View
3
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Niels Jægerum
UCN act2learn
npj@ucnact2learn.dk
Mobil 72691678
Fremtidens rødder i fortidens jord - en kulturdynamisk rejse i metaforisk strategisering
Vi løser ikke problemerne ved at bruge de tankebaner problemerne udspringer af (Einstein)
EMERGENS OG KONTINGENS
TSUNAMILEDELSE
2
Orienteringsmetaforik
Orienteringsmetaforer er de særlige metaforer, der har at gøre med kroppens rumlige orienteringer) fx op er godt, ned er dårligt, inde er varmt, ude er koldt, det der er imellem os kommer før individet
3
Perspektiv Orienterings-
metafor
Organisationsbillede Billede af lederen som…
Idealisme
Deocentrisme
deroppe En hule Karismatisk leder
Realisme derude En maskine En ingeniør
Antropocentrisme
Fænomenologi
Hermeneutik
derinde
dernede
Et levende organisme
Lederen som kulturleder
Lederen som : designer,
steward og læringsleder
Symbolisme deri Et meningsmønster Lederen som
symbolanalytiker
Konstruktivisme
Socialkonstruktivisme
indefra
omkring
Et autopoietisk system
En scene
Lederen som konstruktør og
koordinator
Lederen som teaterinstruktør
Postmodernisme
Poststrukturalisme
op og ned
i spil
Collage
En tegnkæde
De-konstruktør
Diskursanalytiker
Konstruktionisme
Socialkonstruk-
tionisme
imellem
En grænsekrydsende
udkigspost
Lederen som metaforisk
retoriker og pragmatiker i et
praksisfælleskab Niels Jægerum: Det metaforiske lederskab act2learn 2012
4
Strukturelle metaforer
5
Strukturelle metaforer er de kulturelle metaforer hvor et begreb er metaforisk struktureret ved hjælp af et andet) fx løst koblede systemer, kybernetisk ledelse, lineære modeller, cirkulære spørgsmål, refleksionens domæne, silorisering, brobygning, tsunamiledelse, helhedsorienteret løsning
ORGANISATIONSBILLEDER
Morgan, Gareth: Organisasjonsbilder, Universitetsforlaget Oslo 1988
“Mange af vores vante forestillinger om organisation og ledelse bygger på et lille antal forestillinger, som sædvanligvis tages for givet. Disse forestillinger er særlig af mekanisk og biologisk karakter.”
6
Organiske og mekaniske metaforer
7
ONTOLOGISK METAFORIK
Ontologiske metaforer er måder at forstå
begivenheder, aktiviteter, følelser, tilstande,
ideer som ENTITETER (det som er) OG SUBSTANSER
8
9
Mintzbergs strategitænkning: Plan versus Pattern
10
Emergent strategi
Metaforisk strategisering
Metaforisk strategisering er at bevæge sig i et system gennem orienteringsskabende begivenheder i et komplekst samspil med kontekster og domæner
Jægerum, Niels: Organisationsbilleder – en kulturdynamisk rejse i metaforisk strategisering Udkommer forår 2017
11
Undersøgelsesspørgsmål
Hvad sker der i og med ledernes praksistilgang, når vi arbejder symbolsk med udformningen af forandringsspændet mellem den organisatoriske nutid og fremtid?
12
13
FORANDRINGSSPÆND
RETROSPEKTION
Når huset flytter sig hele tiden
En leder fortæller: ”Det er som vores ”hus” hele tiden gynger og vipper. Næppe har vi fået fast grund under fødderne, så kommer der en ny struktur. Næppe har vi vænnet os til de nye organiseringsformer, så kommer der nye direktiver. Nu er det blevet for meget for mange af os. Folk falder som fluer under dette pres. Jeg bliver svimmel hver dag og mister troen på, at alle disse forandringer fører noget godt med sig. Jeg ved snart ikke hvad det ender med. Det er som en kæmpebølge af forandringer, og ingen ved, hvornår den næste kommer.”
14
Sisyfosmyten
act2learn
15
Accelleration
Accelleration Accelleration
Accelleration
OPSTANDSNING NU
Forestil dig et symbolsk billede af din organisation som den ser ud lige nu! Hvilket billede kommer til dig som det første? Er der andre billeder du ser for dig?
Hvor tror du det (de) billede(r) stammer fra og hvad betyder det (de)?
Hvilken effekt har billedet (billederne) på dig og andre?
Et billede kan sløre og afsløre på samme tid! Hvad tænker du dit (dine) billede(r) gør?
Hvor har opstandsningen bragt dig hen?
17
Niels Jægerum niels.jaegerum@gmail.com Mobil: 2964 0045 Booking: www.forfatterforedrag.dk
Metaforisk strategisering
At strategisere metaforisk er ikke det modsatte af strategisk planlægning men en måde at håndtere fremtidens forestillinger på i nuets kontekster.
At strategisere er at handle billedbaseret og meningsskabende i en emergent kontekst
Vi kan ikke kan vide, hvad en strategisk handling fører med sig, før vi har udført den sammen.
18
Fra minuttyranni til strategisk selvledelse i yderste led
Hjemmeplejen i København havde indtil for fem år siden en fast opgaveliste med tider på: Fem minutter til støvsugning, tre minutter til hjælp med støttestrømper og så videre. Nu er det op til den enkelte medarbejder at prioritere tiden.
Tina Øllgaard Bentzen, forsker i offentlig styring og ledelse, RUC
”Det kan godt være en bevidst ledelsesstrategi, fordi ledelsen ved, at jo mere selvledelse, man delegerer ned i yderste led, jo mindre kigger medarbejderen på arbejdstiden.” Bente Sorgenfrey, formand, FTF
19
Grænseløst arbejde æder ansattes fritid
20
Nedskæringer Dokumentationskrav
Selvledelse
Undersøgelse omfatter 27.000 ansatte Ugebrevet A4 6.2.17
21
22
Fortidsmønstre i nuet
23
Organisk, materialistisk og kulturel metaforik
24
Mangfoldighedsmetaforik
Det uklare ledelsesrum for offentlige ledere
26
Velfærdsstatens præmisser, logikker og værdier samt virkemidler
Det uklare ledelsesrum
Konkurrencestatens præmisser, logikker og værdier samt virkemidler
7 ledelsespositioner
Faglig ledelse Administrativ ledelse Vejrhanelederen Teflonledelse Stresset ledelse Pseudoledelse Selvhævdende ledelse
Lars Bo Kaspersen og Jan Nørgaard: Ledelseskrise i konkurrencestaten, HR 2015
Forandringsspænd
Bagudrettet fremtid
27
Når målet i sig selv bliver det vigtigste!
28
Gården og Pelle Erobreren
29
Lineære spørgsmål
”Detektiv”
Æstetikkens domæne Cirkulære refleksive spørgsmål
”Antropolog”
Refleksionens domæne Hypotetisk refleksive spørgsmål
”Fremtidsforsker”
Produktionens domæne fremad….. Strategiske spørgsmål
”Kaptajn” Orienterende spørgsmål (fortid)
Påvirkende spørgsmål (fremtid)
Antagelser midt i tiden
Lineære antagelser (Afklarende)
Cirkulære antagelser (Perspektiverende)
Produktionens
domæne
30
Den spiralære kulturmodel: Ingen kan bade i den samme flod to gange
31
Ledetråde
Strategisering er meningsskabelse gennem ledetråde
MENINGSSKABELSE
er en social proces
tager udgangspunkt i identitet
sker retrospektivt
udgår fra ledetråde
er en kontinuerlig proces
drevet af plausibilitet
enactment er central i meningsskabelse
Meningsskabelse drejer sig om at forstørre små ledetråde (Karl Weick)
32
Fysiske
symboler
Verbale
symboler
Handlesymboler Symbolsk
kulturledelse
Dewey: Mennesket er omgivet af ting og personer…….
33
METAFOREN MYTEN SYMBOLET METONYMI
Kropsmetaforen Den personlige
fortælling
Det tilfældige,
personlige symbol
Den subjektivt
oplevede nærhed
Del/helhed
Den kulturelle og
strukturelle
erfaringsmetafor
Den konventionelle
hverdagshistorie
Det konventionelle
symbol
Den kulturspecifikke
navnebytning
Metaforisk ontologi Mytisk ontologi Symbolsk ontologi
Metonymisk ontologi
34
35
Varela og Maturana: Kundskabens træ, ASK 1987 s.133
Meningsskabelse på en knivsæg ” Erkendelse skal ikke forstås som en måde at få viden om den ydre verden på, men må ses som en proces, hvor igennem verden bringes frem.” (Maturana 1987)
Mestring af livet
36
Mestring af livet
37
Aktiv hjemmehjælp kalder vi det, når ældre trænes til at kunne mest muligt selv. Foto: Heidi Lundsgaard Kilde Foa.dk
Faglighed
Tillid
Udvikling
Kontinuitet
Hænderne på ryggen
Kan selv Skal selv Vil selv
Metaforisk strategisering
Fremkald billederne bag ordene og ordene bag billederne
Vi fremkalder ikke virkeligheden som den er men som vi er
Det eneste, der findes, er forskellige fortolkninger og disse er altid underlagt historicitet
38
Den spiralære kulturmodel
39
Metaforik
Myter
Symbolik
Ledetråd
Metonymi
Store fejl bliver ofte som tykt tov, lavet af en masse tynde tråde. Victor Hugo
Metaforisk strategisering
Alt efter hvordan vi strategiserer i forhold til konteksten, vil konteksten strategisere tilbage på os
40
Hverdagsrealisme
”I den daglige omgangssnak”, fortæller sygeplejelederen, ”kommer det ofte frem, at alt var bedre i de gode gamle dage, hvor alle havde tid nok til det menneskelige. Siden er det gået ned ad bakke”, fortsætter hun, ”og flere og flere er udbrændte og på stressorlov. Der er foregået et omfattende meningstab i afdelingen, og en del søger væk til andre græsgange. Vi er helt ude på kanten af det tålelige.”
41
På kanten af det tålelige
42
Blæksprutten
43
Professionernes grundværdier Professioner Kerneydelse Grundværdi
Lægegerning Sygdomsbehandling Rask/sundhed
Sygepleje Pleje og lindring Omsorg
Lærergerning Undervisning/læring (ud)dannelse, livsduelighed
Pædagogik Omsorg, socialisering, dannelse og læring
Trivsel og udvikling
Socialt arbejde Social rådgivning Social velfærd, social retfærdighed
Politiarbejde Forebygge og bekæmpe kriminalitet
Samfundsorden
Juridisk arbejde Retslig bistand Retssikkerhed
44
Profession under forandring
Relationsprofessionernes område underlægges kvantitative målinger
Fra en faglig position til en lus mellem to negle
Fra en relativ stor grad af autonomi til dokumentationsstyring
Fra en høj arbejdsmoral til kompromisfunktionær
45
Pres på relationsprofessionerne
Pres fra arbejdsvilkår
Pres fra moderniseringsbølgen
Pres fra brugerne
Ydelser sammenlignes med noget der kan købes og sælges
Sårbarhed over for markedskræfterne
(Kaspersen og Nørgaard: Ledelseskrise i konkurrencestaten)
46
Ledetråde i meningsskabelse
47
OPSTANDSNING FØR FREMTID
Forestil dig dit ønskværdige fremtidsbillede af din organisation, som den ser ud om 1-2 år. Find frem til netop dit “indre billede” og den symbolik, du forbinder med dit fremtidsscenarie af din arbejdsplads og dit særlige funktionsområde. Hvad er dit scenarie og hvad tænker andre om dette? Hvad vil du gerne der skal ske? Hvad gør du ved det?
48
49
50
Metafor Myte Symbol Metonym
Kropsmetaforen
Jeg synes der er meget
og bliver forpustet
Den personlige historie
Det kan både være det
vilde og det stille
Det tilfældige,
personlige symbol
For mig er processer ikke
lineære
Den subjektivt oplevede
nærhed
Del/helhed
Tromme for medledelse
Den kulturelle og
strukturelle
erfaringsmetafor
En scene hvor
musikken spiller
Den konventionelle
hverdagshistorie
Der er mange ting i spil
på én gang
Det konventionelle
symbol
Jeg er optaget af de
blinde pletter
Den kulturspecifikke
navnebytning
Orkestret for medarbejderne
Metaforisk ontologi
Det kan godt være at
fløjten ikke spiller
Mytisk ontologi
Organisationen er en
sand flor af mange ting
Symbolsk ontologi
Fløjten spiller ikke så
godt endnu
Metonymisk ontologi
Orkestret spiller
Den spiralære kulturmodel
51
Organisationen er en scene
Organisationen er et stykke musik
Organisationen er et multivers
En kultur hvor de mange stemmer kobles ind i en musikalsk kontekst med en orkestrering i centrum af en konstrueret scene. Der er bevægelse i den sammenspillende organisation, og der kobles løst og fast til verden uden for og til den uforudsigelige men også tilretteviste vej frem mod udøvelse af ledelse med de blinde pletter som ledsagere
52
53
Metafor Myte Symbol Metonym
Kropsmetaforen
For mig er dialog mere
spændende end den
grå dokumentation
Den personlige historie
Jeg er ikke en
dominerende leder
Det tilfældige, personlige
symbol
Jeg er supermand
Den subjektivt oplevede nærhed
Del/helhed
Supermand skal bare træde
frem, når der er brug for det
Den kulturelle og
strukturelle
erfaringsmetafor
Strategi er at tænke en
vej
Den konventionelle
hverdagshistorie
Vores stillads er så
fundamentalt, at der
skal meget til at vælte
os
Det konventionelle
symbol
Så er jeg hende,
der ordner ærterne
Den kulturspecifikke
Navnebytning
Lynlås står for at kunne lukke op
og ned
Metaforisk ontologi
Stilladset fylder meget
lige nu
Mytisk ontologi
Stilladset står meget
fast på jorden, men
hvordan det bliver
bygget op, det er
afhængig af kultur
Symbolsk ontologi
Helten klarer
problemerne
Metonymisk ontologi
Stilladset (vores støttende zone)
står fast i storm
Den spiralære kulturmodel
54
Organisationen er Supermand med lynlås
Organisationen er Yin og Yang
Organisationen er et farverigt stillads
Organisationen er kultur
Organisationen er en regnbuefarvet stilladseringskultur med plads til mangfoldighed på et anerkendende og tillidsvækkende grundlag, hvor de potentielle og nærmeste zoner besøges i åbne tillidsskabende dialoger. Modsætninger og polariteter ses som medspillere i et Yin-Yang forhold, hvor der altid anes en udvej, og hvor det tunge tages med let sind. Det komplekse forenkles og der søges mod meningsskabelse og forankringer i en stærk VI-kultur.
Meningsskabende strategisering
”Når jeg kigger på billede nr. et og to – og kigger på forskellen, har jeg visuelt fundet den ”ro” jeg ønskede at arbejde strategisk med i mit lederskab. Der skete alt for meget på billede ét og jeg havde brug for, at få indsnævret det komplekse til lidt færre symboler på min organisation.”
55
Fra musikscene til stilladsering
56
Strategisering forlæns
”Min strategiske udvikling lige nu ligger i at forstærke/forfine/udvikle/bevare det stillads vi i min organisation har bygget op. Stilladset kræver mit fortsatte fokus. Men jeg kan ikke gøre det alene, så ”Vi” skal have lov til at fylde så meget som muligt i processen og udviklingen.”
57
Solen symboliserer ”VI” og stilladset ”fundamentet”.
58
Enactment og meningsskabelse
Vi udvælger situationer at handle i, og i vores handlinger bliver vi samtidig en del af omgivelserne, og disse omgivelser virker tilbage på os selv.
At strategisere er at tage det tunge med let sind i et uklart ledelsesrum og se hvad der sker.
Giv mig viljen……
Det første skridt du tager i din egen kontekst?
59
60
Gareth Morgan
”Enhver betragtningsmåde vil skabe helt bestemte indsigter med sine styrker og svagheder. Udfordringen er at integrere indsigterne for at opnå en forståelse og en handleevne, som passer vores formål…Indsigter genereret af forskellige metaforer er ikke bare teoretiske. De er også utrolig praktiske!
61
POETISK STRATEGISERING
DEN UNGE KREBS Inderst inde vidste den unge krebs at den var nødt til at gå modsat øvede sig flittigt i al hemmelighed gjorde noget man ikke kunne fik buler i skjoldet ridser i relationerne ville gå hele vejen fik rygraden styrket fortsatte ufortrødent rejste sig når den faldt
skimtede noget vigtigt vidste hvad den ville fuldføre anede at hjertet ville nå frem overgangene skrev den indre film blev modigere af at turde blev frygtløs af at satse blev stærkere af at kæmpe blev begejstret for sin drøm blev målrettet af sine skridt spørgsmålet er hvor langt den når i livet vi kan kun af hele vort hjerte ønske den god tur (Jægerum 2012)
62
TSUNAMILEDELSE
Ti bud på tsunamiledelse Acceptér usikkerheden som et vilkår Vær parat til at ophæve dine egne antagelser Vær nysgerrig og lyt til andre Lær din metaforik, metonymi, symbolik og dine myter at
kende Kommunikér, afsøg meninger og stil krav til løsninger Skab billeder af en fremtid som du kan blæse liv i Tjek om din kommunikation virker Skab virkeligheden gennem dine handlinger Træf beslutninger og tag trykket af de tynde fortællinger
gennem modfortællinger og øer af nye meninger Flygt ikke fra bølger med lær at være i dem…
63
Symbolopgave
Grundantagelsen er, at al abstrakt tænkning er billedbaseret, og at der findes en mængde tavs viden, som vi kun kan komme i nærheden af ved at benytte utraditionelle udtryksformer.
OPGAVE: Tegn (mal) dit eget helt personlige symbolske billede af din arbejdsplads på et A3-ark. Det giver det bedste resultat m.h.t. detaljerigdom. Dette er ikke en tegneprøve og det gælder først og fremmest om, at du tager dig den nødvendige tid til at finde frem til netop dit “indre billede” og den symbolik, du forbinder med din arbejdsplads og dit særlige funktionsområde. Du må gerne lave små tekster i billedet, hvis du har lyst.
Da det drejer sig om at få fat på dit helt personlige udtryk for din arbejdsplads, skal du undlade at diskutere opgavens løsningsmuligheder med andre. Hvis du er tom for ideer til billedet, skal du bare starte med at tegne en detalje i billedet, så kommer resten af sig selv. Medbring billedet i en lukket kuvert og bevar anonymiteten. Der må ikke være navn på tegningen!
64
Associationsværksted ASSOCIATIONSVÆRKSTED I FORBINDELSE MED DE EKSTERNALISEREDE BILLEDER AF EGEN ARBEJDSPLADS
Alle de ansattes billeder af egen arbejdsplads er nu lagt frem i lokalet.
Ved hver tegning er der placeret et stykke hvidt papir, hvorpå hver især nedskriver sin tolkning af billedet. Det er ikke tilladt at kommunikere under øvelsen.
Når du har nedskrevet din fortolkning, folder du papiret som en harmonika, således at ingen andre kan se, hvad du har skrevet.
Foldningen af papiret er for at sikre, at ingen påvirker de andres tolkninger.
Giv dig god tid til at studere billederne og formuler dig i hele sætninger, når du nedskriver tolkningen.
Sørg for at nå rundt til alle billederne incl. dit eget.
Bevar anonymiteten og tavsheden under hele øvelsen!
De individuelle tolkninger vil blive brugt som udgangspunkt for en undersøgelse af, hvordan vi kategoriserer vore erfaringer om egen arbejdsplads.
65
Fremtidsscenarie
Kig nogle minutter på det billede du har lavet af din egen arbejdsplads fra første workshop. Forestil dig herefter dit ønskværdige fremtidsbillede af din organisation, som den ser ud om 1-2 år. Tegn (mal) dit eget helt personlige symbolske billede af din organisation på et A3-ark. Dette er ikke en tegneprøve og det gælder først og fremmest om, at du tager dig den nødvendige tid til at finde frem til netop dit “indre billede” og den symbolik, du forbinder med dit fremtidsscenarie af din arbejdsplads og dit særlige funktionsområde.
Medbring billedet til anden workshop. Der må ikke være dit navn eller navn på organisationen på tegningen!
66
Recommended