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Mag. Iván CastilloMag. Iván Castilloinfomediario@gmail.cominfomediario@gmail.com
Sesión 4.2:
1-800-flowers.com Resource System1-800-flowers.com Resource System
Online Gift Center
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Integrated Partner OffersIntegrated
Partner Offers
Broad Assortment of Gifts
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Customer ServiceCustomer Service
AOLAOLMSNMSN
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Wide Reach to Customers
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Widespread, Easy Access
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Multiple Contact Points
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Popular WebsitePopular Website
High Quality
of Flowers
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TechnologyTechnologyStrong Brand
NameStrong Brand
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Strong Distribution
Network
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Franchise
Stores
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Catalog
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StarmediaStarmedia
Gift Recommend-
ations
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Address BookAddress Book
Gift ReminderGift Reminder
Garden WorksGarden Works
Plow & HearthPlow & Hearth
Great FoodsGreat Foods
= Activities & assets
= Capabilities
= Core Benefits
Customer
Service Centers
Customer
Service Centers
Integrated online offline
Systems
Integrated online offline
Systems
3,000 Affiliates3,000 Affiliates
Personalization Capabilities
Personalization Capabilities
Rich ContentRich Content
Third-Party
Contractors
Third-Party
Contractors
StoresStores
BloomNet Network
BloomNet Network
Fulfillment Center
Fulfillment Center
La participación con asociadosLa participación con asociados
¿Cuáles son los modelos
financieros para las empresas?
Son las formas que la empresa propone para generar ingresos, mejorar el valor y crecer.
Revisión de los modelos de ingresos :
Tipos de modelos de valor para los Tipos de modelos de valor para los
accionistasaccionistas• Cambio de enfoque de utilidades a valor para
los accionistas (Exitoso en línea , pero sin utilidades)
• Nace en julio de 1995, hasta 2001 no había pagado dividendoso Un empleado de Amazon genera 15 veces mas utilidades que
B&N.o Ofrece mas títulos de libros que cualquierao Tiene una gama mas amplia de productoso Recién fue rentable hace pocos años.
Tipos de modelos de valor para los Tipos de modelos de valor para los
accionistasaccionistas• Cambio del lenguaje de lado de la oferta al lenguaje
del lado de la demanda : primero viene la demanda después la oferta
• Introducir nuevas formas para crear valor
Derivado de la compañía y de los Derivado de la compañía y de los
usuariosusuarios• Tablero de
metamercados: Influencia del valor de la marca para crear servicios de valor agregado que incluya información del producto, venta de producto, etc.
Derivado de la compañía y de los Derivado de la compañía y de los
usuariosusuarios
• Subastas tradicionales e inversas • Tablero de categoría, similar a metamercado, pero solo
se enfoca a una categoria.
MetamercadoMetamercado• Son todas las aportaciones y soluciones complementarias
que rodean al producto, mercado o servicio principal en la red. Tenemos un ejemplo en el sector del automóvil, una web de una determinada marca puede complementar su oferta, con servicios financieros, seguros, talleres,...
Creacion de valor derivado de la Creacion de valor derivado de la
compañíacompañía
Modelos de crecimiento Modelos de crecimiento
financiero :financiero :
• Crecimiento puede provenir de mayor penetración en mercado de productos actuales , desarrollo de nuevos productos, nuevo mercado o productos y mercados nuevos (Matriz Ansoff Producto Mercado)
¿Cuáles parecen ser los ¿Cuáles parecen ser los esquemas de clasificación de esquemas de clasificación de
negocios mas apropiados para la negocios mas apropiados para la nueva economía? nueva economía?
What Is a Good Framework?What Is a Good Framework?
1. Porter Strategy Model1. Porter Strategy Model
2. Sawhney and Kaplan Model2. Sawhney and Kaplan Model
3. Rayport, Jaworski and Siegal Model3. Rayport, Jaworski and Siegal Model
• A. Modelo de estrategias genéricas de Porter: Porter argumento que hay tres estrategias genéricas básicas: diferenciación (innovación constante), costo y segmentación (buscar nicho y hacer plan de diferenciación o costos)
• B. Modelo de Sawhne y Kaplan : Se centra en el área de ramificaciones de los cubos de negocio a negocio y si estos son de naturaleza vertical o funcional.
• C. Modelo Rayport, Jaworski y Siegal : Explica las fuentes de origen del contenido (productos, servicios o información) y el enfoque de las estrategias de negocio ya sea que se clasifique en categorías respecto a la oferta o se enfoque en al demanda.
cuatro tipos básicos de cuatro tipos básicos de mercado B2B mercado B2B
• Centros de ORM (operaciones, reparaciones y mantenimiento) (MRO hubs): mercados en los que las empresas compran, de manera regular, los productos y servicios que precisan para sus operaciones (material de oficina, productos informáticos de consumo, etc.). Son pues, "mercados horizontales que permiten la compra sistemática de inputs de operación". Un ejemplo: BizBuyer.com.
• Yield managers: "mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de operación". Un ejemplo: adAuction.com.
• Bolsas (exchanges): mercados específicos de sector, dónde se pueden encontrar y adquirir puntualmente inputs de fabricación. Son, pues, lugares donde la oferta y la demana se encuentran para satisfacer necesidades puntuales (y que, frecuentemente, funcionan mediante mecanismos de subasta). O sea, son "mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de fabricación". Un ejemplo: e-steel.com.
• Centros de catálogo (catalog hubs): mercados donde las empresas pueden satisfacer sus demandas regulares de inputs de fabricación. Se trata, pues, de espacios donde proveedores y empresas, algunas con relaciones ya existentes "en el mundo real" se encuentran para la satisfacción de suministros, a un coste de transacción inferior al del procedimiento habitual. Son, pues, "mercados verticales que permiten la compra sistemática de inputs de fabricación". Un ejemplo: Chemdex.com.
Kaplan y Sawhney Kaplan y Sawhney • (2000) analizan los diferentes tipos de mercados B2B y llegan a la
conclusión de que pueden clasificarse en cuatro grandes tipos. Para hacerlo, construyen una matriz con dos variables:
• Qué compran las empresas. En esta dimensión hay dos tipos de input principales. Por un lado, las empresas compran materias primas, componentes y productos para poder "fabricar" su oferta (inputs de fabricación). Este tipo de inputs acostumbran a ser específicos de cada sector industrial; se trata de suministros verticales. Por otro lado, las empresas precisan de productos y servicios (inputs de operación) que, aunque no son transformados en el proceso de manufactura para generar los outputs finales, son necesarios para llevar adelante las actividades (material de oficina, informática, billetes de avión, mantenimiento de instalaciones, etc.). Este tipo de inputs no es específico de sector; se trata de suministros horizontales.
• Cómo compran las empresas. Para adquirir los inputs que precisan, ya sea los de fabricación o los de operación, las empresas recurren a dos tipos principales de procedimientos. Determinados inputs se adquieren de manera sistemática, porque los precisan de manera regular (por ejemplo, un fabricante de automóviles precisa siempre de determinados componentes). Pero otros inputs se adquieren en momentos puntuales, para satisfacer una demanda inmediata (spot sourcing). En el primer caso (suministro sistemático), las empresas tienden a utilizar proveedores a los que les une una relación estable, negociada en unas determinadas condiciones. Pero en el segundo (suministro puntual), las empresas buscan soluciones entre proveedores que no necesariamente conocen, porque, normalmente, lo que prima es un suministro rápido al menor coste posible.
Rayport, Jaworski and Siegal ModelRayport, Jaworski and Siegal ModelConceptos Básicos:
• Se presenta un esquema de clasificación por categorias en una matriz 2x2. En el eje superior se ven “Fuentes de origen de contenidos (Productos, servicios,
información)” y en el je lateral esta el “Enfoque de la Estrategia (experiencia del cliente)”
• En la matriz hay “categorias puras” y otras que son mezclas de estas
Productor integrado hacia adelante
(Walmart.com)
Agregado en el ambito de la oferta
(Surplusdirect.com)
Usuario integrado hacia atrás
(Dellonline.com)
Agregado en ámbito de la demanda
(Accompany.com)
Una sola marca Multiples Marcas
Fuentes de origen de contenidos
En
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de
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De
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Integrador híbrido
(Cisco.com)
Integrador híbrido
(Amazon.com)
Juego PuroJuego Puro• Productores integrados hacia delante
Una sola empresa mejora el canal. Ej: Cadena de suministros WalMart.
• Agregadores del lado de la oferta.
Se unen participantes/proveedores de la cadena de suministros. Ej BigThree
Juego PuroJuego Puro
• Usuario integrado hacia atráso Una sola empresa sirve a sus clientes con una aplicación web. Ej forrester.com
• Agregadores del lado de la demandao Reunen muchos compradores potenciales en un solo sitio, mejora su poder de
compra. MobShop.com
Juego MixJuego Mix
• Integrador hibrido una marcao Cisco.com
• Integrador hibrido multimarcao Amazon .com
Modelo de Negocios de Modelo de Negocios de SchwabSchwab
• Quien es?• http://www.schwab.com
Grupo de ValoresGrupo de Valores• Opción de segmentos.
o Segmento fuera de linea, ingresos -150mil, comercian con frecuencia.
• Beneficios focalo Productos innovadoreso Servicio superioro Precios bajos
• Capacidades únicas y diferenciacióno Tecnología de avanzadao Innovación
Proceso de Inversión en Línea
Educación respecto a inversiones
Planear las inversiones
Decidir comprar
Hacer la inversión
Soporte post-inversion
Egg Diagram SchwabEgg Diagram Schwab
Centro de aprendizaje Eventos de envio
Principios de Inversion Entender ciclos del mercado
PyR “Sabia que..?
Impuestos Comparacion d alernativas
Educacion superior Impuestos
General
Post-Sale Support
Cotizaciones y gráficas Centro de analistas
Acciones y opciones Analisis
Bonos Mercado de dinero Seguros de Vida
Anualidades Prestamos Transferencia de dinero Inverision anutomatica
Comercializacion fuera de horas de trabajo
Pago de servicios Etc.
Charla en linea web Serv. Telefonico
Serv. Email Serv. En sucursal
Mi lista
Planificador de metas Perfil del inversionista Planes de inversion de
muestra Planificador de Retiro
Realizar investigación
Inversiones
Schwab Signature service Schwab advisorSource
Servicio de opciones Servicio de inversion global
Oferta del
Producto
General
Sistema de recursosSistema de recursos• Precios bajos• Productos innovadores• Servicio superior
Sistemas de recursosSistemas de recursos
Precios
bajos
Precios
bajos
Productos innovadoresProductos
innovadores
Centro de conocimiento
Centro de conocimiento
Tecnologia innovadoraTecnologia innovadora Confiabilidad
en el sistConfiabilidad
en el sistPto.
Acceso multimple
Pto. Acceso
multimple
Tarifas competitivas
Tarifas competitivas
Capacidades
Servicio superiorServicio superior
Soc. Provee contenidos
Soc. Provee contenidos
Servicio a clienteServicio a cliente
Pto. Acceso multimple
Pto. Acceso multimple
Activid y RecurosBeneficios
Sistemas de recursosSistemas de recursos
Precios
bajos
Precios
bajos
Productos
innovadores
Productos
innovadores
Centro de conocimiento
Centro de conocimiento
Tecnologia innovadoraTecnologia innovadora
Confiabilidad en el sist
Confiabilidad en el sist
Pto. Acceso
multimple
Pto. Acceso
multimple
Tarifas competitivas
Tarifas competitivas
Puede realizar internamente
Servicio
superior
Servicio
superior
Soc. Provee contenidos
Soc. Provee contenidos
RSC bien capacitadoRSC bien
capacitado
Necesidades de la cia para subontratar
Centro de aprendiza
je
Centro de aprendiza
je
Invertir en capacitacio
n RSC
Invertir en capacitacio
n RSC
Alinear sueldos a calidad de
servicio
Alinear sueldos a calidad de
servicioOnesourceOnesource
Optimizar personal en sucursales
Optimizar personal en sucursales
Cargo por servicios de
valor agregado
Cargo por servicios de
valor agregado
Comisioanes mas bajas a
clientes frecuentes
Comisioanes mas bajas a
clientes frecuentes
Inversion en I&D
Inversion en I&D
Inversion en IT
Inversion en IT
Modernizar OperacionesModernizar Operaciones
24*7
24*7
Media
General
Media
General
SGPSGP
HooversHoovers
Telefono
Telefono
Sucursal
Sucursal
Web
Web
Capacitar
personal IT
Capacitar
personal IT
Personal IT capaz
Personal IT capaz
顧用IT人員
顧用IT人員
Matriz Matriz dar/obtenerdar/obtener para socios para socios
Socios Beneficios para el socio DAR
Beneficios para Schwab RECIBIR
Socios de contenido (Hoover, S&P, General Media)
Reciben ingresos
Cobranding
Flujo de clics
Mejor contenido, le da diferenciacion
Socios de Onesource: Administradores de sociedades de capital variable
Acceso a gran flujo de negocios, cartera de clientes.
Bajan costos de Mkt
Consolida RR con cliente por ser un tablero valioso.
Recibe tarifas por transacciones
Socios de stios web: razorfish
Oportunidad de trabajar con un cliente de alto perfil
Relación continua basada en tarifas
Acceso a diseñadores web muy creativos
Consistencia experiencia del cliente y apariencia
Disponibilidad de RRHH
Modelo financieroModelo financiero• Modelo de Ingresos. Se generan a partir de las
actividades relacionadas con los intercambios (Tarifas, comisiones) y no intercambios (coutas, intereses, márgenes).
• Modelo de Valor. Schwab provee mejor informacion y un analizador de acciones, Onesource.
• Modelo de crecimiento. Sobre desarrollo contínuo de herramientas avanzadas de sowtware en linea y atención en horas fuera de trabajo
Opciones de crecimiento de ingresosOpciones de crecimiento de ingresos
Existente Nuevo Existente
Exi
sten
te
Nuevo
Nue
vo
Mercado en linea Mercado fuera de linea
Pro
du
cto
Herramienta avanzada desoftware
Atencion fuera de hora
Expansión internacional
Expansión internacional
Centro de Aprendizajel
Bco de Invesion en lineal
Semnariio en sucursal
Modelos aún por imaginarModelos aún por imaginar• B2E la empresa ofrecería una serie de servicios a sus empleados, como, por ejemplo,
los de un economato de empresa. • En el E2B, los empleados podrían ofrecer a la empresa servicios que van más allá del
contrato que les une. • En el E2E, los empleados podrían usar la infraestructura de la red de la empresa para
establecer un mercado de individuos restringido a los miembros de la organización (piénsese, por ejemplo, en lo que esto podría representar en una gran multinacional). Un caso concreto podrían ser las comunidades prácticas, grupos informales de personas que se interesan por un mismo tema y que colaboran para aumentar sus conocimientos, habilidades, etc.[15]
• Finalmente, hay también mercados de los que ni tan sólo intuimos qué podrían significar, como el E2C (empleados a consumidores: ¿podría pensarse que los empleados utilicen la capacidad de atracción de la empresa para la que trabajan, para ofrecer algún tipo de servicio a los consumidores?).
• En el C2E (consumidores a empleados: ¿podrían los consumidores, por ejemplo, influenciar a los empleados para que actuaran como agentes suyos ante la empresa para la que estos últimos trabajan?). Posiblemente, no tardaremos mucho antes de ver
este tipo de modelos, y otros aún más sofisticados. • http://www.uoc.edu/web/esp/art/uoc/cornella0402/cornella0402.html#7
Empresas “malla”Empresas “malla”• Usan y comparten los datos de los usuarios para
proporcionar a sus clientes los bienes y servicios en el momento en que los necesitan, sin que tengan que ser propietarios de los mismos
• “The Mesh” de Lisa Gansky
factores que propician el factores que propician el modelo de negociomodelo de negocio
• La crisis econonica en occidente.• El crecimiento de la población y la densidad de las
ciudades: más gente, espacios más reducidos.• El cambio climático.• La desconfianza en las grandes empresas globales, lo
que favorece la aceptación de empresas locales frente a las grandes marcas que nos inspiraban mayor confianza.
• Mas conectados que nunca con gente de todo el planeta gracias a la web y a la tecnología móvil.
EjemposEjempos• Zipcar, la empresa para compartir coches más grande
del mundo• Los usuarios les dan toda la información sobre sus
hábitos, preferencias, etc. y así la empresa puede ofrecer a cada uno el tipo coche que necesita en el momento que lo necesita, casi a modo de servicio de asesoría
• La app para el iPhone de la empresa de car sharing Zipcar tuvo 100.000 descargas en la primera semana de su lanzamiento en 2009.
• Zilok , una persona ha ganado 1.015 dólares en 9 meses alquilando su cámara.
• El mercado de intercambio de productos de segunda mano no para de crecer. Según eBay, este mercado ya superó los 500.000 millones de dólares en 2009.
• El día 2 de abril de 2010 se intercambiaron 23.000 libros a través de la comunidad de libros usados BookMoock.
• El valor estimado del intercambio de ropa infantil usada en tredUp asciende a 1.200 millones de dólares.
• Paralelamente, surge un estilo de vida colaborativo, en el que se comparten otro tipo de recursos como tiempo, comida, espacio, habilidades o dinero.
• En Sharedeearth, conecta propietarios de terrenos que no utilizan con agricultores o jardineros, se pusieron a disposición 29 millones de m2 durante los 3 primeros meses de lanzamiento y en 2010 se llegó a los 1.000 millones.
• El préstamo de dinero entre particulares ya ronda el 10% del total de los préstamos personales. Por ejemplo, el sitio de préstamos online entre particulares Lending Club ha movido más de 50 millones de dólares para financiar proyectos desde su lanzamiento en 2007.
• Couchsurfing, una red mundial que permite establecer conexiones entre viajeros y las comunidades locales que visitan para viajar con alojamiento gratis.
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