View
245
Download
1
Category
Preview:
Citation preview
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
1/24
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA UNIVALICENTRO DE CINCIAS JURDICAS E SOCIAISDISCIPLINA: MTODOS DE SOLUO DE CONFLITOSPROFESSORA: MRCIA SARUBBI10 PERODO B NOTURNO
FICHA DESTAQUE DE OBRA CIENTFICA
1 NOME COMPLETO DO AUTOR DO FICHAMENTO
Maria Eduarda de Souza Ignacio Duarte da Silva
2 OBRA EM FICHAMENTO
FISHER, Roger; RIBEIRO, Vera; BORGES, Ana Luiza; URY, William;PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: negociao de acordos semconcesses. 2. ed. rev.e ampl. Rio de Janeiro, RJ: Imago, 2005.
3 ESPECIFICAO DO REFERENTE UTILIZADO
Destacar na obra em fichamento as proposies que a critrio do fichador so
essenciais para a compreenso do mtodo de negociao de Harvard.
4 DESTAQUES CONFORME O REFERENTE:
4.1 Cada um dos lados toma uma posio, defende-a e faz concesses parachegar a uma soluo de compromisso. (p. 21)
4.2 Qualquer mtodo de negociao pode ser julgado imparcialmente por trs
critrios: deve produzir um acordo sensato, se houver possibilidade de acordo;
deve ser eficiente, e deve aprimorar, ou, pelo menos, no prejudicar o
relacionamento entre as partes. (p. 22)
4.3 Quanto mais voc esclarece sua posio e a defende dos ataques, mais
se compromete com ela. (...) Seu ego se identifica com sua posio. (p. 22)
4.4 medida que se presta maior ateno s posies, menos ateno
voltada para o atendimento dos interesses subjacentes das partes. O acordo
torna-se menos provvel. (p. 23)
4.5 Na barganha posicional, voc procura aumentar a probabilidade de quequalquer acordo atingido lhe seja favorvel, comeando numa posio
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
2/24
extremada, aferrando-se obstinadamente a ela, iludindo a outra parte quanto as
suas verdadeiras opinies e fazendo pequenas concesses apenas na medida
necessria para manter a negociao em andamento. (pp. 23 e 24)
4.6 Quando cada deciso envolve no apenas ceder ao outro lado, mas tendetambm a gerar presso para que se ceda ainda mais, o negociador tem
poucos incentivos para apressar-se. (p. 24)
4.7 A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades. (...) Assim,
a barganha posicional tensiona e, por vezes, destri o relacionamento entre as
partes. (p. 24)
4.8 Quanto maior o nmero de pessoas envolvidas numa negociao, maisgraves os inconvenientes da barganha posicional. (p. 25)
4.9 As concesses recprocas so difceis: a quem se deve fazer uma
concesso? (p. 25)
4.10 Assim, esperam evit-lo adotando um estilo de negociao mais gentil.
Em vez de encararem o outro lado como um adversrio, preferem v-lo como
um amigo. (p. 25)
4.11 No jogo da negociao afvel, as medidas-padro consistem em fazer
ofertas e concesses, confiar no lado oposto, ser amistoso e ceder conforme a
necessidade para evitar a confrontao. (p. 25)
4.12 medida que cada uma das partes concorre com a outra para ser mais
generosa e mais franca, o acordo torna-se altamente provvel. (p. 26)
4.13Entretanto, qualquer negociao primordialmente voltada para orelacionamento corre o risco de produzir acordos malfeitos. (p. 26)
4.14 O jogo da negociao transcorre em dois nveis. Num deles, a
negociao diz respeito substncia; no outro, concentra-se no procedimento
para lidar com a substncia. (p. 26)
4.15 Esse mtodo, chamado negociao baseada em princpios ou
negociao dos mritos, pode ser resumido em quatro pontos fundamentais.
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
3/24
(...) definem um mtodo direto de negociao que pode ser usado em quase
qualquer circunstncia. (p. 28)
4.16 O primeiro ponto responde ao fato de que os seres humanos no so
computadores. (...) Em termos figurados, seno literais, os participantes devemchegar a perceber-se como trabalho lado a lado, atacando o problema e no
uns aos outros. (p. 28)
4.17 O segundo ponto destina-se a superar o inconveniente de concentrar-se
nas posies declaradas das pessoas, quando o objetivo da negociao
satisfazer seus interesses subjacentes. A posio na negociao
frequentemente obscurece o que realmente se quer. (p. 29)
4.18 O terceiro ponto concerne dificuldade de conceber solues timas
enquanto se est sob presso. Tentar decidir na presena de um adversrio
algo que estreita a viso. (...) antes de tentar chegar a um acordo, invente
opes de benefcios mtuos. (p. 29)
4.19 Isso no significa insistir em que os termos se baseiam no padro
escolhido por voc, mas sim em que algum padro razovel como o valor de
mercado, a opinio especializada, os costumes ou a lei determine oresultado. Ao discutir esses critrios, em vez de o que as partes esto ou no
dispostas a fazer, nenhum dos lados precisa ceder ao outro; ambos podem
acatar uma soluo justa. Da o quarto ponto bsico: insista em critrios
objetivos. (p. 29)
4.20 As quatro proposies fundamentais da negociao baseada em
princpios so importantes desde o momento em que se comea a pensar na
negociao at o momento em que se chega a um acordo, ou em que se
decide interromper o esforo. Esse perodo pode ser dividido em trs etapas:
anlise, planejamento e discusso. (p. 31)
4.21 Durante a fase de anlise voc simplesmente tenta diagnosticar a
situao. (...) Tambm no estgio de discusso, quando as partes se
comunicam entre si em busca de um acordo, os mesmos quatro elementos so
os melhores temas de discusso. (...) Em suma, em contraste com a barganhaposicional, o mtodo da negociao baseada em princpios, concentrando-se
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
4/24
nos interesses bsicos, nas opes mutuamente satisfatrias e em padres
imparciais, resulta, tipicamente, em acordos sensatos. (p. 31)
4.22 Todos sabem como difcil lidar com um problema sem que as pessoas
se interpretem mal, zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas emtermos pessoais. (p. 35)
4.23 Esse aspecto humano da negociao pode ser til ou desastroso. (...) Os
mal-entendidos reforam o preconceito e levam a reaes que produzem
reaes contrrias, num crculo vicioso; a investigao racional das solues
possveis torna-se invivel e a negociao fracassa. (p. 37)
4.24 Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaa seus interessessubstantivos. (...) A maioria das negociaes ocorre no contexto de um
relacionamento contnuo em que importante conduzir cada negociao de
maneira que ajude, e no prejudique as relaes futuras e as futuras
negociaes. (p. 38)
4.25 Uma conseqncia fundamental do problema das pessoas na
negociao que o relacionamento entre as partes tende a confundir-se com
suas discusses da substncia. Tanto do lado que d como do lado querecebe, tendemos a tratar as pessoas e o problema como se fossem uma
entidade nica. (p. 38)
4.26 Estruturar uma negociao como uma disputa de vontades em torno de
posies agrava o processo de emaranhamento. (...) A barganha posicional
lida com os interesses do negociador, tanto pelas substncias como pelo bom
relacionamento, colocando um contra o outro. (p. 39)
4.27 Fundamente a relao em percepes exatas, comunicao clara,
emoes apropriadas e numa viso deliberada e voltada para o futuro. (p. 39)
4.28 Compreender o pensamento da outra parte no meramente uma
atividade til que ir ajud-lo a solucionar seu problema. O pensamento do
outro lado o problema. (...) Em ltima instncia, porm, o conflito no est na
realidade objetiva, e sim na mente das pessoas. (p. 40)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
5/24
4.29 Por mais til que seja buscar a realidade objetiva, a realidade tal como
cada lado a v que, em ltima instncia, constitui o problema de uma
negociao e abre caminho para uma soluo. (p. 41)
4.30 O modo como voc v o mundo depende do lugar onde voc seencontra. As pessoas tendem a ver aquilo que querem ver. (...) No basta
saber que eles vem as coisas de maneira diferente. Se voc quiser influenci-
los, precisar tambm compreender empaticamente o poder do ponto de vista
deles e sentir a fora emocional com que acreditam nele. (p. 41)
4.31 No deduza as intenes do outro a partir de seus prprios medos. As
pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam o que o outro lado
pretende fazer. (...) extremamente fcil incorrer no hbito de atribuir a pior
das interpretaes ao que o outro lado diz ou faz. (p. 43)
4.32 No culpe o outro por seu problema. (...) ainda que a atribuio da culpa
seja justificada, ela geralmente contraproducente. Colocando sob ataque, o
outro lado torna-se defensivo e resiste ao que voc tem a dizer. (p. 43)
4.33 Uma das formas de lidar com percepes diferentes consiste em
explicit-las e discuti-las com o outro lado. (p. 44)
4.34 Talvez a melhor maneira de mudar as percepes de outrem consista em
enviar-lhes uma mensagem diferente da que esperam. (p. 45)
4.35 Se no for envolvido no processo, muito pouco provvel que o outro
aprove o produto. (...) Quando voc quer que o outro lado aceite uma
concluso desagradvel, crucial que o envolva no processo de chegar a essa
concluso. (p. 45)
4.36 Mesmo que os termos de um acordo paream favorveis, o outro lado
pode rejeita-los simplesmente por uma desconfiana nascida de sua excluso
do processo de preparo. O acordo torna-se mais fcil quando ambas as partes
sentem-se donas da idia. Todo o processo de negociao se fortalece
medida que cada lado imprime sua marca, passo a passo, numa soluo que
desenvolvida. (p. 46)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
6/24
4.37 Salvar as aparncias reflete a necessidade que uma pessoa tem de
conciliar a postura que assuma numa negociao ou num acordo com seus
princpios e com suas afirmaes e aes passadas. (p. 47)
4.38 As emoes de um lado geram emoes no outro. (p. 48)
4.39 Transformar seu sentimento ou o deles num foco explcito de discusso
no apenas sublinhar a gravidade do problema, como tambm tornar as
negociaes menos reativas e mais proativas. (p. 49)
4.40 Muitas vezes, um modo eficaz de lidar com a raiva, a frustrao e outras
emoes negativas das pessoas consiste em ajuda-las a liberarem esses
sentimentos. (...) O desabafo pode tornar mais fcil falar racionalmente maistarde. (...) Desse modo voc d pouco apoio substncia inflamada, oferece
ao orador todo o incentivo para que se expresse livremente, e deixa pouco ou
nenhum resduo que possa causar exasperao. (p. 49)
4.41 A liberao de emoes pode revelar-se arriscada se levar a uma reao
emocional. (p. 50)
4.42 Use gestos simblicos. (...) Os atos capazes de produzir um impacto
emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou
nenhum nus para o outro. (p. 50)
4.43 A negociao um processo de comunicao bilateral com o objetivo de
se chegar a uma deciso conjunta. (p. 50)
4.44 H trs grandes problemas na comunicao. Primeiro, os negociadores
podem no falar um com o outro, ou, pelo menos, no de maneira a serem
entendidos. (...) Mesmo quando se fala direta e claramente com o outro, talvez
ele no escute. Esse constitui o segundo problema da comunicao. (...) O
terceiro problema da comunicao so os mal-entendidos. (p. 51)
4.45 Escutar permite que voc compreenda as percepes do outro, sinta
suas emoes e oua o que ele est tentando dizer. (...) As tcnicas
padronizadas da boa escuta consistem em prestar estreita ateno ao que
dito, pedir outra parte que explicite com cuidado e clareza exatamente o quepretende dizer, e pedir que as ideais sejam repetidas quando houver qualquer
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
7/24
ambigidade ou incerteza. Ao escutar, faa com que sua tarefa seja no a de
formular mentalmente uma resposta, mas sim a de compreender o outro tal
como ele se v. Leve em conta as percepes, necessidades e limitaes
dele. (p. 52)
4.46 Compreender no significa concordar. (p. 53)
4.47 Em muitas negociaes, cada uma das partes explica e condena
longamente as motivaes e inteno da outra. mais convincente, porm,
descrever um problema em termos de seu impacto sobre voc do que em
termos do que o outro fez ou por qu. (p. 54)
4.48 Por vezes, o problema no a falta de comunicao, mas a comunicaoexcessiva. Quando a raiva e as percepes errneas so intensas, h alguns
pensamentos que melhor no verbalizar. Em outras ocasies, a revelao
total de sua flexibilidade pode tornar mais difcil a obteno de um acordo. (p.
54)
4.49 (...) o melhor momento de lidar com os problemas das pessoas antes
de eles se tornarem problemas pessoais. (p. 55)
4.50 Conhecer pessoalmente o outro lado algo que realmente ajuda. muito
mais fcil atribuir intenes diablicas a uma abstrao desconhecida,
chamada o outro lado, do que a algum com quem voc conhea
pessoalmente. (p. 55)
4.51 A tcnica favorita de Benjamin Franklin consistia em perguntar a seus
adversrios se poderiam emprestar-lhes determinado livro. Isso envaidecia as
pessoas e lhes dava a sensao confortvel de saberem que Franklin lhesdevia um favor. (p. 55)
4.52 Quando os negociadores se encaram como adversrios num confronto
pessoal cara a cara, difcil separar seu relacionamento do problema
substantivo. Nesse contexto, o que quer que um negociador diga sobre o
problema parecer pessoalmente dirigido ao outro e assim ser recebido. Cada
um dos lados tender a tornar-se defensivo e reativo e a ignorar por completo
os interesses legtimos da outra parte. (p. 56)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
8/24
4.53 Separar as pessoas do problema no algo que se possa fazer uma s
vez e depois esquecer; preciso continuar a trabalhar nesse sentido. A
abordagem bsica consiste em lidar com as pessoas como seres humanos e
com o problema segundo seus mritos. (p. 57)
4.54 Para chegar a uma soluo sensata, concilie interesses e no posies.
(...) Uma vez que o problema das partes parece ser um conflito de posies e
j que a meta de ambas concordar quanto a uma posio, elas tendem
naturalmente a pensar e a falar sobre posies e, nesse processo, chegam
freqentemente a um impasse. (p. 58)
4.55 Os interesses motivam as pessoas; so eles os motores silenciosos por
trs da algazarra de posies. (p. 59)
4.56 O exame de seus interesses, e no de suas posies, tornou possvel
elaborar uma soluo. (p. 59)
4.57 A conciliao de interesses, em vez do compromisso entre posies,
funciona tambm porque, por trs das posies opostas, h muito mais
interesse em comum do que conflitantes. (p. 60)
4.58 Em muitas negociaes, contudo, um exame criterioso dos interesses
subjacentes revela a existncia de um nmero muito maior de interesses
comuns ou compatveis do que de interesses opostos. (p. 60)
4.59 Muitas vezes, o acordo se torna possvel precisamente porque os
interesses diferem. (p. 61)
4.60 Pergunte por qu. Uma tcnica bsica consiste em colocar-se no lugar
do outro. Examine cada posio que ele assumir e pergunte a si mesmo: Por
qu? (p. 62)
4.61 Pergunte por que no?. Pensa na escolha do outro. Uma das maneiras
mais teis de desvendar os interesses consiste, primeiramente, em identificar a
deciso bsica que as pessoas do outro lado provavelmente acham que voc
est pedindo, e ento perguntar a si prprio por que elas no tomaram tal
deciso. (p. 62)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
9/24
4.62 Agora, analise as conseqncias, tal como o outro lado provavelmente os
veria, de eles concordarem ou se recusarem a tomar a deciso que voc est
solicitando. (p. 65)
4.63 Aperceba-se de que cada lado tem interesses mltiplos. Em quase todasas negociaes, cada uma das partes tem muitos interesses e no apenas
um. (p. 65)
4.64 Um erro comum no diagnstico de um situao de negociao consiste
em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmos interesses.
Isso quase nunca acontece. (p. 66)
4.65 Pensar na negociao como um assunto de duas pessoas e dois ladospode ser esclarecedor, mas no deve cegar-nos para a presena corriqueira de
outras pessoas, outros lados e outras influncias. (p. 66)
4.66 Os interesses mais poderosos so as necessidades humanas bsicas.
Ao buscar os interesses bsicos por trs de uma posio declarada, procure
particularmente os interesses fundamentais que motivam todas as pessoas.
(p. 66)
4.67 As necessidades humanas bsicas incluem: segurana; bem-estar
econmico; um sentimento de pertena; reconhecimento; e controle sobre a
prpria vida. (p. 67)
4.68 Por mais fundamentais que sejam, as necessidades humanas bsicas
so fceis de ignorar. Em muitas negociaes, tendemos a pensar que o nico
interesse envolvido o dinheiro. (p. 67)
4.69 O que se aplica aos indivduos aplica-se igualmente aos grupos e
naes. As negociaes no tendem a progredir muito enquanto um dos lados
acha que a satisfao de suas necessidades humanas bsicas est sendo
ameaada pelo outro. (p. 67)
4.70 Faa uma lista. Para discriminar os vrios interesses de cada lado,
convm escreve-los medida que eles lhe ocorrerem. (p. 68)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
10/24
4.71 A finalidade de negociar consiste em atender a seus interesses. A
probabilidade de que isso acontea aumenta quando voc os comunica. O
outro lado pode no saber quais so seus interesses, e talvez voc no
conhea. (p. 68)
4.72 sua tarefa fazer com que o outro lado compreenda exatamente quo
importantes e legtimos so seus interesses. (p. 69)
4.73 Seja especfico. Os detalhes concretos no s do credibilidade a sua
descrio, como tambm acrescentam impacto. (p. 69)
4.74 Parte da tarefa de convencer o outro lado de seus interesses consiste em
estabelecer a legitimidade desses interesses. preciso fazer o outro sentir quevoc no o est atacando pessoalmente, mas sim que o problema que voc
est enfrentando exige legitimamente ateno. (p. 69)
4.75 Reconhea os interesses do outro como parte do problema. Cada um de
ns tende a preocupar-se tanto com seus prprios interesses que presta muito
pouca ateno aos interesses de outrem. As pessoas ouvem melhor quando
sentem que voc as compreende. (p. 69)
4.76 Coloque o problema antes de oferecer sua soluo. (...) Se voc quer que
algum escute e compreenda seu raciocnio, fornea primeiro seus interesses
e razoes e, mais tarde, suas concluses ou propostas. (p. 70)
4.77 Olhe para frente e no para trs. (...) Se voc perguntar a duas pessoas
por que elas esto discutindo, a resposta identificar tipicamente uma causa, e
no uma finalidade. (pp. 70 e 71)
4.78 A pergunta Por qu? tem dois sentidos bem diferentes. Um deles volta-
se para trs em busca de uma causa e trata nosso comportamento como
sendo determinado por acontecimentos anteriores. O outro olha para adiante
em busca de uma finalidade e trata nosso comportamento como estando
sujeito a nosso livre arbtrio. No precisamos entrar num debate filosfico entre
o livre arbtrio e o determinismo para decidir como agir. Ou bem temos livre
arbtrio, ou est determinado que nos comportemos como se tivssemos.
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
11/24
Qualquer que seja o caso, fazemos opes. Podemos optar por olhar para trs
ou para frente. (p. 71)
4.79 Seja objetivo, mas flexvel. Numa negociao, voc precisa saber onde
quer chegar, mas permanecer aberto s idias novas. (p. 71)
4.80 Seja rigoroso com o problema e afvel com as pessoas. (...) De fato,
geralmente aconselhvel ser rigoroso. Pode no ser sensato comprometer-se
com sua posio, mas sensato comprometer-se com seus interesses. (p. 72)
4.81 Com freqncia, as solues mais sbias as que produzem o mximo
de lucro para voc com um mnimo de nus para o outro lado s so geradas
atravs da defesa firme de seus interesses. (p. 72)
4.82 No deixe que seu desejo de ser conciliador impea de fazer justia a
seu problema. (p. 73)
4.83 Uma regra emprica til consiste em dar aos seres humanos do outro lado
um apoio positivo de intensidade igual ao vigor com que voc enfatiza o
problema. (p. 73)
4.84 Por mais valioso que seja contar com muitas opes, as pessoasenvolvidas numa negociao raramente sentem necessidade delas. Numa
disputa, as pessoas costumam acreditar que sabem a resposta certa. (...) Na
maioria das negociaes, h quatro obstculos fundamentais que inibem a
inveno de uma multiplicidade de opes: (1) o julgamento prematuro; (2) a
busca de uma resposta nica; (3) a pressuposio de um bolo fixo; e (4) pensar
que resolver o problema deles problema deles. (p. 76)
4.85 Para inventar opes criativa, portanto voc precisa (1) separar o ato de
inventar opes do ato de julga-las; (2) ampliar as opes sobre a mesa, em
vez de buscar uma resposta nica; (3) buscar benefcios mtuos; e (4) inventar
meios de facilitar as decises do outro. (p. 79)
4.86 Visto que o julgamento obstrui a imaginao, separe o ato criativo do ato
crtico; separe o processo de conceber solues possveis do processo de
fazer uma seleo entre elas. Invente primeiro, decida depois. (p. 79)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
12/24
4.87 Antes da sesso de sugestes livres: 1. Defina seu objetivo; 2. Escolha
alguns participantes; 3. Mude o ambiente; 4. Planeje uma atmosfera informal;
5. Escolha primeiro um facilitador. (p. 80)
4.88 Durante a sesso de sugestes livres: 1. Faa com que os participantessentem-se lado a lado, enfrentando o problema; 2. Esclarea as regras
bsicas, inclusive a regra da ausncia de crtica; 3. Faa as sugestes livres; 4.
Registre as idias vista de todos. (p. 81)
4.89 Depois da sesso de sugestes livres: 1. Assinale as idias mais
promissoras; 2. Invente aperfeioamentos para idias promissoras; 3. Estipule
um prazo para avaliar as ideais e discutir. (p. 81)
4.90 Invente acordos de pesos diferentes. Voc pode multiplicar o nmero de
acordos possveis a serem postos na mesa se pensar em verses mais leves
que gostaria de ter mo caso o acordo buscado venha a revelar-se
inatingvel. (p. 88)
4.91 Modifique o alcance do acordo proposto. Considere a possibilidade de
variar no apenas o peso do acordo, mas tambm seu alcance. (p. 88)
4.92 O terceiro grande obstculo resoluo criativa de problemas a
suposio de um bolo fixo: quanto menos para voc, mais para mim.
Raramente ou nunca essa suposio verdadeira. Antes de mais nada, os
dois lados sempre poderiam ficar em situao pior do que esto agora. (p. 89)
4.93 Identifique os interesses comuns. Na teoria, bvio que os interesses
comuns contribuem para produzir acordos. (p. 89)
4.94 Vale a pena relembrar trs aspectos acerca dos interesses comuns.
Primeiro, os interesses comuns esto latentes em toda a negociao. Mas
podem no ser imediatamente evidentes. (p. 91)
4.95 Segundo, os interesses comuns so oportunidades, e no ddivas
divinas. Para que sejam teis, preciso deduzir algo a partir deles.
conveniente explicitar o interesse comum e formul-lo como uma meta
comum. (p. 91)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
13/24
4.96 Terceiro, enfatizar seus interesses comuns torna a negociao mais
serena e amistosa. (p. 92)
4.97 Harmonize os interesses diferentes. (...) O acordo baseia-se
frequentemente na discordncia. to absurdo pensar, por exemplo, quesempre se deve comear apor chegar a um acordo sobre os fatos, quanto
absurdo para um comprador de aes tentar convencer o vencedor da
probabilidade de que ao suba. (p. 92)
4.98 Em suma, a abordagem consiste em comprometer-se com a chegada a
uma soluo baseada em princpios, e no presses. Concentre-se nos mritos
do problema e no no carter das partes. Seja acessvel razo, mas feche-se
s ameaas. (p. 101)
4.99 A negociao baseada em princpios produz acordos sensatos amistosa
e eficientemente. Quanto mais voc aplicar padres de imparcialidade,
eficincia ou mrito cientfico a seu problema especfico, maior ser sua
probabilidade de produzir uma soluo final sensata e justa. (p. 101)
4.100 A aproximao do acordo pela discusso de critrios objetivos reduz
tambm o nmero de compromissos que cada um dos lados precisa assumir edesfazer ao se encaminhar para o sim. (p. 101)
4.101 Depois de identificar alguns critrios e procedimentos objetivos, como
fazer para discuti-los com o outro lado? (...) 1. Formule cada questo como
uma busca conjunta de critrios objetivos; 2. Pondere e permanea aberto s
reflexes sobre quais so os padres mais apropriados e como devem ser
aplicados; 3. Jamais ceda presso, mas to somente aos princpios. (...) Em
suma, concentre-se nos critrios objetivos de maneiras firme, porm flexve l.
(p. 106)
4.102 Nenhum mtodo pode garantir sucesso quando a balana pende toda
para o lado oposto. (p. 117)
4.103 Em qualquer negociao, h dados de realidade que so difceis de
alterar. Em resposta ao poder, o mximo que qualquer mtodo de negociao
pode fazer atender a dois objetivos: primeiro, proteg-lo de fazer um acordo
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
14/24
que voc deveria rejeitar, e, segundo, ajud-lo a extrair o mximo dos recursos
de que efetivamente dispe, para que qualquer acordo obtido satisfaa seus
interesses tanto quanto possvel. (p. 117)
4.104 Comumente, os negociadores tentam proteger-se desse tipo deresultado estabelecendo antecipadamente a pior soluo aceitvel seu piso
mnimo. (...) Dispor de um piso mnimo facilita a resistncia presso e s
tentaes do momento. (p. 118)
4.105 Mas a proteo oferecida pela adoo de um piso mnimo envolve
elevado nus. Ela limita sua capacidade de beneficiar-se daquilo que voc
aprende durante a negociao. Por definio, o piso mnimo uma posio
que no se pretende modificar. Nessa medida, voc ter tapado os ouvidos,
decidindo antecipadamente que nada que a outra parte diga poder faz-lo
subir ou descer aquele piso. (pp. 118 e 119)
4.106 O piso mnimo tambm inibe a imaginao. Reduz o estmulo a inventar
uma soluo sob medida que conciliaria interesses diferentes de maneira mais
vantajosa para ambas as partes. Quase todas as negociaes envolvem mais
de uma varivel. (p. 119)
4.107 Em suma, embora a adoo de um piso mnimo possa proteg-lo de
aceitar um acordo muito insatisfatrio, pode tambm impedi-lo de inventar e de
concordar com uma soluo que seria sbio aceitar. (p. 119)
4.108 Qual sua MAANA sua Melhor Alternativa Negociao de um
Acordo? Esse o padro em relao ao qual qualquer proposta de acordo
dever ser medida. (p. 120)
4.109 Se voc no tiver pensado cuidadosamente no que far se deixar de
conseguir um acordo, estar negociando de olhos fechados.(p. 120)
4.110 Na maioria das circunstncias, porm, o perigo maior voc estar
comprometido demais para chegar a um acordo. No tendo desenvolvido
nenhuma alternativa para uma soluo negociada, voc se sentir
indevidamente pessimista sobre o que acontecer se as negociaes se
interromperem. (p. 121)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
15/24
4.111 Embora sua MAANA seja a verdadeira medida pela qual voc deve
julgar qualquer proposta de acordo, possvel que voc queira um teste
adicional. Para adverti-lo a tempo de que o contedo de um possvel acordo
est comeando a correr o risco de ser excessivamente insatisfatrio, convm
identificar um acordo que esteja longe de ser perfeito mas que seja melhor do
que sua MAANA. Antes de aceitar qualquer acordo pior do que esse cordo de
isolamento, faa uma pausa e reexamine a situao. Tal como o piso mnimo,
o cordo de isolamento serve para limitar a autoridade de um agente. (p. 121)
4.112 Proteger-se de um acordo ruim uma coisa. Extrair o mximo dos
recursos de que dispe para produzir um bom acordo outra. (p. 122)
4.113 De fato, o poder relativo de negociao de duas partes depende,
primordialmente, de quo atraente para cada uma delas a opo de no
chegar ao acordo. (p. 122)
4.114 A vigorosa explorao do que voc far se no chegar a um acordo
pode fortalecer enormemente sua situao. As alternativas atraentes no esto
simplesmente sua espera: em geral, preciso desenvolv-las. A gerao de
possveis MAANAS exige trs operaes distintas: (1) inventar uma lista de
providncias de que voc poderia tomar caso no chegue a um acordo; (2)
aperfeioar algumas das idias mais promissoras e convert-las em opes
prticas; e (3) escolher provisoriamente a opo que se afigura como a
melhor. (p. 123)
4.115 A primeira operao a de inventar. (...) O segundo estgio consiste em
aperfeioar a melhor de suas idias e transformar as mais promissoras dentre
elas em opes reais. (...) O ltimo passo no desenvolvimento da MAANA selecionar a melhor das opes. (pp. 123 e 124)
4.116 Depois de empenhar-se nesse esforo, voc conta agora com uma
MAANA. Julgue todas as ofertas em comparao com ela. Quanto melhor sua
MAANA, maior sua capacidade de melhorar os termos de qualquer negociao
de acordo. Saber o que ir fazer se a negociao no levar a um acordo dar-
lhe- uma confiana adicional no processo de negociao. (p. 124)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
16/24
4.117 Voc tambm deve pensar nas alternativas s negociaes de acordo
de que dispe o outro lado. (...) Quanto mais voc puder saber sobre as
opes do outro, mais estar preparado para negociar. (...) possvel que a
MAANA do outro seja melhor para ele do que qualquer boa soluo que voc
possa imaginar. (p. 125)
4.118 Em outras palavras, se a MAANA do outro for to boa que ele no vir
nenhuma necessidade de negociar com base nos mritos, considere o que
voc pode fazer para modific-la. (p. 125)
4.119 Quando ambos os lados tm MAANAs atraentes, bem possvel que omelhor resultado da negociao para as duas partes seja no chegar a
nenhum acordo. Nesses casos, a negociao bem-sucedida aquela em que
voc e o outro lado descobrem, amigvel e eficientemente, que a melhor
maneira de atender a seus respectivos interesses cada um de vocs voltar-se
para o outro lugar e no mais tentar chegar a um acordo. (p. 125)
4.120 Falar em interesses, opes e padres pode ser um jogo habilidoso,
eficiente e amigvel, mas, e se o outro lado no quiser jogar? (p. 127)
4.121 H trs abordagens bsicas para focalizar a ateno do outro nos
mritos. A primeira est centrada no que voc pode fazer. (...) Se isso no
surtir efeito e o outro continuar a usar a barganha posicional, voc pode
recorrer a uma segunda estratgia, que est centralizada no que ele pode
fazer. (...) A terceira abordagem concentra-se no que pode ser feito por um
terceiro. Se nem a negociao baseada em princpios, nem o jiu-jitsu da
negociao levarem a outra parte a jogar, considere a incluso de um terceiro,
treinado para centralizar a discusso nos interesses, opes e critrios. (p.
127)
4.122 Se contra-atacar no adianta, o que pode surtir efeito? Como se pode
impedir o ciclo de ao e reao? No contra-ataque. Quando o outro declarar
suas posies, no as rejeite. Quando ele atacar suas idias, no as defenda.
Quando atacar voc, no contra-ataque. Rompa o crculo vicioso recusando-sea reagir. (p. 128)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
17/24
4.123 Tipicamente, o ataque do outro consiste em trs manobras: declarar
firmemente uma posio, atacar suas idias e atacar voc. (p. 129)
4.124 No ataque a posio do outro: olhe por trs dela. Quando o outro lado
expuser sua posio, no a rejeite nem aceite. Trate-a como uma opopossvel. Procure os interesses por trs dela, busque os princpios que ela
reflete e pense em meios de aprimor-la. (p. 129)
4.125 Presuma que cada posio assumida pelo outro uma tentativa
genuna de abordar os interesses bsicos de cada lado; pergunte-lhe como ele
acha que tal posio lida com o problema em pauta. Trate a posio dele como
uma opo, e examine objetivamente a medida em que ela atende aos
interesses de cada uma das partes, ou como poderia ser aprimorada para faz-
lo. (p. 129)
4.126 Busque e discuta os princpios subjacentes s posies do outro lado.
(p. 129)
4.127 Para orientar a ateno do outro no sentido de melhorar as opes
colocadas na mesa, discuta com ele, em termos hipotticos, o que aconteceria
se uma das posies por ele propostas fosse aceita. (p. 130)
4.128 No defenda suas idias: pea crticas e conselhos. Muito do tempo das
negociaes gasto em crticas. Em vez de resistir s crticas do lado oposto,
solicite-as. Em vez de pedir-lhe que aceite ou rejeite uma idia, pergunte-lhe o
que h de errado com ela. (p. 130)
4.129 Outra maneira de canalizar crticas num sentido construtivo inverter a
situao e pedir a orientao do outro. Pergunte-lhe o que ele faria seestivesse em sua posio. (p. 131)
4.130 Quando o outro lado o atacar pessoalmente o que frequentemente
acontece resista tentao de defender-se ou de atac-lo. Em vez disso,
relaxe e deixe-o desabafar. Oua-o, mostre compreender o que ele est
dizendo e, quando ele tiver terminado, reformule o ataque feito a voc como
um ataque ao problema. (p. 131)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
18/24
4.131 Faa perguntas e espere. As afirmaes geram resistncia, ao passo
que as perguntas geram respostas. As perguntas permitem que o outro lado
exponha seus pontos de vista e o leve a entend-los. (p. 132)
4.132 O silncio uma de suas melhores armas. Se eles fizerem umaproposta absurda ou um ataque que voc considere injustificado, a melhor
coisa a fazer sentar-se e no dizer uma s palavra. (p. 132)
4.133 Se voc tiver formulado uma pergunta franca qual o outro tiver
fornecido uma resposta insuficiente, apenas espere. As pessoas tendem a
sentir-se pouco vontade com o silncio, especialmente quando tm dvidas
sobre os mritos de algo que disseram. (p. 132)
4.134 O silncio muitas vezes cria a impresso de um impasse, que o outro
lado sente-se compelido a romper, seja respondendo a sua pergunta, seja
formulando uma nova sugesto. Quando voc fizer perguntas, aguarde. No as
tire do ar, formulando imediatamente outra pergunta ou tecendo voc mesmo
um comentrio. Algumas das negociaes mais eficazes que voc pode fazer
so aquelas em que voc no diz nada. (p. 132)
4.135 Se voc no conseguir mudar o processo para uma busca de soluocom base nos mritos, talvez um terceiro possa faz-lo. Com maior facilidade
do que uma das pessoas diretamente envolvidas, o mediador separa as
pessoas do problema e orienta a discusso para os interesses e opes. Alm
disso, frequentemente sugere uma base imparcial para a resoluo das
diferenas.(p. 133)
4.136 A tcnica do texto nico de grande valia para as negociaes entre
duas partes envolvendo um mediador. Nas grandes negociaes multilaterais,
quase essencial. (p. 136)
4.137 A essncia da negociao baseada em princpios es t em permanecer
aberto persuaso por fatos e princpios objetivos. Ao tratar cautelosamente
os fatos objetivos como sendo possivelmente inexatos e pedir Sra. Jones que
os corrija, Turnbull estabelece um dilogo baseado na razo. Convida-a a
participar, seja concordando com os fatos tal como apresentados, seja
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
19/24
retificando-os. Esse jogo os torna solidrios na tentativa de determinar os fatos.
O confronto se esvazia. (p. 138)
4.138 Dar apoio pessoal pessoa do outro lado crucial para separar as
pessoas do problema separar as questes de relacionamento dos mritossubstantivos. (...) Ademais, o louvor e o apoio implicam que a pessoa
continuar a merec-los. (p. 139)
4.139 Turnbull assume uma postura bsica em relao aos princpios e
anuncia sua inteno de ater-se a ela: s poder ser convencido com base em
princpios. (p. 139)
4.140 Em vez de reagir, porm, ele se mantm calmo e reconduz anegociao aos mritos. Esse um bom exemplo do jiu-jitsu da negociao.
Ele desvia o ataque da Sra. Jones, assumindo a responsabilidade pelas
percepes errneas dela, e tenta convenc-la de seu interesse sincero nos
princpios. (p. 140)
4.141 As afirmaes dos fatos so ameaadoras. Sempre que possvel, faa
perguntas, em vez de recorrer a elas. (...) Revestir cada informao do carter
de uma pergunta permite que a Sra. Jones participe, oua informaes, faauma avaliao delas e as aceite ou ratifique. (p. 142)
4.142 O negociador que se baseia em princpios no aceita nem rejeita as
posies do outro lado. Para manter o dilogo centrado nos mritos, Turnbull
questiona a Sra. Jones sobre as razes de sua posio. (p. 143)
4.143 A negociao baseada em princpios requer uma boa comunicao. (p.
143)
4.144 Um bom negociador raramente toma uma deciso importante na mesma
hora. A presso psicolgica no sentido de ser gentil e fazer concesses
grande demais. Um pouco de tempo e distancia ajudam a separar as pessoas
do problema. (p. 144)
4.145 Na negociao baseada em princpios, voc deve apresentar
primeiramente todas as suas razoes, antes de fazer uma proposta. Se osprincpios vierem a posteriori, no parecero ser os critrios objetivos a que
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
20/24
qualquer proposta dever atender, mas antes meras justificativas para uma
posio arbitrria. (p. 145)
4.146 Turnbull no apresenta a proposta como sua, mas antes como uma
opo razovel que merece a considerao conjunta de ambos. No afirmatratar-se de nica soluo justa, mas de uma soluo razovel. Ele especfico
sem atrelar-se a uma posio que seja um convite recusa. (p. 145)
4.147 Quer voc use a negociao baseada em princpios e o jiu-jitsu da
negociao, como fez Frank Turnbull, ou convoque um terceiro com a tcnica
do texto nico, a concluso permanece a mesma: geralmente se pode levar o
outro lado a participar do jogo da negociao baseada em princpios, mesmo
que, de incio, ele no parea disposto a tanto. (p. 146)
4.148 H muitas tticas e truques que as pessoas usam para tentar tirar
proveito de outrem. (p. 148)
4.149 Ao reconhecer que uma ttica de negociao traioeira est sendo
usada contra elas, a maioria das pessoas reage de duas maneiras. A primeira
reao padro consiste em toler-la. desagradvel balanar o andor. Voc
pode dar ao outro lado o benefcio da dvida, ou zangar-se e prometer a simesmo nunca mais negociar com aquela pessoa. Por ora, voc espera pelo
melhor e fica calado. A maioria das pessoas reage dessa maneira. (p. 148)
4.150 A segunda resposta comum consiste em reagir altura. Se o outro
comear por fazer exigncias ultrajantes, voc comea a fazer ofertas
ultrajantes. Se se fechar numa dada posio, voc se fecha ainda mais
firmemente na sua. Ao final, ou uma das partes cede ou, muito frequentemente,
a negociao interrompida. (p. 149)
4.151 Existem trs passos na negociao das regras do jogo da negociao
em que o outro lado parece estar usando uma ttica traioeira: identificar a
ttica, abordar explicitamente esse problema e questionar a legitimidade e a
convenincia da ttica negocia-la. (p. 149)
4.152 No ataque pessoalmente algum por usar uma ttica que voc
considere ilegtima. (...) Concentre-se nos interesses, no nas posies. (...)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
21/24
Sugira jogos alternativos. (...) Acima de tudo, seja firme quanto aos princpios.
(p. 150)
4.153 Como ltimo recurso, recorra a sua MAANA e retire-se. (p. 151)
4.154 As tticas escusas podem ser divididas em trs categorias: fraude
deliberada, guerra psicolgica e ttica de presso posicional. (p. 151)
4.155 Muitas vezes, difcil determinar o que significa negociar com boa-f.
As pessoas demarcam esse limite em diferentes lugares. Talvez seja til fazer
a si mesmo perguntas como: ser uma abordagem que eu usaria ao negociar
com um bom amigo ou com um membro de minha famlia? Se um relato
completo do que disse fosse publicado nos jornais, ser que eu ficariaembaraado? (p. 161)
4.156 A barganha posicional fcil, de modo que no admira que as pessoas
a faam com frequencia. No requer um preparo, compreendida
universalmente (s vezes pode at mesmo ser feita por gestos, quando as
partes no falam a mesma lngua), e, em alguns contextos, arraigada e
esperada. Em contraste, buscar interesses por trs das posies, inventar
opes de ganho mtuo, descobrir e usar critrios objetivos do trabalho e,quando o outro lado parece recalcitrante, requer controle emocional e
maturidade. (p. 169)
4.157 Na maioria das negociaes no h uma resposta certa ou mais
justa; as pessoas anteciparo diferentes padres de julgamento do que
justo. (p. 171)
4.158 No propomos que voc deva ser bom pelo mrito de ser bom (nem odesencorajamos a isso). (p. 172)
4.159 Achamos que, alm de prover um mtodo abrangente para voc
conseguir o que quer em negociao, a negociao baseada em princpios
pode ajudar a tornar o mundo um lugar melhor. Promove a compreenso entre
as pessoas, quer sejam pai e filho, quer empregado e empregador, quer rabe
ou israelense. Concentrar-se em interesses e opes criativas ajuda a
aumentar a satisfao e minimizar o desperdcio. Confiar nos padres de
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
22/24
justia e procurar atender aos interesses de ambas as partes ajuda a produzir
acordos duradouros, a estabelecer bons precedentes, e a construir relaes
estveis. Quanto mais um mtodo de solues de problemas se torna a norma
para lidar com as diferenas entre indivduos e naes, mais baixos sero os
custos de conflito. E alm de tais benefcios sociais, o uso dessa abordagem
atende aos valores de solicitude e justia de maneira a nos satisfazer
pessoalmente. (p. 172)
4.160 Os problemas das pessoas requerem com freqncia mais ateno que
os substanciais. A propenso humana para o comportamento defensivo e
reativo uma das razoes por que muitas negociaes fracassam quando
chegar a um acordo teria sido mais razovel. (p. 174)
4.161 Por mais que o outro lado seja repugnante, se voc no tiver uma
MAANA melhor, a questo no se deve negociar, mas como negociar. (...)
Negociao no significa fazer concesso. (p. 178)
4.162 O sentido e o esforo dispendido na negociao depende do quanto
satisfatria voc acha a sua MAANA e de como avalia a probabilidade dessa
negociao produzir melhores resultados. (p. 181)
4.163 As pessoas so, de certa forma, semelhantes em todo lugar. Queremos
ser amados, nos preocupamos com a considerao dos outros e com a nossa,
e no gostamos de nos sentir tirando vantagem. (p. 182)
4.164 Enquanto negociadores, pessoas diferentes revelaro interesse e estilos
de comunicao diferentes. (p. 182)
4.165 Um bom conselho ttico requer o conhecimento das circunstnciasespecficas. (p. 185)
4.166 Antes mesmo de comear a negociar, cabe prefigurar como seria um
acordo bem-sucedido. Isso o ajudar a imaginar quais as questes que
devero ser abordadas na negociao e o que ser necessrio para resolve-
las. (p. 187)
4.167 Em negociaes, experimente onde os riscos so pequenos, onde voctem uma boa MAANA, onde padres objetivos favorveis esto disponveis e
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
23/24
parecem relevantes, e onde a outra parte tende a ser receptiva a esse tipo de
abordagem. Comece com idias fundamentadas em suas habilidades, depois
experimente novas idias, uma de cada vez. (p. 190)
4.168 Claro que, independente de sua habilidade, h limites no que alcanarna negociao. (p. 192)
4.169 Na situao em que h uma chance de acordo, o modo como voc
negocia pode definir entre conclu-lo ou no, ou entre um resultado favorvel
ou meramente aceitvel. (p. 192)
4.170 O poder de negociao a capacidade de persuadir algum a fazer
alguma coisa. (p. 193)
4.171 arriscado avaliar se voc ou sua contraparte mais poderosa. (...) De
fato, muito pode ser feito para aumentar seu poder de negociao, mesmo
quando o equilbrio de recursos unilateral. (p. 193)
4.172 H poder no desenvolvimento de uma boa relao de trabalho entre as
pessoas que esto negociando. Se voc compreende o outro lado, e este o
compreende, se as emoes so admitidas e as pessoas so tratadas com
respeito, mesmo quando discordam, se h uma comunicao franca, bilateral,
com bons interlocutores, e se os problemas das pessoas so abordados
diretamente, no por exigncia e oferta de concesso na substncia, as
negociaes tendem a ser mais tranqilas e mais bem-sucedidas para ambas
as partes. (p. 194)
4.173 H poder em compreender interesses. Quanto mais voc compreender
as preocupaes do outro lado, mais capacitado estar para satisfaze-las como mnimo de custo para si mesmo. (p. 196)
4.174 H poder no uso de padres externos de legitimidade. Voc pode usar
padres de legitimidade tanto como uma espada para persuadir o outro, quanto
como um escudo que o ajude a resistir presso para ceder arbitrariamente.
(p. 197)
7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM
24/24
4.175 H poder no desenvolvimento de uma boa MAANA. (...) Uma MAANA
atraente um forte argumento com o qual persuadir o outro a oferecer mais.
(p. 198)
4.176 H poder na formulao cuidadosa de um compromisso. Uma fonteadicional de poder persuasivo merece ateno: o poder de assumir
compromissos. (p. 198)
4. 177 Para usar o mximo de seu poder de negociao, voc deve usar cada
fonte de poder em harmonia com outras fontes. s vezes, os negociadores
buscam sua fonte de poder mais forte e tentam usa-la isoladamente. (p. 201)
5 REGISTROS PESSOAIS DO FICHADOR SOBRE OS DESTAQUESSELECIONADOS E SUA UTILIDADE PARA A PESQUISA E/OUAPRENDIZAGEM EFETIVA HAVIDA COM O FICHAMENTO:
A obra possibilita uma percepo imparcial dos meios de negociao, de forma
que o leitor pode ver-se em cada caso analisado e imaginar-se em suas aes
e reaes a fim de tirar melhor proveito da discusso, chegando ao fim
desejado, quais sejam, a meu ver, as solues mais sbias as que
produzem o mximo de lucro para voc com um mnimo de nus para o outro
lado.
Itaja, 27 de agosto de 2010.
Recommended