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Integración de Equipos de
TrabajoInstituto Politécnico Nacional
Centro de Educación Continua
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Actividad para el participante
¿Cuáles son sus ¿Cuáles son sus expectativas?expectativas?
Objetivo del cursoObjetivo del curso
Que el participante comprenda la importancia y aplicación de la formación de equipos de trabajo, con el fin de tener la capacidad de solución problemas y mejorar sus resultados en el trabajo.
UN CUENTO QUE NO ESUN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO""PURO CUENTO"
HACE UN TIEMPO, HABÍA UNA PEQUEÑA GALLINITA QUE RASCABA EN EL CORRAL HASTA QUE UN DÍA DESCUBRIÓ UNOS GRANOS DE MAÍZ. LLAMÓ A TODOS SUS VECINOS Y LES COMUNICÓ:
SI SEMBRAMOS ESTE MAÍZ, HABRÁ TORTILLAS PARA COMER TODOS, ¿QUIÉN ME AYUDARÁ A SEMBRARLO?
"YO NO" CONTESTO LA VACA."YO TAMPOCO" DIJO EL PATO.
"LO MISMO DIGO YO" DIJO EL BUEY.
“ENTONCES YO” DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA, Y LO HIZO. EL MAÍZ CRECIÓ ALTO Y MADURO EN GRANOS DORADOS.
"¿QUIÉN ME AYUDARÁ A COSECHAR MI MAÍZ?" PREGUNTÓ LA PEQUEÑA GALLINITA.
"YO NO" CONTESTO EL PATO."ESTA FUERA DE MI DEPARTAMENTO" CONTESTO EL BURRO."YO PERDERIA MI ANTIGUEDAD" DIJO LA VACA."Y YO MIS BENEFICIOS DE DESEMPLEO", DIJO EL BUEY.
UN CUENTO QUE NO ESUN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO""PURO CUENTO"
“ENTONCES LO HARÉ YO”, DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA Y ASÍ LO HIZO. AL FIN VINO LA HORA DE PREPARAR LAS TORTILLAS. "QUIÉN ME AYUDA A HACER LAS TORTILLAS?" PREGUNTÓ LA GALLINITA.
UN CUENTO QUE NO ESUN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO""PURO CUENTO"
"ESTO SIGNIFICARIA TIEMPO EXTRA PARA MI" DIJO LA VACA.
"PERDERIA EL PREMIO", DIJO EL PATO. "SOY UN FRACASADO EN LOS ESTUDIOS Y NUNCA APRENDI COMO HACERLAS " DIJO EL BURRO.
" SI VOY A SER EL UNICO AYUDANTE ESO SERIA DISCRIMINATORIO", DIJO EL BUEY.
UN CUENTO QUE NO ESUN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO""PURO CUENTO"
"ENTONCES LO HARÉ YO" DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA. HIZO CINCO DOCENAS Y LAS PRESUMIÓ A SUS VECINOS. TODOS QUERÍAN, Y ES MAS EXIGÍAN UNA PARTE, PERO LA PEQUEÑA GALLINITA DIJO: "NO, ME LAS PUEDO COMER YO SOLITA".
"EXCESO DE UTILIDADES", GRITO LA VACA.
"EXIJO MIS DERECHOS", EXCLAMO EL BUEY. Y EL BURRO NADA MAS REBUZNO.
UN CUENTO QUE NO ESUN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO""PURO CUENTO"
PERO TODOS PINTARON PANCARTAS ACUSANDO "INJUSTICIA""INJUSTICIA", Y MARCHARON ALREDEDOR DE LA PEQUEÑA GALLINITA, GRITÁNDOLE MAJADERÍAS. CUANDO VINO EL REPRESENTANTE DEL GOBIERNO LE DIJO A LA PEQUEÑA GALLINITA :
"NO DEBES SER CODICIOSA", "PERO SI YO ME GANÉ LAS TORTILLAS", DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.
"EXACTAMENTE DIJO EL AGENTE", ESO ES LO MARAVILLOSO DEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA, CUALQUIERA EN EL CORRAL PUEDE GANAR LO QUE QUIERA, PERO BAJO NUESTROS REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES MODERNOS, LOS QUE PRODUCEN DEBEN COMPARTIR SUS UTILIDADES CON LOS OCIOSOS".
UN CUENTO QUE NO ESUN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO""PURO CUENTO"
Y VIVIERON FELICES PARA SIEMPRE, INCLUYENDO LA PEQUEÑA GALLINITA, QUIEN SONREÍA Y CACAREABA. "ESTOY MUY AGRADECIDA, MUY AGRADECIDA".
PERO SUS VECINOS SE PREGUNTABAN POR QUE JAMÁS VOLVIÓ A HACER TORTILLAS ...
ReflexiónReflexión
- ¿Qué interpretación le da a esta narración?
- ¿Existe alguna semejanza entre este cuento y la realidad?
- Si este fuera el caso de su empresa, ¿qué haría para evitarlo?
¿Por qué en equipo y no ¿Por qué en equipo y no individual?individual?
Porque en equipo se crea el ambiente en el cual todos pueden mantenerse a flote al cambio, aprenden más acerca de la Organización, y desarrollan habilidades de colaboración
¿Cuándo utilizar el trabajo en ¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual?equipo en lugar del individual?La tarea es compleja
Se requiere creatividad
Se requiere una mayor eficiencia del uso de los recursos
Se necesita un rápido aprendizaje
¿Cuándo utilizar el trabajo en ¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual?equipo en lugar del individual?La Cooperación es esencial para la implementación
La tarea o proceso involucrado es inter-funcional
Ningún individuo tiene el conocimiento suficiente para resolver el problema
¿Qué beneficios se obtienen?¿Qué beneficios se obtienen?
Reducción de tiempos de entregaDisminución de tiempo del cicloCorte en los errores de servicioIncremento en la tasa de transaccionesDesarrollo de nuevos serviciosRediseño de sistemasEntender las necesidades del cliente
Tipos de EquiposTipos de Equipos
Equipos por ProyectoTemporalesEnfoque especialMiembros centrales y afiliados
Equipo de trabajo funcionalEquipo de Trabajo NaturalEquipo de Trabajo Auto-dirigidoEquipo de Administración de proceso.
- Equipo de Administración
Tipos de EquiposTipos de Equipos
Equipos virtuales Utilizan tecnología
como soporte
Cruzan fronteras como:
geografía, horarios,
unidades organizacionales
¿Qué necesitan los equipos?¿Qué necesitan los equipos?
Propósitos y objetivos claramente definidos
Fronteras definidas
Acceso al personal en el Saber
Acceso a Recursos
Propósitos y objetivos Propósitos y objetivos claramente definidosclaramente definidos
¿Qué es lo que tratarán de cumplir y por qué?
Conexión con otros equipos, departamentos, clientes y con la estrategia organizacional en sí
Medidas para evaluar su trabajo
Desarrollar una serie común de valores y ética como fundación de la verdad
Fronteras definidasFronteras definidas
Objetivos del equipo enfocadosNo trabajar en un problema muy amplio (mejorar la productividad en general)
Límites de tiempo, dinero y autoridad para la toma de decisiones
Deben saber cómo y cuándo comunicarse dentro de la Organización
Acceso al personal en el SaberAcceso al personal en el Saber
Necesitan miembros con el conocimiento y habilidades para cumplir las tareas.
Accesar a gente con diversos talentos y puntos de vista incluyendo habilidades en planeación, recolección y análisis de datos, solución de problemas, corrida efectiva de reuniones, etc.
Acceso a RecursosAcceso a Recursos
Disponibilidad a datos y tecnología.
Respuesta rápida a requerimientos para aprobación o ayuda de otro departamento o área
Implementación del CambioImplementación del Cambio
Crear una visión compartidaComunicar vívidamente por qué las cosas deben cambiarDescribir su visión para el cambioDescribir claramente los primeros pasos a ser tomados y ligue directamente el trabajo de equipo y la visión de cambio.
Entender a los inversionistas Identificar la extensión de las distintas áreas
de la Organización y personal clave que serán afectadas por el cambio.
Entender la actitud de los inversionistas hacia el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.Entender razones potenciales para la resistencia
Desarrollar un plan de acción (basado en su análisis de inversionistas)
Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en el cambioCómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de planeaciónCómo y cuándo comunicarse con los inversionistasQué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse al cambioIdentificar redes informalesConstruir una masa críticaCrear aceptación emocionalMantener actividades sincronizadas
Implementación del CambioImplementación del Cambio
Actividad para el participante
Identifique algunas de las Identifique algunas de las personas que estarán personas que estarán involucradas o afectados involucradas o afectados por su proyecto de mejorapor su proyecto de mejora
Utilice el siguiente formato:Utilice el siguiente formato:
¿Quién? Principales asuntosNotas de comunicación
(Cuándo y Cómo se comunicará con ellos)
Hoja de trabajo de Planeación de Comunicación
Roles y ResponsabilidadesRoles y Responsabilidades
Miembros del equipo (Green belts)Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.
Líderes del equipo (Black belts)Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)
Entrenador (Master Black belts)Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la utilización de herramientas seleccionadas.
Patrocinador (Champion)Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de los equipos
Importancia de los Importancia de los miembros del equipomiembros del equipo
Contribuir completamente con el proyecto, compartir conocimiento y experiencia, participando en reuniones y discusiones.
Escuchar a los otros y mantenerse abiertos a sus ideas.
Asistir al Líder del equipo con documentación, discusiones, juntas.
Importancia de los Importancia de los miembros del equipomiembros del equipo
Realizar tareas como, entrevistar a clientes, observar procesos, escribir y presentar reportes
Comunicarse efectivamente con sus colegas
Reconocer que pudieran implementar los cambios ellos mismos y no manejados por otro grupo o individuo
Roles y Responsabilidades para Roles y Responsabilidades para Proyectos de MejoraProyectos de Mejora
Promotor Entrenador Líder de equipo Miembro de equipo
Selecciona y define proyecto; identifica al entrenador y líder de equipo
Selecciona miembros de equipo
Ayuda a seleccionar miembros de equipo
Ayuda a seleccionar miembros de equipo
Orienta al equipo; responde preguntas acerca del bosquejo
Ayuda como sea necesario Refina bosquejo y revisa con promotor
Ayuda al planPlan de proyecto y juntas de equipo
Observa, capacita, entrena según se necesite
liderea juntas, enseña herramientas/habilidades al equipo durante juntas Participa en juntas; ayuda a facilitar las juntas
Maneja la logística de junta y tareas administrativas, monitorea programa y recursos Ayuda con tareas administrativas
Proporciona recursos necesarios
Entrena si es necesario
Realiza tareas entre juntas; coordina el trabajo de equipo Realiza asignaciones entre juntas
Representa los intereses del grupo hacia la Organización
Revisa progreso regularmente conel equipo completo; toma decisiones según sea necesario
Regularmente se reúne con promotor, líder de equipo y miembros del equipo para revisiones
Regularmente se reúne con promotor, entrenador y miembros del equipo para revisiones
Regularmente se reúne con promotor, entrenador y líder del equipo para revisiones
Decide sobre las recomendaciones
Asegura el monitoreo de cambios
Asegura que la documentación del proyecto está completa y disponible para otros
utiliza las lecciones aprendidas en mejoras futuras
Aclara roles y responsabiloidades; identifica educación y capacitación necesarias para el equipo;
Hace recomendaciones para cambios
Celebra la terminación del proyecto
Actividad para el participante
Llene la hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
Actividad para el Participante
Describa un problema para su proyecto, y evalúe el mismo utilizando el criterio abajo descrito. Por ejemplo, si usted marca varios “No se”, obtenga más información de este proyecto antes de avanzar. Si su mayoría es en “5” o “No”, entonces reconsidere el proyecto
Hoja de trabajo para la Hoja de trabajo para la Selección del ProyectoSelección del Proyecto
Criterio Valoración1 2 3 4 5 No sabe
1. El proceso o proyecto está relacionado a una cuestión clave del negocio Mucho No
2. Tengo o puedo tener un entrada en el cliente con esta cuestión Fácil Difícil
3. La administración da o podría dar a este proyecto alta prioridad Probable Improbable
4. Puedo identificar los puntos de inicio y final para el proceso Fácil Difícil
Sí No No sabe
5. La recolección de datos en este proceso es relativamente fácil
6. El proceso completa un ciclo cada día (si no es que más frecuente)
7. Puedo identificar qué es un "defecto" para este proceso
8. El problema que necesito investigar o mejorar está establecido como un problema, no una solución
9. El proceso está dentro de mi ámbito de conocimiento / autoridad10. Conozco quién es el dueño del proceso y si él / ella reconoce la necesidad de mejorar11. El promotor de este proyecto tiene la habilidad de cumplir en tiempo y recursos12. El proceso no será cambiado por iniciativa de alguien más en el futuro próximo
Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
Selección de los Selección de los miembros del equipomiembros del equipo
Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenadorRepresentar cada una de las áreas y niveles afectados por el proyectoDe varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajoCon experiencia en el procesoInterés en métodos de mejoraCreatividad y habilidad para la solución de problemasManejo de conflictoComunicaciónCompromiso de servicio hacia el cliente
Primera reunión del Equipo de Primera reunión del Equipo de TrabajoTrabajo
Revisar el documento¿Es el objetivo realista?¿Están claras las fronteras y limitantes?¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite?
Aclarar RolesResponsabilidad de cada uno
Bosquejo de plan¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo y en qué secuencia se presentarán?
Identificar datos pertinentes existentes¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión?
Establecer la logística de la reuniónEl tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que los miembros seleccionen para las juntas regulares.Tener suficiente espacio para los miembros y muebles
Objetivos del líder de equipo Objetivos del líder de equipo para las primeras reunionespara las primeras reuniones
Conozca a todos los miembrosEl éxito de su equipo, depende de su habilidad para depender en los demás y trabajar de manera cercana. De a los miembros del equipo tiempo para aprender de los otros miembros su historia y habilidades.
Aprenda a trabajar como equipoSi el equipo consta de gente de varios departamentos y niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el grupo se convierta en un equipo.
Trabaje en cuestiones de tomas de decisión
Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un equipo. Es común que los miembros estén inseguros de si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la decisión
Objetivos del líder de equipo Objetivos del líder de equipo para las primeras reunionespara las primeras reuniones
Establecer reglas Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es aceptable.
Asistencia Prontitud Desacuerdo cuando exista conflicto Enfocarse en las ideas, no en la gente Participación Interrupciones Cortesía básica de conversación Confidencialidad Asignaciones Lugar y hora de reunión
Objetivos del líder de equipo Objetivos del líder de equipo para las primeras reunionespara las primeras reuniones
Guía para las reuniones Guía para las reuniones regulares del Equiporegulares del Equipo
Proyecto: Fecha de reunión: Hora:
Carta de equipo y objetivos:
1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)
2. Revisión de agenda (1 min.)
3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)
4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)
5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)
6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)
7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)
8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)
9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)
10. Evaluar reunión (3 min).
Técnicas de EquipoTécnicas de Equipo
Guía para buenas reuniones: Prepárese para la junta
Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos, persona líder para cada tópico, tiempo estimado.
Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos para segmentos de la junta, resultados deseados para cada tópico.
Inicie a tiempo Llene los roles clave de la reunión
Agenda de Reunión de equipo Agenda de Reunión de equipo
Equipo:_______________________________________ Fecha:Proceso/Proyecto:______________________________ Hora:
Lugar:
Tiempo:
Agenda de reunión de equipo
Tomador de notasTomador de notasTodosTodos
Resumen de accionesIdentificar actividades para la próxima agendaEvaluación de la Junta de hoy
Facilitador de la Junta
Tópico 4:Tópico 5:Tópico 6:Resumen de decisión
Revisión de acciones:Tópico 1:Tópico 2:Tópico 3:
Persona que proporciona información:Tópicos de agenda:
Líder de equipo: Facilitador de Junta: Miembros del equipo y Otros asistentes:
Proceso de la ReuniónProceso de la Reunión
ANTES DESPUES
1. Plan
2. Inicio
3. Dirección
4. Cierre
5. Seguimiento
Clarificar propósito y resultados de Junta Registrar
Cubrir un item a la vez
Resumir decisiones
Distribuir minutas de junta pronto
Identificar participantes de Junta Revisar agenda
Manejar discusiones
Revisar acciones de items
Archivar agendas, notas y otros documentos
Seleccinar Métodos para cumplir el propósito
Establecer o revisar base de reglas
Mantener enfoque y paso
Solicitar items de agenda para próxima Junta
Completar trabajos
Desarrollar y distribuir Agendas
Revisar lugar y hora para la próxima Junta
Establecer el salón Evaluar la Junta
Agradecer a los participantes
DURANTE
Guía para discusiones efectivas Prepararse para la discusión Estar abierto a la discusión Escuchar Preguntar para aclaración Manejar la participación Resumir Manejar el tiempo Cerrar la discusión
Técnicas de EquipoTécnicas de Equipo
Técnicas de DiscusiónTécnicas de Discusión
Tormenta de Ideas Técnica de Grupo Nominal (NGT) Diagrama de afinidad Multivotación Rejilla de esfuerzo/impacto Matriz simple de prioridades
Tormenta de IdeasTormenta de Ideas
Revisar el tópico
Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada persona, repita la operación hasta que la gente no tenga ideas.
Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas
Técnica de Grupo NominalTécnica de Grupo Nominal
Es un método más estructurado de generación de una lista de opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para que las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas
1. Definir la tarea en forma de pregunta
2. Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos
3. Introducir y clarificar la pregunta
4. Generar Ideas
5. Listar ideas
6. Clarificar y discutir ideas
7. Condensar la lista
Diagrama de AfinidadDiagrama de Afinidad
Juntar los resultados de la tormenta de ideas
Transferir los resultados a tarjetas de índices
Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema.
Etiquetas los grupos de tarjetas
Dibujar el diagrama
Multi - votaciónMulti - votación
1. Genere una lista
2. Combine puntos similares
3. Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista
4. Registre los votos
5. Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin puntos
6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No sostenga discusión en el paso 5 después de la primera ronda de votos
Guía para Decisiones EfectivasGuía para Decisiones Efectivas
Entender el contexto de la decisión Esclarecer la decisión Comprender tiempo límite Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del
equipo Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y
decisiones implícitas, relacionadas a esto.
Determinar quién debe estar involucrado ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión? ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión? ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro? ¿Quién tiene información vital?
Guía para Decisiones EfectivasGuía para Decisiones Efectivas
Decidir ¿cómo decidir? Consenso: todos entienden la decisión y pueden
explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la decisión
Tiempo Participación activa de todos los miembros Aptitudes en comunicación, solución de conflictos Pensamiento creativo y de mente abierta
1. Discuta el punto2. Realice una verificación3. Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2
Métodos más comunes para la Métodos más comunes para la Toma de DecisionesToma de Decisiones
Consenso
Votación
Asignación de decisión a un subgrupo
Identificación de la persona que estará a cargo de la toma de decisión
¿Cuándo utilizar cada Método?¿Cuándo utilizar cada Método?
Consenso- Decisiones importantes, que afecten a muchas personas- Grupos pequeños (10 o menos)- Un grupo grande está considerando puntos de gran importancia- Existirá un rico intercambio de ideas- Los miembros del grupo tienen un nivel similar de inversión
Votación- Es conocido que el consenso es poco probable debido al tiempo permitido- Los miembros del grupo son igualmente informados en el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los demás- Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de aquellos en desacuerdo con la decisión
Subgrupo- Un subgrupo tiene la información necesaria o experiencia para tomar la decisión- Es la única entidad afectada por la decisión y puede implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría- El grupo en general está de acuerdo en delegar la autoridad a los representantes
Una Persona- Es una emergencia- Una persona tiene toda la información relevante- Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una buena decisión.- El resultado sólo afecta al tomador de la decisión
Guía Efectiva para el Guía Efectiva para el mantenimiento de Registrosmantenimiento de Registros
El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida del momento, cuando se trata de localizar información o recordar decisiones.
Formato de pizarrónFormato de pizarrón
Propósito: Gráfica de Pareto:
Importancia: Programación:
Competencia/ámbito:
Proceso
Guía para una Planeación Guía para una Planeación EfectivaEfectiva
Crear un plan
Tareas y tiemposPresupuesto y recursos InversionistasChecar y revisarAnálisis de Problema Potencial
Herramientas de PlaneaciónHerramientas de Planeación
Rejillas de planeación
Identificar qué es lo que quiere realizar Identificar el paso final o tarea Identificar el punto de partida o primer paso Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y
diferentes Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas Preparar la rejilla De ser necesario, revisar
Formato de RejillaFormato de Rejilla
Planeado ActualFechas
Plan para la creación de ..............
Paso #Paso y resultado
deseado Gastos Comentarios
Diagrama de ÁrbolDiagrama de Árbol
- Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del lado izquierdo
- Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo- Arregle tareas a la derecha del objetivo- Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las
tareas- Continúe preguntando “qué”- Verifique si las tareas son necesarias y suficientes- Reacomode las tareas para reflejar una relación
apropiada.
Esquema del Esquema del Diagrama de ÁrbolDiagrama de Árbol
Prioridad de la
Organización
EstrategiaTácticas/
Propósito del
equipo
Tiempo límiteEquipo / Individuo
responsable
Nov Dic
Equipo A
Gráfica de GanttGráfica de Gantt
Mayo31-May 06-Jun 14-Jun 21-Jun 28-Jun
1 Actualizar lista de extensiones2 Dept. sup. Actualizar listas de responsables de trabajos3 Actualizar nombres y números de extensión4 Marcar responsables de la lista de números de extensión5 Revisar auto-realización6 Ensamblar equipo
JunioID Nombre de Tarea
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
HOJAS DE REGISTRO
Usos: Facilita la recolección de datos.
Organiza automáticamente los datos.
Examinan la distribución de un proceso.
Checa o examina artículos y servicios defectuosos.
** ***
12
3* ****
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
HOJAS DE REGISTRO
DEFINICIÓN
Formato preimpreso en el cual aparecen las características que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan registrarse fácilmente.
** ***
12
3* ****
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO
Usos:
Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor a menor de los problemas o áreas a mejorar.
Permite comparar y dar prioridad a los problemas de un proceso o departamento.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO
DEFINICIÓN
Diagrama que sirve para ordenar, comparar y dar prioridad a los problemas representados gráficamente y decidir por cuál empezar.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Usos:
Es un diagrama que permite anotar una lluvia de ideas para identificar las causas de un problema.
Permite encontrar la causa raíz del problema preguntándonos por qué 4 o 5 veces.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DEFINICIÓN
Técnica de análisis de Causa-Efecto para la solución de problemas, que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
HISTOGRAMA
Usos: Permite ver la distribución que tienen los procesos de manufactura y
administrativos vs. especificaciones
Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o .
Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
HISTOGRAMA
DEFINICIÓN
Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
GRÁFICA DE CAJA
Usos:
Permite identificar la distribución de los datos, mediana, bases y extremos. Mediana = dato intermedio entre un grupo de datos ordenados en forma ascendente
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
GRÁFICA DE CAJA
DEFINICIÓN
Es una ayuda gráfica para ver la variabilidad de los datos.
Mediana
Valormínimo
Valormáximo
Mediana inferior Mediana superior
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
CARTAS DE CONTROL
Usos:
Saber si un sistema o proceso se encuentra o no bajo control estadístico.
Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de los productos y servicios.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
CARTAS DE CONTROL
DEFINICIÓN
Es una ayuda gráfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y de manufactura.
Causasnormales ocomunes
Causaespecial
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
Tipos de Cartas de Control
GRAFICA DESCRIPCION
X - R Promedios y rangos
X - R Medianas y rangos
X - I Lecturas individuales
X - Promedios y desviaciones estandar
Por variables
GRAFICA DESCRIPCION TAMAÑO DE MUESTRA
p Porcentaje de unidades defectuosas No necesariamente Igual
np Cantidad de unidades defectuosas Igual o Constante
c Número de defectos Igual o Constante
u Número de defectos por unidad No necesariamente Igual
Por atributos
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Usos:
Comprender la relación entre dos variables.
Relaciona una característica de calidad y un factor que la afecta.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
DEFINICIÓN
Nos ayuda a estudiar la relación de correspondencia de dos o más variables.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
ESTRATIFICACIÓN
Usos:
Comprender mejor la situación de un problema dividiéndolo en grupos más pequeños con características más afines.
Comparar los grupos individuales entre si y establecer conclusiones.
Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas
ESTRATIFICACIÓN
DEFINICIÓN
Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.
Herramientas para el Mapeo de Herramientas para el Mapeo de ProcesosProcesos
Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA)
Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para disminuir o eliminar el riesgo
Item/Paso de proceso
Modo de falla potencial
Efecto(s) de falla potencial se
veri
dad
Causa(s) de falla potencial O
curr
enci
a
Controles actuales D
etec
ció
n
RP
N Acción recomendada
Ingreso de orden
El cliente no puede ingresar la orden
Cliente insatisfecho 7
Red telefónica muerta 5
Se le notificó a la compañía de teléfonos 1 35
Control actual es adecuado
El cliente no puede ingresar la orden
Cliente insatisfecho 7
Red sobrecargada debido a inesperado volumen de llamadas 8
No existen controles actuales (no existe el proceso) 10 560
Monitorear automáticamente, proporcionar aviso si supera el límite
La orden del cliente no es registrada
El cliente no recibe sus artículos ordenados 7
El Registro de orden del sistema está caído 6
Monitoreo periódico del sistema 8 336
Mayor monitoreo sistemático
Herramientas para el Mapeo de Herramientas para el Mapeo de ProcesosProcesos
Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente son analizados para ver cómo podrían fallar
Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del proceso para encontrar maneras a prueba de error del proceso (Poka Yoke)
En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de peligro, o baja calidad.
Creación de un FMEACreación de un FMEA
Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o artículos que componen el proceso en la primer columna.
Lluvia de ideas de modos de falla potencial Identificar los efectos potenciales de cada falla Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10. Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la
causa de la falla Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la
ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10 Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa
o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo
Al final del proyecto es importante escribir las lecciones aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir en una reunión entre el equipo del proyecto y el promotor. El propósito de la junta es identificar y entender que se trabajó y que no, y aplicar estas lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos
Muestra de Agenda para la Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto FinalRevisión del Proyecto Final
Muestra de Agenda para la Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto FinalRevisión del Proyecto Final
1. Revisar propósito de la junta y agenda.
2. Reflejar en las siguientes preguntas:
a. En su área, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?
En el proyecto como un todo, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?
b. En su área, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?
En el proyecto como un todo, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?
c. En su área, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?
En el proyecto como un todo, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?
d. En su área, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?
En el proyecto como un todo, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?
3. Compartir respuestas a cada una de los incisos en el número 2Escribir ideas principales. No discuta ideas, solo pregunte para clarificar
4. Resuma de la lista del número 3 a unas cuantas cosas específicas e importantes que pueden ser utilizadas para mejorar esfuerzos futuros
5. Evalúe esta junta
Bosquejo de Proyecto
Modelo de Progreso del EquipoModelo de Progreso del Equipo
Lazo de mejora
Aclarar Objetivos
Educar y formar el equipo
Investigar el proceso
Analizar datos y buscar
soluciones
Tomar acciones
apropiadas Cierre
Discutir y aclarar
estatutos
Iniciar la formación del
equipo
Describir el proceso o problema
Buscar patrones en los datos
Atar lo anterior para mayor
investigación
Evaluar el proceso del
equipo
Crear un plan de mejora
Establecer reglas y logística
Localizar el problema
Identificar el tipo de variación y
responder apropiadamente
Estandarizar proceso y
procedimiento
Evaluar los resultados del equipo
Educar a los miembros del equipo sobre el enfoque científico para la mejora
Buscar las causas raíz
Explorar alternativas de
solución
Replicar - cuando sea necesario
Organizar archivos
Proporcionar capacitación
para herramientas que el equipo
necesite utilizar
Probar y refinar los
procedimientos de recolección
de datos
Seleccionar e implementar
solución
Monitorear los resultados de
todos los cambios - evaluar y
refinar según sea necesario
Actualizar registros
Documentar progreso
Realizar presentación
final
Recomendar seguimiento
de actividades
Guía para Cerrar un ProyectoGuía para Cerrar un Proyecto
Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo:
El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y
es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el
trabajo
Elementos de un buen cierreElementos de un buen cierre
Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se
presentaron durante el desarrollo Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras
del equipo
Complemento de documentación Compartir resultados Celebrar los esfuerzos del equipo
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