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IT-Strategie für Krankenhäuser
Strategische Optionen und zukünftige Handlungsfelder
Dr. Armin P. WurthPRO-KLINIK Krankenhausberatung
Jahrestagung IG-Soft 2007Trier, den 11. Mai 2007
© PRO-KLINIK Krankenhausberatung - Dr. Armin P.Wurth
Folie 2
Leseprobe
Wnen Sie jtzet läcehln, wieß der Refrenet, daß Sie den Txet in der von ihm gwehäletn Schifrtgößre lseen knnöen, veieln Dank !
Gmeäss eienr Stduie von eienr enlgishcen Unviertsität mahct es nihcts aus, in weclher Rehienfogle die Buhcsatben in eniem Wrot angoerdent snid, das enizig wihctige ist, dass der estre und lztete Bchusatbe am rchitigen Paltz snid. Der Rset knan ein völilges Druhceniadner sien, man knan es imemr ncoh porlebmols leesn.
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Folie 3
Definitionen
StrategieDer Begriff der Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Er leitet sich ab aus ´stratos´ = Heer und ´agein´ = führen). Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer.
Strategie bedeutet soviel wie ein zielorientiertes Vorgehen zur Verfolgung eines langfristigen Plans, im Gegensatz zur kurzfristigen Taktik als Teil einer Strategie.
(wikipedia)
Zielgerichteter Einsatz von Ressourcen zur Erreichung übergeordneter Ziele (strategische Ziele).
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Folie 4
Definitionen
Informationstechnik (IT)Informationstechnik ist ein Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung sowie für die dafür benötigte Hard- und Software.
(wikipedia)
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Folie 5
Definitionen
Informations- und Kommunikationstechnik (IT)Informationstechnik- und Kommunikationstechnik ist ein Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung und deren Kommunikation sowie für die dafür benötigte Hard- und Software.
(wikipedia)
IT-Strategie
Zielgerichteter Einsatz von IT-Ressourcen zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele.
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Die Grundidee – ´IT follows Strategy´
Optimale Patientenbehandlun
g Qualität, Kosten, Erlöse,
Service
Krankenhaus-Strategie
Strukturen und Prozesse
IT
Personal
1. Structu
re follows Strateg
y
2. IT follows Stuctur
e
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Strategische Rahmenbedingungen – Politischer Wille
1. Die Einführung eines Fallpauschalen-orientierten Vergütungssystem für Krankenhäuser (DRG) führt zu einem massiven betriebswirtschaftlichen und medizinischen Umdenken
2. Der politische Wille und die Gesetzgebung ´wünscht´ sektorenübergreifende, fallbezogene, Behandlungsformen (´Integrierte Versorgung´ SGB V)
3. Das medizinische Leistungsangebot orientiert sich zunehmend am Krankheitsfall, bzw. am Krankheitsbild, nicht mehr primär an der Versorgungseinrichtung oder der medizinischen Fachrichtung oder gar an der medizinischen Abteilung
4. Aus Kostengründen wird dabei der Grundsatz verfolgt „ambulant vor stationär“; der medizinisch-technische Fortschritt macht dies auch immer häufiger möglich
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690 700
373 390450
244 238 225 210
1043
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790
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845
810 780843
725
321
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240
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0
200
400
600
800
1000
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1990 1995 2000 2005 2010 2015
öffentlich freigemeinnützig
privat Sondereinheiten
Rückgang der Anzahl an öffentlichen KH von 723 (2001) auf 225 (2020) 70 %
Anstieg der privaten Krankenhäuser von 468 (2001) auf 675 (2020) 44 %
Quelle: Ernst&Young Studie 2005vgl auch Arthur Andersen Studie„Krankenhaus 2015“
Strategische Rahmenbedingungen - Strukturprognose
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Folie 9
Jedes vierte Krankenhaus muss bis zum Jahr 2020 schließen (medizinischer Fortschritt und wirtschaftlicher Druck)
Geschäftsaufgabe oder konkurrenzfähige Netzwerke
Private Gesundheitszentren mit viel versprechende Renditen locken Investoren
Bettenrückgang um 54 % von 636 Betten (2000) auf 293 (2020) pro 100.000 Einwohner
Entwicklung einer Marke (umfassendes Gesundheitszentrum im Netzwerk) unbedingt erforderlich
Strategische Rahmenbedingungen - Prognose Marktentwicklung
Quelle: Ernst&Young Studie 2005vgl auch Arthur Andersen Studie„Krankenhaus 2015“
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Folie 10
Gründe: Forderungen und Ansprüche des Gesetzgebers, der Kostenträger und der Patienten Medizinisch-technischer Fortschritt mit schonenden Verfahren (z.B. minimal-
invasive Chirurgie, Anästhesie-Verfahren, etc.) Einführung eines neuen fallgruppenbezogenen und pauschalierten Entgeltsystem
(Diagnosis Related Groups/ DRG`s) führt zu einer dramatischen Verkürzung der Verweildauer
46
810
12,1
15,3
0
2
4
6
8
10
12
14
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1990 1995 2000 2005 2010 2015
Verweildauer
Strategische Rahmenbedingungen - Verweildauerprognose
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59344
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0%
10%
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80%
90%
100%
1998 2015
Sonstige
Harn-/ Geschlechtsorg.
Symptome/ Affekt.
Atmungsorgane
Nervensyst./Sinnesorg.
Neubildungen
Psychiatr. Krankheiten
Verdauungsorgane
Kreislaufsystem
Skelett/ Muskel
Verletzungen/ Vergiftungen
Strategische Rahmenbedingungen - Prognose Krankheitspanorama
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Folie 12
Strategische Rahmenbedingungen - „Die alten Alten kommen“ - Menschen über 80
Demographische Entwicklung mit Veralterung der Gesellschaft1998: 2,91 Mill. ( 3,6 %) über 80 Jahre alt2020: 6,25 Mill. (7,6 %) über 80 Jahre alt
Bei den 80-84-jährigen sind 38,4 % pflegebedürftig,bei den über 90-jährigen sind 60,2 % pflegebedürftig (vgl. KU 5/ 2002, S. 374)
Veränderung der Patientenstruktur: Multimorbidität (ca. 4-5 Erkrankungen), Multimedikation, Immobilität, Pflegeintensität, Inkontinenz, Demenz, etc.
2,91
6,25
0
1
2
3
4
5
6
7
1998 2020
Quelle: Deutsches Institut für WirtschaftsforschungWochenbericht 2. Nov. 2000Quelle: Deutsches Institut für WirtschaftsforschungWochenbericht 2. Nov. 2000
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Folie 13
Strategische Rahmenbedingungen - Wachsender Wettbewerbsdruck für Krankenhäuser
Tagesgleiche
Pflegesätze
BPfV 95
SE/FP ICD 10ICPM
ICD 10 V2 + OPS 301
DRG
1990 1993 1996 2000 2007
heute
Integrierte Versorgung
Wettbewerbsdruck
Zeit
GSG 93
1995
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Folie 14
Strategische Rahmenbedingungen - Aktuelle Studie von McKinsey
Jede dritte Klinik steht vor dem Aus
Je größer, je besser stimmt nicht mehr, Kliniken mit über 700 Betten geraten in Schwierigkeiten
Kooperationen und Fusionen sind ein wichtiger Bestandteil der Zukunftssicherung
Kleine Kliniken sind durch flexiblere Strukturen erfolgreich
Erfolgreiche Klinikgrößen:
Kleine Krankenhäuser mit bis zu 150 Betten und bis zu 3 Fachabteilungen haben mit spezialisiertem Leistungsspektrum gute Marktchancen
Kliniken mit 200 – 400 Betten
Kliniken der Schwerpunktversorgung Quelle: McKinsey & Co 2006
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Folie 15
Zusammenfassung – Wesentliche Rahmenparameter für Krankenhaus-Strategie
1. Politische und gesetzliche Rahmenbedingungen
2. Prognose ´Medizinisch-technischer Fortschritt´
3. Prognose ´Demographische Entwicklung´
4. Prognose ´Statistische Erkrankungsrate´
5. Wettbewerbssituation
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Folie 16
Strategische Handlungsfelder für das Krankenhausmanagement
Produkt
Partner-schaften
Qualität
Markt
Produktivität
Medizinisches Leistungsspektrum
WettbewerbDemograph. Entw.Stat. Erkrank.rate
Behandlungsqualität(medizinisch pflegerisch menschlich)
Produktivität
Kooperationenund Integrierte
Versorgung
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Folie 17
Zentrale Handlungsfelder für das Krankenhausmanagement
Produkt
Partner-schaften
Qualität
Markt
Produktivität
Medizinisches Leistungsspektrum
WettbewerbDemograph. Entw.Stat. Erkrank.rate
Behandlungsqualität(medizinisch pflegerisch menschlich)
Produktivität
Kooperationenund Integrierte
Versorgung
= kann durch IT maßgeblich positiv beeinflußt werden
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Folie 18
Zentrale Handlungsfelder für das Krankenhausmanagement
Produkt
Partner-schaften
Qualität
Markt
Produktivität
Medizinisches Leistungsspektrum
WettbewerbDemograph. Entw.Stat. Erkrank.rate
Behandlungsqualität(medizinisch pflegerisch menschlich)
Produktivität
Kooperationenund Integrierte
Versorgung
= kann durch IT maßgeblich positiv beeinflußt werden
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Folie 19
Zentrale Handlungsfelder für das Krankenhausmanagement
Produkt
Partner-schaften
Qualität
Markt
Produktivität
Medizinisches Leistungsspektrum
WettbewerbDemograph. Entw.Stat. Erkrank.rate
Behandlungsqualität(medizinisch pflegerisch menschlich)
Produktivität
Kooperationenund Integrierte
Versorgung
= kann durch IT maßgeblich positiv beeinflußt werden
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Folie 20
Zentrale Handlungsfelder für das Krankenhausmanagement
Drei von fünf zentralen strategischen Handlungsfeldern können durch IT maßgeblich positiv beeinflußt werden !
Die IT hat für Krankenhäuser und Krankenhausverbünde in mehrfacher Hinsicht strategische Bedeutung
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Folie 21
Unterstützungsmöglichkeiten durch die IT im Krankenhaus
Anbindung anderen Krankenhäusern, von Ärztehäusern, von MVZs, von niedergelassenen Praxen
(z.B. KH-übergreifende EPA oder Auftrags- und Befundkommunikation mit externen Leistungserbringern
Anbindung von Krankenkassen, Apotheken (z.B. eGK)
Einrichtungsübergreifende Behandlungspfade Teleradiologie und Telekonsile
Kooperationenund Integrierte
Versorgung
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Folie 22
Unterstützungsmöglichkeiten durch die IT im Krankenhaus
Anbindung anderen Krankenhäusern, von Ärztehäusern, von MVZs, von niedergelassenen Praxen (z.B. KH-übergreifende EPA oder Auftrags- und Befundkommunikation mit externen Leistungserbringern
Anbindung von Krankenkassen, Apotheken (z.B. eGK) Einrichtungsübergreifende Behandlungspfade Teleradiologie und Telekonsile
Kooperationenund Integrierte
Versorgung
Produktivität
Vermeidung von Doppelerfassungen und unnötigen Doppeluntersuchungen
Reduktion von Such- und Wegezeiten Vereinfachung der Dokumentation (Teil-)Automatisierung des
Anordnungsmanagements Digitalisierung von Behandlungspfaden
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Folie 23
Unterstützungsmöglichkeiten durch die IT im Krankenhaus
Anbindung anderen Krankenhäusern, von Ärztehäusern, von MVZs, von niedergelassenen Praxen (z.B. KH-übergreifende EPA oder Auftrags- und Befundkommunikation mit externen Leistungserbringern
Anbindung von Krankenkassen, Apotheken (z.B. eGK) Einrichtungsübergreifende Behandlungspfade Teleradiologie und Telekonsile
Kooperationenund Integrierte
Versorgung
Produktivität
Vermeidung von Doppelerfassungen und unnötigen Doppeluntersuchungen
Reduktion von Such- und Wegezeiten Vereinfachung der Dokumentation (Teil-)Automatisierung des Anordnungsmanagements Digitalisierung von Behandlungspfaden
Behandlungsqualität(medizinisch pflegerisch menschlich)
Bereitstellung von ´geronnenem´ med./pfleg. Fachwissen am PC Bsp. Rote Liste, Wissensportale im www, Fachliteratur und Verlautbarungen der Fachgesellschaften
Integration von ´geronnenem´ med./pfleg. Fachwissen in den Arbeitsablauf-> Expertensysteme
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Folie 24
Strategische Anforderungen an die IT im Krankenhaus
Sicherstellung eines 7/24 Betriebes (Hardware / Software / Infrastruktur)
Integration der internen Systeme(insbesondere Anwendungssysteme)
Externe Kommunikation(Integration externer Systeme)
Steigerung der Produktivitätim primären Leistungsprozess (Medizin und Pflege)
Wissensmanagementz.B. über Expertensysteme
Kür
Pflicht
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Schlussfolgerungen / Empfehlungen
1. Entwicklung einer IT-Strategie für Ihr HausSind die Unternehmensziele definiert und bekannt?
Sind die geplanten IT-Aktivitäten an den Unternehmensziele ausgerichtet, d.h. wird die Erreichung der Unternehmensziele durch die IT aktiv unterstützt?
Sind die technischen, organisatorischen, personellen und finanziellen Voraussetzung zur Umsetzung der geplanten IT-Aktivitäten bekannt?
Ist eine Mehrjahresplanung schriftlich fixiert und mit der Geschäftsführung inhaltlich und finanziell (Budget) abgestimmt?
Ist die IT-Strategie abteilungsintern und krankenhausweit kommuniziert?
2. Schrittweise Umsetzung
3. Jährliches Strategie-Review
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Wenn Du ein totes Pferd reitest…
- steige ab !
Problemlösungsstrategie der Dakota-Indianer
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Lösungsstrategien in der Krankenhauspraxis
… benutze eine stärkere Peitsche (Motivation)
… wechsle den Reiter aus (Change-Management)
… Reise zu anderen Reitern, um zu lernen, wie diese tote Pferde reiten (Weiterbildung)
… bilde eine Gruppe mit anderen Reitern und vergleiche die toten Pferde miteinander (Benchmarking)
… erkläre das eigene Pferd für besser und schneller tot als andere Pferde
(QM-Management)
… engagiere einen Berater der das Pferd schult (Consulting)
Wenn Du ein totes Pferd reitest…
IT-Strategie für Krankenhäuser
Präsentationsende
Kontakt: armin.wurth@pro-klinik.de
Jahrestagung IG-Soft 2007Trier, den 11. Mai 2007
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