View
4
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
De geheimen van 15 succesvolle ondernemersFD Gazellen Awards 2014
Inhoudsopgave
3
Govert van den BosOwner-director van MWM2
Colinda HoegeeDirecteur van De Tuinen
Jochanan BaxDirecteur van Bax-shop.nl
Jeffrey VoorsluijsDirecteur van Main Energie
Ralph BothDirecteur van A-solar
Jeroen DoorenbosDirecteur van Belsimpel
Jeroen van den HeuvelDirecteur van Interfood
Mark VletterDirecteur van Voys Telecom
Richard BrinkmanFinancieel directeur van OTTO Work Force
Patrick TycDirecteur van Inktweb
Ineke KooistraCEO van YoungCapital
Floris VervatDirecteur van Jeeves
Tim OuborgAlgemeen directeur vanPrincess Sportsgear & Traveller
Peter de VosDirecteur van VDL Steelweld
Ria HagenvoortDirecteur van 4Kids
3
9
15
21
27
33
39
45
51
57
63
69
75
81
87
Voorwoord
Voor de elfde keer op rij reikten Het Financieele Dagblad, Mazar,
ABN Amro en Graydon eind 2014 de FD Gazellen Awards uit aan de
snelstgroeiende bedrijven van Nederland. 331 ondernemingen wisten
de afgelopen drie jaar met ten minste 20% te groeien.
Maar waarom groeien sommige bedrijven sneller dan anderen? Is
het toeval, geluk of maken zij daadwerkelijk andere keuzes? 15
openhartige FD Gazelle ondernemers deelden de geheimen achter
hun succes.
Wat is hun filosofie, welke risico’s namen zij, hoe denken deze
bedrijven te kunnen blijven groeien in de toekomst? Ondanks de
grote verschillen in activiteiten, grootte of regio, ontdekten we toch
overeenkomsten.
Lees de interviews met Main Energie, MWM2, De Tuinen, Young
Capital, 4kids en de andere tien Gazellen!
2
Govert van den BosOwner-director van MWM2
geeft openheid van zaken
Blijvende groei, dankzij focus op de organisatie
Een fantastische beloning na tien jaar aan de weg timmeren. Dat
was de reactie van Govert van den Bos, mede-oprichter van MWM2,
toen hij in juni van dit jaar hoorde dat zijn bureau de MOAwards had
gewonnen. De prestigieuze prijs, de enige die er voor marktonder-
zoeksbureaus in Nederland is, kwam op het moment dat MWM2 een
nieuw fundament onder zijn bedrijfsstrategie had gelegd. Als part-
ner van de FD Gazellen gingen wij op zoek naar het succesgeheim
van MWM2.
Marktonderzoeksbureau MWM2 (Meer Weten van Mensen en Markten) werkt in een competitieve markt.
Naast het traditionele marktonderzoek is het online onderzoek de laatste jaren sterk gegroeid. En dan zijn er
de buitenlandse bureaus die marktaandeel in Nederland proberen te vergaren. Desalniettemin wist MWM2
ook in 2014 weer flink te groeien. ‘Ik denk dat we minimaal op tien procent uitkomen. Maar we moeten er
wel hard aan trekken. Wil je in onze branche succesvol blijven dan zul je voortdurend nieuwe onderzoeks-
methoden en -technieken moeten ontwikkelen. We doen dat steeds vaker samen met klanten.’
4 5
6 7
‘‘
ONDERZOEKSTEAMS
2014 was een belangrijk jaar voor MWM2 zegt Van den Bos:
‘Eind 2013 hadden we ruim veertig medewerkers en we ston-
den voor de vraag hoe we zouden moeten doorgroeien. Uiteinde-
lijk hebben we besloten om onszelf te specialiseren in branches.
Daarmee is er een heldere focus gekomen op onze dienst-
verlening.
We hebben onderzoeksteams samengesteld die zich exclusief
richten op specifieke branches. Dat werkt verschillende kanten op:
onze klanten vinden het prettig om een bureau te hebben dat hun
taal spreekt en kennis heeft van de branche. En voor onze mede-
werkers is het fijn dat ze zich naast hun onderzoek op een eigen
vakgebied kunnen richten. De kennis die zij werkende weg verga-
ren is weer belangrijk bij het ontwikkelen van nieuwe producten en
diensten.’
ACADEMY
MWM2 doet onderzoek voor honderden bedrijven, kleine en grote,
en heeft met sommige een hechte band opgebouwd. Het bureau
zoekt voortdurend naar exposure om prospects te interesseren:
‘We doen dat op tal van manieren. Vooral via PR, dus meedoen
aan awards, maar ook door mening- en visievorming op domeinen
waarover we iets te melden hebben, zoals klant- en medewerker-
beleving.
Door die kennis uit te dragen op congressen positioneren we ons
als een autoriteit. Dan is er de MWM2 Academy. Ons opleidings-
en kennisinstituut. Hier worden alle medewerkers doorlopend op-
geleid en getraind. Maar we organiseren ook events, workshops
en trainingen voor klanten en geïnteresseerden. Dat zorgt ook voor
nieuwe aanwas,’ zegt Van den Bos.
SUCCESFACTOREN
Wat zijn de kritische succesfactoren voor de toekomst? Govert van
den Bos: ‘Cruciaal is goed personeel. We denken dat het mogelijk
moet zijn om eens zo groot te worden als we nu zijn, maar dat kan
alleen met de juiste mensen.
Daarnaast zullen we in de toekomst meer en meer reeds bestaande
data moeten betrekken bij de informatie die wij zelf voor onze klan-
ten vergaren. Ons werk is in de kern het observeren en uitvragen
van stakeholders, met behulp van vragenlijsten en research com-
munities. Er moet een brug geslagen worden naar informatie uit bij-
voorbeeld beschikbare CRM databases en social media-gegevens.
Dat wordt de uitdaging voor de komende periode.’
Wat is het geheim van het succes van MWM2? Van den Bos moet
even nadenken. Dan: ‘Twee directeuren die complementair zijn
aan elkaar. Een goede mix van enthousiaste, slimme mensen die
we tot nog toe steeds hebben weten te boeien. En misschien wel
het belangrijkste, de drang en de durf om voortdurend te innove-
ren, zowel op het gebied van inhoud als technologie. Ik denk dat we
vijftien procent van ons budget besteden aan innovatie.’
Klanten vinden hetfijn om een bureau te hebben dat kennis heeft van hun branche
Consumer goods
& retailmedia
& leisure
telecom& energie
non-prof ti
f nance
& servicesi
‘‘
Gouden Gazelle nominatie:
2012 omzet van
€ 3.763.000,-2013 omzet van
€ 4.338.000,-Medewerkers
50Aantal x genomineerd
2 keer
8 9
Wij hebben de drang en de durf om voortdurend te innoveren‘‘ ‘‘
Jeffrey VoorsluijsDirecteur van Main Energie
geeft openheid van zaken
Hoe Main Energie FD Gazelle werd…
Groeien in een energiemarkt waar de laatste jaren vooral wordt ge-
saneerd en gereorganiseerd… het is bijna verwonderlijk hoe makke-
lijk Main Energie zijn weg omhoog vindt. Inderdaad, de leverancier
van elektriciteit en gas, richt zich op een niche, het MKB en het vast-
goedsegment, maar dat is maar een deel van het succesverhaal. Als
partner van de FD Gazellen gingen wij op zoek naar het geheim van
de ondernemer achter Main Energie.
Met een marktaandeel van twee procent is Main Energie een kleine speler in de zakelijke energiemarkt.
Toch groeide het bedrijf in 2014 weer met zo’n 35 procent. Dat is inmiddels een jaarlijks gemiddelde. Di-
recteur Jeffrey Voorsluijs (34): ‘Doordat de grote bedrijven als Nuon, Essent en Eneco vooral druk zijn met
klanten van elkaar afpakken, kunnen wij in de luwte groeien.’
10 11
12 13
PERSOONLIJKE AANPAK
De belangrijkste beslissing die Voorsluijs dit jaar nam was extra sa-
les medewerkers aantrekken. Die uitbreiding zegt veel over de visie
die hij heeft op succesvol ondernemen in de energiemarkt. Het
mag wat onverwacht klinken, maar kennelijk werkt een persoonlij-
ke aanpak ook bij de verkoop van stroom. Voorsluijs weet dat zeker:
‘Voor ons is iedere klant even belangrijk, of het nu de sigarenboer
op de hoek is, of een fabriek. Waarom? Omdat wij erin geloven dat
onze klanten onze beste verkopers zijn. Het begint bij het moment
dat de klant nog geen klant is. Dan gaan we langs, we bespreken
de mogelijkheden. We maken een besparingsoverzicht en we ver-
zorgen de overstap naar ons. Vervolgens bezoeken de salesmede-
werkers onze klanten meerdere keren per jaar. Aan het eind van
een bezoek vragen we altijd of zij als referent willen optreden of
ons bij relaties willen aanbevelen. Zoiets werkt natuurlijk alleen als
je een goede band met een klant hebt. En juist dat is de filosofie
achter ons salesnetwerk. We ondersteunen ook projecten in de re-
gio, daarmee kweken we loyaliteit. Die persoonlijke approach is een
concept dat werkt.’
SUCCES
Succes begint bij hard werken, zegt Voorsluijs. ‘Dat is een dood-
doener, maar het is wel een feit. Daarnaast focussen wij heel na-
drukkelijk op onze doelgroepen. Niet van je lijn afwijken, ook niet
als het even tegenzit. Verder leveren we honderd procent groene
stroom zonder meerkosten. Dat wordt steeds vaker gewaardeerd
En misschien wel het belangrijkste: we leveren kwaliteit.’
Hoe ziet dat er uit, kwaliteit leveren? Voorsluijs: ‘Het begint bij juist
en snel de telefoon opnemen als er gebeld wordt. Op tijd een nota
sturen die helemaal klopt. Of voordat een contract is afgelopen bij
de klant langsgaan en vragen of hij zich nog prettig voelt bij de
gemaakte afspraken, of dat het nieuwe contract aangepast moet
worden. Eerlijk zijn is er ook een, net als afspraak is afspraak. Het
lijken vanzelfsprekende dingen, maar in deze branche kom je er
een heel eind mee. Het is het geheim van ons succes.’
SUCCESFACTOREN
Voor welke uitdagingen staat Main Energie de komende jaren?
Voorsluijs hoeft er niet over na te denken: ‘Het vasthouden van de
groei wordt natuurlijk steeds moeilijker, maar daar gaat het wel om.
Van een euro, naar één euro dertien is niet zo moeilijk, maar van
een tientje naar dertien euro is andere koek. Als we in 2017 vier
procent marktaandeel hebben, dan is dat heel erg mooi. Inzicht
krijgen in de markt is overigens heel eenvoudig. We weten hoeveel
zakelijke klanten er zijn en we weten hoeveel wij er hebben.’
En als de 35 procent groei per jaar straks niet meer wordt gehaald?
Jeffrey Voorsluijs: ‘Dan is er echt geen man overboord. 32 Procent
is ook mooi toch?’
Het geheim van ons succes? Doen wat je zegt en zeg wat je doet‘‘ ‘‘
2012 omzet van
€ 100.986.763,-2013 omzet van
€ 118.668.178,-Medewerkers
90Aantal x genomineerd
6 keerAantal x gewonnen
2 keer
Van een tientje naar 13euro, dat is andere koek
15 14
Gouden Gazelle nominatie:‘‘ ‘‘
Patrick TycDirecteur van Inktweb
geeft openheid van zaken
Inktweb verdubbelt haar omzet en is FD Gazelle!
Net als in 2013 slaagde webwinkel Inktweb er ook afgelopen jaar in
zijn omzet te verdubbelen. Het succesvolle bedrijf in printersupplies
staat op het punt de voorraad en uitgiftewinkel in Heerhugowaard
te verhuizen naar Alkmaar. Daar hebben de eigenaren Patrick Tyc en
Marc van Raai zes keer meer ruimte. Als partner van de FD Gazellen
gingen wij op zoek naar het succesgeheim van Inktweb.
De aanstaande verhuizing van Inktweb naar Alkmaar is een nieuwe stap in de ontwikkeling van het bedrijf,
zegt oprichter Patrick Tyc: ‘We willen onze dienstverlening en omzet verder verbeteren door meer orders di-
rect uit te sturen en dat kan als we grotere voorraden kunnen aanhouden. We halen steeds meer producten
uit China, die in bulk op pallets worden afgeleverd. Het werd gewoon te vol in ons oude pand.’
Ook financieel was het een goed moment om een nieuw pand te betrekken zegt Tyc: ‘We hebben altijd
goed gespaard. Met het geld dat we hebben ingebracht, een kwart van de hypotheek, gaan we straks van
een vierkante meterprijs van honderdnegen euro per jaar naar acht euro vijftig de vierkante meter. Ook de
verbouwing betalen we uit eigen middelen.’
17 16
PARTNERSHIPS
De sterke omzetgroei van Inktweb heeft volgens Patrick Tyc ver-
schillende factoren: ‘We zijn in 2013 scherper gaan inkopen, waar-
door afnemers die op prijs zoeken ook bij ons zijn gaan bestellen.
Daarnaast zijn we partnerships gaan opzetten, waarbij onze part-
ners hun producten bij ons inkopen. Een goed voorbeeld daarvan
is de samenwerking met een uitgever van computerbladen. Deze
maakt tijdschriften voor een trouwe lezersgroep die ze meer aan
zich wil binden. Voor die uitgever hebben wij een complete web-
shop gemaakt, waarbij de bestellingen die bij hen binnenkomen,
bij ons uit de printer rollen, waarna wij de producten uitleveren. Zij
hebben met die webshop een marketingtool, wij genereren omzet.
Dergelijke partnerships willen we komend jaar vaker aangaan.’
WEBSHOP
Op dit moment werken er zes mensen bij Inktweb. Na de verhui-
zing naar Alkmaar zal dat aantal toenemen, maar niet substantieel.
Het succes van Inktweb zit vooral in de webshop: ‘We hebben ach-
ter onze website veel geautomatiseerd. Voorraden worden vanzelf
bijgehouden, verzendlabels worden automatisch gegenereerd. Dat
scheelt handen. De werking van de website is de belangrijkste pij-
ler onder ons succes. We hebben ervoor gekozen om alles zelf te
ontwikkelen. Daardoor kunnen we voortdurend makkelijk aanpas-
singen doen in de site. Dit maakt ook de samenwerking met onze
partners mogelijk.’
Daarnaast is het gemak waarmee afnemers online kunnen bestel-
len een succesfactor. Patrick Tyc: ‘Een concurrent is 123Inkt. Ze
hebben het grootste marktaandeel en wij kunnen ze niet op prijs
noch op snelle levering verslaan. Een kritische succesfactor voor
ons is dat we ze op deze punten heel kort volgen en ze de baas zijn
in winkelgemak.’
PUBLIEKE BEOORDELINGEN
Opvallend, op de homepage van de webshop plaatst Inktweb alle
klantbeoordelingen, de goede en – heel soms zijn ze er – de minder
goede. Patrick Tyc: ‘Uiteraard is het beter dat je klanten vertellen
dat je goed bent, dan dat je dat van jezelf zegt. Daarnaast geven
die publieke beoordelingen ons ook de opdracht om het uiterste
uit onszelf te halen. Wij vinden dit soort reviews belangrijker dan
het plaatsen van een banner van Thuiswinkelwaarborg. Daarmee
zeg je in feite niet meer dan dat je aan de Nederlandse wetgeving
voldoet. Wij gaan liever met de billen bloot.
Klanten verwachten vandaag de dag sowieso dat je meer doet
dan je aan de wet houden. Ze gaan niet positief over je twitteren
wanneer je als leverancier doet wat je hebt beloofd. Dat vinden
ze vanzelfsprekend. Pas als je meer doet dan klanten verwachten,
pakken ze hun smartphone. Of als je ze persoonlijk vraagt je dienst-
verlening te beoordelen. En dat doen we.’
Straks gaan we van een vierkante meterprijs van honderdnegen euro per jaar naar acht euro vijftig de
vierkante meter
19 18
‘‘ ‘‘
2012 omzet van
€ 527.782,-2013 omzet van
€ 1.040.000,-Medewerkers
6Aantal x genomineerd
1 keer
Klanten verwachten vandaag de dag sowieso dat je meer doet dan
je aan de wet houden
21 20
Gouden Gazelle nominatie:‘‘ ‘‘
Tim OuborgAlgemeen directeur van Princess Sportsgear & Traveller
geeft openheid van zaken
Wat goed is komt snel: het succes van Princess Sportsgear & Traveller
Opvallende marketing, innovatie, creativiteit en onderscheidend
vermogen. Dat zijn de ingrediënten voor succes in ondernemerschap,
volgens Tim Ouborg. Samen met zijn zus Florentine boekte hij
de laatste drie jaar flinke successen met Princess Sportsgear &
Princess Traveller. Een bedrijf dat innovatieve, betaalbare sport-
en reisartikelen ontwikkelt en wereldwijd op de markt brengt. Als
partner van de FD Gazellen gingen wij op zoek naar het succesgeheim
van Princess.
Wat goed is komt snel, luidt de uitdrukking. Dat geldt zeker voor het succes van Princess Sportsgear &
Traveller. Tim Ouborg startte het bedrijf in 2011 met een exclusief, maar betaalbaar assortiment hockey-
artikelen. Al snel na de lancering van Princess Sportsgear gingen de hockeysticks, -schoenen en sporttassen
rap over de toonbank. ‘Dat was onder meer te danken aan het feit dat we ’s werelds beste hockeyer, Teun de
Nooijer, als ambassadeur aan ons hadden weten te binden. Hij is een geweldig boegbeeld,’ zegt algemeen
directeur Tim Ouborg, die tegenwoordig samen met zijn zuster Florentine de leiding in het bedrijf heeft.
‘Een zestal spelers van het Nederlands Elftal kozen ook voor onze spullen, waardoor we nog meer in de
spotlights stonden tijdens de Olympische spelen in Londen. Onze artikelen hebben we wat hipper en
stoerder gemaakt dan andere merken, waardoor we aantrekkelijk zijn voor de jeugd.’
23 22
UNIEKE ACTIES
Princess Sportsgear bouwde ook naamsbekendheid op met tal van
opvallende acties. Tim Ouborg: ‘We zijn naar de Olympische Spelen
in Londen geweest met klanten, waarbij wij als enige met een schip
onder de Towerbridge door zijn gevaren. We hebben de Princess
Hockey Models of the Year georganiseerd, waarbij hockeysters uit
het hele land zich konden inschrijven voor een modellen-contest.
We zijn partner van de Lotto Jumbo wielerploeg waarmee we acties
doen als “Win een plek in de wagen van de ploegleider” of “Win
een VIP plaats bij de finish van de Tour de France in Parijs”. Unieke
acties dus, die de aandacht trekken.’
WERELDPATENT
Marketing en sales zijn dus belangrijk om jezelf op de kaart te
krijgen. Daarnaast is innovatie noodzakelijk voor succes, zegt Ou-
borg: ‘We ontwikkelden bijvoorbeeld de Boostiq, een hockeystick
met speciaal rubber op het slag- en aannamevlak, waarmee de bal
makkelijker kan worden aangenomen en geslagen. Daar hebben
we een wereldpatent op.’
De succesvolle verkoop van sporttassen zette Tim en Florentine
op het spoor van Princess Traveller: een collectie exclusieve, maar
betaalbare tassen, koffers en trolley’s. Ook hierin is het bedrijf in-
novatief, onder meer met de ontwikkeling van een koffer met een
ingebouwde digitale weegschaal. Tim Ouborg: ‘De kosten die reizi-
gers moeten betalen wanneer hun koffer overgewicht heeft, nemen
snel toe. Met deze koffer hoef je op de luchthaven nooit meer bij
te betalen. Ze worden inmiddels in meer dan vijftien landen ver-
kocht. We introduceren dit jaar ook een duurzame, honderd pro-
cent PET-koffer met een compacte ingebouwde oplader. De reiziger
heeft daarmee altijd stroom binnen handbereik om een mobiele
telefoon of tablet op te laden.’
BUITENLANDSE CULTUREN
De scope wordt de komende periode verder gericht op het bui-
tenland, want daar is veel te halen, denkt Ouborg: ‘In het Midden
Oosten en in Azië wordt ontzettend veel gereisd. In China en India
bouwen zich grote middenklassen op, daar liggen dus flinke afzet-
markten voor onze tassen en koffers. Maar we moeten wel goed
focus houden. Dit houdt in dat we buitenlandse culturen moeten
leren kennen en respecteren, dat we onze marketingstrategie daar-
op moeten afstemmen, en dat we de juiste distributeurs vinden.’
De wijze waarop Princess zich wil profileren betekent wel dat er
hard gewerkt moet worden, aldus Ouborg: ‘Bijzondere acties en
evenementen zijn erg belangrijk voor ons succes. Wij willen ver-
nieuwend en onderscheidend zijn met behulp van experience-mar-
keting, beleving creëren rondom het merk. Een deel hiervan be-
staat uit emotiemarketing en entertainment. Ook detailmarketing is
van belang. Het gaat om de 1001 details waarmee je de mensen
kunt verrassen.’
Onze artikelen hebben we wat hipper en stoerder gemaakt dan andere merken, waardoorwe aantrekkelijk zijn voor de jeugd
25 24
‘‘‘‘
2012 omzet van
€ 2.969.000,-2013 omzet van
€ 5.564.000,-2014 omzet van
€ 7.400.000,-Aantal x gewonnen
1 keer
Wij willen vernieuwend en onderscheidend zijn met behulp van
experience-marketing, beleving creëren rondom het merk
27 26
Gouden Gazelle nominatie:
‘‘ ‘‘
Jeroen van den HeuvelDirecteur van Interfood
geeft openheid van zaken
FD Gazelle Interfood: Lokale medewerkers op cruciale posities
Interfood, distributeur van zuivelproducten met het hoofdkantoor in
Eindhoven en 15 dochterbedrijven wereldwijd, is een stil succes, zo
lijkt het. Want wie kent deze onderneming, die in 1970 werd opge-
richt als exporteur van gecondenseerde melk en kalvermelk-vervan-
gers naar Italië en Griekenland? Vandaag behoort Interfood bij de
wereldtop van zuiveldistributeurs, ze is actief op alle continenten
en heeft een omzet van ruim een miljard euro. Als partner van de FD
Gazellen gingen wij op zoek naar het succesgeheim van Interfood.
Interfood is de laatste jaren sterk gegroeid door de focus op emerging markets, zegt Jeroen van den Heuvel,
CEO bij Interfood: ‘Latijns-Amerika, Azië en Afrika zijn belangrijke groeigebieden voor ons. We zijn meegelift
op de mondiale voedselgroei, met name de afgelopen vijf jaar. Neem de toegenomen vraag naar melkpoe-
der in China. Wat belangrijk is voor ons succes, is dat we de juiste structuren en de juiste mensen op de
diverse continenten hebben zodat we onze zuivelproducten goed en snel kunnen verhandelen. Onder de
juiste mensen verstaan wij dat we in onze kantoren op belangrijke posities, zoals die van de commerçan-
ten, zoveel mogelijk lokale mensen hebben. Dat vinden we belangrijk omdat we een sterke binding met
de cultuur van een land nastreven. Dat we de eetgewoonten en het gebruik van zuivel kennen. Daarnaast
zorgen onze voedseltechnologen voor de juiste kennis van de productieprocessen van onze klanten en
leveranciers, waardoor we met advies toegevoegde waarde bieden aan de keten. Die focus heeft ons een
bovengemiddelde groei opgeleverd.’
29 28
MONDIALE MARKTONTWIKKELINGEN
‘Op vier cruciale posities, in Miami, Singapore, Warschau en in
Nederland, Bladel, heeft Interfood kantoren met afdelingen finan-
ce, logistics en trade. Hier worden zuivelproducten in- en door-
verkocht, worden logistieke documenten opgesteld en hier worden
ook currency-issue’s rond valuta, betaaltermijnen en kredietverze-
keringen afgewikkeld. Daarnaast houdt Interfood zich in een eigen
lab bezig met research & development, waarbij we zuivelproducten
testen en ontwikkelen.’
Wat is de belangrijkste succesfactor van Interfood? Van den Heu-
vel: ‘Ik denk dat het onze mentaliteit is. Het klinkt als een cliché,
maar we zijn erg klantgericht, daarin maken we het verschil met de
concurrent. En verder zijn we door onze aanwezigheid op belang-
rijke locaties in staat om in een vroeg stadium mondiale marktont-
wikkelingen waar te nemen. We zijn een platte organisatie zonder
veel overhead en we hebben vijfenveertig jaar ervaring met zuivel-
producten, met veel medewerkers die hier al jaren werken en dus
de zuivelmarkt uit en te na kennen. Ik denk dat dat ook belangrijk
is voor ons succes.’
VAN WEINIG NAAR DUIZEND
De markt in Europa is inmiddels vrijwel volledig geconsolideerd:
‘Maar in Afrika en in Azië ontmoeten we wekelijks nog nieuwe klan-
ten,’ zegt Van den Heuvel. ‘Vijf jaar geleden zijn we gestart met een
kantoor in Singapore met één fte, nu werken we daar met 25 mede-
werkers en we hebben een klantenlijst opgebouwd van vijftig naar
ongeveer duizend. Interfood is geen bedrijf dat zich richt op spot
deals, we gaan voor een langetermijnrelatie. Het mag duidelijk zijn
dat betrouwbaarheid een belangrijke kernwaarde is in onze strate-
gie. We komen onze contracten altijd na. Als er eens een issue is
met de kwaliteit van een product, dan sturen we een technoloog
of iemand van logistiek naar de locatie om te zien hoe we het pro-
bleem samen met de leverancier kunnen oplossen.’
CROSS-SELLING
De komende jaren zal Interfood haar portofolio uitbreiden: ‘We
nemen zetmeel, eiwitten, proteïnen erbij, omdat klanten steeds
vaker vragen om cross-selling. En intern gaan we ons nog meer
bezighouden met het groepsbelang van Interfood. Dat programma
noemen we group above office: een deal moet niet voor het afzon-
derlijke kantoor, maar voor de continuïteit van de hele groep zoveel
mogelijk opleveren.’
31 30
We streven een sterke binding met de cultuur
van een land na
‘‘ ‘‘
2012 omzet van
€ 1.026.690.000,-2013 omzet van
€ 1.197.933.000,-Aantal x genomineerd
3 keer
We komen onze contracten altijd na
33 32
Medewerkers
200
Gouden Gazelle nominatie:‘‘ ‘‘
Colinda HoegeeDirecteur van De Tuinen
geeft openheid van zaken
De snelle groei van productexpert De Tuinen
Winkelketen De Tuinen groeit alsof er geen economische tegenwind
is. In vijf jaar tijd is het aantal filialen gestegen van 71 naar 150.
De winkel- en webshopformule is gebaseerd op natuurlijke (welness)
producten, duurzaamheid en service. Ze sluit aan bij de maatschappe-
lijke ontwikkeling waarin ‘gezond’, ‘eerlijk’ en ‘kwaliteit van leven’
steeds belangrijker worden. Als partner van de FD Gazellen gingen
wij op zoek naar het succesgeheim van De Tuinen.
Een verklaring geven voor de onstuimige, anti-cyclische groei van De Tuinen is geen hogere wiskunde. Ze
komt simpelweg voort uit een push- en een pull-strategie, zegt directeur Colinda Hoegee: ‘Wij vinden dat
meer mensen onze producten kunnen gebruiken. Daarnaast reageren we op de vraag van consumenten
om een winkel in hun plaats te openen. Op basis van die vraag doen we een locatieonderzoek en openen
een winkel, zo eenvoudig is het. We zijn daar waar de klant ons wil hebben, fysiek, maar ook online.’
35 34
PRODUCTENEXPERT
De webshop van De Tuinen kwam in 2014 op de WUA Top 100
Beste Websites binnen op de 41e plaats. Een sterke prestatie
(4.500 beoordeelde sites), maar toch blijft de focus ook liggen op
de winkels. Colinda Hoegee: ‘Achter bijna al onze producten zit
een verhaal. Daarnaast is ieder mens uniek. Consumenten hebben
dat steeds beter door, ze verwachten daarom een gedegen advies
over wat ze nodig hebben. Al onze vaste medewerkers volgen een
tweejarige opleiding zodat ze goed weten wat ze verkopen en in
staat zijn om de individuele behoefte van de klant te bepalen. Pas
dan mogen ze zich een productenexpert noemen.’
GROEIKNELPUNT
De Tuinen groeit met een bewonderenswaardig gemiddelde van 22
winkels per jaar. Een van de groeiknelpunten zijn diezelfde mede-
werkers. Dat klinkt wat paradoxaal. Colinda Hoegee: ‘Bij ons krijgt
iedereen de kans om door te groeien. Dat betekent dat we voortdu-
rend nieuwe medewerkers moeten aantrekken, moeten opleiden
en ervoor zorgen dat ze lang willen blijven. Gelukkig is dat het ge-
val. Maar zolang we zo snel groeien, blijft dit een aandachtspunt.’
IEDEREEN BLIJ
Bij De Tuinen wordt duurzaamheid serieus meegewogen in
de bedrijfsstrategie: ‘Vanuit ons DNA zijn we maatschappelijk
betrokken; zo zijn we opgehouden met plastic tasjes en verkopen
nu gerecyclde papieren tassen bij de kassa. De opbrengst gaat naar
Natuurmonumenten die er bomen van planten. We zijn natuurlijk
ook commercieel, en dan kan duurzaamheid profijtelijk zijn. In
ons distributiecentrum lagen de kosten voor verlichting erg hoog.
Samen met de verhuurder hebben we gekeken of het beter kon.
Er zijn lichtkoepels gekomen en de kunstverlichting is efficiënter
aangelegd. Iedereen blij: de medewerkers, de verhuurder, want
we hebben het huurcontract verlengd, wij blij, want de kosten
zijn gedaald. En in de winkelpuien plaatsen we waar mogelijk
schuifdeuren. Dat scheelt in de energiekosten en je steunt het
milieu. Duurzaam ondernemen levert gewoon winst op,’ aldus
Colinda Hoegee.
BETALINGSSTROMEN IN KAART
Wie 22 winkels per jaar opent heeft kapitaal nodig. Hoe wordt dat
gefinancierd? Colinda Hoegee: ‘Wij financieren alles met eigen
geld. Onze groeicurve is langzaam gegaan. Toen ik acht jaar ge-
leden in dienst kwam openden we een á twee winkels per jaar. In
2006 waren we nog een verliesgevende organisatie. De bedrijfs-
boekhouding is net als een ouderwets huishoudboekje: eerst spa-
ren voor je geld uitgeeft. Door goed op het geld te letten, de kosten
te drukken, de omzet te verhogen zijn we gekomen waar we nu zijn.
Kredietmanagement is belangrijk. Een paar jaar terug hebben we
onze betalingsstromen aan leveranciers in kaart gebracht en daar
sturen we nu heel strak op.’
Wat is hét succesgeheim van De Tuinen. Colinda Hoegee: ‘Dat is
simpel, dat zijn onze medewerkers. Alle 1.035 hebben ze grote
passie voor hun werk. Onze producten zijn misschien te kopiëren,
onze medewerkers niet.’
37 36
Duurzaam ondernemen levert ook in economisch
zware tijden winst op
‘‘ ‘‘
2012 omzet van
€ 64.570.000,-2013 omzet van
€ 75.163.000,-Aantal x genomineerd
4 keer
De bedrijfsboekhouding is net als een ouderwets huishoudboekje:
eerst sparen voor je geld uitgeeft
39 38
Medewerkers
1.035
Gouden Gazelle nominatie:
‘‘ ‘‘
Ralph BothDirecteur van A-solar
geeft openheid van zaken
Het succesgeheim van A-solar
Groeien is niet alleen een kwestie van hard werken. Ralph Both is de
eerste om te beamen dat de factor geluk ook een rol speelde bij het
succes van zijn bedrijf. Maar A-solar, fabrikant van duurzame opla-
ders voor onder meer smartphones en tablets, is volgens directeur
Both vooral gegroeid dankzij focus. Als partner van de FD Gazellen
gingen wij op zoek naar het succesgeheim van A-solar.
De enorme opmars van smartphones en tablets stond in 2008 op het punt van beginnen. Ralph Both was
net gestart met het importeren van opladers via zonne-energie voor Nokiatelefoons, maar zag al snel dat het
ontwikkelen van eigen, unieke producten een veel steviger fundament aan zijn bedrijf zou bieden dan het
inkopen van bestaande opladers. Both: ‘Importeren kan iedereen, zelfs de consument kan vandaag online
producten uit China bestellen. Je hebt alleen bestaansrecht op de lange termijn als je unieke waarde toe-
voegt.’ In 2009 vertrok hij naar Azië om de samenwerking te zoeken met een producent van opladers. Mét
een duidelijke visie: ‘Wij wilden kwaliteit verkopen. Geen doorsnee opladers, maar kwalitatief hoogwaardige
producten, voor elk type mobiel en tablet. Een smal, hoogwaardig assortiment.’
41 40
DE BESTE ZIJN
De explosie van smartphones en tablets gaf het bedrijf een flinke
zet in de rug. De duurzame, mooi vormgegeven opladers worden
verkocht onder de naam Xtorm. Both: ‘Onze pijlers zijn techniek,
design en concept. We willen de beste zijn, niet de goedkoopste.
Dat betekent dat we met wat duurdere leveranciers werken en dat
we relatief veel geld steken in onderzoek en ontwikkeling.’
De koers om eigen producten te ontwikkelen was en is niet zonder
risico’s, zegt Ralph Both: ‘Je moet eerst de factuur betalen voor
de fabriek aan de slag gaat om mallen voor je te maken. Je moet
investeren, pas na een jaar of twee betaalt dat zich terug, als het
goed gaat. Ondertussen hoop je: gaat de fabriek niet failliet? Valt
de kwaliteit straks niet tegen? Raken we de juiste snaar bij de afne-
mers? Maar risico nemen hoort bij ondernemen.’
TRICKY
Ralph Both heeft A-solar opgebouwd zonder kredietgevers: ‘Het
enige dat ik heb geleend was een paar duizend euro bij mijn vader
voor een tweedehands auto. We hebben gekozen voor organische
groei. Alle opbrengsten zijn direct geïnvesteerd in nieuwe produc-
ten. Geen lease-auto’s bij ons, alles is eigendom, net als de voor-
raden. De enige kosten zijn personeel en de huur van het kantoor.
Dat was wel eens tricky, zeker als je hard groeit. Grote orders finan-
cieren we per vooruitbetaling. Maar omdat we een uniek product
hebben kunnen we dat ook vragen van onze klanten.’
VOORSPRONG OP DE CONCURRENTIE
A-solar is klein en slagvaardig, ook dat is een succesfactor vindtBoth:
‘We kunnen heel snel met iets nieuws aan de slag. We hebben veel
technologische kennis opgebouwd, we hebben onze eigen mensen
in de fabrieken in Azië die de technologische ontwikkeling doen.
We zijn een klein bedrijf, zonder managementlagen. Dat betekent
dat we snel met produceren kunnen beginnen. Dit geeft ons een
voorsprong op de concurrentie. Van de dertien medewerkers op
ons kantoor in Houten is vrijwel iedereen gericht op sales. Dat moet
ook wel, want we hebben een beperkt assortiment. Onze sales
mensen wachten niet op een aanvraag, ze zitten er bovenop.’
EUROPA
Wat is, behalve die groei van het aantal smartphones en tablets,
key in de groei van het bedrijf? Ralph Both: ‘Dat is zonder twijfel fo-
cus. Weten wat je wilt en op wie je je richt. Niet met hagel schieten
dus. We krijgen aanvragen vanuit de hele wereld van Brazilië tot
Australië. Daar voldoen we aan, maar we leggen er geen vergroot-
glas op. We richten ons op Europa, en op dit moment heel nadruk-
kelijk op Duitsland. Daar zitten onze klanten. Daarbij bestrijken we
verschillende markten: b2b, retail en dutyfree, de luchthavens. Dat
is verstandig, als het in de ene markt wat minder gaat dan missen
we niet direct een groot deel van onze omzet.’
43
‘‘ Je moet goed weten wat je wilt en op wie je je richt
‘‘
42
Gestart in:
2004
Minimale jaren van groei:
3
Aantal Gazellenin 2014:
331
We willen de beste zijn, niet de goedkoopste
45 44
Voorwaarden omzetgroei:
20%
Over FD Gazellen Awards:
‘‘ ‘‘
Voor de volledige lijst met alle FD Gazellen 2014 klikt u hier.
Ineke KooistraCEO van YoungCapital
geeft openheid van zaken
‘Wij zijn wereldveroveraars’ YoungCapital is FD Gazelle
Het is hard gegaan met YoungCapital. In 2000 zochten de oprichters,
Hugo de Koning, Bram Bosveld en Rogier Thewesen, een bijbaan tij-
dens hun studie. Ze bedachten StudentenWerk, de eerste online va-
caturebank voor studenten. De eenvoudige website die ze bouwden
groeide uit tot een succesvolle uitzendspecialist die ook buiten de
landsgrenzen scoort. Als partner van de FD Gazellen gingen wij op
zoek naar het succesgeheim van YoungCapital.
Met een database van drie miljoen kandidaten beschikt YoungCapital over het grootste online talenten-
netwerk van Europa. Het hoofdkantoor staat in Hoofddorp. De uitzender is voor de derde maal bekroond
tot Flexspecialist van het Jaar en voor de vierde maal tot Best Managed Company. De laatste vier jaren is
YoungCapital steeds met gemiddeld zo’n 23 procent gegroeid. Hoe is dat gelukt? Ineke Kooistra, sinds 2013
CEO van het bedrijf: ‘Ik denk dat je het moet zoeken bij de mensen hier. Toen ik in 2013 bij YoungCapital
aan de slag ging, viel me direct de positieve mindset op. Hier is het glas altijd halfvol en heerst het gevoel
“wij zijn wereldveroveraars”. Die instelling straalt zoveel energie uit, dat werkgevers graag met ons willen
samenwerken. We hebben echt een gunfactor.’ Vernieuwing zit in het dna van het bedrijf. Kooistra: ‘Als je
hier komt werken, dan krijg je dat met de paplepel ingegoten. Iedereen is gericht op innovatie. Verder heerst
een ondernemersgeest. Ik denk dat wij het verschil maken met andere bureaus doordat we hier goed luis-
teren naar de klant en dan direct met zijn vraag aan de slag gaan. Geen uitgebreide adviesrapporten, maar
zo snel mogelijk beginnen, de klant ontzorgen.’
47 46
VACATURESITES
Maar er is meer dan alleen de positieve vibe die zorgt voor suc-
ces. Het zijn ook de grote getallen die het succes bepalen. Ineke
Kooistra: ‘We hebben een kleine dertig vacaturesites, waarvan veel
mensen niet eens weten dat ze van ons zijn. Bijbaan.nl, Vakan-
tiewerkOnline.nl, Stage.nl, IT-vacatures-online, allemaal jobboards
van YoungCapital, die leiden naar onze centrale database. Vacatu-
res worden stuk voor stuk geoptimaliseerd, zodat ze bij Google altijd
bovenaan te vinden zijn. Tachtig procent van studerend Nederland
staat in onze database en we weten zo heel veel over onze kandi-
daten. We volgen ze van scholier tot ervaren professional, terwijl ze
hun profielen zelf up to date houden.’
DIENENDE LEIDERSCHAP
Ook het management van het bedrijf is succesvol. Drie jaar achter-
een is YoungCapital verkozen als Best Managed Company. Ineke
Kooistra: ‘En we behoren bij de vier beste bedrijven op het gebied
van sociale innovatie. Dat zegt iets over de manier waarop we hier
met leiderschap omgaan. We geven onze medewerkers heel sterk
het gevoel dat zij zelf aan het roer van ons succes staan. Initiatief-
rijke mensen krijgen de ruimte. Ze mogen fouten maken. Sterker,
fouten worden gedeeld met elkaar, we lachen erom, en proberen
het vervolgens beter te doen. Hier heerst geen angstcultuur. Ieder
bedrijf heeft leiderschap nodig, maar het bedrijf draait niet om een
leider. Ik heb eerder een dienende rol, ik moet ervoor zorgen dat
onze mensen voor het bedrijf willen blijven vliegen. Dat klinkt heel
soft allemaal, maar hier geloven we sterk in.’
MARKETINGCAMPAGNE
Om het succes vast te houden worden de komende jaren miljoenen
geïnvesteerd. Ineke Kooistra: ‘We gaan onder meer flink investe-
ren in IT, we krijgen er nog meer developers bij en werkprocessen
en systemen worden geoptimaliseerd. Ook starten we een marke-
tingcampagne waarmee we onze trots en professionaliteit met de
buitenwereld delen. En we gaan vijftig fte’s in onze operatie aanne-
men om verder te kunnen groeien. Ik verwacht dat we nog dit jaar
een eerste vestiging in Duitsland openen. Bovendien loopt er al
een veelbelovend project in Suriname. Het land ligt in een andere
tijdzone, maar men spreekt er Nederlands. Dat is interessant voor
bedrijven met een 24-uurs call-center.’
49
Wij zijnwereldveroveraars
48
‘‘‘‘
2012 omzet van
€ 76.000.000,-2013 omzet van
€ 86.000.000,-Aantal x genomineerd
4 keer
Tachtig procent van studerend Nederland
staat in onze database
51 50
Medewerkers
250
Gouden Gazelle nominatie:
‘‘ ‘‘
Peter de VosDirecteur van VDL Steelweld
geeft openheid van zaken
‘Nee verkopen we al jaren niet meer’ VDL Steelweld is FD Gazelle!
Terwijl de automotive sector zich wereldwijd in de meest moeilijke
bochten wringt om het hoofd boven water te houden, heeft het Neder-
landse VDL Steelweld de wind mee. De producent van vooral gero-
botiseerde productiesystemen voor autoassemblage, noteerde tussen
2010 en 2013 een haast onwaarschijnlijke omzetgroei van vijfhonderd
procent. Een strategische koerswijziging ligt hieraan ten grondslag.
Het woord ‘nee’ werd geschrapt.
Alweer een Gouden Gazelle voor VDL Steelweld, de tweede op rij. Maar het was niet alleen maar hosanna
bij het Bredase bedrijf nadat de economische crisis in 2008 zo onbarmhartig toesloeg. Vaste klanten als
BMW, Volvo, Ford, Jaguar en Land Rover, zagen hun verkopen dramatisch dalen. Directeur Peter de Vos:
‘Daardoor stelden zij hun investeringen uit. Omstreeks 2010 was daardoor de omzet bij ons ook gehalveerd.
We hebben toen besloten om ons tóch op onze vaste klanten te blijven focussen. Er komt straks een tijd
dat het economisch weer beter gaat en wij willen dat ze op dat moment nog altijd graag met ons blijven
werken. In tegenstelling tot onze concurrenten zijn we daarom niet gaan besparen, maar we zijn juist gaan
investeren in de klantrelatie.’
53 52
NIEUWE PARTNERSHIPS
Om het tij in 2010 te keren ging VDL Steelweld uit van het adagi-
um “we verkopen geen nee meer aan onze klanten”. Iedere vraag
werd beschouwd als een mogelijkheid om business te genereren.
Peter de Vos: ‘Onze bedrijfsfilosofie is dat we de allerbeste oplos-
singen aan onze klanten willen bieden, zodat er een hechte en
langdurige relatie ontstaat. Bij iedere vraag van een klant zijn we
gaan kijken wat er voor nodig was om aan zijn wensen te voldoen.
Als dat betekende dat we nieuwe partnerships met toeleveranciers
moesten aangaan dan deden we dat. Nieuwe mensen aantrekken
idem dito. Het werkte, want vanaf 2011 zijn we gaan groeien. We
hebben in de wat magere periode wel het geluk gehad dat we ge-
bruik konden maken van de deeltijd ww, zodat we niemand hebben
hoeven ontslaan. Die tijd hebben we gebruikt om onze technische
mensen verder op te leiden en te specialiseren en om onze filosofie
ten aanzien van service en klantgerichtheid nadrukkelijk onder de
aandacht van de medewerkers te brengen.’
BLIJVEN ZOEKEN
VDL Steelweld groeide van 181 medewerkers in 2010 naar ruim
vijfhonderd tegen het einde van 2014. In 2013 haalde het bedrijf
voor maar liefst 200 miljoen euro aan diverse orders binnen. De
orderportefeuille mocht vol zitten, maar bij iedere nieuwe vraag
bleef VDL Steelweld zoeken naar mogelijkheden om de klant toch
tevreden te stellen. Peter de Vos: ‘Vanuit de organisatie kwam dan
wel eens het geluid “dit kan niet, we kunnen er niet nog meer werk
bijhebben”, maar als je blijft zoeken naar oplossingen dan kun je
die verdere groei wel degelijk doormaken, hebben we nu ervaren.
Zeker als je de juiste partners vindt die een deel van de engineering
voor hun rekening nemen en waarmee je heel hecht kunt samen-
werken. Want dat is een deel van ons succes: samen, gelijkwaardig
optrekken.’
FLEXIBILITEIT
Het vergt ook een flinke mate van flexibiliteit van de doorgaans
hoogopgeleide medewerkers bij het bedrijf. Peter de Vos: ‘Dat is
wat we van ze vragen in ruil voor de vrijheid en het mooie werk dat
we ze bieden. We zijn een bedrijf met weinig hiërarchie. Aan “dit
staat niet in mijn functieomschrijving” doen we niet. Medewerkers
moeten willen meedenken en ze moeten goed kunnen samenwer-
ken met de klant, met onze leveranciers en met hun collega’s. Op
tijd leveren, kwaliteit bieden, dat is allemaal vanzelfsprekend van-
daag. Maar de klant en onze partners moeten graag met ons willen
werken, op ieder niveau en dan komt het menselijke aspect om de
hoek kijken. De machinebouw is traditioneel een business waarin
veel gediscussieerd wordt. Wij zoeken het in oplossingen vinden.
En dat werkt.’
DE TOEKOMST
In 2014 werden nieuwe VDL Steelweld-vestigingen in Zweden en
in China geopend. In 2015 staat Noord-Amerika op de agenda.
Peter de Vos: ‘Klanten willen steeds vaker dat hun toeleveranciers
zich heel dicht in de buurt van hun fabrieken bevinden. Je moet ze
wereldwijd kunnen ondersteunen. Dat wordt voor ons de uitdaging
voor de komende jaren.’
55
Als je blijft zoeken naar oplossingen dan kun je die verdere groei doormaken
54
‘‘‘‘
2012 omzet van
€ 131.473.000,-2013 omzet van
€ 187.625.000,-Aantal x gewonnen
2 keer
In tegenstelling tot onze concurrenten zijn we niet
gaan besparen
57 56
Medewerkers
500
Gouden Gazelle nominatie:‘‘ ‘‘
Mark VletterDirecteur van Voys Telecom
geeft openheid van zaken
Het managementmodel van de toekomst staat in Groningen
Telecom provider Voys is dit jaar ‘slechts’ met veertig procent ge-
groeid. 2014 was een stabilisatiejaar voor deze snelgroeier onder de
providers. Een jaar waarin voorbereidingen werden getroffen om de
internationale markt te betreden. Voys gaat volgend jaar uitbrei-
den naar België. In oktober van 2014 verhuisde het hele bedrijf naar
Spanje. Voor een weekje... Als partner van de FD Gazellen gingen wij
op zoek naar het succesgeheim van Voys.
Het in Groningen gevestigde Voys trok ook in 2014 iedere maand minimaal een nieuwe werknemer aan.
Het succes van het telecombedrijf valt in belangrijke mate samen met de technologische ontwikkelingen
die telefonie over internet de laatste jaren heeft doorgemaakt. VoIP telefonie biedt meer mogelijkheden dan
de traditionele en bellen via VoIP is goedkoper en technisch makkelijker te realiseren. Daarnaast maakt
Voys goed gebruik van het danig gekreukte imago van de grote telecomproviders, die klantvriendelijkheid,
transparantie en snelheid niet bepaald vanzelfsprekend vinden. Voys zet nadrukkelijk in op de relatie met
de klant: snel, makkelijk en eerlijk. Maar de meest in het oog springende succesfactor is het management-
model dat het bedrijf hanteert. Voys is volstrekt anders georganiseerd dan andere bedrijven. Een gelaagde
managementstructuur ontbreekt volledig. Alle medewerkers genieten een grote mate van vrijheid.
59 58
CREATIEVE OPLOSSINGEN
In het Voys handboek voor nieuwe medewerkers – gewoon te down-
loaden trouwens – staat onder meer: “Voys kent geen management
omdat we willen dat je zo dicht mogelijk bij de klant kunt staan.
We gaan ervan uit dat je zelf creatieve oplossingen kunt bedenken
voor problemen en bij twijfel vind je de juiste collega’s om je heen
die graag met je meedenken. Als je nou denkt: Goh, dan ben ik
helemaal zelf verantwoordelijk voor dit bedrijf, dan heb je helemaal
gelijk.” Mark Vletter geeft een toelichting: ‘Waarom zou alleen een
directeur met veel plezier naar zijn werk gaan? Ik heb de leukste
baan ter wereld. Maar mijn werk wordt nog leuker als de mensen
om me heen dat ook van hun werk vinden. Gelukkige medewerkers
zorgen voor gelukkige klanten en dus voor financieel succes.’
Bij Voys wordt niet vergaderd en er wordt als het even kan niet thuis
gewerkt. Mark Vletter: ‘Vergaderen kost nodeloos veel tijd, dat doen
we niet. Iedere dag komen we in de middag vijftien minuten samen,
gaan in een kring staan en vertellen waar we mee bezig zijn. Bij ons
heb je geen beoordelingsgesprekken met de managers. Je schrijft
je eigen beoordeling en bespreekt die met twee seniorcollega’s.’
ANDERE WERKPLEK
De eigen inbreng van medewerkers wordt sterk gewaardeerd, ster-
ker, ze is noodzakelijk zegt Mark Vletter: ‘Als medewerkers iets zien
dat beter kan, anders kan, dan kunnen ze dat direct oppakken. De
organisatie evolueert daardoor continu.’ Het ‘wij’ gevoel is bij Voys
sterk aanwezig. Maar door de groei van het bedrijf ontstond er een
knelpunt. Mark Vletter: ‘Op het moment dat je niet meer allemaal
tegelijk aan een lunchtafel zit, en ook niet meer exact weet waar de
ander mee bezig is, dan is het niet meer “ons” bedrijf, maar “onze”
afdeling. De verbindingen verzwakken. Dat hebben we aangepakt.
Iedere zes maanden verhuist iedereen naar een andere werkplek.
Dat kan makkelijk, want we werken allemaal met laptops. Je kunt
alleen een beter bedrijf worden als je mét elkaar praat in plaats van
over elkaar.’
SPANJE
In oktober 2014 verhuisde het hele bedrijf voor een week naar
Spanje. Voys draaide in de zon gewoon verder. De ongebruikelijke
actie trok de aandacht van krant en televisie. Mark Vletter: ‘We zijn
vooral gegaan om te bewijzen dat zoiets kan; met onze techniek
kun je locatie-onafhankelijk werken. Dus gewoon je laptop oppak-
ken op het vliegtuig stappen om vervolgens op een andere plek
verder te werken. Het was fantastisch. Ik kan iedere directie die
op de hei wil gaan zitten adviseren om het eens op deze manier
te proberen. Een week lang samen zijn, werken en leven op een
onbekende locatie, dat zorgt voor een geweldige groepsdynamiek.’
Vletter is ervan overtuigd dat Voys nooit zo sterk was gegroeid zon-
der dit revolutionaire organisatiemodel: ‘Onze concurrentie is tradi-
tioneler ingericht, ze groeien langzamer.’
61 60
Iedere zes maandenverhuist bij ons iedereen naar een andere werkplek
‘‘ ‘‘
2012 omzet van
€ 1.697.416,-2013 omzet van
€ 2.576.733,-Medewerkers
45Aantal x genomineerd
3 keerAantal x gewonnen
1 keer
Het geheim van ons succes? Ons organisatiemodel, onze geweldige
mensen en onze geweldige technieken
63 62
Gouden Gazelle nominatie:
‘‘ ‘‘
Jochanan BaxDirecteur van Bax-shop.nl
geeft openheid van zaken
Veel voorraad, je moet er lef voor hebben
Met zo’n 1.800.000 bezoekers per maand kun je de webwinkel van
Bax-shop.nl een tophit noemen. Jaarlijks levert het bedrijf 600.000
pakketten met producten op het gebied van gitaren, drums, piano`s,
dj-gear, licht, geluid, en aanverwante producten aan klanten in de
Benelux en ook daarbuiten. Als partner van de FD Gazellen gingen
wij op zoek naar het succesgeheim van Bax-shop.nl.
Ruime keuze en supersnelle levering, dat zijn de belangrijkste ingrediënten van het succes van Bax-shop.
Bestellingen geplaatst voor 22.00 uur zijn de volgende dag in huis. En dat wordt gewaardeerd getuigen de
vele lovende reviews van klanten. Zo is de score op vergelijkingssite Kieskeurig.nl een 9.5.
Snel kunnen leveren is essentieel in muziek- en geluidsbranche volgens een van de oprichters van Bax-
shop.nl, Jochanan Bax: ‘Het gaat veelal om instrumenten en apparatuur voor mensen die een hobby heb-
ben. Een jongen die een paar jaar heeft gespaard voor een gitaar, of een volwassene die op een dag de
knoop doorhakt en een keyboard gaat aanschaffen. Als het eenmaal zover is, dan wil je je instrument zo
snel mogelijk in huis hebben en niet nog een week wachten. Dus leveren we ook op zondag en maandag
en we hebben tijdvaklevering.’
65 64
VEEL VOORRAAD
Zo snel je klanten bedienen lukt alleen als je bereid bent een grote
voorraad aan te houden, zegt Bax: ‘Wij hebben altijd geloofd in
het gezegde: als je de voorraad hebt, dan heb je de klanten. Al is
het ons vaak sterk afgeraden, het zou gevaarlijk zijn. En natuurlijk
moet je wel durf hebben om niet alleen populaire modellen aan te
bieden, maar ook de wat minder gewilde, want je kunt uiteindelijk
blijven zitten met je spullen. Maar de houdbaarheid van onze in-
strumenten en andere producten is vrij lang. Veel voorraad, goede
service tegen een goede prijs, dat is de combinatie waar we al bij de
start van ons bedrijf in 2003 voor hebben gekozen. En het werkt.’
VERSLAG TER PLEKKE
Daarnaast is het bijhouden van vernieuwingen en ontwikkelingen in
de markt cruciaal. Bax: ‘Dagelijks speuren we het web af naar nieu-
we producten. We hebben een goed contact met onze leveranciers,
waardoor we vaak als eerste nieuwe producten in de schappen
weten te krijgen. En voor de nieuwste ontwikkelingen en trends op
het gebied van licht en geluid bezoeken we met onze eigen film-
ploeg beurzen als de NAMM Show in Anaheim en de Musikmesse
in Frankfurt. Tijdens die evenementen groeit ons assortiment soms
met honderden producten. Daar doen we dan ter plekke verslag
van in onze video’s.
Ik denk dat wij een verschil maken met de concurrentie doordat we
voortdurend buiten zijn, op beurzen en op evenementen, bij fabri-
kanten. Continu rondkijken om te zien wat er in de markt gebeurt.’
SPECIALISTEN
Ook knowhow is een onderscheidende succesfactor volgens
Jochanan Bax: ‘We hebben productmanagers in dienst die breed
georiënteerd zijn in productgroepen, zoals recording, gitaren, licht.
Daaronder zijn er weer specialisten die van de verschillende typen
in die productgroepen alles weten. Hulp bij installatie en bij proble-
men bieden we voor het grootste deel via de telefoon en de com-
puter. Als de helpdesk problemen niet kan oplossen dan wordt er
doorgeschakeld naar een productmanager, of eventueel naar een
specialist. De klant wordt hoe dan ook geholpen.’
WEINIG UITBESTEDEN
Bax-shop.nl kiest ervoor om zo weinig mogelijk werk uit te beste-
den. Zo is er een vertaalafdeling waar 25 medewerkers zorgen
voor productomschrijvingen in onder meer Frans, Duits en Engels.
Jochanan Bax: ‘Daarnaast doen we de ontwikkeling en implemen-
tatie van de software voor onze webshops zelf. Behalve dat het
goedkoper is, zijn we er flexibel door en hebben we meer slag-
kracht, dan wanneer we dit zouden uitbesteden.’
67 66
Als je de voorraad hebt, dan heb je de klanten‘‘ ‘‘
2012 omzet van
€ 31.037.000,-2013 omzet van
€ 51.400.000,-Medewerkers
220Aantal x gewonnen
6 keerAantal x gewonnen
5 keer
Veel voorraad, goede servicetegen een goede prijs
69 68
Gouden Gazelle nominatie:‘‘ ‘‘
Jeroen DoorenbosDirecteur van Belsimpel
geeft openheid van zaken
‘We willen de beste zijn in alles wat we aanbieden’
Het succesverhaal van Belsimpel uit Groningen is er een dat je graag
leest: het swingende verhaal van twee jongens die piepklein begon-
nen, die direct beet hadden en die hun bedrijf in korte tijd tot grote
hoogte wisten op te stuwen. Als partner van de FD Gazellen ging
Graydon op zoek naar het succesgeheim van Belsimpel.
In 2006 zette – toen nog – geneeskundestudent Jeroen Doorenbos samen met Jeroen Elkhuizen de website
Metjelaptoponline.nl op. Een site waarop verschillende aanbieders van mobiel breedband voor laptops en
later ook tablets werden vergeleken. Twee jaar later breidden de twee hun activiteiten uit met Belsimpel, een
webshop waar klanten kunnen kiezen uit een assortiment telefoons, abonnementen, prepepaidtoestellen
en accessoires. Het studentenhuis van waaruit ze werkten werd snel te klein en ze huurden een kantoor-
ruimte in Groningen.
71 70
VECHTMARKT
In 2010 groeide de omzet van het bedrijf naar 5 miljoen euro. Het
was nog slechts een aanzet tot wat er mogelijk bleek, want vanaf
dat jaar verdubbelde Belsimpel jaarlijks minimaal haar omzet. In
2014 was ze ruim 64 miljoen euro. Het bedrijf telt nu 150 mede-
werkers. Jeroen Doorenbos over hoe dat – als ooit piepkleine speler
in een vechtmarkt – bleek te kunnen: ‘Je hebt meerdere spelers in
de telecommarkt, maar ook een enorme doelgroep. Als het vlieg-
wiel eenmaal draait en je bent in staat de belangrijkste radertjes
goed te laten werken dan kun je heel grote stappen maken.’
EENVOUDIGE KEUZE
Dat laatste klinkt wat cryptisch. Doorenbos: ‘De telecommarkt is
er een waarin er ontzettend veel onduidelijk is. Neem alleen die
talloze verschillende contracten die providers aanbieden, het is
zo ondoorzichtig. Wist je dat er anderhalf miljoen abonnements-
combinaties te maken zijn? Wij brengen die complexiteit met onze
algoritmes terug tot een eenvoudige keuze, waarbij de totale kos-
ten helder zichtbaar zijn. Maar onze klantservice is ook sterk. We
zijn zeven dagen per week open, van negen in de ochtend tot half
twaalf ’s avonds. We verzenden de hele week pakketjes, ook in
het weekend. Dat wordt enorm op prijs gesteld. Een overzichtelijke
website idem dito, net als medewerkers die klanten helpen om het
maximale uit hun telefoon te halen. We maken heel uitgebreide
content met how to’s, we zijn bezig met video content. Kortom,
klanten houden een goed gevoel over van een aanschaf bij ons. Ik
heb gemerkt dat als je eerst kwalitatieve stappen zet, de kwantita-
tieve daarna vanzelf volgen.’
DRIVE
Wat is de bottomline van het succes van Belsimpel? Doorenbos:
‘We willen de beste zijn in alles wat we aanbieden, dat was en is de
drive achter ons ondernemerschap. Daar moet je heel fanatiek in
zijn, misschien wel obsessief. Dat geldt overigens niet alleen voor
ons, kijk naar supermarktketen Jumbo, die heeft zich op dezelfde
manier ook tussen de andere supermarkten weten te knokken.’
Belsimpel sleepte de afgelopen jaren tal van prijzen in de wacht.
Een gevoel van voldaanheid levert dat niet op zegt Doorenbos: ‘We
zijn met zijn allen toch vooral in het hier en nu. Iedere dag weer
stellen we onszelf de vraag: hoe kunnen we onze business nog
beter maken? Dat zit in het DNA van ons team. Onze diensten naar
een hoger niveau tillen, daar gaat om.’
LAAIEND ENTHOUSIAST
In 2014 opende Belsimpel in Groningen een fysieke winkel. Waar-
om? Jeroen Doorenbos legt uit: ‘Een telefoon is een fysiek product,
mensen vinden het prettig om die te kunnen beetpakken, te erva-
ren voordat ze ‘m aanschaffen. Het is deels ook een experiment;
we willen zelf ook ervaren hoe een fysieke winkel voelt, hoe zoiets
gaat. En het gaat heel goed. De vergelijkingsalgoritmes op onze site
zijn ook beschikbaar in de winkel, wat betekent dat medewerkers
klanten die een abonnement zoeken perfect ter plekke kunnen be-
dienen. Mensen zijn er laaiend enthousiast over. Je gelooft me vast
niet, maar we hebben klanten uit Brabant in de winkel in Gronin-
gen gehad. De kans is dus groot dat we in de nabije toekomst meer
fysieke winkels gaan openen.’
73 72
Wist je dat er anderhalf miljoen abonnements-
combinaties te maken zijn?‘‘ ‘‘
2012 omzet van
31.644.000,-2013 omzet van
64.275.000,-Medewerkers
150Aantal x gewonnen
3 keer
75 74
Gouden Gazelle nominatie:
Als je eerst kwalitatievestappen zet, de volgen de
kwantitatieve daarna vanzelf
‘‘ ‘‘
Floris VervatDirecteur van Jeeves
geeft openheid van zaken
‘Ondernemen om het geld is niet meer van deze tijd’
De naam Jeeves vertegenwoordigt nog altijd precies wat Floris Ver-
vat in 1998 voor ogen had toen hij een bedrijf in chauffeursdiensten
en valet-parking opzette. Jeeves, een butler uit de boeken van P.G.
Wodehouse, staat voor professionele gastvrijheid, dienstbaarheid en
service. Die gastvrijheid en dienstbaarheid zijn nog steeds de kern
van het inmiddels gegroeide en uitgebouwde bedrijf. Als partner van
de FD gazellen, ging Graydon op zoek naar het succesgeheim van
Jeeves.
Of de klant kiest voor een chauffeur, zijn auto laat parkeren, gebruikt maakt van de shuttle-service van het
ziekenhuis naar de parkeerplaats, of aanvullende mantelzorg inkoopt, service en klantvriendelijkheid staan
altijd voorop. ‘Service is nog altijd niet vanzelfsprekend in ons land,’ zegt Jeeves-oprichter Floris Vervat. ‘Als
je in Amerika bent geweest dan valt dat extra op. Je hoort hier mensen wel eens zeggen dat Amerikanen
overdrijven, maar wij denken van niet. Wij zien het als een propositie, dienstbaar zijn, service verlenen.’ Het
was een persoonlijke confrontatie met gebrekkige dienstverlening die Floris Vervat er in 2006 toe bracht om
Senior Service op te zetten. Zijn grootouders hadden extra ondersteuning nodig, maar konden nergens de
juiste instantie vinden. Vervat besloot om zelf een organisatie in de steigers te zetten: aanvullende mantel-
zorgers, die de bestaande mantel van familie, vrienden en thuiszorg compleet maken.
77 76
MEER VRIJHEID
De laatste jaren is dit onderdeel van Jeeves opvallend hard ge-
groeid. Inmiddels biedt het bedrijf zorgdiensten in zeven provin-
cies. Vervat daarover: ‘De vorige generaties van oudere mensen
hebben het altijd enorm moeilijk gevonden om toe te geven aan het
feit dat ze extra hulp nodig hadden. Ze stelden haar altijd zo lang
mogelijk uit. Dat is nu langzaam maar zeker aan het veranderen.
De huidige generaties gaan makkelijker om met het inhuren van
tijdelijke zorg. Ze hebben doorgaans ook wat meer te besteden, en
zien ook eerder in dat hulp inschakelen hen niet afhankelijk maakt,
maar juist meer vrijheid oplevert. Wij zijn er overigens niet voor
medische zorg, maar voor aanvullende hulp, zoals iemand begelei-
den als hij of zij voor een onderzoek naar het ziekenhuis moet, of
een waakservices als iemand na een ziekenhuisopname voor het
eerst weer alleen thuis slaapt. We zijn er voor de momenten dat
de gebruikelijke mantelzorgers om wat voor redenen ook even niet
kunnen helpen.’
Floris Vervat: ‘De groeiende interesse voor onze ondersteuning
heeft ook te maken met het feit dat we in Nederland tot het besef
komen dat niet-medische zorg niet altijd gratis kan worden gele-
verd. Ouderen leggen steeds vaker geld opzij voor de laatste vier
á vijf jaar van hun leven omdat ze dan extra hulp nodig hebben.’
IETS VERANDEREN
Om de kosten voor alle diensten van Jeeves zo betaalbaar mogelijk
te houden werkt het bedrijf met studenten en met senioren. Vervat:
‘We betalen niet heel erg veel, maar onze marges zijn uiteraard
laag. Wel zijn alle medewerkers bij ons in dienst.’
Maar het is hem niet om het geld te doen, zegt Vervat: ‘Onderne-
men voor het geld vind ik niet meer iets van deze tijd. Ik onderneem
omdat ik graag iets wil veranderen in Nederland. Dat ik daar een
prima boterham mee verdien is meegenomen, maar meer niet. Het
is veel mooier om steeds iets nieuws te verzinnen. Zoals de shutt-
leservices voor ziekenhuizen bijvoorbeeld. We hebben nu als pilot
een pendelservice bij het Groene Hart Ziekenhuis in Gouda, waar-
bij patiënten in de omliggende dorpen gratis worden gehaald en
gebracht. Het ziekenhuis verdient hier geld mee, want zij hebben
berekend dat ze dankzij deze service dagelijks een patiënt meer
binnen krijgen.’
Wat de toekomst betreft is Floris Vervat optimistisch: ‘Met name in
die zorgservice zit nog veel rek, we willen heel Nederland bereiken.
Maar we moeten ons nog wel zichtbaarder maken. Tot nu toe gaat
alles via mond tot mondreclame. We zullen meer van ons moeten
laten horen.’
79 78
Ondernemen om het geld is niet meer
van deze tijd‘‘ ‘‘
2012 omzet van
2.500.000,-2013 omzet van
2.600.000,-Medewerkers
500Aantal x genomineerd
3 keer
81 80
Gouden Gazelle nominatie:
Service is nog altijdniet vanzelfsprekend
in ons land‘‘ ‘‘
Ria HagenvoortDirecteur van 4Kids
geeft openheid van zaken
4Kids: ondanks krimpmarkt FD Gazelle
Gastouderbureau 4Kids realiseerde in 2014 een groei van zo’n der-
tig procent. En dat in een tijd waarin kinderopvang flink onder druk
staat sinds de overheid de subsidiekraan dichtdraait. Steeds meer
ouders zien de (financiële) voordelen van het gastouderschap boven
het kinderdagverblijf. Als partner van de FD Gazellen gingen wij op
zoek naar het succesgeheim van 4Kids.
Het verdienmodel van een bemiddelingsbureau voor kinderopvang is betrekkelijk eenvoudig. Ouders die
hun kind door een gastouder laten opvangen betalen een bedrag per maand aan het bureau. Zelf krijgen
ouders een deel van die kosten vergoed door de overheid. Gastouders worden aangemerkt als kleine zelf-
standigen. Wanneer ze zijn aangesloten bij het bemiddelingsbureau ontvangen ze een vergoeding voor hun
werkzaamheden op basis van een uurtarief.
83 82
HOOG OP GOOGLE
Gastouderbureau 4Kids werd in 2005 opgericht door Ria Hagen-
voort en haar toen 21-jarige zoon Sebastiaan Dekkers. Het tweetal
startte een regionaal bureau in het oosten van het land: ‘Maar we
zijn altijd gegaan voor groei,’ zegt Ria Hagenvoort. ‘We wilden en
willen nog altijd iedere vraag zo snel mogelijk honoreren, juist dat
onderscheidde ons van de concurrentie. In 2007 zijn we landelijke
dekking gaan bieden. Het is nog steeds een van de pijlers onder
ons succes: snel een gastouder kunnen vinden. Daarnaast bieden
we kwaliteit tegen een passende prijs. Gastouderschap is iets goed-
koper dan een kinderdagverblijf. Aanvankelijk werden we vooral
bekend dankzij mond tot mond reclame, tegenwoordig staan we
hoog op Google, waardoor mensen ons makkelijk weten te vinden.’
Rond 2007 groeide 4Kids met zo’n tweehonderd procent, vandaag
is het nog altijd dertig procent. ‘En daar mogen we trots op zijn,
zegt Ria Hagenvoort. ‘Want we opereren momenteel in een krimp-
markt. Er zijn ook bureaus die het niet redden sinds de overheid de
subsidiekraan verder dichtdraait. Desalniettemin zien veel ouders
de voordelen van het gastouderschap boven de wat grootschaliger
kinderdagverblijven.’
BEMIDDELAARS
Bij 4Kids werken inmiddels 57 medewerkers. Ruim twintig werken
er op het hoofdkantoor in Heino en er zijn 33 bemiddelaars die,
verspreid over het land, tussenpersoon zijn voor ouders en gastou-
ders. Ria Hagenvoort: ‘Die bemiddelaars zijn uiterst belangrijk voor
ons succes, omdat zij voor de juiste match moeten zorgen. Dankzij
een geavanceerd computersysteem kunnen we de werkzaamhe-
den en de voortgang van onze bemiddelaars op het hoofdkantoor
goed monitoren.’
RECHTSZAKEN
Ondanks het succes voelt 4Kids, zij het indirect, toch ook de gevol-
gen van de financiële tegenwind die er al jaren heerst. Ria Hagen-
voort: ‘We merken dat er minder goed wordt betaald dan vroeger,
het aantal zaken dat naar een incassobureau gaat is merkbaar ge-
stegen, evenals het aantal rechtszaken dat we voeren bij wanbeta-
ling. We laten achterstanden niet lopen, al zijn de gerechtskosten
hoog. Dat kunnen we niet maken ten opzichte van de gastouders
die zich vol overgave hebben ingezet voor de kinderen van die ou-
ders.’
PROTEST
Wat is een voorwaarde voor blijvende groei in een neergaande kin-
deropvangmarkt? Ria Hagenvoort: ‘Dan kom ik bij de overheid uit.
Die maakt het onze branche erg lastig. Een gastouder wordt aan-
gemerkt als kleine zelfstandige, die gediplomeerd moet zijn voor hij
zijn beroep mag uitoefenen. De kosten hiervoor zijn met honderden
euro’s gestegen. Daarnaast vragen gemeenten leges tot wel 450
euro. Leusden vroeg in 2013 zelfs 750 euro per gastouder, maar
dat bedrag is mede dankzij ons protest teruggebracht tot 360 euro.
Terwijl deze opvangvorm vooral voor heel jonge kinderen juist zo
goed is. Dankzij de persoonlijke aandacht van de gastouder kan
een kind zich optimaal ontwikkelen. Het zou zonde zijn als de bron
opdroogt.’
85 84
Er zijn ook bureausdie het niet redden sinds de overheid de subsidiekraan verder dichtdraait
‘‘ ‘‘
2012 omzet van
16.402.000,-2013 omzet van
20.357.000,-Medewerkers
57Aantal x genomineerd
5 keer
87 86
Gouden Gazelle nominatie:
We laten achterstanden niet lopen, al zijn de gerechtskosten hoog
‘‘ ‘‘
Richard BrinkmanFinancieel directeur van OTTO Work Force
geeft openheid van zaken
OTTO Work Force: ‘Altijd bereik-baar zijn, desnoods ’s nachts’
Het internationale arbeidsbureau OTTO Work Force haalt niet al-
leen buitenlandse flexwerkers naar Nederland. Het aantal klanten in
Duitsland en Polen neemt ook sterk toe. OTTO bemiddelt daar inmid-
dels respectievelijk tweeduizend en vijfduizend tijdelijke arbeids-
krachten. ‘Ik verwacht dat wij onze omzet op de middellange termijn
kunnen verdubbelen’, zegt financieel directeur Richard Brinkman.
Als partner van de FD Gazellen gingen wij op zoek naar het succes-
geheim van OTTO Work Force.
Behalve FD Gazelle werd OTTO Work Force in 2014 ook gekozen als beste uitzendbureau van het jaar. Hoe
word je dat? Richard Brinkman, financieel directeur bij OTTO, noemt als belangrijkste voorwaarde de pas-
sie die je als bedrijf moet hebben om je klanten zo goed mogelijk te willen bedienen: ‘Misschien een open
deur, maar daar begint het wel mee. Passie betekent altijd bereikbaar zijn op het moment dat de klant ons
nodig heeft. Ook in de avond en zelfs ’s nachts. Daarnaast zijn we flexibel. Als een bedrijf binnen een etmaal
25 mensen nodig heeft dan willen we dat hoe dan ook voor elkaar krijgen. En ten aanzien van de mensen
die we bemiddelen: ‘als je ervoor zorgt dat alles goed voor ze geregeld is, bijvoorbeeld wanneer ze worden
uitgezonden naar het buitenland, dan merken de klanten dat direct, want ze krijgen gemotiveerde mensen
in dienst. Dat hebben wij goed begrepen en het wordt gewaardeerd.’
89 88
ON SITE CONCEPTEN
Volgens Brinkman zijn naast passie en flexibiliteit focus en disci-
pline belangrijke pijlers onder het succes van OTTO: ‘We hebben
onszelf de afgelopen jaren gespecialiseerd in on site concepten in
logistiek en retail. We runnen complete processen in distributie-
centra. Klanten worden volledig ontzorgd doordat we de staffing en
planning geheel voor onze rekening nemen.’ OTTO mag hierin on-
der meer grote bedrijven als Albert Heijn, Jumbo en Blokker Groep
tot zijn klantengroep rekenen.
DUITSLAND EN POLEN
Net als in 2013 haalt OTTO ook in 2014 een groei van zo’n vijftien
procent. In Nederland heeft OTTO dagelijks zo’n vijfduizend men-
sen aan het werk, evenals in Polen. Sterk in opkomst is Duitsland
waar inmiddels zo’n tweeduizend flexwerkers via het uitzendbedrijf
aan de slag zijn. Brinkman: ‘In Duitsland en Polen groeien we de
komende jaren naar verwachting sterk. Polen groeit economisch
flink, daar wordt de flexmarkt nu ontdekt. In Duitsland ontstaat
door de vergrijzing een tekort aan arbeidskrachten. Wij kunnen dat
met onze arbeidsmigranten ijzersterk invullen.’
NAAMSBEKENDHEID
OTTO heeft nu zo’n vijftien vestigingen in Oost-Europa. Hoe mo-
biliseert het bedrijf die internationale arbeidskrachten? Brinkman:
‘Voor een belangrijk deel krijgen we mensen dankzij mond tot mond
reclame. Daarnaast krijgen we in Polen snel meer naamsbekend-
heid sinds we de Poolse schaatsploeg sponsoren. Polen heeft een
sterke lichting schaatsers die aansprekende resultaten behalen,
dat levert ons veel bekendheid op. Verder openen we vestigingen in
gebieden waar veel mensen zonderwerk zitten, maar ook via social
media bereiken we arbeidskrachten in Oost-Europa.’
ROBOTISERING
Brinkman verwacht dat OTTO de komende jaren zonder veel pro-
blemen kan blijven groeien: ‘Ik verwacht dat we jaarlijks tussen
de tien en vijftien procent meer omzetten. Vooral in Duitsland en
Polen. Een verdubbeling in omzet is op termijn zeker haalbaar. De
flexibilisering van de arbeidsmarkt neemt alleen maar toe. Roboti-
sering van warehouses en distributiecentra is zeker een belangrijke
ontwikkeling, maar dat is toch vooral iets voor de toekomst die nog
ver weg ligt. Op de middellange termijn zijn er in logistiek en distri-
butie nog vooral mensenhanden nodig.’
91 90
Klanten worden volledig ontzorgd
doordat we de staffing en planning
geheel voor onze rekening nemen
‘‘
‘‘
2012 omzet van
106.400.000,-2013 omzet van
155.000.000,-Medewerkers
160Aantal x genomineerd
4 keer
93 92
Gouden Gazelle nominatie:
Ik acht een verdubbeling in omzet op termijn zeker haalbaar‘‘
‘‘
Bloemlezing van succesgeheimen
FD Gazellen 2015Wat zijn nu die waardevolle succesgeheimen? Wat is de rode draad?
Hoe wordt en blijft u zelf een FD Gazelle? Een bloemlezing van de be-
langrijkste succesformules:
• Goede mensen aan je binden: Zorg dat u de juiste experts aan u weet te binden en blijf ze boeien
om voor u te blijven werken. Zet het geluk en het plezier van je mensen op de eerste plaats. Dienend
leiderschap is een vereiste.
• De beste willen zijn: FD Gazellen onderscheiden zich door een sterke wil om te winnen en klanten
het allerbeste te leveren.
• Gaan voor kwaliteit: FD Gazellen staan echt voor kwaliteit en service. Bij hen zijn klantgerichtheid,
service en kwaliteit geen holle frasen maar een blijvende motivatie. ‘Als je eerst kwalitatieve stappen zet,
volgen de kwantitatieve vanzelf.’
• Focus houden: Niet afwijken van de lijn en de bedrijfsfilosofie. Zorg altijd voor een sterke focus.
• Inspelen op behoeften: Veel van de FD Gazellen bedrijven zagen een behoefte in de markt die niet
goed vervuld werd. Door goed onderzoek te doen naar de doelgroep, producten hierop aan te passen
en veel te investeren in marketing blijven zij aan de top.
• Slagvaardig blijven: Een platte cultuur met weinig hiërarchie houdt een bedrijf slagvaardig en flexi-
beler voor klanten.
• Een beetje meer lef: Succesvolle ondernemers durven. Ze steken hun nek uit boven het maaiveld
en nemen risico’s wanneer anderen kiezen voor zekerheid.
Ook in 2015 organiseren Het Financieele Dagblad, Graydon en spon-
soren Mazar en ABN Amro de FD Gazellen Awards. Komt u in aan-
merking?
Vanaf mei 2015 schrijft u zich weer in via
http://registratie.fd.nl/gazellen of fdgazellen@graydon.nl
Heeft u zelf ook een succesgeheim en wilt u deze delen? Neem dan
contact op via communicatie@graydon.nl voor een interview of een
exclusief blogartikel.
94
Voor de volledige lijst met alle FD Gazellen 2014 klikt u hier.
Recommended