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GESTIÓN VS COACHING
PARA EL EMBUDO
DE VENTAS
Sellutions - Miller Heiman. Todos los derechos reservados.Pág. 2
El mundo de la venta compleja se está volviendo cada vez más di-
fícil. La performance de ventas está disminuyendo. La tasa de éxito de
operaciones pronosticadas se sitúa en torno al 46 %. Esto es peor que
las probabilidades de ganar en los dados en Las Vegas. Desde 2012
hasta 2014, el “porcentaje de acatamiento del plan de ingresos” bajó,
desde 89 % al 81 %. Nuestra investigación revela que el porcentaje de
vendedores que cumplen la cuota se ha reducido del 63 % al 58 %.
Una de las maneras más eficaces para dar vuelta estos números, según
esta misma investigación, es el coaching.
Sin embargo, los gerentes de ventas están siendo presionados
cada vez más en cuanto al tiempo para dar coaching a los vendedores,
y las estadísticas nos muestran la causa:
• El 74% de los directivos pasan menos de 60 minutos por semana
dando coaching sobre ofertas u oportunidades específicas.
• 81% invierte menos de 60 minutos por semana dando coaching
sobre habilidades o conocimientos específicos.
• Sólo el 24% de las organizaciones utilizan un proceso de coaching
formal.
La acción de centrar la atención en el coaching es fuerte: Cuando
los gerentes hacen coaching formal, las tasas de ganancia de negocios
para sus representantes mejora un 20 por ciento. En las organizaciones
con un proceso de venta formal y metodología de coaching vs las or-
ganizaciones con un proceso de ventas inmaduro y sin metodología
de coaching, la responsabilidad es un diferenciador clave: el 91 % vs
45 % concuerdan que los gerentes de ventas son responsables de la
precisión del pronóstico de ventas.
Así que es lógico pensar que los gerentes de ventas, exprimidos
por ambos: tiempo y ganancias, recurrirían a tomar el asunto en sus
propias manos – literalmente - trabajando con el embudo para tra-
tar de salvar la situación. La alta dirección, incluyendo los directores
financieros, a veces se desconciertan sobre por qué los equipos de
ventas parecen tener tanta dificultad prediciendo las ofertas que están
llegando a través de su embudo, que luego se hace difícil para ellos no
poder ajustar el pronóstico de ventas, ya sea para hacerse ver mejor o
para evitar ser llamados.
Cuando el pronóstico está en riesgo, las personas comienzan a par-
ticipar en todo tipo de comportamientos autodestructivos. Marketing
gasta dinero en cosas que ellos puedan implementar de forma rápida
en lugar de lo que funciona. Los profesionales de ventas se centran
sólo en las oportunidades más probables para cerrar, poniendo a las
ofertas más estratégicas en riesgo. Los gerentes de ventas se hacen
más dominantes y menos coaches. Los ejecutivos aplazan inversiones
estratégicas que son necesarias para hacer crecer el negocio.
Pero cuando la administración realiza ajustes, no sólo llevan al pro-
nóstico a tener poco que ver con lo que está pasando en el campo;
también usted ha perdido su indicador clave de cumplimiento del
proceso de ventas. La exactitud del pronóstico es una de las mejores
maneras de saber si sus equipos de ventas están siguiendo su estra-
tegia de ventas definida. Cuando sus pronósticos automatizados son
inexactos, es muy probable que sus profesionales de ventas estén ha-
ciendo sus propias cosas. Cuando los pronósticos son exactos, usted
ya sabe que su equipo está gestionando las oportunidades de la mis-
ma manera, y es más fácil hacer coaching para alcanzar una perfor-
mance más elevada.
Una gestión de Clase Mundial del embudo permite a los líderes
de ventas dar coaching con eficiencia y eficacia al personal de ventas.
Una gestión eficaz del embudo es cómo las empresas operacionalizan
sus sistemas de ventas: convirtiendo la “metodología de entrenamien-
to” en “cómo operamos”. Las métricas del embudo dan insights opor-
tunos, coachables y fáciles de enseñar, permitiendo a los gerentes
de primera línea dar coaching exactamente como se lo necesita. De
acuerdo con el MHI Sales Best Practice Study, los equipos de gestión
de los performers de venta de Clase Mundial “son altamente eficaces
en ayudar a sus equipos de ventas a avanzar en oportunidades de ven-
tas.” Para ello es necesario dar coaching sobre los comportamientos
correctos en el momento adecuado. (Tal vez y no por casualidad, estos
equipos gerenciales de alta performance son “altamente responsables
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PARA EL EMBUDO DE
VENTAS
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de la mejora continua de sus equipos de ventas ‘” y son “siempre con-
siderados responsables de asegurar la exactitud de su pronóstico de
ventas.”)
Los gerentes necesitan dar coaching a sus vendedores sobre las
ventas individuales que están trabajando de manera que obtengan
una imagen más precisa de lo que está sucediendo. Los procesos de
toma de decisiones de los clientes a menudo son dinámicos, es decir
cambian de manera semanal, diaria, e incluso cada hora. El viejo dicho
“manténganse cerca del cliente” continúa siendo cierto, pero para los
responsables de los equipos de ventas, “permanezca cerca de su equi-
po de ventas” es aún más cierto. Haga coaching, pregunte, y sugiera
posibles acciones para ayudar a evaluar una imagen real sobre dónde
se encuentra algo en el embudo de ventas.
Decir a los vendedores cómo manejar sus propios embudos es una
cosa; conseguir que lo hagan es algo totalmente diferente. Para lograr
esto, una empresa necesita implementar diversas medidas organiza-
cionales. Los vendedores deben someterse regularmente a control y
seguimiento de la actividad en sus embudos de ventas. (Por supuesto,
para cualquier semana, diferentes individuos repartirán su tiempo de
manera diferente dependiendo del estado de sus cuentas). Las em-
presas tienen que tener en cuenta que el tiempo de cada vendedor
debe asignarse de manera dinámica, dada la situación particular de los
diferentes prospectos de esa persona.
Cuando los gerentes se convierten en maestros en el diagnósti-
co y el coaching utilizando el embudo de ventas en el centro de su
cadencia de gestión, las organizaciones de ventas logran pronósticos
más precisos, operaciones más eficientes, y resultados de ventas su-
periores.
La gerencia de ventas tiene que aprender a mantener sus manos fuera
del pronóstico.
¿Su equipo ejecutivo considera que pronosticar es un ejercicio
práctico? Si es así, usted podría estar presionando a los gerentes de
ventas para alterar sus pronósticos sobre la base de lo que ellos pien-
san que usted quiere ver. Como un hombre sabio dijo una vez: “La
esperanza no es una estrategia.” Los pronósticos deben reflejar la reali-
dad para que puedan ser útiles. Manténgase fuera del proceso y deje
que sus sistemas de registro (CRM, SFA) generen los números.
Los equipos de ventas deberían manejar las oportunidades. Y la ge-
rencia debería gestionar el negocio y no los pronósticos. •
Acerca de Sellutions - Miller Heiman
Le inyectamos ciencia al arte de vender. Proveemos soluciones de desempeño comercial que impactan los indica-
dores del negocio de la organización de ventas; especialmente cuando las condiciones de mercado exigen proactividad,
el entorno de negocios es muy competitivo, y los ciclos de compra se tornan más complejos. Para conocer más acerca de
nuestras soluciones, y logros en clientes de toda Latinoamérica:
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