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La organización del futuro y elal poder de las redes socialesal poder de las redes sociales
Laura Gingold2017
UN MUNDO HIPERCONECTADO Y HIPERCONECTADO Y
PODERDE LAS REDES
La revolución de lo digital, lo La revolución de lo digital, lo móvil, la tcnología y las redes
sociales
¿Cómo ven los CEO´s las¿Cómo ven los CEO´s lastendencias en lasorganizaciones?
QUE VALORAN LOS CEO´s?
75%
LA COLABORACIÓN ES
EL ATRIBUTO NÚMERO
1 QUE LOS CEOS
ESTÁN BUSCANDO ENESTÁN BUSCANDO EN
SUS EMPLEADOS, CON
UN 75% DE CEOS QUE
LA MENCIONAN
CRÍTICA.
Leading Through Connections- IBM, Executive Chief Officer CEO
COLABORACIÓN:conectando,
interactuando, interactuando, compartiendo y
trabajando para un objetivo común
QUE VALORAN LOS CEO´s?
TECNOLOGÍA figura
número 1 en la lista de
fuerzas externas que
impactan en las
organizaciones, por
71%
organizaciones, por
sobre economía. Los
CEOs esperan que la
tecnología guíe los
mayores cambios en sus
organizaciones en los
próximos 3 a 5 años.
Leading Through Connections- IBM, Executive Chief Officer CEO
CEOS ven ahora a la tecnología como un facilitador de la colaboración y las relaciones esenciales que son el combustible de la creatividad e innovación
La tecnología está reinventando las relaciones entre los empleados, sociosy clientes. Se comprenden y comprometen a los clientes, consumidores, ciudadanos, en un nivel más personal, precisamente cuando, donde y cómo ellos quieren. Está revolucionando el modo cómo los equiposcolaboran, toman decisiones y se hace el trabajo.
Tecnología: facilitador de la colaboración
colaboran, toman decisiones y se hace el trabajo.
La movilidad ha incrementado las expectativas de los clientes: se precisaestar donde los clientes esperan que estén.
Las redes sociales han crecido más rápido que el conocimiento que tienenlas organizaciones de cómo “utilizarlas”.
La revolución de las redessociales
RED MUNDIAL DE AEROPUERTOS Y RUTAS AÉREAS
CIUDADES MAS CONECTADAS Y CENTRALES
Ciudades
Más
CONECTADAS
Ciudades
CONECTORAS
Web/ internet
Mapa enfermedades humanas
Hubs en común enfermedades
Lo novedoso que se descubrió es que
el orden en la naturaleza y en lo
humano no es azaroso. Las redes no se humano no es azaroso. Las redes no se
desarrollan arbitrariamente.
Evolucionan según un patrón.
AUTORIDAD Y PODEREN LAS REDES
QUE @#$%^&* ES UNA RED?OK
INICIO EPIDEMIA
¿QUE @#$%^&* ES UNA RED?OK
OPORTUNIDAD
POSICIONES CENTRALIDADCAROL
ANDRE
BEVERLY GARTH
IKE JANE
DIANE
FERNANDO
HEATHER
EDCENTRALIDAD CERCANIA INTERMEDIACIÓN
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
4
4
3
6
3
5
5
3
2
1
9/17 (.53)
9/17 (.53)
9/20 (.45)
9/17 (.53)
9/20 (.45)
9/14 (.64)
9/14 (.64)
9/15 (.60)
9/21 (.43)
9/29 (.31)
4/58 (.07)
4/58 (.07)
0/58 (.00)
2/58 (.03)
0/58 (.00)
13/58 (.22)
13/58 (.22)
14/58 (.24)
8/58 (.14)
0/58 (.00)
AUTORIDAD / REFERENTES
� Se mide por el número de lazos
indegree más alto (directos)
� Index de exposición a eso que está
circulando o fluyendo en la red
� Grado de autoridad/ reputación/
PUENTES / PODER
� Mide cuán frecuentemente un nodo se
encuentra en el camino más corto entre
pares de nodos
� Index del potencial de control de
cuanto fluye, así como de la posibilidad � Grado de autoridad/ reputación/
referente en un tema .
� Referentes en radio pasillo,
conocimiento experto, ideas
innovadoras, toma de decisión, etc.
� Se relaciona con la autorida
cuanto fluye, así como de la posibilidad
de conectar y crear valor
� Indicador de poder y de acceso a
diversidad de cuanto fluye en la red.
� Se relaciona con la influencia
QUE @#$%^&* ES UNA RED?
OK
APOYO
REDES DE AFILIACIÓN O GERENCIAMIENTO
� Apoyo, asistencia, seguridad y
sostén
� Tradicionales, reacias al
cambio, “para qué cambiar si
funciona”?
REDES CERRADAS
� Confianza, reciprocidad
� Pertenencia, identidad, “visión
compartida del mundo”
� Tener puesta la camiseta
funciona”?
� Vemos los problemas y las
soluciones de la misma manera
� Nosotros/ellos. Dificultad
para cooperar
� Lazos que unen pero ciegan
REDES EMPRENDEDORAS O LIDERAZGO
� Redes de innovación� Convivimos diferentes visiones
del mundo con diversos
intereses
REDES ABIERTAS
� Diversidad, múltiples recursos,
oportunidades, información
� Mayor flexibilidad, y
coordinación efectiva con
otros
� Mayor creatividad
intereses
� Mayor tensión y conflictos por
no compartir supuestos
� Mayor competencia de egos
� Demora en decisiones
ATOMO CARBONO
� El diamante y el carbón son idénticos en
su composición química: átomos de
carbono
DIAMANTECARBON
� Lo que hace que varíen sus propiedades
físicas son las conexiones entre los
átomos.
Es el patrón de conexiones entre las
personas que confiere a los grupos de
personas diferentes propiedades
LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO
¿PODEMOS IMAGINAR UNA ORGANIZACIÓN DÓNDE…?:
� No hay jefes
� Cualquiera puede disponer del presupuesto
� Cada individuo es responsable de planificar su propio trabajo y
coordinar acciones con otros
� Cada individuo es responsable de adquirir los recursos necesarios
para cumplir su misión
� No hay promociones
� Las compensaciones se definen entre pares
PERFIL DE LA COMPAÑÍACOMPAÑÍA: Morning StarSEDE: Woodland, California.AÑO FUNDACIÓN: 1970FUNDADOR: Chris Rufer.INGRESOS ANUALES: $700 millonesMarket Share: 25% de la producción de tomate procesado de CaliforniaEMPLEADOS: 400
LA MISIÓN AUTOGESTIÓN
Para que los colegas de Morning Starsean profesionales autogestionados,se inician las comunicaciones y secoordinan las actividades concompañeros colegas, clientes,proveedores y compañerosparticipantes de la industria, sin las
Es producir productos y servicios detomate que consistentementealcancen las expectativas de calidad yservicio de nuestros clientes de unamanera rentable, ambientalmenteresponsable. Proporcionaremosproductos envasados a granel a participantes de la industria, sin las
directivas de otros.Para que los colegas encuentrenalegría y emoción utilizando sustalentos únicos y tejan esos talentos enactividades que complementen yfortalezcan las actividades de otroscolegas.Para que los colegas asumanresponsabilidad personal y se sientanresponsables de lograr nuestra Misión ydar forma al Juego del Tomate.
productos envasados a granel aprocesadores de alimentos yproductos terminados de marca delcliente al servicio de alimentos y alcomercio minorista.
Tomato: Morning Star's Radical Approach to Management
MorningStar
¿CLAVES DEL ÉXITO? :
� Cada empleado (“colega”) es responsable de elaborar una declaración de misión
personal que describe cómo él o ella contribuirá a la meta de la compañía
� Cada año se negocian las Cartas de entendimiento entre quienes son afectados por
la interdependencia en sus trabajosla interdependencia en sus trabajos
� Al finalizar el año, se revisa y se recibe feedback de pares de la Carta de
entendimiento respecto del desempeño (cuánto se cumplieron esos objetivos)
� No hay roles fijos y cualquiera puede sugerir mejoras en cualquier área
� Hay transparencia en los datos y no hay silos de información. Cada empleado puede
calcular cómo su decisión influirá en otras áreas
� Los empleados tienen autoridad, pero no se toman las decisiones unilateralmente
DESAFÍOS A FUTURODESAFÍOS A FUTURO
Conocer el impacto de la colaboración
es muy diferente de es muy diferente de medir el impacto de
la colaboración
�
�Renuencia a buscar contribuciones y aprender de otros�Prevalece actitud de no buscar fuera de las unidades de negocio�Empeño en solucionar los problemas internamente
� Incapacidad de encontrar a los expertos�Dificultad para localizar a los expertos�Dificultad para localizar documentos e información en las bases de datos
Cuatro barreras que bloquean la colaboración:
�Renuencia a ayudar o compartir el conocimiento�No se comparte el conocimiento por competencia entre unidades de negocio y foco en incentivos individuales�No se contestan emails o el teléfono cuando se requiere ayuda
�
�Incapacidad para transferir el conocimiento tácito o local�Dificultad para transferir el conocimiento porque falta conocimiento entre las unidades de negocios o regiones� Dificultad para transferir conocimiento complejo y mejores prácticas
¿CÓMO MEDIR Y COMPENSAR LA CONTRIBUCIÓN Y LA CONTRIBUCIÓN Y
COLABORACIÓN?
Faltan implementar herramientas para medir el valor que las interacciones
crean, cuantificar los crean, cuantificar los beneficios y costos de la colaboración o la falta de
colaboración
�¿Cuánto tiempo se ahorró por la contribución de X persona?
�¿Cuánto tiempo se ahorró por contar en la red con un experto que arregló un desperfecto en una planta en 2 días en lugar de cuatro que era lo esperado?
�¿Cuántas oportunidades surgieron por X contacto o por una venta cruzada y cuánto representó para la organización?
� ¿Cuántas oportunidades se desperdician por individuos que conocen � ¿Cuántas oportunidades se desperdician por individuos que conocen las habilidades de los otros, pero que no ven valor en colaborar?
�¿Cuánto tiempo y dinero se ahorra por eliminar los esfuerzos redundantes, y por aprovechar el conocimiento existente en lugar de “reinventar la rueda”?
�¿Cuánto se reducen los costos asociados a la colaboración, con la contribución de X persona que actúa como puente confiable entre unidades de negocios con conflictos de intereses?
El todo es más que la suma de las la suma de las
partes
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