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L’organizzazione della grandeimpresa negli USA
L’organizzazione monofunzionale è la forma organizzativaprevalente prima dello sviluppo delle grandi compagnieferroviarie americane
La gestione è interamente nelle mani del proprietario È previsto al massimo l’affiancamento di collaboratori per la
supervisione contabile e dell’officina
(vedi lo schema nella slide successiva)
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Schema organizzativo monofunzionale
Proprietario - direttore
Tesoriere Capo del Personale Acquisti e Vendite
Capo officina Capo officina Capo officina
Impianto, officina per ogni processo
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Le grandi compagnie ferroviarie americane nate nell’Ottocentonecessitano di una vasta organizzazione amministrativa
Motivi: Garantire sicurezza, affidabilità e regolarità al movimento di merci e
passeggeri
Assicurare una costante opera di manutenzione e riparazione dei mezzi edella rete
Gestire un profilo finanziario reso più complesso dal ricorso ai mercatiborsistici
Negoziare accordi per il controllo di prezzi e mercati
Trovare soluzioni innovative sul piano organizzativo e gestionale
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Implicazioni: Assumere dirigenti per diverse attività funzionali
Creare un gruppo di commando amministrativo con quadri superiori eintermedi per controllare, seguire e valutare l’operato dei dirigenti
Predisporre nuovi metodi di gestione e controlli contabili e statistici
Si adotta una struttura organizzativa dipartimentale basata sulladistinzione fra responsabilità gerarchica (line) e di stato maggiore (staff)che prende il nome di struttura plurifunzionale accentrata (U-Form) Viene adottata per la prima volta dalla Pennsylvania Railroad nel 1880
e successivamente adottata da gran parte delle imprese americane
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Descrizione operativa della U-Form: Organizzazione in dipartimenti funzionali (marketing, produzione,
progettazione, etc) dotati di responsabilità operativa
I direttori di ogni dipartimento sono al vertice della line (gerarchia delleresponsabilità operative)
I direttori di dipartimento si avvalgono della consulenza dei funzionari di staffimpegnati in attività ausiliarie e di consulenza
Il top management che compone consiglio di amministrazione e comitatoesecutivo è al vertice della piramide con compiti di Elaborazione di strategie
Valutazione, pianificazione e coordinamento delle attività dei dipartimenti
(vedi lo schema nella slide successiva)
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Schema organizzativo plurifunzionale (U-Form)
Consiglio direttivo
Comitato esecutivo
Finanza Acquisti Personale Legale Organizzazione Impianti Vendite
Prodotto o regione Prodotto o regione Prodotto o regione Prodotto o regione
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Nella U-Form le linee di comunicazione e di autorità sonorigorosamente gerarchiche e verticali
E’ una forma organizzativa efficiente quando l’impresa èimpegnata in attività omogenee: Facilità nella definizione e valutazione delle responsabilità dei
dipartimenti
L’integrazione a monte e a valle può essere controllata dall’ufficiocentrale
Esempi: produzione di acciaio e raffinazione di petrolio che integranol’approvvigionamento di materie prime e il trasporto e la distribuzionedei prodotti finiti
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Nei primi decenni del ‘900 molte imprese plurifuzionali avvianoprocessi di diversificazione motivati da: Saturazione dei mercati
Possibilità di utilizzare nuove tecnologie per un impiego pieno e/o piùconveniente delle risorse
Molte imprese possono allargare il proprio raggio di azione a piùprodotti o linee di prodotto
Esempio: l’industria del gas nasce come monoprodotto, ma quando latecnologia consente l’utilizzo dei residui dei processi di gasificazione puòsviluppare anche altri prodotti
Controesempio: le industrie petrolifera e siderurgica rimangonomonoprodotto
L’organizzazione della grande impresanegli USA
I processi di diversificazione non garantiscono sempre efficienza Diverse linee di prodotto possono essere molto diverse fra loro
Esempio: i dipartimenti di un’impresa del settore elettromeccanico cheproducono elettrodomestici hanno esigenze diverse rispetto a quelli cheproducono impianti per società di illuminazione
Si adotta quindi una struttura in cui la responsabilità viene affidata adivisioni –centri di profitto autonomi* – organizzati per areegeografiche o linee di prodotto
Si chiama struttura multifunzionale (M-Form)
* unità aziendale autonoma il cui responsabile deve massimizzare i profitti alungo o a breve termine
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Descrizione operativa della M-Form (1): Separazione fra decisioni strategiche (top management) e
decisioni operative (general manager di ogni divisione)
Il top management (consiglio di amministrazione e comitatoesecutivo) si occupa di Strategie globali di lungo termine
Allocazione delle risorse fra le divisioni
Controllo e valutazione dell’attività delle divisioni
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Descrizione operativa della M-Form (2): È assistito da uno staff centrale di funzionari di alto livello (corporate
office) con funzioni consultive anche per i manager intermedi e i capi didivisione Finanza e controllo, personale, sviluppo, etc.
Il general manager di una divisione risponde dei risultati conseguiti ed èassistito da collaboratori e responsabili di attività funzionali
Ogni divisione di un’impresa strutturata secondo la M-Form per certi versiripete l’organizzazione plurifunzionale accentrata della U-Form
(vedi lo schema nella slide successiva)
L’organizzazione della grande impresanegli USA
Schema organizzativo plurifunzionale (M-Form)Consiglio direttivo
Comitato esecutivo
Staff (finanza, legale) Staff (personale, servizi, etc)
Divisione/Regione Divisione/Regione Divisione/Regione
Produzione Vendite Finanza R&D
L’organizzazione della grande impresanegli USA
La M-Form viene sperimentata dalla Du Pont (chimica) e dalla General Motors(automobile)
Nel primo dopoguerra si espandono fortemente: Du Pont grazie alla confisca dei brevetti tedeschi
GM guidata da William Durant, grazie a politica di acquisizioni, si struttura in forma di holding
La recessione dei primi anni Venti impone riorganizzazione strategica e gestionale
Du Pont si articola in 5 divisioni: esplosivi, coloranti, celluloide, vernici, fibre
GM in crisi viene salvata da Pierre Du Pont che la affida ad Alfred Sloan Si organizzano 7 divisioni: accessori, camion e 5 per le marche acquisite (Chevrolet, Cadillac,
Buick, Oldsmobile, Oakland)
L’imitazione europea
Fino agli anni ‘50 in Europa la M-Form è di fatto assente, ma a partire daglianni ‘60 viene progressivamente adottata da molte imprese
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1932 1950 1960 1970 1980-83 1990
M-Form nelle prime 100 imprese di diversi paesi
USA Giappone Germania Francia Italia UK
L’imitazioneeuropea La diffusione della M-Form può essere visto
come una componente del processo diamericanizzazione delle economieeuropee del secondo dopoguerra
Soprattutto a partire dagli anni ‘60 moltesocietà di consulenza americanepromossero in Europa nuove tecnichemanageriali McKinsey, Booz Allen, Arthur Little
L’imitazione europea
Particolarmente attiva fu la McKinsey che esportò le competenze maturatenei processi di divisionalizzazione di Ford e Chrysler
Holding, reti e gruppi
In Europa si nota la persistenza della holding: gruppo diimprese controllate da una capogruppo attraversopartecipazioni azionarie: Forte decentramento strategico e operativo Intensità del legame capogruppo – impresa controllata
dipende dall’intensità dei legami azionari Anche in molti paesi extraeuropei persistono forme simili (es.
keiretsu giapponesi e grupos sudamericani)
Holding, reti e gruppi
Critiche di Chandler: Top management è cieco perché non ha informazioni e mezzi
per poter controllare e intervenire
Top management è debole di fronte ai manager delle singoleimprese controllate e ad azionisti delle controllate esterni algruppo
Top management è incapace di razionalizzare le imprese delgruppo
Top management è fazioso perché influenzato o composto daazionisti o manager delle controllate focalizzati su interessiparticolari
Holding, reti e gruppi
Schema organizzativo della holding
impresa controllata 1 impresa controllata 2
Impresa controllata 4 impresa capogruppo
impresa controllata 3
impresa controllata 5
Holding, reti e gruppi
Cause della persistenza della holding fuori dagli USA:
Di carattere storico-istituzionale delle singole realtà nazionali Legislazione non avversa alla holding a differenza degli USA
Mancanza di teorie manageriali che prediligono la M-Form alla holding
Il carattere famigliare di alcune grandi imprese Soprattutto in Italia e Francia si osservano sistemi di piramidi societarie e
scatole cinesi
La holding familiare al vertice del gruppo controlla le altre imprese conun impegno finanziario relativamente ridotto
Holding, reti e gruppi
Scatole cinesi
Capitale Sociale: 100 Capitale Sociale: 200 Capitale Sociale: 300
Società 1 Società 2 Società 3 Società 451% 51% 51%
Con un investimento ridotto (51) la Società 1 riesce a controllare attraverso la catenasocietaria la maggioranza delle azioni della Società 4 (il controllo diretto avrebbecomportato un investimento di 151)
Holding, reti e gruppi
Grandi imprese a controllofamiliare hanno sperimentatoforme spurie che combinanoholding e U-Form (FunctionalHolding)
Si tratta di un core businesscentralizzato lungo lineefunzionali circondato dacontrollate più o menoindipendenti
DecisioniStrategiche
Centralizzate U-Form M-Form
FunctionalHolding
Decentralizzate Holding
DecisioniCentralizzate Decentralizzate Operative
Harvard Types of Organizational Structures
Holding, reti e gruppi
Recentemente si è parlato dellacomparsa di uno nuova forma(N-Form): struttura multidivisionalea rete, piatta, flessibile e adimensione circolare
Grazie alle nuove ICT si presentacome una sorta di federazione diaziende con un ufficio centraleridotto ma con forte potere diindirizzo
Divisione A
Ufficio centrale
Divisione B Divisione C
Sintesi della lezione
Argomento FocusSchema monofuzionale DescrizioneU-Form Motivi, implicazioni, definizione e descrizione operativaM-Form Inefficienza dei processi di diversificazione, definizione e
descrizione operativa, GM e Du PontImitazione europea Sviluppo e ruolo delle società di consulenza americaneHolding, reti e gruppi Descrizione della holding, critiche di Chandler, cause della
persistenza in Europa, scatole cinesi, forme spurie, N-Form
Bibliografia
P.A. Toninelli, Storia d’impresa, Bologna, Il Mulino, 2012, II edizione:capitolo IV, paragrafo 1.
Per approfondimenti: F. Amatori (a cura di), L’impresa. Una prospettiva storica, Egea, Milano, 2000:
capitolo 2 (A.D. Chandler, F. Amatori, T. Hikino, «Impresa globale: grandeimpresa e ricchezza delle nazioni nell’ultimo secolo»)
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