View
14
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
1
II Congrés de Gestió Pública
Planificació i control de gestió com a eina d’innovació i canvi en les administracions
públiques
Aurora Baena Xavier Carrascós
Generalitat de Catalunya Barcelona, 5i 6 de juliol de 2006
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
2
Índex 1. El context: de la cultura burocràtica (seguir instruccions) a la cultura del control de gestió, la qualitat i el servei al ciutadà (orientació a resultats) .......................... 3
1.1. El context ...................................................................................................... 3 1.2. Noves exigències de la gestió pública (valors) ......................................... 4
2. Conceptes, definicions i diferències en la planificació .................................... 6 2.1. Estratègia ...................................................................................................... 6 2.2. Missió ............................................................................................................ 7 2.3. Visió ............................................................................................................... 8 2.4. Instruments d’anàlisi estratègica................................................................ 9
3. De l’estratègia a l'operativitat............................................................................ 11 3.1. Planificació, programació i control........................................................... 11 3.2. El rol del directiu públic ............................................................................. 16
4. El control de gestió ............................................................................................ 20 4.1. El Quadre de Comandament...................................................................... 20
5. El model de planificació i control de gestió del Departament de Cultura de la Generalitat de Catalunya ........................................................................................... 23 5.1. Consideracions prèvies ..................................................................................... 23
5.2. Filosofia del quadre de comandament ..................................................... 25 5.3. Implantació del quadre de comandament. Fases.................................... 26
5.3.1. Configuració del projecte .................................................................. 26 5.3.2. Definició del projecte ......................................................................... 27 5.3.3. Producte. Document de visualització ............................................... 29
6. Reptes de futur per al rol del directiu públic ................................................... 32 6.1. Lideratge integral ....................................................................................... 32 6.2. La pregunta clau i la funció del directiu ................................................... 32 6.3. Què succeeix amb la direcció per objectius?.......................................... 33 6.4. Propostes de futur...................................................................................... 34 6.5. Apunts d’un nou model: la direcció per hàbits ....................................... 35 6.6. La Planificació estratègica i el sector públic cultural ............................. 35
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
3
1. El context: de la cultura burocràtica (seguir instruccions) a la cultura del control de gestió, la qualitat i el servei al ciutadà (orientació a resultats)
1.1. El context
Al llarg dels darrers vint-i-cinc anys, Espanya ha protagonitzat un temps històric dens en
esdeveniments d’enorme rellevància per a la vida política, social i econòmica del país. La
promulgació de la Constitució de 1978 no només retorna el protagonisme als ciutadans,
sobre la base d’un pacte de tolerància i de concòrdia per a la protecció dels drets
fonamentals i l’organització de la vida col·lectiva, sinó que estableix una nova ordenació de
l’Estat i aposta pel reconeixement dels territoris.
Més tard, Espanya s’obre definitivament a l’exterior amb la incorporació a la Comunitat
Econòmica Europea, s’incrementa la mobilitat dels ciutadans i les relacions econòmiques i
culturals, i amb això augmenta el dinamisme de les empreses. El 1998 es culmina l’etapa
d’integració europea i s’assegura la presència destacada del nostre país al grup fundador de
la Unió Econòmica i Monetària.
La combinació d’aquests dos factors, els primers vinculats a una nova organització de l’Estat i
els segons vinculats a la creixent obertura de les seves fronteres, físiques, econòmiques i
culturals; la societat espanyola ha experimentat en aquests anys un procés de modernització
relativament homogeni i d’enorme intensitat; situant-se en aquests moments davant grans
desafiaments i esperances, on el paper de les Administracions Públiques ha de ser
fonamental, tal com ho ha estat en el procés descrit.
El context definit anteriorment ha configurat un entorn que marca molt clarament el
funcionament del sector públic; és l’existència, cada vegada més evident, d’uns recursos
limitats amb els que s’ha de fer front a unes demandes dels ciutadans creixents i complexes.
Al principi de la democràcia, l’Administració es va polaritzar al voltant de dos eixos: una
Administració Central moderna i tecnificada i un nou poder de les regions i comunitats
autònomes que composen el mapa de l’Estat espanyol.
Davant d’aquest escenari s’havien de buscar fórmules imaginatives i noves formes de gestió.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
4
1.2. Noves exigències de la gestió pública (valors)
L’administració pública espanyola inicia, a la dècada dels 90, un procés d’adaptació a un nou
escenari. En la gestió pública en general i en la cultural en concret es produeix un canvi
d’entorn, les demandes ciutadanes de serveis creixen en quantitat i qualitat, per la seva part,
els recursos econòmics dels que disposen segueixen una tendència decreixent, o en el millor
dels casos s’estanquen, molts municipis i comunitats autònomes s’endeuten fins el límit del
col·lapse financer.
Amb aquesta situació descrita, és evident que el camí que s’havia de recórrer ja venia, en
certa manera, condicionat a possibilitar una forma de gestió òptima. Durant els darrers anys
hem assistit a un cert canvi de mentalitat en l’Administració i podem afirmar que hem anat
passant “de la cultura centrada en el procés (burocràtica) a la del control de gestió
(resultats)”.
Les mesures a adoptar per a fer front a la falta de recursos, i per a conjugar l’interès
d’eficiència econòmica amb el d’eficiència social, estan basades en la qualitat de la gestió;
tenint més en compte al ciutadà, sent flexible, establint programes d’actuació més concrets,
augmentant la participació ciutadana,… Tal i com es mostra al gràfic (1). En aquesta evolució
cap a la millora de la gestió, hi ha una especial atenció cap a la planificació dels recursos
humans en aspectes com la formació i la comunicació. A més, s’estableixen plans de qualitat,
quadres de comandament, etc. En la darrera fase es consolida la informàtica amb la
consegüent tecnificació dels aspectes anteriors, per tant es configura una Administració en
xarxa, es creen portals de l’empleat i adquireix rellevància el concepte d’Administració
Oberta, facilitant informació i possibilitant la realització de tràmits a través d’Internet. També
adquireix importància la descentralització de la gestió.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
5
1. Evolució de la gestió pública
-2006-
-1990-
• Inversió de la piràmide
• Indicadors socials i de gestió
• Cultures més flexibles
• Polítiques de qualitat de gestió pública
• Ciutadà en el centre
• PAM
Processos
Ciutadà/entorn
Tecnologia
OrganitzacióCultura
Persones
• Transversalitat
• Quadres de comandament
• Plans de qualitat
• Cartes de compromís• Portals de l’empleat
• Oficines d’atenció al Ciutadà/010
• Participació ciutadana: reglaments
• CAU, HELP DESK,..
• Descentralització de la gestió• Enginyeria de processos
• Administració oberta
• Planificació RRHH: formació, comunicació, gestió del canvi… • Administració en xarxa
• Tràmits per Internet
Ponència Onta Local Blanes 2001Lluís Bernabé-Ana Luisa Mínguez
Font: Lluís Bernabé i Ana Luisa Mínguez. Cap Gemini Ernst &Young
Veiem que és necessari introduir el concepte de modernització en l’Administració per tal que
pugui continuar i avançar de manera sostinguda. Una dificultat important que trobem a l’hora
de desenvolupar aquesta modernització és la inexistència, en la majoria d’organitzacions
públiques, d’instruments adients per a portar a terme el seguiment, control i avaluació de les
polítiques públiques i dels serveis que se’n deriven. A tall d’exemple, esmentar l’estudi
Delphi (1990) sobre la modernització dels procediments d’actuació en l’Administració
Pública1, on el 96% dels enquestats manifestaren, en l’apartat referent al Control i
Seguiment, “la necessitat d’establir un sistema d’indicadors que permeti avaluar els
resultats” i el 97% coincidí en la idea “d’implantar tècniques que permetin relacionar el
control amb la consecució d’objectius”2.
Per tant, l’Administració ha de proveir serveis públics de manera que combini un menor cost
possible, un nivell de cobertura de les necessitats socials existents i redistribució òptima. Per
1 L’estudi Delphi es va realitzar entre un grup d’experts, en total es respongueren 268 qüestionaris. 2 (1990), Estudio Delphi. La modernización de los procedimientos de actuación en la Administración Pública, Madrid, Ministerio de Administraciones Públicas,
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
6
tal d’aconseguir aquesta meta, és necessari que també es fixin com a objectius del control,
els resultats i l’impacte de les accions que se’n deriven dels objectius operatius.
2. Conceptes, definicions i diferències en la planificació
2.1. Estratègia
Visió
Futur
ESTRATÈGIA
Missió
L’estratègia
Com podem definir l’estratègia?
Això vol dir, quins passos haurà de fer i quins factors han de ser presos en consideració per
tal d’arribar a definir una estratègia de futur adequada.
Als efectes d’aquesta nota, entenem per estratègia el conjunt d’objectius estratègics
seleccionats per la direcció per a conduir a una determinada organització cap a un futur
millor.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
7
2.2. Missió
És la raó de ser de l’empresa considerant sobretot l’atractivitat del negoci.
Primer pas:
• Definir la missió, que suposa explicitar quina es la nostra raó de ser, que ens
ajudarà a delimitar el nostre propòsit i el nostre camp d’actuació.
• Fixar el punt de partida: on som actualment: clients, mitjans, evolució, tendència...
S’ha de ressaltar que el propòsit d’una estratègia es crear futur a partir del present
Exemple de Missió del Museu Guggenheim:
“Reunir, conservar i exposar l’art modern i contemporani en el marc d’una obra emblemàtica
de l’arquitectura, dins de la perspectiva internacional de la Solomon R.Guggengheim
Foundation i amb el màxim nivell de qualitat artística i orientació al públic, per a educar la
societat en l’art com a recolzament als valors de la tolerància i obertura servint com a símbol
de la vitalitat econòmica i cultural del País Basc”.
Segon pas: Realitzar la feina d’anàlisi prenent en consideració els apartats següents:
a) Prioritats o compromisos polítics
b) Demanda Social
c) Avaluació dels productes d) Capacitats de l’organització
ESTRATÈGIA
• Quan hi ha missió hi ha “benefici” (Peter Drucker) • Hi ha benefici quan es cobreix una necessitat • Posar passió en allò que es fa • Han de ser transcendents i impactants • Les organitzacions han de tenir un propòsit, una raó de ser
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
8
a) Prioritats polítiques: La direcció política pot imprimir una determinada orientació i fixar
una sèrie de directrius per a la seva aplicació
b) Demanda social: Qualsevol servei públic s’estableix per a resoldre una problemàtica o
donar resposta a una demanda social que ha de ser presa en consideració.
c) Avaluació dels productes o serveis: Una revisió de cada un d’ells, dintre del seu
context, ens ajudarà a determinar de cara al futur quines han de:
- Mantenir-se sense canvis
- Desenvolupar o augmentar
- Reduir o eliminar
d) Capacitat de l’organització: En termes econòmics, materials, tecnològics i de personal,
per fer front als reptes que suposarà la implantació dels objectius en què es concretarà la
nova estratègia.
Un altre factor complementari en aquesta fase d’anàlisi és la identificació de bones pràctiques en altres entorns equivalents que puguin ser preses com a referent
2.3. Visió
La visió és una missió realitzada de forma excel·lent. Representa allò que volem ser com a
organització en un futur proper.
Altres conceptes: Línies d’actuació estratègica: Grans àmbits d’actuació que s’han de desenvolupar per tal de
recórrer el camí des de la missió a la visió
Àrees de resultats clau: Aquelles en les que l’eficàcia o ineficàcia d’una tasca pot influir
extraordinàriament en els resultats
Objectiu: Descripció literal del resultat o resultats que es volen aconseguir en cada ARC
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
9
Indicador: És una magnitud associada a un procés, a un sistema ..., que permet, per
comparació amb els estàndards, avaluar periòdicament les unitats de programació
Estàndard: Índex de referència que expressa quantitativament el resultat que es persegueix
en cada objectiu
2.4. Instruments d’anàlisi estratègica
En la tasca d’anàlisi resulten de gran utilitat l’ús de les matrius següents:
MATRIU D.A.F.O.
E
X
T
E
R
N
E
S
Amenaces
A les que previsiblement s’haurà de fer
front
Oportunitats
Que pot o ha d’aprofitar l’organització
I
N
T
E
R
N
E
S
Fortaleses
En les quals podem recolzar-nos
Debilitats
Que s’han de corregir
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
10
La matriu DAFO enfoca la seva atenció, en primer lloc, en les relacions entre l’organització i
el seu entorn, però sense oblidar les condicions en les quals es troba aquesta organització
per poder aprofitar, sobretot, les oportunitats de futur.
Matriu A.R.C.
Les àrees de resultats clau, són aquells assumptes en els quals una organització ha
d’aconseguir un òptim nivell de funcionament si vol assolir l’èxit. Dit al revés, són aquells
assumptes en els quals un mal resultat produeix un efecte general molt negatiu per al
conjunt de l’organització.
Les ARC han de ser la resposta a les preguntes següents:
- Què és allò que farà que se’ns reconegui per part de la direcció política i l’entorn
social una gestió exitosa?
- Què és allò que valoren especialment els nostres clients?
- Què és allò que ens permetrà consolidar-nos i avançar cap al futur com a
organització?
El resultat serà un nombre reduït d’ARC que han tenir prioritat en el moment de procedir a
fixar els objectius estratègics.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
11
3. De l’estratègia a l’operativitat
3.1. Planificació, programació i control
La planificació pública pot definir-se com una manera d’assignar i prioritzar els recursos,
d’acord amb les necessitats socials, interpretades per l’equip de direcció i govern de cada
institució.
A diferència de la planificació en l’àmbit privat, té menys sentit en el sector públic treballar
sobre la base de:
- Cicle de vida dels productes
- Posició en el mercat i potencial de creixement
- Aliances estratègiques
Existeix un altre factor important que no sempre apareix explícit, però que té molta
incidència, tant per a la interpretació de la situació actual com per a l’establiment dels
objectius, que és l’interès personal dels qui dirigeixen l’organització, que tractaran de donar
recolzament als objectius que en termes d’equilibri intern de poder els afavoreixen i es
resistiran a l’incorporació d’aquells altres que poden tenir per a ells un efecte contrari. Tal
com assenyalen els autors del “model” Harvard, l’estratègia finalment adoptada estarà, en
major o menor mesura, influïda pels objectius i motius personals dels directius influents.
3er pas: establir l’estratègia Un cop arribats a aquest punt, l’equip planificador, en el qual hi seran representats els
diferents sectors de l’organització, estarà en condicions de formular:
1r. Una declaració de visió en la què es faci explícit el tipus d’organització que es vol arribar a ser per tal d’assolir un futur millor. 2n. Una relació d’objectius estratègics que han de ser compatibles i complementaris, i, si és possible, concrets, realistes i verificables.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
12
Es molt convenient no fixar un excessiu nombre d’objectius, adoptant com a tals només
aquells que són en veritat importants.
Però en tot caso i, tal i com assenyala M. Moore, l’estratègia que s’adopti ha de 1. Ser
valuosa en termes substantius; 2. Comptar amb el recolzament polític precís, i 3. Ser
administrativament viable.
Quina classe d’estratègies podem adoptar?
Depenent del cas, ens trobarem, per norma general, dintre d’alguna de les següents
estratègies:
Sosteniment, millorant en algun aspecte la situació actual
Creixement, fent més del que ja venim fent
Diversificació, ampliant el nostre camp d’intervenció a d’altres sectors
Diferenciació, recolzant-nos en algun element de gran rellevància que pot donar-nos
notorietat.
Una altra forma de classificar les estratègies és diferenciant entre:
Aquelles que suposen un canvi d’orientació radical Aquelles que incorporen canvis graduals sense alterar l’orientació existent.
El cert és que els canvis radicals només es produeixen:
- Quan s’arriba a una situació de crisi en la que no n’hi ha prou amb simples
mesures d’ajustament sobre la situació preexistent.
- Quan, sense que existeixi una crisi, l’impulsa un nou directiu o equip de direcció,
amb una altra visió del “negoci”, i poder suficient per a imposar-lo.
Per tant, si l’equip planificador ha realitzat una bona feina disposarem ja de dos escenaris:
1. El que descriu la situació actual 2. El que defineix el futur desitjat concretat en els objectius estratègics
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
13
Com s’aplica l’estratègia? Serà a partir del contrast entre la situació actual i els objectius de futur que podrem passar a
l’establiment dels plans d’acció que ens hauran de conduir des de la primera fins a la
segona situació
Per a l’aplicació de cadascun dels objectius estratègics hauran de definir-se un o més plans
d’acció que, prenent com a base el punt de partida i els recursos disponibles, permetran
assolir les metes establertes. El desenvolupament d’aquesta sèrie de plans es traduirà en un
conjunt d’objectius operatius que hauran de realitzar-se al llarg d’un període que serà més o
menys llarg, en funció de les particulars característiques de cada objectiu estratègic.
Exemple d’objectiu estratègic:
El pla d’acció necessari per a l’assoliment de l’objectiu anterior es dividirà en diversos
objectius operatius:
- Sobre condicionament dels espais
- Sobre restauració de les peces
- Sobre disseny museogràfic
MISSIÓ
Situació actual
VISSIÓ
Situació objectiu
Plans d’Acció
Situació actual: Les col·leccions d’art gòtic estan exposades en diverses plantes i algunes peces estan encara en procés de restauració
Objectiu estratègic: Agrupar totes les peces
d’art gòtic en una mateixa planta, havent completat el
procés de restauració abans de 2008
Plans
d’Acció
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
14
Cada objectiu, dividit en accions, haurà de comptar amb un responsable, un calendari i uns
recursos.
Objectiu operatiu:
Accions a realitzar Responsable Data inici Data final
Mitjans necessaris: Altres unitats implicades:
Convé ressaltar que la fase d’elaboració dels plans d’acció suposa un canvi qualitatiu
important perquè obliga a passar d’allò més general a allò més concret. És el moment en
què s’han de constatar les possibles dificultats de l’organització per falta de recursos per a la
correcta aplicació d’algun dels objectius estratègics plantejats, la qual cosa pot obligar inclús
a replantejar la seva viabilitat.
Cada pla d’acció requereix, a més a més, d’una certa anàlisi d’alternatives. Per exemple,
decidir entre la realització de determinades accions amb mitjans propis o de forma
externalitzada, per a la qual cosa s’hauran de tenir en compte criteris d’oportunitat, cost, etc.
En un altre ordre de coses, haurà de plantejar-se si la posada en marxa dels plans d’acció
requereix canvis en l’organització interna, que poden suposar la creació de noves unitats o
equips, la contractació d’un major nombre de personal, o l’adquisició d’altres mitjans
materials, sense els quals no serà possible assolir els resultats previstos.
Com es controla el desenvolupament de l’estratègia? L’eina que s’ha d’utilitzar per al seguiment dels avenços i el control dels resultats és un
quadre de comandament.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
15
Un quadre de comandament no és més que un sistema d’informació que ens ha
d’assenyalar el punt en el qual es troba el desenvolupament de les accions previstes per a
cada un dels objectius, la completa realització del qual permetrà assolir l’objectiu estratègic
previst. Però, sobretot, les informacions del quadre de comandament han de servir per a
l’adopció de decisions correctores.
Seguint el mateix exemple anterior, el quadre de comandament de la direcció superior
contindrà les següents informacions:
Objectiu Estratègic: Agrupar totes les peces d’art gòtic i completar les restauracions
Objectiu operatiu Alerta Grau d’avenç
Condicionar els espais la sala D abans
03. 06 Les obres avancen segons
previsions
Completar la restauració de 8 peces
abans 8. 07
Existeix cert retard en dues de les 8
peces
Completar el disseny museogràfic
abans 6.07
Per davant del previst
Mesures que s’han d’adoptar: Reforçar l’equip de restauradors
Com és lògic el responsable de cada objectiu ha de disposar de major nivell d’informació
sobre el desenvolupament de les accions en les que aquest objectiu es troba dividit.
Com es revisa i actualitza l’estratègia? El constant procés de canvi en què es troba immersa la societat actual fa imprescindible
procedir a un permanent examen i posada al dia de l’estratègia.
La idea de flexibilitat és avui en dia inherent al concepte de planificació, la qual cosa fa
aconsellable procedir a la seva revisió anual en condicions normals i a una revisió
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
16
excepcional, en el cas que es produeixi una modificació substancial en els factors que es
van tenir en compte en el moment en què es va definir l’estratègia.
3.2. El rol del directiu públic
En aquest apartat seria important recordar unes paraules de Francisco Longo "La capacitat
dels governs de ser eficaços depèn en gran mesura d’una Administració ben dirigida".
Per justificar la seva afirmació utilitza un argument contundent; si bé les prioritats en
l’assignació de fons corresponen als polítics, el com es gestiona i administra depèn dels
directius públics.
Abans d’entrar a definir el paper del rol del directiu públic hem de definir què entenem per
“dirigir”. Tradicionalment s’ha entès per dirigir un conjunt de funcions directament
relacionades amb el cicle de gestió, això és:
- planificar, programar, preveure, organitzar
- executar, manar, coordinar
- controlar i avaluar
LOS OBJET IVOS EN U NA ORG ANIZ ACIÓN
OBJ. RRHH
RR. MAT .
Y TE C .
CULT
ORG.CON FLI CTO
CON TROL M EJORA
ÁMBITO SOCIOTÉCNICO ÁMBIT POLÍTICO-CULTURA L
ÁM BIT CONTROL-MEJORA
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
17
De manera sintètica podríem dir que dirigir és l’acte de donar resposta a unes necessitats
organitzatives que condueixen a les persones que ocupen aquestes posicions a acomplir
una sèrie de papers o funcions.
Les activitats que realitza el directiu es poden caracteritzar per la seva brevetat, varietat i
fragmentació. El directiu públic fa tres aportacions significatives a l’organització:
- Definir, orientar i col·laborar en l’elaboració, redefinició de la política
pública.
- Crear un entorn favorable que faciliti la posada en marxa de la política
pública.
- La capacitat de crear un entorn favorable a la seva aplicació.
Tipologies de directius públics
Cambio
Estabilidad
Empresario
Administrador
Integrador
Productor
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
18
Les característiques de la tasca directiva tenen diverses conseqüències:
- la major part del temps directiu es dedica a les relacions interpersonals, per tant
es pot afirmar la tasca directiva com a intensiva en relacions humanes.
- la freqüència d’activitats, la seva brevetat, però, sobretot, la seva fragmentació,
condueixen a què la naturalesa de la tasca directiva tendeixi a “expulsar” la
reflexió, tal i com s’ha entès tradicionalment. Les organitzacions requereixen,
especialment en moments de canvi, d’una certa dosi de pensament, la qual cosa
implica que el directiu, si vol donar resposta a aquesta necessitat organitzativa,
es vegi obligat a introduir conscientment en la seva agenda espais com són els
seminaris de reflexió estratègica sobre l’activitat de l’organització.
El directiu públic pateix tipus de pressió significatius sobre les seves pròpies capacitats
intel·lectuals. Ha de respondre casi simultàniament a moltes demandes que exigeixen
capacitats intel·lectuals de diversa naturalesa. El directiu públic ha de combinar
simultàniament estats d’ànim molt diferents si vol donar una adequada resposta a les
necessitats organitzatives.
Es pot fer una distinció relacionada amb els rols directius (Mintzberg):
- Rol de resolució de conflictes. Es podria definir com el conjunt de pautes o
comportaments orientats a enfrontar crisis o conflictes normalment imprevistos a
fi de solucionar-los. El directiu dedica una gran part del seu temps a reaccionar
ràpidament davant situacions de crisi o conflictes, la pressió de les quals procura
reduir el més aviat possible.
- Rol d’emprenedor o innovador. Qualsevol organització, sigui pública o privada,
exigeix als seus directius un conjunt de comportaments orientats a introduir
canvis controlats. El directiu aconsegueix innovar si està atent a allò que succeeix
a la seva organització i al seu entorn. En contrastar aquesta observació amb els
seus models conceptuals i criteris, el directiu inicia un procés que finalment
provocarà la decisió.
- Rol de negociador. Les organitzacions exigeixen als seus directius pautes
negociadores formals i informals, obligant-los a participar en negociacions,
especialment si tenen transcendència per a la seva unitat o organització.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
19
- Rol d’assignador de recursos. Una de les exigències quotidianes de les
organitzacions sobre els seus directius té relació amb el conjunt de
comportaments orientats a distribuir entre diverses alternatives els recursos
disponibles o a protegir-los davant de possibles canvis d’assignació.
Una altra distinció dels rols són aquells relacionats amb la gestió de la informació:
- Rol de monitor. Aquest és un dels rols que probablement el directiu realitza d’una
manera menys conscient i que tot i així li ocupa una gran quantitat de temps. Es
tracta del conjunt de comportaments orientats a buscar o rebre informació
rellevant per al funcionament de l’organització i les variables relacionades, així
com per al seu futur.
- Rol de difusor. Les organitzacions converteixen els seus directius en centres
neuràlgics d’informació. Cada vegada que el directiu transmet a la seva
organització el contingut d’una reunió que ha tingut amb els seus superiors actua
com a difusor.
- Rol de portaveu. Comprèn un conjunt de comportaments orientats a transmetre
informació fora de la unitat depenent formalment del directiu, tant si es tracta del
superior jeràrquic, com d’altres unitats de l’organització, organismes relacionats,
proveïdors, usuaris o opinió pública.
- Rol de control. Les organitzacions cerquen mecanismes de control que
afavoreixin els comportaments adequats per a la consecució d’una sèrie
d’objectius.
Finalment, un tercer bloc de comportaments o rols exigits per un lloc de feina directiu està
basat en les relacions interpersonals. Es distingeixen:
- Rol d’enllaç. Es tracta d’un conjunt de comportaments orientats a crear, mantenir
i utilitzar una xarxa de contactes a través dels quals es pugui aconseguir
informació i recolzament per a la consecució dels fins organitzacionals.
- Rol de representació. El nomenament formal d’un directiu per a un determinat lloc
implica en part convertir-lo en un símbol representatiu de la seva unitat o
organització en actes públics.
- Rol de líder intraorganitzatiu. Les organitzacions exigeixen dels seus directius un
conjunt de pautes basades en la relació interpersonal amb subordinats per donar
orientació en termes de finalitats, valors, comportaments acceptats i motivació.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
20
En qualsevol cas, el rol del Directiu d’un equipament cultural, ha de ser determinant en les
fases d’establiment d’objectius, la seva priorització, l’assignació de recursos (el pressupost i
els recursos humans tecnològics) i l’execució de totes elles i l’avaluació posterior de les
mateixes.
Tal i com assenyala la guia editada per a establir els criteris per a l’elaboració del Pla
Museològic del Ministeri de Cultura3 aquestes tasques són essencials en el Director d’un
equipament cultural, i el seu lideratge és clau en totes aquestes fases de la gestió pública.
4. El control de gestió
4.1. El Quadre de Comandament
El Quadre de Comandament parteix de la idea de configurar un Quadre d’informació
l’objectiu i utilitat bàsics del qual és diagnosticar adequadament una situació. Es defineix
com el conjunt d’indicadors el seguiment periòdic dels quals permetrà comptar amb un major
coneixement de la situació de l’organització.
La metodologia comença per identificar com a àrees clau aquells “temes rellevants el fracàs
dels quals impediria la continuïtat i el progrés de l’organització en un entorn competitiu,
encara que el resultat de totes les altres àrees fóra bo”.
Els indicadors clau són les dades, índex o ràtios que donen informació de la situació de cada
àrea clau. A partir de definir àrees i indicadors i del recolzament en noves tecnologies
informàtiques es pot conformar una potent eina de diagnòstic.
El Quadre de Comandament serà el primer pas en formalitzar informació per a conèixer
l’empresa i sintetitzar l’estat d’una situació, generant un ambient propici per començar a
dirigir formalment amb indicadors.
Cal introduir el concepte de Quadre de Comandament Integral com a sistema d’informació
que en els darrers anys ha estat rellevant. El Quadre de Comandament Integral transforma
la missió i l’estratègia de l’organització en objectius i indicadors organitzats en quatre
3 (2005), Criterios para la elaboración del Plan Museológico, Madrid, Ministerio de Cultura.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
21
perspectives: econòmica, ciutadana-client, processos interns i recursos humans.
Proporciona un marc, una estructura i un llenguatge per comunicar la missió i l’estratègia;
utilitza les mesures per informar els agents sobre les causes del bon funcionament de
l’organització. En articular els resultats que l’organització vol, els planificadors estratègics
esperen canalitzar les energies, les capacitats i el coneixement concret de tot el personal de
l’organització cap a la consecució dels objectius estratègics.
Per tant, s’amplia el concepte de Quadre de Comandament Integral que, a més a més de
ser un sistema d’informació, també és considerat un sistema de comunicació i de formació.
Amb aquestes característiques perd la noció de sistema de control que en cap moment s’ha
de percebre. Les quatre perspectives de Quadre de Comandament Integral permeten un
equilibri entre els objectius a curt i llarg termini, entre els resultats desitjats i els seus
inductors d’actuació. Vegem cadascuna d’aquestes perspectives:
- Perspectiva econòmica: si una cosa és clara en l’Administració i en les
organitzacions en general és la limitació que suposa el pressupost. La dotació
assignada a cada programa és clau per al desenvolupament dels mateixos. S’ha de
fer un seguiment de l’execució del pressupost assignat per tal d’observar si
existeixen desviacions significatives respecte les previsions de despesa del
programa. També és útil l´ús d’indicadors de termini previst d’execució de la despesa
associada al projecte per a mesurar el grau d’agilitat i/o descentralització de la
despesa imputada de costos intermedis o indirectes, més el del personal directament
vinculat al programa per tal de poder-nos fer una idea global del seu cost.
- Perspectiva de processos: qualsevol organització i l’Administració en concret tenen
una sèrie de processos interns que ha de seguir qualsevol activitat. Aquests
processos tindran una repercussió directa sobre la resta de perspectives. Així,
podem identificar en qualsevol moment en quin punt es troba cada acció i la seva
repercussió d’un retard, duplicitat o poca simplificació dels processos per a una major
qualitat en la gestió, estalvi quant a costos i eficiència quant a terminis.
- Perspectiva client-ciutadà: és aquí on es reflecteix finalment la qualitat de la gestió
de l’organització. Com a prestadora de bens i serveis, termes òptims, suficiència,
s’han de cobrir correctament per poder satisfer les expectatives dels ciutadans. No
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
22
ens hem d’oblidar de la funció “fiscalitzadora” del ciutadà en la mesura que reflecteix
en el seu vot el grau de cobertura i satisfacció de les demandes. Aquí tindran, per
tant, rellevància indicadors del grau de satisfacció, de cobertura, redistribució…
- Perspectiva recursos humans: és evident la importància d’aquesta perspectiva
doncs dependrà de la qualitat dels recursos humans que els diferents programes
aconsegueixin els objectius proposats. Cadascun d’aquests programes tindrà
assignat un nombre determinat d’agents que hi treballaran directament o indirecta, i
per tant, una formació adequada juntament amb un coneixement de la perspectiva de
l’organització, que farà que augmenti la diligència i s’hagi creat una nova cultura de
gestió que sigui semblant i estigui implementada pel personal de l’organització.
També pren importància la motivació, ja que un bon sistema d’incentius afavorirà la
motivació dels agents i ens permetrà disposar d’una major coordinació i d’un ambient
favorable.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
23
5. El model planificació i control de gestió del Departament de Cultura de la
Generalitat de Catalunya
Quin és el nostre producte?
A. Gestió d’equipaments culturals - Museus
- Teatres
- Auditoris
- Biblioteques
- Arxius
- .....
B. Promoció, dinamització i suport a la cultura
Conjunt d’accions que es concreten bàsicament en l’atorgament d’ajudes o subvencions;
organització de presentacions i exposicions, o en la inducció d’altres mesures de foment
a través de la concessió de bonificacions fiscals.
Quin és el nostre àmbit de planificació?
En tractar d’establir l’estratègia, la feina d’anàlisi serà diferent segons si es tracta d’intervenir
sobre el conjunt d’un territori (Administració de l’Estat, d’una Comunitat Autònoma o d’un
Municipi) o sobre un equipament, per important que aquest pugui ser. Com més reduït sigui
l’àmbit de planificació, més concrets tendiran a ser els objectius estratègics.
5.1. Consideracions prèvies
Un cop analitzats els aspectes conceptuals en relació a la planificació, programació i
quadre de comandament, passem a comentar la plasmació a una realitat concreta de tot
aquest procés. Partirem d’una anàlisi prèvia del context i l’organització, els objectius del
procés i el resultat que s’està obtenint i que constitueix l’instrument bàsic de direcció tant
a nivell polític com de gestió, passant òbviament pel directiu.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
24
Les àrees funcionals del Departament de Cultura de la Generalitat són quatre:
• Direcció de Serveis, on s’engloben l’organització dels recursos (humans,
tecnològics i pressupostaris).
• Direcció General del Patrimoni Cultural.
• Direcció General de Cooperació Cultural.
• Centre de promoció de la cultura popular i tradicional catalana.
A més a més d’aquestes direccions generals, es defineixen també una sèrie d’ens
instrumentals per a la prestació de serveis (Institut Català de les Indústries Culturals,
Entitat Autònoma de Difusió Cultural, Institució de les Lletres Catalanes), altres òrgans
propis del Departament (assessoria jurídica, gabinet tècnic…) així com grans
equipaments participats (MNAC, MACBA, Teatre Lliure…). Totes aquestes àrees
depenen directament de Secretaria General que al seu torn també té a la seva estructura
les quatre direccions generals anteriorment citades.
Per últim, pel que fa referència a organització, trobem els òrgans d’assistència i suport al
conseller, l’Institut Ramon Llull que té dependència directa del conseller i altres ens
instrumentals d’àmbit patrimonial (Biblioteca de Catalunya, Museu de la Ciència i de la
Tècnica de Catalunya i Entitat Autònoma Museus d’Arqueologia) que pel seu caràcter
patrimonial depenen directament de la direcció general del Patrimoni Cultural.
En l’actual legislatura s’han impulsat processos d’innovació i millora des del propi
Departament i també des dels Departaments de Presidència i Economia els quals
estableixen pautes generals d’aplicació obligatòria i que afecten i necessiten d’aquests
processos d’innovació. Pel que es refereix a aquests darrers destaquem dos importants:
• A partir del programa de govern de caràcter plurianual es desenvolupen els Plans
d’Acció Departamental que es configuren com el desplegament del primer.
• Per la part de programació dels recursos, des del Departament d’Economia
s’estableix l’obligatorietat de definir uns programes i subprogrames
pressupostaris relacionats amb objectius i indicadors de cada Departament i dels
quals es passaran comptes periòdicament.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
25
Tenint en compte aquests aspectes i també considerant que un dels objectius del
propi govern en relació a Cultura és el de doblar el seu pressupost al llarg de la
legislatura, es feia necessari disposar d’una planificació i una programació detallada i
adequada per tal de desplegar les polítiques acordades. Òbviament, es desprenia de
tot això la necessitat de disposar d’un sistema d’informació que proporcionés
constantment les dades necessàries per al correcte seguiment i avaluació.
Departament de C ulturaDirecció d e Serve is
P la d ’acció departamental
Pla d’acció departam ental
Estat de situació
Docum ent de seguiment
24 de novem bre de 2005
Quadre de Comandament
Pla
nific
ació
Pro
gram
ació
Ava
luac
ió
¿Què pretén el Quadre de Comandament?
5.2. Filosofia del quadre de comandament
En un primer moment i després de fer l’anàlisi corresponent entre la necessitat
d’aquest instrument de gestió i la realitat de l’organització (en relació a la cultura de
gestió), es va plantejar la possibilitat d’optar entre dues possibilitats:
• Posar en marxa un quadre de comandament ortodox, seguint els cànons
d’autors acadèmics (Kaplan i Norton)
• Adaptar un quadre de comandament a l’Administració Pública en general i a
la nostra organització en particular.
Tenint en compte aquests aspectes, vàrem triar la segona opció sense perdre de
vista la primera. És per tot això que disposem avui d’un instrument de control de
gestió senzill però que cobreix les nostres necessitats i que degut al caràcter evolutiu
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
26
del projecte està ampliant el seu abast per acabar de configurar un veritable
instrument d’evolució de les polítiques que es gestionen.
Cal destacar que hi ha uns aspectes clau en el procés d’implantació que en tot
moment han de ser presents i que són els que asseguren l’èxit del projecte:
• Caràcter transversal de la planificació i la programació
• Necessitat de lideratge tant a nivell polític com a nivell directiu
• Establiment de grups de treball amb les diferents àrees amb una coordinació
clara i entregada de l’equip de coordinació del projecte
• Caràcter dialogant i obert en les reunions operatives
• Comunicació per a canalitzar la informació de forma ascendent i descendent
5.3. Implantació del quadre de comandament. Fases
5.3.1. Configuració del projecte
Degut a l’abast del projecte i el seu contingut es va fer necessari definir uns
instruments de gestió del propi projecte:
• Promotor: en aquest cas la promotora del projecte es la Directora de
Serveis. La seva funció bàsica és assegurar el lideratge a nivell directiu i
polític al mateix temps que impulsor el propi projecte
• Comitè de seguiment: integrat per les diferents persones de totes les
àrees implicades i que tenen vinculació directa amb cada director/a
general. La seva funció bàsica és traslladar els informes periòdics als
directores/es per a la seva validació (prèvia presentació al Consell de
Direcció)
• Equip del projecte / Grup de Treball:
o Director del projecte. Persona directament vinculada amb la
promotora del projecte. La seva funció bàsica és canalitzar la
informació sobre la marxa del projecte a la promotora i coordinar
aquest grup de treball
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
27
o Coordinació del projecte: juntament amb el següent,
possiblement l’instrument de projecte més important. Format per
un equip de 4 o 5 persones directament vinculades a l’àrea
impulsora del projecte. El seu àmbit se centra en definir tota
l’operativa del projecte (abast de les diferents fases, calendari,
coordinació de les reunions amb els interlocutors de les àrees,
realització dels informes,…)
o Interlocutors de les àrees. Format per aquells gestors de les
diferents unitats que desenvolupen tasques relacionades amb la
planificació i la programació de recursos (pressupost)
5.3.2. Definició del projecte
Donada la tipologia d’aquest projecte el calendari d’implantació s’ha d’ajustar
a la naturalesa de l’organització i al contingut de les seves activitats. Una
previsió inicial per fases és la següent:
• Fase de definició i constitució de tot l’equip del projecte. Pel fet de ser
una fase prèvia no hauria de allargar-se més de quinze dies o tres
setmanes.
• Primera fase: obtenció de l’indicador de calendari. Cal dir que
prèviament ja disposem d’un Pla d’Actuació Departamental on es
detallen els objectius estratègics i operatius. En aquesta fase es posa
especial èmfasi en l’indicador de calendari ja que obliga les diferents
unitats a desglossar cada objectiu operatiu en el conjunt d’activitats
(més concretes) que s’han de portar a terme per tal d’assolir l’objectiu
operatiu. Per tant, implícitament s’està “obligant” a passar de
l’estratègia a l’operativitat, més enllà de la pròpia operativitat que
comporta la definició dels objectius operatius.
Amb aquest indicador també se’ns informa del conjunt d’activitats que
conformen l’objectiu operatiu i també de la data prevista d’inici de cada
activitat, així com la de previsió de finalització de la mateixa.
Paral·lelament es realitza un càlcul que parteix de la data del reporting
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
28
i efectua un càlcul ponderat sobre el % de realització d’aquesta
activitat. És a dir, segons les dates d’inici i finalització definides,
prenent com a base la data en la qual es realitza la valoració i
informant prèviament del % d’estat d’execució real d’aquesta activitat
s’efectua un càlcul que ens informa de l’ajustament.
Un exemple: una activitat es realitza des de l’1 de gener al 30 de juny.
Si realitzem un informe de seguiment el 31 de març, per tant,
justament a la meitat del període definit, aquesta activitat hauria de
portar un avenç teòric del 50%. Observant el cronograma, que
convindria que estigués definit, comprovem que realment aquesta
activitat només s’ha desenvolupat en un 25% de la seva totalitat. Per
tant, s’informaria de què aquesta activitat en concret pateix un retard
del 25%.
Fases d’implantació
1a fase. Indicador de calendari. (obliga a programar i calendaritzar les tasques de l’objectiu operatiu)
Objectiu 1.1
Actuació Responsable Data inici Data fi Teòric Real Diferència Estat Dif (dies)Pla d'Arxius Mariona Corominas
Arxiu Comarcal de l' Alt Urgell (La Seu d'Urgell) Mariona Corominas 01/11/2005 31/12/2006 35,29% 41,03% 5,74% OK OKArxiu Comarcal del Baix Camp (Reus) Mariona Corominas 01/12/2005 31/12/2006 30,38% 40,00% 9,62% OK OKArxiu Comarcal del Baix Empordà (La Bisbal) Mariona Corominas 01/10/2005 31/12/2006 39,69% 45,00% 5,31% OK OKArxiu Comarcal de la Selva (Santa Coloma de Farners) Mariona Corominas 01/12/2005 31/12/2006 30,38% 21,05% -9,33% Retard 11Arxiu Comarcal del Vallès Occidental (Terrassa) Mariona Corominas 01/12/2005 31/12/2006 30,38% 22,86% -7,52% Retard 9Arxiu Comarcal del Pla d'Urgell (Mollerussa) Mariona Corominas 01/12/2005 31/12/2006 30,38% 22,86% -7,52% Retard 9Arxiu Comarcal d'Osona (Vic) Mariona Corominas 01/12/2005 31/12/2006 30,38% 22,86% -7,52% Retard 9Arxiu Comarcal de la Garrotxa (Olot) Mariona Corominas 01/12/2005 31/12/2006 30,38% 22,86% -7,52% Retard 9Arxiu Comarcal del Baix Llobregat (St Feliu de LLobregat) Mariona Corominas 01/12/2005 31/12/2006 30,38% 22,86% -7,52% Retard 9Arxiu Comarcal de l'Alta Ribagorça (Pont de Suert) Mariona Corominas 01/12/2005 31/12/2006 30,38% 22,86% -7,52% Retard 9Arxiu Comarcal de la TerraAlta (Gandesa) Mariona Corominas 01/12/2005 31/12/2006 30,38% 22,86% -7,52% Retard 9Arxiu Comarcal del Montsià (Amposta) Mariona Corominas 01/10/2005 31/12/2006 39,69% 40,00% 0,31% OK OKArxiu Comarcal de les Garrigues (Les Borges Blanques) Mariona Corominas 01/10/2005 31/12/2006 39,69% 40,00% 0,31% OK OKArxiu Comarcal del Pallars Jussà (Tremp) Mariona Corominas 01/07/2005 31/12/2006 49,82% 57,58% 7,76% OK OKArxiu Comarcal del Garraf (Vilanova i la Geltrú) - ampliació Mariona Corominas 01/10/2005 31/12/2006 39,69% 38,71% -0,98% Retard 2Arxiu Comarcal de la Cerdanya (Puigcerdà) - ampliació Mariona Corominas 01/04/2006 31/12/2006 Pendent Pendent Pendent PendentArxiu Comarcal de l'Alt Empordà (Figueres) - ampliació Mariona Corominas 01/04/2006 31/12/2006 Pendent Pendent Pendent PendentArxiu Comarcal de l' Anoia (Igualada) -ampliació Mariona Corominas 01/04/2006 31/12/2006 Pendent Pendent Pendent PendentArxiu Comarcal de l'Urgell (Tarrega) -ampliació Mariona Corominas 01/04/2006 31/12/2006 Pendent Pendent Pendent PendentArxiu Comarcal del Baix Ebre (Tortosa) -ampliació Mariona Corominas 01/04/2006 31/12/2006 Pendent Pendent Pendent PendentArxiu Comarcal de la Conca de Barberà (Montblanc) -ampliació Mariona Corominas 01/04/2006 31/12/2006 Pendent Pendent Pendent PendentArxiu Comarcal del Maresme (Mataró)-ampliació Mariona Corominas 01/04/2006 31/12/2006 Pendent Pendent Pendent Pendent
Ampliació Biblioteca de Catalunya M.Valverde i J.FresquetDiàleg amb Ajuntament de Barcelona en relació als espais ocupats per l'Escola Massana Francesc Tarrats i Dolors Lamarca 01/01/2006 28/02/2006 100,00% OK OKDefinició i elaboració dels plecs tècnics i administratius per a la convocatòria del projecte Margarida Valverde 01/03/2006 30/04/2006 50,00% 40,00% -10,00% Retard 3Publicació convocatòria al DOGC Assessoria Jurídica 01/05/2006 30/05/2006 Pendent Pendent Pendent PendentRecepció i valoració d'ofertes Margarida Valverde 01/06/2006 31/06/2006 Pendent Pendent Pendent PendentAdjudicació Margarida Valverde 01/07/2006 14/08/2006 Pendent Pendent Pendent PendentRecepció del projecte / Supervisió / tràmit Comissió de Patrimoni Dolors Lamarca i Jaume Fresquet 15/08/2006 30/12/2006 Pendent Pendent Pendent PendentPlanificació trasllats de documentació, reubicació personal i funcionament dels serveis Margarida Valverde 15/08/2006 30/12/2006 Pendent Pendent Pendent Pendent
01-jul-05 31-des-06 19,6% 21,5% 1,9% OK OK
Data Monitorització:
31-març-06
Implementar el pla d'infrastructures culturals per posar al servei de les persones nous equipaments i serveis i per millorar els existents, actuant de forma prioritària a 22 Arxius Comarcals, 4 Museus i les seves xarxes, i la Biblioteca de Catalunya
Responsables: Subdirectora G. De Patrimoni Cultural i Subdirector G. D'Arxius
Avanç Estat de la Línia d'Actuació
• Segona fase: implantació de la resta d’indicadors (recursos, activitat,
resultat i situació). Un cop establerta la primera fase i per tant implantada
una cultura de gestió enfocada a l’avaluació amb indicadors, en aquesta
fase se proposa definir i aplicar la resta d’indicadors. De forma
consensuada i segons els criteris establerts per l’equip de coordinació es
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
29
proposa definir indicadors relatius a recursos, activitat, resultat i situació
(impacte).
5.3.3. Producte. Document de visualització
Una vegada obtinguda l’informació, s’elabora un document de visualització que
pretén reflectir l’estat d’execució dels diferents objectius i programes així com també
l’estat dels recursos. El punt de partida és un nivell agregat d’aquesta informació:
Metodologia
Objectiu estratègic 1
Objecti operatiu 1.1
Objectiu operatiu 1.n
Indicadors de recursos
Indicadors d’activitat
Indicadors de resultat
Indicadors de situació
Ponderació de la valoració dels n objectius operatius
Ponderació de la valoració dels n indicadors
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
30
Producte. Document de visualització (1a part)
Agenda
(aquelles activitats definides en els objectius operatius que finalitzen en un mes vista)
Warnings
(objectius i/o activitats que presentin un vermell o àmbar)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 2 3 4 5 6 7
Dades econòmiques
Dades RRHH
0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3 4 5 6 7
Indicadors
(indicadors estrella (4 o 5))
També com a visió agregada s’elaboren uns indicadors sintètics sobre el grau de
consecució (segons previsió) del conjunt dels objectius
Producte. Document de visualització (2a part)
34%
33%
33%
34%
33%
33%
34%
33%
33%
47,06% Obj. estratègics aconseguits
72,26% Obj. operatius aconseguits
78,88% Activitats aconseguides
Seguidament es proposa una descripció de la valoració dels diferents objectius
estratègics i operatius així com els seus indicadors d’avaluació
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
31
Producte. Document de visualització (2a part)
Objectiu estratègic 1
Objectiu operatiu 1.1
Objectiu operatiu 1.n
Objectiu estratègic n
t1 t2 t3 tn
Amb la possibilitat de visualitzar els indicadors de cada objectiu operatiu
Un aspecte important que s’incorpora, és la descripció dels problemes i les propostes
de millora per a aquells objectius que presenten una valoració en vermell o àmbar.
Producte. Document de visualització (3a part)
Per a aquells objectius operatius que resultin en vermell o àmbarObjectiu operatiu n
1T 2T 3T
Problema
.
.
Proposta de millora
.
.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
32
6. Reptes de futur en el rol del directiu públic
6.1. Lideratge integral La paraula lideratge s’ha utilitzat, molt habitualment, de manera indiscriminada en diversos
àmbits i això ha fet que el seu significat s’hagi anat difuminant. Apel·lant al seu sentit més
profund, lideratge es vincula a una idea relativa a “ser profundament humà en cada
moment”.
La doctrina ha assenyalat, entre d’altres, quatre característiques generals del líder, això és:
• Modifiquen l’entorn on es mouen
• Capten i retenen l’atenció, provoquen i mantenen alts els ànims
• Influeixen en les conductes i pensaments d’altres
• Posseeixen una gran capacitat per a mobilitzar
En aquests moments de canvis constants i cada cop més ràpids, on les exigències
ciutadanes es fan més complexes i per tant les respostes han de ser multipolars, les
antigues formes d’autoritat, basades en el respecte a les ordres del superior i en el control,
estan donant pas a un altre tipus de relacions propiciades per les habilitats del líder.
Com diu Quim Brugué, les organitzacions han de passar d’unes relacions basades en
l’autoritat i la direcció a d’altres basades en la mediació i en la confiança.
6.2. La pregunta clau i la funció del directiu Si en qualsevol de les nostres organitzacions preguntem a algun dels empleats quin és el propòsit de la seva organització, trobarem diversitat d’opinions derivades de la indefinició
dels objectius o de l’inexistència d’hàbits de comunicació eficaços.
No existeix, en la majoria dels casos, una definició d’una missió integradora, ni un
enfocament intel·ligent. La cultura predominant es caracteritza pel control, la rivalitat i la
confusió.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
33
En aquesta situació, la funció del directiu ha de ser assegurar que totes les persones de
l’organització tinguin un elevat grau de compromís amb la visió, valors i objectius de
l’organització. Això s’aconsegueix donant exemple, generant confiança i oferint camins que
condueixin a la claredat i el compromís.
6.3. Què succeeix amb la direcció per objectius? El terme Direcció per objectius es començar a utilitzar en els anys 60, amb la finalitat de
rendibilitzar els recursos humans d’una organització. Aquest model entén les persones com
a eines al servei dels objectius i contempla el paper del directiu com un administrador de
recursos. En aquest model s’ha apostat per eliminar nivells jeràrquics i s’estimula el
rendiment personal amb recompenses.
L’aplicació d’aquest model en l’empresa privada ha estat àmpliament estudiat, algunes
organitzacions públiques també l’han aplicat. D’aquí que es tingui força informació dels seus
efectes negatius més habituals:
• Genera certa sensació d’impotència quan no es pot influir sobre els objectius
• En moltes ocasions es determinen els objectius però no s’estableixen plans d’acció per
tal d’aconseguir-los
• Creure que l’objectiu té ple sentit per si mateix
• La comunicació dels objectius no arriba habitualment als nivells baixos de l’organització
Tot i això, l’aportació de la Direcció per Objectius ha estat i és molt positiva com un pas més
en el procés de creixement de les organitzacions. La definició d’objectius en les
organitzacions és fonamental, però per tal que siguin realment una eina útil, aquest model
hauria, a més, de contemplar altres fonaments:
• Veure els col·laboradors de manera integral i no només com a un recurs
• Comunicar l’estratègia de l’organització, més enllà de l’objectiu concret
• Distingir estratègia d’operativitat
• Potenciar canals d’interrelació per a establir objectius conjuntament
• Premiar la consecució dels objectius amb reconeixement personal i no només amb
retribució econòmica
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
34
• Facilitar formació de base tècnica i humana per desenvolupar les tasques amb qualitat
6.4. Propostes de futur En aquest model de Direcció per Objectius se l’ha anomenat en l’àmbit de l’administració
pública "nova gestió pública". Aquesta nova gestió pública es materialitza en una sèrie
d’iniciatives que s’han anat posant en marxa en els darrers anys: plans de qualitat,
indicadors, contractes programa, clients, cartes de servei, plans estratègics, etc., totes elles
seductores i prometedores.
En paraules de Quim Brugué, la Nova Gestió Pública s’ha construït sobre dos pilars: la feina
dura i el "bon rotllo". L’alternativa que ell mateix proposa, recordant que els objectius de
l’administració pública estan en el seu exterior, és una administració pública deliberativa passant de l’autoritat a la confiança i de la direcció a la mediació.
Es proposa un directiu públic mediador que exerceixi el lideratge no des de la cúpula d’una
estructura piramidal sinó des del centre d’una xarxa. El perfil d’aquest nou directiu es
caracteritzaria per:
• Genera confiança i condueix deliberacions
• No és el qui sap com fer les coses sinó el qui sap com articular, provocar i aprofitar el
diàleg
• No treballa sobre els resultats sinó sobre les relacions
• Genera valors i percepcions compartides
• Resol els problemes provocant la col·laboració entre tots aquells que poden aportar
alguna cosa
• Ha de ser seductor i animador
• Li dedica temps a les relacions amb el seu equip (no té pressa)
El futur de la modernització passa ara per aquest nou lideratge soft.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
35
6.5. Apunts d’un nou model: la direcció per hàbits Aquest concepte creat i desenvolupat pel Professor Fernández Aguado busca integrar en la
figura del directiu els valors externs que es promouen, atorgant una eina per al govern de les
persones i humanitzant la funció directiva.
Aquesta proposta consisteix en posar els valors de l’organització en acció, que els empleats
assumeixin els valors en la feina diària per tal de desenvolupar costums operatius que
romandran.
La Direcció per Objectius té cabuda en aquest model però no com a element central, sinó
com una eina d’operació per a clarificar i guiar les tasques dels membres de l’organització.
La Direcció per Hàbits la podríem definir com la traducció dels valors de l’organització en les
accions quotidianes. Aquest model exigeix molt més del directiu ja que en bona mesura
l’eina de gestió seran les seves pròpies conductes. El directiu haurà de trobar l’equilibri entre
els objectius de l’empresa i l’impuls dels seus col·laboradors.
6.6. La Planificació estratègica i el sector públic cultural
La planificació d’estratègies com hem vist sempre parteix de la fusió entre una percepció de
l’entorn, una determinada visió de futur i l’intent de donar resposta a exigències, demandes o
necessitats.
En especial s’ha de destacar que els museus, les biblioteques i els arxius, són els principals
àmbits culturals on la gestió més ràpidament ha anat professionalitzant-se i adoptant el valor
de la planificació estratègica en el context d’aquests equipaments.
En aquesta perspectiva, la planificació a llarg termini en matèria cultural es converteix en
estratègia en ella mateixa, estratègia que pretén situar la cultura i el conjunt d’agents que la
configuren en el centre del desenvolupament global de ciutats i regions.
Els exemples d’equipaments culturals de ciutat com el Museu Guggenheim de Bilbao, l’IVAM
de València o la xarxa de grans Museus (MNAC, MACBA, Miró, Tàpies i Picasso) de
Barcelona, clarament vinculats al territori permeten albirar possibilitats importants de canvi,
en la vinculació de polítiques culturals i territori.
Generalitat de Catalunya Departament de Cultura Direcció de Serveis
Rambla de Santa Mònica, 8 08002 Barcelona Telèfon 933 16 27 00 Fax 933 16 27 01
36
Els nous entorns locals, els processos de globalització, l’impacte tecnològic, les necessitats
d’articulació territorial, les necessitats derivades de la cohesió social, o l’aparició de nous
sectors econòmics són elements que generen nous reptes per les ciutats i sobre els quals la
cultura es configura com un dels espais centrals per a donar respostes eficaces.
Aquest protagonisme o centralitat per a la cultura ha d’anar acompanyat com a mínim de
tres factors: un nou marc conceptual que permeti traspassar les fronteres habituals dels
departaments públics de cultura i provoqui actuacions més globals, una renovació
metodològica i de gestió que permeti dotar-se de nous instruments de feina adaptats als
requeriments contemporanis, i les meves reflexions en el marc d’aquestes jornades han anat
en aquest sentit, especialment per als nous valors de la gestió cultural i en especial dels
seus directius; i, finalment, establir nous marcs de consens entre els agents que configuren
el sistema cultural d’un territori.
La planificació estratègica pot ser un dels instruments que condueixi aquest procés i faciliti
un ús de la cultura com a peça clau de transformació i desenvolupament de les ciutats.
El nostre repte serà conduir aquest trànsit entre models i sistemes de gestió tradicionals, cap
a una nova etapa que demanda canvis en profunditat en l’ús de la cultura i especialment
dels seus equipaments per part de les ciutats i els seus ciutadans.
Recommended