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Apresentação Possui graduação em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Ceará
(1981), mestrado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (1985) e doutorado em Engenharia pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (2005). Atualmente é professor adjunto da Universidade do Vale
do Rio dos Sinos. Tem experiência na área de Engenharia Civil, com ênfase em
Estruturas, atuando principalmente nos seguintes temas: Sistemas da
Qualidade, Confiabilidade, Engenharia da Qualidade, Campo de velocidade do
vento oriundo de tormentas elétricas (thunderstorms ) .
2
ENGENHEIRO DE QUALIDADE CERTIFICADO CQE/USA E CRE/USA;
EXPERIÊNCIA DE MAIS DE 20 ANOS NA INDÚSTRIA E EM SERVIÇOS, ATUANDO COMO COORDENADOR DE
PROJETOS DE CONSULTORIA NA ÁREA DA QUALIDADE E COMO PROFESSOR.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/862550406567030
E-mail: jponte@unisinos.br
Telefone (51) 9155-2669
1. MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas
2. Ferramentas da Qualidade
3. Metodologia 8D
Agenda
3
1- Métodos para Solução de Problemas
As metodologias para análise e solução de problemas empregam uma seqüência de procedimentos lógicos, baseadas em dados e fatos, objetivando localizar as causas fundamentais dos problemas e implementar ações para solucioná-las.
Método científico e disciplinado;
Utiliza dados e fatos;
Exige humildade e paciência;
Utilizado tanto na rotina, melhoria, projeto e serviços;
Utiliza ferramentas da qualidade.
5
1 - As Etapas do Masp
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
6
8D
1
5
3 7
2
4
8
6
Formação da Equipe
Descrição do Problema
Ações de Contenção
Definição da Causa-Raiz
Ações Corretivas
Ações Preventivas
Reconhecimento da Equipe
Verificação da Eficácia
7
1 - Quando usar o Masp ou 8D?
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
PROJETOS DE MELHORIA RECLAMAÇÕES DE CLIENTES
8D
1
5
37
2
4
8
6
Formação da Equipe
Descrição do Problema
Ações de Contenção
Definição daCausa-Raiz
Ações Corretivas
AçõesPreventivas
Reconhecimentoda Equipe
Verificaçãoda Eficácia
8
1 - MASP x 8D
MASP 8D
1 – Identificação do Problema 1 – Descrição do problema
2 – Observar o problema 2 – Formação da Equipe
3 – Analisar o problema 3 – Ações de Contenção
4 – Elaborar plano de ação 4 – Definição da Causa Raiz
5 – Executar as ações propostas 5 – Escolha e verificação da solução
6 – Verificar os efeitos dos trabalhos executados
6 – Ações corretivas Permanentes
7 – Padronizar 7 – Ações Preventivas
8 – Conclusão 8 – Reconhecimento da Equipe
9
PDCA Fluxo-grama
Fase Objetivo
P
Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância
Observação
Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Análise Descobrir as causas fundamentais
Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
D Ação Bloquear as causas fundamentais
1 - As Etapas do Masp
1
2
3
4
5
11
PDCA Fluxo-grama
Fase Objetivo
C Verificação
Verificar se o bloqueio foi efetivo
Bloqueio Efetivo ?
A Padronização
Prevenir contra o reaparecimento do problema
Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro
6
7
8
?
12
1 - As Etapas do Masp
Objetivo Tarefas Observações
Definir claramente problema e sua importância
1) Escolha/Definição do problema.
O problema escolhido deve ser o mais importante e urgente, baseado em fatos e dados.
2) Levante o histórico do problema.
Deve-se levantar todos os dados relacionados ao problema em questão por meio de dados históricos, fotos, gráficos, etc.
3) Demonstre as perdas atuais e os ganhos previstos.
Mostre para a empresa a importância da resolução do problema, as vantagens que serão obtidas e fixe as metas.
4) Nomeie os responsáveis ou equipes.
Nomeie os responsáveis, propondo datas, limites para a solução do problema.
Etapa 1 – Identificar o Problema
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
13
Exemplo de Aplicação Em um processo de fabricação de capacitores de filme plástico, o índice PPM (Partes por Milhão com Defeito) não estava atendendo as expectativas de um importante cliente. Esse cliente possuía como benchmark outro fornecedor com processo semelhante e que produzia com um nível de 500 PPM. O PPM atual do processo havia sido melhorado substancialmente, mas estava estabilizado em torno de 3000-4000 PPM. O PPM é medido no processo logo após as peças receberem um banho de epóxi.
14
Etapa 1 – Identificar o Problema
Exemplo de Aplicação
Não existe nenhum processo de seleção das peças após o processo de banho epóxi, sendo o PPM o índice real de defeitos que o processo está gerando. Internamente, o capacitor é formado por um filme plástico (polipropileno ou poliéster) metalizado por uma liga a base de alumínio. O dielétrico é o próprio filme plástico.
Filme plástico metalizado
Camada metalizada
Camada metalizada
Margem livre sem
metalização
15
Etapa 1 – Identificar o Problema
Exemplo de Aplicação
O filme plástico metalizado é bobinado formando uma bobina. Essa bobina recebe uma camada metalizada nas bordas. Nas bordas são soldados os terminais. O corpo do capacitor é recoberto por uma camada de epóxi. O objetivo dessa camada é a proteção do filme metalizado contra a oxidação.
Camada metalizada
Terminal soldado
Bobina de filme plástico metalizado
O corpo do capacitor é recoberto com uma camada epóxi
16
Etapa 1 – Identificar o Problema
Exemplo de Aplicação
31%
56%
75%81%
88%100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
1
2
3
4
5
6
Ref
ugo
s Li
nh
a A
lfa
Cu
sto
s B
eta
Efic
ácia
Ex
ped
ição
Pro
du
tivi
da
de
Lin
ha
Ga
ma
Ret
raba
lhos
Lin
ha
Bet
a Ou
tro
s
Eco
no
mia
R$
Pareto - Oportunidades de Melhoria
Diagrama de Pareto (slide 62): Avaliar prioridades.
17
Etapa 1 – Identificar o Problema
Exemplo de Aplicação
Os principais defeitos são: (I) “furos” no revestimento, (II) “corpo estranho” e (III) “peça descoberta”. Os “furos” no revestimento epóxi são ocasionados pela liberação do ar existente no interior da bobina no momento do banho ou recebimento da camada de epóxi. O defeito “corpo estranho” é ocasionado durante o processo por pequenos pedaços de filme que se desprendem do capacitor durante o processo de fabricação. A “peça descoberta” ocorre quando a camada de revestimento é insuficiente para recobrir adequadamente o componente.
18
Etapa 1 – Identificar o Problema
Exemplo de Aplicação
Gráfico de Tendência (slide 100): Avaliar desempenho e tendência do processo.
12000
10300
8700
7300
5900
4200 40003500 3650
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
PPM
Mês
Evolução PPM Linha alfa
19
Etapa 1 – Identificar o Problema
Objetivo Tarefas Observações
Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista
5) Descoberta das características do problema por meio da coleta de dados.
Levantar os dados e detalhar o problema estratificando-o por características como:
• local;
• tempo;
• tipo (produtos ou matérias-primas);
• pessoal envolvido;
• aspectos físicos.
6) Descoberta das características do problema por meio de observação no local.
Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais.
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
Etapa 2 – Observar o Problema
20
Exemplo de Aplicação
Fluxograma do Processo (slide 89): Conhecer as etapas do processo a ser estudado.
Bobinagem Prensagem Masking Spray Metálico Demasking Tempera
SoldaPré-
aquecimentoRecobrimento Cura Teste
1
1
21
Etapa 2 – Observar o Problema
Exemplo de Aplicação
Estratificação/ Folha de Verificação (slides 75/80): Estudar o problema sob vários pontos de vista.
Equipamento A
Data
Defeitos
ProduçãoFuros
Revestimento
Peça
Descoberta
Corpo
Estranho
15/1 15 14 8 10000
16/1 20 12 9 12000
17/1 7 16 15 11000
Equipamento B
Data
Defeitos
ProduçãoFuros
Revestimento
Peça
Descoberta
Corpo
Estranho
15/1 9 6 8 9000
16/1 10 7 5 10000
17/1 5 6 8 12000
22
Etapa 2 – Observar o Problema
Exemplo de Aplicação
36%
68%
95% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0123456789
PP
M In
tern
o
Pareto - Refugos Linha Alfa
Diagrama de Pareto: Priorizar e focalizar problemas.
23
Etapa 2 – Observar o Problema
Exemplo de Aplicação
Gráfico de Tendências: Avaliar desempenho e tendência do processo.
45004200 4300
40003800
3500 3550 3650
3250 33003500
3650
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PPM
Mês
Evolução PPM Linha alfa
24
Etapa 2 – Observar o Problema
Objetivo Tarefas Observações
Descobrir as causas fundamentais do problema.
7) Definição das causas influentes.
O grupo de trabalho procura descobrir as causas prováveis do problema.
8) Escolha das causas mais prováveis (hipóteses).
Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais.
9) Análise das causas mais prováveis (verificar hipóteses).
Testar e confirmar se as causas escolhidas (hipóteses) de fato são as responsáveis pelo problema.
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
Etapa 3 – Analisar o Problema
25
Exemplo de Aplicação Brainstorming (slide 38) / Diagrama de Causa e Efeito (slide 44): identificar as causas potenciais dos problemas.
Tração Sombra
Granulometria Tempo de
espera
Temperatura
Fornecedor Resina
Resina Umidade
Tempo de banho Tempo de
fusão
Tempo de imersão
Curva de temperatura
Furos no
Revestimento
26
Etapa 3 – Analisar o Problema
Exemplo de Aplicação
Diagrama de Dispersão (slide 53): Entender as relações de dependência entre as variáveis.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
40 50 60 70 80 90 100 110
Furo
s n
o R
eve
stim
en
to
Temperatura Tempera
Furos no Revestimento
27
Etapa 3 – Analisar o Problema
Exemplo de Aplicação
Histograma (slide 111): Avaliar a distribuição de dados.
28
Etapa 3 – Analisar o Problema
Exemplo de Aplicação
GUT (slide 105): Selecionar a variáveis a serem trabalhadas.
Item a priorizar G U T G x U x T
Variável 1 5 5 5 125
Variável 2 5 5 3 75
Variável 3 5 5 1 25
Variável n
29
Etapa 3 – Analisar o Problema
Exemplo de Aplicação
5 Porquês (slide 131): Identificas as causas raízes dos problemas.
Problema Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? Porquê?
Tempo de pré-aquecimento não é controlado
O operador não controla o tempo de pré aquecimento
O plano de controle não estabelece este controle
O processo não definiu os parâmetros de controle
Não existiam informações confiáveis
Não tinham sido realizados experimentos para padronização dos processos
Problema 2
Problema 3
30
Etapa 3 – Analisar o Problema
Objetivo Tarefas Observações
Elaborar um plano de ação para bloquear o problema, eliminando suas causas fundamentais.
10) Elaborar o plano de ação.
Definir ações para bloqueio do problema, certificando-se que elas eliminarão as causas e não somente os efeitos colaterais. Em caso afirmativo, adotar ações também contra os efeitos colaterais.
11) Definição do cronograma, orçamento e metas.
Formular o cronograma e orçamento para solução do problema. Definir metas quantitativas e itens de controle.
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
Etapa 4 – Elaborar o Plano de Ação
31
Exemplo de Aplicação: 5W2H (slide 135) – Estabelecer plano de ações
O quê? What?
Quem? Who?
Quando? When?
Onde? Where?
Porque? Why?
Como? How?
Quanto? How much?
Avaliar medidas de processo
Técnico do Processo
5 dias Linha de Produção
Verificar se as ações são eficazes na condição de uso
Acompanhar medidas no processo
R$ 1.0
Revisar instruções de trabalho
Técnico do Processo
10 dias Engenharia Padronização do processo
Revisão da documentação
R$ 2.0
Revisar Plano de Controle
Técnico do Processo
15 dias Engenharia Padronização do processo
Revisão da documentação
R$ 2.0
Treinar os operadores
Técnico do Processo
20 dias Linha de Produção
Assegurar operação adequada
Treinamento no local de trabalho
R$ 5.0
Implantar medidas de forma permanente
Supervisão 25 dias Linha de Produção
Verificar se as ações são eficazes nas condições de uso
Implementar as medidas
R$ 3.0
32
Etapa 4 – Elaborar o Plano de Ação
Objetivo Tarefas Observações
Bloquear as causas fundamentais do problema
12) Treinamento. Divulgar as ações, certificando-se que todos os envolvidos entenderam e capacitar os executores sempre que necessário.
13) Execução da Ação. Implementar as ações e registrar todos os resultados (bons ou ruins).
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
Etapa 5 – Executar as Ações Propostas
33
Objetivo Tarefas Observações
Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá novamente.
14) Comparação dos resultados e análise dos efeitos secundários.
Utilizar dados antes e depois da ação de bloqueio para a comparação dos resultados. Utilizar o mesmo tipo de apresentação de dados (não mudar de ferramenta).
15) Verificação da continuidade ou não do problema.
Com base nos dados coletados na etapa anterior, verificar se o bloqueio foi efetivo. Se os resultados forem satisfatórios, verificar se todos as ações foram tomadas. Se as ações tomadas não funcionaram, voltar à fase 2 (observação).
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
Etapa 6 – Verificar os Efeitos dos
Trabalhos Executados
34
Exemplo de Aplicação
Gráfico de Tendência: Acompanhar o desempenho do processo melhorado.
45004300
4000
35003650
3300
3650
31502850
200 220 210 160
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
PPM
Mês
Evolução PPM Linha Alfa
35
Etapa 6 – Verificar os Efeitos dos
Trabalhos Executados
Exemplo de Aplicação
Diagrama de Pareto: Acompanhar o desempenho do processo melhorado.
38%
69%
92%100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0
1
2
3
4
5
6
PPM
Inte
rno
Pareto - Refugos Linha Alfa
36
Etapa 6 – Verificar os Efeitos dos
Trabalhos Executados
Objetivo Tarefas Observações
Previnir o reaparecimento do problema.
16) Elaboração ou alteração do padrão.
Estabelecer o novo procedimento operacional ou revisar o antigo.
17) Comunicação. Por meio de reuniões e circulares, estabelecer a data de início do novo padrão e que áreas serão afetadas.
18) Educação e treinamento.
Transmitir as alterações nos padrões para todos os envolvidos no processo. Definir um responsável para assegurar que o novo padrão seja cumprido. Certificar-se que todos entenderam o novo processo e distribuir os documentos necessários no local de trabalho.
19) Acompanhamento. Fazer verificações periódicas (auditorias) para garantir o cumprimento do padrão.
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
Etapa 7 – Padronizar
37
Objetivo Tarefas Observações
Recapitular todo o processo de solução do problema para aproveitar em situações futuras.
20) Reflexão: “Relação dos problemas remanescentes”.
Avaliar o que foi feito, questionando: • Houve atrasos ou folgas no cronograma? • Houve participação do grupo? • O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? •As reuniões foram produtivas? •A distribuição de tarefas foi bem estruturada? • O grupo utilizou todas as técnicas? • Avaliar os itens pendentes, organizando-se para uma futura aplicação do MASP.
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
Etapa 8 – Concluir
38
Estabelecer um método que permita a equipe gerar de modo rápido, criativo e eficaz, um grande número de idéias, relacionados à solução de um problema ou projeto de melhoria.
2 - Brainstorming
40
Encorajar a equipe de trabalho a soltar a criatividade no desenvolvimento de idéias ou linhas de pensamentos, sendo muito útil quando todos estão muito presos a padrões existentes;
Estimular e manter a participação de todos na geração de idéias, evitando situações de domínio ou omissão excessivas;
Permitir que os membros desenvolvam em conjunto a sua criatividade, enquanto trabalham na missão.
2 - Brainstorming – Aplicações
41
Estruturado: Nesta forma, todos os membros do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou passar a vez. Isto geralmente obriga a participação de todos.
Não Estruturado: Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isto cria uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
Ambos os métodos podem ser realizados em silêncio ou em voz alta.
2 - Brainstorming – Tipos
42
Método Estruturado:
1) Descreva a questão central do Brainstorming em um quadro ou flip-chart de modo que todos os membros da equipe possam visualizar. Tenha certeza que todos os participantes entenderam as questões, assunto ou problema em análise. Verifique este ponto, solicitando a um ou dois membros da equipe para parafrasear a declaração antes de registrá-la no flip-chart ou quadro;
2) Cada membro da equipe, na sua vez, dá uma idéia. As idéias não podem ser criticadas. Enquanto o giro entre os membros da equipe se processa a participação de todos é encorajada. Deve-se ter cuidado com a ansiedade de membros inexperientes ou tímidos;
2 - Brainstorming – Como Construir
43
3) Escreva as idéias com letras grandes e visíveis, na medida em que são geradas, em um flip-chart ou quadro. Tenha certeza que as idéias são registradas com as mesmas palavras do proponente, não interprete ou abrevie. Para garantir isto, a pessoa que está registrando deveria sempre perguntar ao proponente se a idéia foi descrita corretamente;
4) As idéias são geradas em giros até todos passem a vez, indicando que as idéias (ou membros) estão esgotados. O processo deve durar de 5 à 20 minutos, dependendo da complexidade do assunto. Não prolongue demais o processo;
2 - Brainstorming
44
5) Revise a lista de idéias para esclarecimento e descarte de duplicidades. Descarte apenas as idéias idênticas. Isto é importante para preservar diferenças sutis que são reveladas com palavras ligeiramente diferentes;
Método Não Estruturado: O processo é o mesmo do estruturado, exceto que as idéias
podem ser colocadas por qualquer um em qualquer momento. Não existe a necessidade de se passar a vez, em função das idéias não serem solicitadas em giro.
2 - Brainstorming – Como Construir
45
Permitir a equipe identificar, explorar, e graficamente demonstrar em detalhes todas os possíveis fatores (causas) relacionados a um problema ou condição (efeito);
O diagrama dá uma idéia clara das “causas” prováveis que contribuem para um “efeito”. As categorias de causas mais utilizadas são: método, mão-de-obra, material e máquina, meio ambiente e medições (6M);
Também é conhecido como diagrama de espinha de peixe (pelo seu formato), diagrama 4M ou 6M e diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador).
2 - Diagrama de Causa e Efeito
46
Capacitar a equipe para focar sobre o conteúdo do problema;
Construir um conhecimento coletivo e consenso da equipe sobre o problema, formando uma base para os esforços de melhoria;
Focalizar as ações da equipe sobre as causas e não sobre os sintomas.
2 - Diagrama de Causa e Efeito –
Aplicações
47
Método Mão de
Obra Materiais
Medição Máquina Meio
Ambiente
Qualidade
Causa Efeito
2 - Diagrama de Causa e Efeito – Como Construir
48
1) Definir claramente o problema (o que é, onde ocorre, quando ocorre, etc.).
2) Levantar as possíveis causas através de:
Brainstorming (sem prévia preparação);
Folhas de verificação (com dados levantados pela equipe antes da reunião).
3) Construir o diagrama de causa e efeito:
Escreva a definição do problema dentro de um retângulo, ao lado direito da folha de papel e no final de um eixo;
2 - Diagrama de Causa e Efeito
Como Construir
49
Escreva as causas primárias do problema sob investigação em retângulos e os disponha em torno do eixo. Ligue esses retângulos ao eixo por seguimentos de reta.
Identifique as causas secundárias dentro de cada causa primária. Escreva essas causas ao redor da respectiva causa primária.
50
2 - Diagrama de Causa e Efeito
Como Construir
Quando examinar cada causa, observe os fatos que
mudaram, como, por exemplo, desvios das normas ou dos padrões.
Identifique a causa, não o sintoma. As causas são
encontradas através de sucessivas perguntas do tipo “Porquê esta causa ocorre?”. Use vocabulário simples e direto (economize palavras). Questione o porquê de cada causa;
51
2 - Diagrama de Causa e Efeito - Como Construir
4) Obtenha consenso do grupo sobre causas a serem sanadas.
Afinal, se as causas de um problema não podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito não terá aplicação prática;
5) Use o diagrama de causa e efeito como uma ferramenta de discussão para entender melhor como proceder nos esforços de melhoria. O diagrama também pode ser utilizado para comunicar as muitas causas potenciais de qualidade que podem influenciar um efeito, resultado ou meta de melhoria.
52
2 - Diagrama de Causa e Efeito - Como Construir
PROBLEMA A SER RESOLVIDO
MATERIAL MEIO
AMBIENTE
C A U S A S
MÁQUINA
CAUSAS TERCIÁRIAS
CATEGORIAS
MÃO DE OBRA
MEDIÇÃO MÉTODO
CAUSAS SECUNDÁRIAS
CATEGORIAS
Efeito
indesejado:
Problemas
E F E I T O
Efeito desejado:
Característica
53
2 - Diagrama de Causa e Efeito
Como Construir
Café com
gosto ruim
Método Medida Mão de Obra
Máquina Material Meio Ambiente
Preferência Individual
(forte / fraco)
Quantidade de águaElétrico / gás
Fogo aberto
Automático
Manual
Creme / açúcar
Temperatura
Experiência
Atenção
Qtde de café
Qtde de açúcar
Tempo
Com filtro
Sem filtro
UmidadeLimpo
Manchado
Com filtro
Sem filtro
Tipo de Moagem
Marca
Importado
Nacional
54
2 - Diagrama de Causa e Efeito
Como Construir
Determinar se existe uma relação de dependência entre duas variáveis quaisquer, ou seja, se o que acontece com uma variável depende do que acontece com outra.
2 - Diagrama de Dispersão
56
Fornecer dados para confirmar a hipótese que duas
variáveis são relacionadas;
Fornecer informações sobre a força de relação das
variáveis;
Suportar a análise de um diagrama de causa e efeito,
determinando se existe mais do que apenas um consenso
da equipe na relação de uma causa com um efeito.
2 - Diagrama Dispersão – Aplicações
57
1) Coletar de 25 a 100 pares de dados que possam ser correlacionados: Pessoa Peso Altura 1 65 kg 185cm 2 70 kg 188cm 3 75 kg 193cm . . . 30 56 kg 164cm
2) Desenhar os eixos horizontal e vertical. O diagrama de dispersão é construído de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores da variável independente (causa) e o eixo vertical (eixo y) represente a variável dependente (efeito);
2 - Diagrama Dispersão – Como Construir
58
3) Plotar cada par de pontos no gráfico. Se houver pontos repetidos, circule-os quantas vezes quanto for necessário;
4) Interpretar o diagrama de dispersão:
A direção e a espessura do grupamento de pontos indica a intensidade e a forma de relação entre as variáveis.;
Você só pode afirmar que X e Y tem correlação, mas não que um é a causa do outro.
59
2 - Diagrama Dispersão – Como Construir
Correlação positiva: Um aumento em Y depende de um aumento em X. Se X é controlado, Y está naturalmente controlado. Exemplos: altura x peso e treinamento x performance.
Variável X
Vari
ável Y
Variável X
Vari
ável Y
2 - Diagrama Dispersão – Interpretação
60
Possível correlação positiva: Se X é aumentado, Y aumentará, mas existem outras causas além de X. Exemplos: Aumentos salariais x aumento de vendas.
Variável X
Vari
ável Y
Variável X
Vari
ável Y
2 - Diagrama Dispersão – Interpretação
61
Nenhuma correlação:Y pode aumentar ou diminuir sem ter nenhuma relação com o que está acontecendo com X. Exemplo: níveis de defeitos x ocupação das máquinas.
Variável X
Vari
ável Y
Variável X
Vari
ável Y
62
2 - Diagrama Dispersão – Interpretação
Possível correlação negativa: Um aumento em X causará uma tendência de decréscimo em Y. Exemplos: índices de qualidade x reclamações de clientes e horas treinamento x rejeições.
Variável X
Vari
ável Y
63
2 - Diagrama Dispersão – Interpretação
Correlação negativa: Um aumento em X mostra um decréscimo em Y. Assim como no primeiro exemplo, Y pode ser controlado através de X. Exemplo: vazão de água x temperatura do chuveiro.
Variável X
Vari
ável Y
64
2 - Diagrama Dispersão – Interpretação
Priorizar os recursos sobre os problemas que oferecem os maiores potenciais de melhoria;
Segue o princípio de “os poucos vitais e os muitos triviais ou úteis” – 80% dos efeitos vem de 20% das causas potenciais.
2 - Diagrama de Pareto
A B C D
MA
GN
ITU
DE
DO
IMP
AC
TOE
CATEGORIAS ENVOLVIDAS
POUCOS VITAIS
MUITOS TRIVIAIS
65
Auxiliar a equipe a priorizar suas ações sobre as causas que terão o maior impacto se resolvidas;
Demonstrar a importância relativa dos problemas num formato visual, simples e rápida interpretação;
Ajuda na prevenção da “mudança de problemas”, onde as soluções removem algumas causas piorando outras;
O progresso é medido em um formato altamente visível fornecendo incentivo na busca de mais melhorias.
2 - Diagrama de Pareto – Aplicações
66
1) Primeiro é preciso coletar dados e organizá-los em uma tabela, para isso: a) determine o tipo de assunto que você quer investigar; b) especifique o aspecto de interesse do tipo de assunto.Por
exemplo, na produção de perdas com defeito existem vários aspectos de interesse: tipo de defeito, localização do defeito, máquinas que produzem o defeito;
c) organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar;
d) preencha a folha de verificação; e) faça as contagens, organize as categorias por ordem
decrescente de freqüência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqüência sob a denominação "Outros" e calcule o total.
2 - Diagrama de Pareto – Como Construir
67
Distribuição das peças segundo o tipo de defeito
Tipo de defeito Freqüência
Saliências Asperezas Riscos Manchas Cor Outros
19 18 12 11 11 9
Total 80
68
2 - Diagrama de Pareto – Como Construir
2) Calcule as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as freqüências relativas acumuladas, apresentadas na tabela abaixo. Para obter a freqüência acumulada, some a freqüência da categoria com as freqüências das categorias anteriores.
Distribuição de peças segundo o tipo de defeito
Tipo de defeito
Freqüência Freqüência relativa
Freqüência acumulada
Freqüência relativa
acumulada
Saliências Asperezas Riscos Manchas Cor Outros
19 18 12 11 11 9
23,75 22,50 15,00 13,75 13,75 11,25
19 37 49 60 71 80
23,75 46,25 61,25 75,00 88,75
100,00
Total 80 100 -- --
69
2 - Diagrama de Pareto – Como Construir
3) Desenhar o diagrama de Pareto: a) Trace um eixo horizontal. Divida esse eixo em tantas
partes iguais quantas forem as categorias listadas na tabela;
b) Trace um eixo vertical e escreva nele as freqüências; c) Trace barras verticais, com base no eixo horizontal e
altura igual ä freqüência da categoria. A figura resultante é o diagrama de Pareto;
d) Complete a figura colocando titulo, unidades, data e nome do responsável pela coleta de dados.
70
2 - Diagrama de Pareto – Como Construir
4) Para desenhar a curva de Pareto:
a) Desenhe um segundo eixo de abscissas com
uma escala em percentual.
b) Para cada categoria, marque um ponto com
abscissa igual ao extremo direito da base da
categoria e ordenada igual a freqüência
acumulada
c) Ligue os pontos.
72
2 - Diagrama de Pareto – Como Construir
a) Subdividir a causa principal, isto é, dividir a barra mais alta em sub-causas em um segundo Pareto relacionado.
2 - Diagrama de Pareto – Interpretação
73
b) Avaliar os resultados antes e depois de uma mudança, construindo um novo Pareto, desenhado lado a lado com o Pareto original. Também pode ser construído apenas um gráfico com as barra (antes e depois) lado a lado.
2 - Diagrama de Pareto – Interpretação
74
c) Mudar as escalas de medição nas quais estão sendo avaliadas as categorias (medir as mesmas categorias em escalas diferentes). Tipicamente são utilizadas custo e freqüência.
75
2 - Diagrama de Pareto – Interpretação
d) Mudar as fontes de dados, coletando informações sobre o mesmo problema, mas de diferentes departamentos, locais, equipamentos, etc , e apresentado-os lado a lado.
76
2 - Diagrama de Pareto – Interpretação
Analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria.
É utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.
2 - Estratificação
78
Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;
Dividir os dados em categorias ou características significativas
como o objetivo de direcionar ações corretivas;
Separar os dados de modo a expor padrões latentes;
Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;
Focalizar os dados em subgrupos para análise dos seus efeitos;
Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema.
2 - Estratificação – Aplicações
79
1) Pesquisar as causas de falhas de um processo, rever todas as variáveis que possam controlar a qualidade dos seus resultados. Depois, para cada uma delas, preveja que fatores podem controlar mudanças nos seus respectivos comportamentos estatísticos. Uma forma fácil de fazer isto é pôr em discussão as relações entre cada variável e os 6Ms do diagrama de Ishikawa;
2) Selecionadas as variáveis que serão medidas e os agrupamentos que serão organizados, prepare listas de verificação para a coleta dos dados. Os resultados serão tratados estatisticamente, calculando-se, por exemplo, a média e amplitude e montando os histogramas para cada grupo.
2 - Estratificação – Como Construir
80
A estratificação de ordenamento é o primeiro tratamento
que os dados recebem, dentro da estatística descritiva;
A organização dos dados em uma determinada ordem
simplifica, por exemplo, o cálculo da amplitude e permite
uma representação gráfica que seja mais expressiva e
visualizável do que a tabulação.
81
2 - Estratificação – Como Construir
Permitir que a equipe registre e compile dados coletados de fontes históricas ou de observações realizadas durante a ocorrência dos processos ou fenômenos, permitindo que padrões e tendências possam ser claramente detectados e apresentados.
2 - Folha de Verificação
83
Obter dados de fácil entendimento, por meio de um método simples e eficiente, e que pode ser aplicado em qualquer área para avaliação de desempenho;
Construir, com cada observação, uma figura clara dos
fatos em oposição a opiniões pessoais;
Construir um consenso sobre as definições de cada condição ou evento (cada membro deve buscar e registrar a mesma coisa);
Identificar padrões óbvios nos dados coletados.
2 - Folha de Verificação - Aplicações
84
Retirar o lado subjetivo dos problemas e obter os dados de maneira
consistente;
Detectar tendências no desempenho do processo e comparar com
especificações;
Contribui para compilar e otimizar a posterior análise dos dados
obtidos.
85
2 - Folha de Verificação - Aplicações
1) Escrever uma clara definição dos eventos ou condições que estão sendo observados (definição operacional);
2) Decidir quem irá coletar os dados, durante que período, e
de quais fontes;
3) Projetar uma Folha de Verificação clara, completa e fácil de usar;
2 - Folha de Verificação – Como Construir
86
4) Coletar os dados de forma consistente e precisa.
Sugestão: A pessoa que irá coletar os dados deve estar segura para registrar e relatar “más notícias”, caso contrário os dados poderão ser filtrados.
Sugestão: Gerentes e membros da equipe podem fazer a sua parte para incentivar o responsável pela coleta de dados a fazer um bom trabalho pela simples demonstração de interesse no projeto.
87
2 - Folha de Verificação – Como Construir
(a) Projeto: Atraso na Admissão (c) Nome: se aplicável (e) Turnos: Todos
(b) Localização: Sala de Emergência (d) Datas: 10/3 à 16/03
(f) Motivos (g)Datas (i)Total
10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3
Atraso Laboratório 9 4 6 6 3 12 12 52
Sem leitos disponíveis 2 7 2 4 5 8 3 31
Informações
incompletas dos
pacientes
7 3 1 2 2 4 5 24
(h)Total 33 28 36 30 25 47 38 (j) 237
Exemplo de folha de verificação
88
2 - Folha de Verificação – Como Construir
(j) 23738472530362833(h)Total
24Informações incompletas dos
pacientes
31Sem leitos disponíveis
52Atraso Laboratório
16/315/314/313/312/311/310/3
(i)Total(g)Datas(f) Motivos
(d) Datas: 10/3 à 16/03(b) Localização: Sala de Emergência
(e) Turnos: Todos(c) Nome: se aplicável(a) Projeto: Atraso na Admissão
(j) 23738472530362833(h)Total
24Informações incompletas dos
pacientes
31Sem leitos disponíveis
52Atraso Laboratório
16/315/314/313/312/311/310/3
(i)Total(g)Datas(f) Motivos
(d) Datas: 10/3 à 16/03(b) Localização: Sala de Emergência
(e) Turnos: Todos(c) Nome: se aplicável(a) Projeto: Atraso na Admissão
IIIIIIII IIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII I
IIIIIIII
IIIIIIIII III IIIIIIII II IIIIIIIIIIIIIIII II
II IIIIIIII IIIIIIIIII II IIII III III
IIIIIIII IIIIIIIIII III I IIII IIII
Folha de Registro (Checksheet)
89
2 - Folha de Verificação – Como Construir
X X
X
X
X X
X
X X
Registros de Acidentes Emergência Abril /03
Localização de defeitos ou problemas (Measles Charts)
90
2 - Folha de Verificação – Como Construir
Manutenção Equipamento A
Datas
Itens 16/3 16/4 16/5 16/6
Limpar conjunto OK OK
Lubrificar Mancal OK OK
Avaliar desgaste OK OK
Trocar agulha OK OK
Trocar Navalha OK OK
Folha de verificação de Atividades
91
2 - Folha de Verificação – Como Construir
O objetivo de um fluxograma é fornecer uma representação gráfica dos elementos, componentes ou tarefas associados a um processo.
Os fluxogramas são úteis para o propósito de documentação de um processo, proporcionando o conhecimento das suas etapas e relações de dependência.
2 - Fluxograma
92
Demonstrar complexidades, áreas problemáticas, redundâncias, laços (loops) desnecessários, e onde a simplificação e a padronização são possíveis.
Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para identificar oportunidades de melhorias.
94
2 – Fluxograma - Aplicações
Permitir que a equipe obtenha um consenso sobre as etapas do processo a serem examinadas e quais etapas podem impactar na performance do processo.
Identificar áreas onde dados adicionais podem ser coletados e investigados.
Servir como apoio no treinamento para entendimento do processo por completo.
95
2 – Fluxograma - Aplicações
1) Determinar os limites ou fronteiras do processo. Definir claramente onde o processo em análise começa (entrada) e termina (saída). Os membros da equipe devem concordar sobre o nível de detalhamento a ser utilizado;
2) Determinar as etapas do processo. Elabore uma lista (brainstorming) com as principais atividades, entradas, saídas e decisões em um flipchart do início até o final do processo;
3) Colocar as etapas em seqüência. Coloque as etapas na ordem em que elas são realizadas;
96
2 – Fluxograma – Como Construir
4) Desenhar o fluxograma usando os símbolos apropriados:
O oval é utilizado para mostrar os materiais, informações ou ações (entradas) para iniciar um processo ou para mostrar os resultados no final (saídas) do processo.
A caixa ou retângulo é usada para mostrar uma tarefa ou atividade realizada no processo. Embora muitas setas (ou entradas) possam chegar em uma caixa, usualmente apenas uma seta (ou saída) deixa cada caixa de atividade.
Um losango (diamante) mostra os pontos de decisão no processo onde questões de sim / não são colocadas.
97
2 – Fluxograma – Como Construir
Um círculo com uma letra ou número significa uma parada (ou quebra) no fluxograma e a sua continuidade em qualquer ponto na mesma página ou outra página;
As setas mostram a direção ou fluxo de um processo;
Relatório completo ou preenchido;
Entrada no banco de dados de um sistema computadorizado;
Identifica pontos do processo onde existe espera ou atraso para uma ação adicional.
A
D ou
98
2 – Fluxograma – Como Construir
Seja consistente com o nível de detalhe demonstrado. Um macro-fluxo irá mostrar as atividades chaves e não
caixas de decisões; Um nível intermediário irá apresentar ações e pontos de
decisões; Um micro-fluxograma irá mostrar detalhes minuciosos.
Nomeie cada etapa do processo com palavras que sejam entendidas pelos usuários.
Desenhe as setas para mostrar a direção do fluxo das etapas dos processos. Para facilitar o entendimento do fluxograma, você pode desenhar todas as setas de decisão “sim” para baixo e “não” para o lado.
99
2 – Fluxograma – Como Construir
Não se esqueça de identificar o seu trabalho.
5) Revisar o fluxograma:
Os símbolos foram utilizados corretamente?
As etapas do processo (entradas, saídas, ações, decisões, esperas / atrasos) foram claramente identificadas?
Verifique que cada laço de feedback esteja fechado, isto é, cada passo leva a frente ou de volta para outro passo.
Verifique se todo o ponto de quebra tem o seu correspondente ponto de continuidade no fluxograma na mesma ou em outra página.
10
0
2 – Fluxograma – Como Construir
Usualmente só existe uma seta de saída de uma caixa de atividades. Se existir mais de uma seta de saída, você pode precisar de um losango de decisão;
Valide o fluxograma com pessoas que não pertençam a equipe
e pelos que operam o processo. Traga e discuta com a equipe as recomendações e incorpore no fluxograma final.
10
1
2 – Fluxograma – Como Construir
6) Analisar o fluxograma:
O processo está operando como deveria?
As pessoas seguem o processo conforme o fluxograma?
Existem complexidades ou redundâncias que podem ser reduzidas ou eliminadas?
O quanto diferente o processo atual é diferente do ideal? Desenhe o fluxograma ideal. Compare os dois (atual versus ideal) para identificar discrepâncias e oportunidades para melhorias.
102
2 – Fluxograma – Como Construir
Permitir que a equipe analise as tendências ou padrões de comportamento dos dados (desempenho de um processo) durante um período de tempo.
2 - Gráfico de Tendências
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Qu
eb
ras
Mês
104
Monitorar processos para detectar tendências, mudanças ou ciclos;
Permitir a equipe comparar o desempenho antes e
depois da implementação de uma solução e medir o seu impacto;
Focalizar sobre as verdadeiras mudanças vitais nos
processos.
105
2 - Gráfico de Tendências - Aplicações
1) Decidir qual processo será avaliado;
2) Obter os dados. Geralmente coletar de 20 a 25 dados para detectar padrões significativos;
3) Criar um gráfico com o eixo vertical (eixo y) representando a variável que está sendo medida. Construa o eixo y de forma que cubra toda a variação (1,5 vezes a amplitude dos dados). No eixo horizontal (eixo x) desenhe uma escala seqüencial ou de tempo;
106
2 - Gráfico de Tendências – Como Construir
4) Registrar os dados. Calcule a média e represente no gráfico com uma linha;
Sugestão: Não recalcule a média toda vez que dados são adicionados. Recalcule apenas quando existir uma mudança significativa no processo.
5) Interpretar os resultados. Verifique a posição da linha
média. Está próxima as especificações ou necessidades dos clientes? Está próxima aos objetivos do negócio?
Sugestão: Um risco no uso de gráficos de tendência é tratar toda variação como sendo importante. Os gráficos de tendência deveriam ser usados para focar apenas sobre as mudanças importantes no processo.
107
2 - Gráfico de Tendências – Como Construir
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Qu
eb
ras
Mês
108
2 - Gráfico de Tendências – Como Construir
Priorizar ações ou atividades a serem realizadas.
Selecionar variáveis a serem analisadas ou trabalhadas nos projetos de melhoria;
2 - G.U.T.
109
1. Listar as alternativas a serem priorizadas;
2 - G.U.T. – Como Construir
Item a priorizar G U T G x U x T
110
2. Atribuir o grau de gravidade: Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelo nível desse dano ou prejuízo em cinco casos.
5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves
4 Muito Graves
3 Graves
2 Pouco Gravidade
1 Sem Gravidade
111
2 - G.U.T. – Como Construir
3. Atribuir o grau de urgência: Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE. A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a
PRAZO; A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à
OPORTUNIDADE do momento conjuntural.
112
2 - G.U.T. – Como Construir
3. Atribuir o grau de urgência (cont.) A prioridade de tempo é pesada segundo cinco
questões:
5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente
4 Muito Urgente
3 Urgente
2 Pouco Urgente
1 Sem Urgência
113
2 - G.U.T. – Como Construir
4. Atribuir um grau para a tendência Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação; caracteriza-se por cinco perguntas:
5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato
4 Vai Piorar a Curto Prazo
3 Vai Piorar a Médio Prazo
2 Vai Piorar a Longo Prazo
1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar
114
2 - G.U.T. – Como Construir
Resumir dados que foram coletados de um processo durante um período de tempo, e apresentar graficamente a sua distribuição de freqüências.
2 - Histograma
115
Apresentar uma grande quantidade de dados que são difíceis de serem interpretados em uma tabela;
Mostrar a freqüência relativa de ocorrência de vários valores de dados;
Revelar a centralização, dispersão (variação) e forma da distribuição dos dados;
Ilustrar rapidamente a distribuição do conjunto de dados;
2 - Histograma - Aplicações
116
Fornecer informações para previsão de desempenho
futuro dos processos;
Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudança no processo;
Auxiliar a responder a questão: “O processo é capaz de
atender os requisitos do cliente?”
117
2 - Histograma - Aplicações
1) Decida sobre a medição do processo:
O dados devem ser “variáveis”, isto é, medidos sobre uma escala contínua. Por exemplo: temperatura, tempo, dimensões, peso, velocidade.
2) Coletar os dados:
Colete pelo menos de 50 a 100 pontos de dados se você planeja procurar, padrões, centralização (média), dispersão (variação), e forma. Você pode também considerar colher dados para um período especificado de tempo: hora, turno, dia, semana, etc;
Use dados históricos para descobrir padrões ou como base de medição de desempenho passado.
2 - Histograma – Como Construir
118
3) Preparar uma tabela de freqüência para os dados a seguir:
9,9 9,8 9,7
10,2 9,9 9,3 9,0
10,0 9,5 9,6
10,3 9,5 9,9 9,9
9,3 9,8 9,4
10,1 10,7 10,2
9,5 9,7 9,7 9,4 9,6 9,5
10,4 10,2
10,2 10,1
9,6 9,8 9,3 9,2 9,7 9,4
10,6 10,1
9,7 9,8 9,3 9,8
9,4 9,9
10,0 10,1 10,3
9,9 9,7 9,8 9,5 9,5 9,7 9,9 9,6 9,3
10,1 9,7 9,8
10,3 9,9 9,7 9,8 9,4
10,1 10,1 10,1
9,2 10,2
9,6
9,6 9,8 9,9
10,0 9,8 9,9 9,8 9,6
10,0 10,2
9,8 10,0
9,7 9,5
9,9 9,9
10,1 10,2 10,3
9,8 9,3
10,0 9,8 9,8 9,7
10,0 9,7 9,6
10,1 10,0 10,4
9,8 9,5 9,5 9,6
10,3 10,1
9,5 10,0
9,7 9,7
10,7
9,8 9,6
10,0 10,7
9,9 9,4 9,7 9,8 9,6 9,3
10,0 9,7
10,7
119
2 - Histograma – Como Construir
a) Contar o número de dados, n, na amostra. No exemplo existem 125 dados, n =125.
b) Determinar a amplitude, R, para conjunto de dados da amostra. A amplitude é o valor mais alto da amostra subtraído do valor mais baixo. Para o nosso exemplo:
R = Xmáx – Xmin = 10,7 - 9,0 = 1,7.
c) Determinar o número de intervalos de classe, k necessários.
Método 1: Tire a raiz quadrada do número total de pontos de dados, e arredonde para o número inteiro mais próximo.
K = 125 = 11,18 = 11 intervalos
12
0
2 - Histograma – Como Construir
Método 2: Use a tabela abaixo como referência para dividir sua amostra dentro de um número razoável de classes:
Número de dados
Número de classes (k)
Abaixo de 50 5-7
50-100 6-10
100-250 7-12
Acima de 250 10-20
Para nossa amostra de 125 dados seriam divididos dentro de 7 - 12 intervalos de classe.
121
2 - Histograma – Como Construir
d) Determinar a largura (amplitude da classe) de classe, H:
A fórmula para isto é:
H = R / k = 1,7 / 10 = 0,17
Onde, R é a amplitude geral dos dados e k o número de classes.
Arredonde primeiro o seu número para o valor mais próximo, com a mesma quantidade de decimais dos dados da amostra. Depois acrescente mais uma casa decimal. No exemplo, poderíamos ajustar para 0,20.
122
2 - Histograma – Como Construir
e) Determinar as fronteiras de classes, ou pontos finais.
Use o menor ponto de medição individual da amostra, ou arredonde para o próximo número inferior. Este será o ponto final inferior para o primeiro intervalo de classe. No nosso exemplo deveria ser 9,0.
Adicione a largura de classe, H, ao ponto final inferior. Este seria o ponto final inferior para o próximo intervalo de classe. No nosso exemplo:
9,0 + H = 9,0 + 0,20 = 9,20
123
2 - Histograma – Como Construir
Sugestão: Cada intervalo de classe deve ser mutuamente exclusivo, isto é, cada dado (medição) irá se ajustar dentro de um e apenas um intervalo de classe.
Consecutivamente adicione a largura de classe ao
limite inferior de classe até que os k intervalos de classe ou a amplitude de todos os números sejam obtidos.
124
2 - Histograma – Como Construir
f) Construir uma tabela de freqüências baseado nos cálculos do item “e”. A tabela de freqüências baseado no nosso exemplo é apresentada abaixo:
Classe Limites de Ponto
# Classe Médio Frequencia Total
1 9,00 - 9,19 9,1 I 1
2 9,20 - 9,39 9,3 IIII IIII 10
3 9,40 - 9,59 9,5 IIII IIII IIII I 16
4 9,60 - 9,79 9,7 IIII IIII IIII IIII IIII II 27
5 9.80 - 9,99 9,9 IIII IIII IIII IIII IIII IIII I 31
6 10,00 - 10,19 10,1 IIII IIII IIII IIII II 22
7 10,20 - 10,39 10,3 IIII IIII II 12
8 10,40 - 10,59 10,5 II 2
9 10,60 - 10,79 10,7 IIII 5
10 10,80 - 10,99 10,9 0
125
2 - Histograma – Como Construir
4) Desenhar um histograma da tabela de freqüência: Sobre a linha vertical (eixo y), desenhe a escala de
contagem considerando o intervalo de classe com contagem mais alta;
Na linha horizontal (eixo x), desenhe a escala relacionada
com a variável que está sendo medida;
Para cada intervalo de classe, desenhe uma barra com a altura igual à contagem daquela classe.
126
2 - Histograma – Como Construir
a) Centralização: Onde a distribuição está centrada? O processo está rodando muito acima? Muito abaixo? Requisitos do Cliente
Processo Centralizado
Processo Acima dos Requisitos
Processo Abaixo dos Requisitos
2 - Histograma – Interpretação
128
b) Variação: Qual a variação ou dispersão dos dados? A variabilidade é grande ou pequena?
Requisitos do Cliente
Pequena Variabilidade
Grande Variabilidade
129
2 - Histograma – Interpretação
c) Forma: Qual é a sua forma? É parecida com uma normal (distribuição com forma de sino)? É positivamente ou negativamente inclinada, isto é, os dados estão mais concentrados para a esquerda ou para direita? Existem dois (bi-modal) ou mais picos?
Negativamente Inclinada Positivamente Inclinada
Multimodal Bimodal
Normal
130
2 - Histograma – Interpretação
Sugestão: Alguns processos são naturalmente inclinados, não espere que toda distribuição tenha a forma de sino.
Sugestão: Dois ou mais picos podem indicar que os dados podem vir de fontes diferentes, isto é, turnos, pessoas, fornecedores, máquinas. Se isto for evidente, os dados devem ser estratificados.
d) Compare os resultados do seu histograma com as especificações ou requisitos dos clientes. O seu processo é capaz de atender os requisitos, isto é, o processo está centrado no objetivo e dentro dos limites especificados?
131
2 - Histograma – Interpretação
Não Capaz
Capaz, mas fora do Alvo
No Alvo
Pequena Variabilidade Grande Variabilidade
Pequena Variabilidade
Reduzir dispersão
Centrar o Processo
132
2 - Histograma – Interpretação
Reduzir a variação resulta em poucos defeitos e um alto rendimento do processo.
LSC
Não Capaz
LIC
Alvo
LSC
No Alvo
LIC
Alvo
Reduzir a dispersão
Centrar o processo
Grande Variabilidade
LSC LIC
Alvo Capaz, mas fora do alvo
Pequena Variabilidade
Pequena Variabilidade
133
2 - Histograma – Interpretação
Sugestão: Desconfie da precisão dos dados se o histograma termina subitamente (tal como um limite de especificação) sem um prévio declínio nos dados. Isso poderia indicar que produtos defeituosos estão separados e não incluídos na amostra.
Sugestão: Da mesma forma que um gráfico de
controle, um histograma normalmente distribuído terá quase todos os seus valores dentro de +/- 3 desvios padrões da média.
134
2 - Histograma – Interpretação
Identificar a causa-raiz de um problema através do questionamento sucessivo de porquês através das suas causa diretas ou contributivas.
2 - 5 Porquês?
135
1) Selecionar 2 ou 3 causas prováveis de um problema (Brainstorming ou Diagrama de Causa e Efeito);
2) Questionar sucessivamente (5 vezes) o porquê da ocorrência da causas identificadas.
2 - 5 Porquês? – Como Construir
136
PROBLEMA
CAUSA DIRETA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA-RAIZ
Porque (1)?
Porque (2)?
Porque (3)?
Porque (4)?
Porque (5)?
2 - 5 Porquês? - Interpretação
137
Quantidade de “porquês”
Pro
bab
ilid
ade
de
Su
cess
o
Causa oculta Solução
não realista
138
2 - 5 Porquês? - Interpretação
Dispor um cronograma de planejamento da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos;
Estabelecer um cronograma de planejamento da implantação de medidas a serem executadas.
2 - 5W2H
139
1. What: o que deve ser feito ou realizado? 2. Why: porque? 3. Who: quem deverá realizar? 4. When: quando deverá ser realizado? 5. Where: onde será realizado? 1. How: como será realizado? 2. How much: quanto custará?
140
2 - 5W2H
QUE? O que faremos?
QUEM?Quem será o responsável pela colocação em prática da solução
adotada? Quem fará cada uma das tarefas ao longo do projeto?
ONDE?Em que local? Em que máquina ou local ou setor a ação será
realizada?
QUANDO?Em que momento o plano será executado? Após a autorização pode-
se iniciar logo?
COMO? De que forma nós procederemos para sermos mais eficientes?
POR QUÊ?É a pergunta indispensável para verificar todas as hipóteses e
constatar que o plano é realista.
QUANTO? Quanto custará para a empresa esta ação ou projeto?
141
2 - 5W2H
Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento Investimento
O quê? What?
Quem? Who?
Quando? When?
Onde? Where?
Porque? Why?
Como? How?
Quanto? How much?
Reduzir interferência na placa de assinantes
João Abril/2009 Supervisão Evitar propagação de radiointerfe-rência
Trocando placa tipo A por placa tipo B
R$ 100.0
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2 - 5W2H – Como Construir
142
3 - Metodologia 8D
D
1
5
37
2
4
8
6
Formação da Equipe
Descrição do Problema
Ações de Contenção
Definição daCausa-Raiz
Ações Corretivas
AçõesPreventivas
Reconhecimentoda Equipe
Verificaçãoda Eficácia
144
Buscar uma correta identificação e correção da causa-raiz dos problemas, como forma de garantia de que os problemas serão eliminados de forma eficaz;
Uso sistemático para eliminação de falhas em
campo, assim como problemas graves detectados na fábrica.
3 - Objetivo da Metodologia 8D
145
Objetivo
Direcionar corretamente a equipe para o levantamento da causa raiz e conseqüentes ações.
Regras Gerais
Definir: extensão e a conseqüência do problema; Revisar: Fluxo do processo; Iniciar: plano de ação; Definir claramente o escopo do trabalho: no que
trabalhar e no que NÃO trabalhar.
SABER DEFINIR CORRETAMENTE O PROBLEMA
É MEIO CAMINHO PARA UMA SOLUÇÃO EFICAZ !!!
1
147
Passo 1 – Descrição do Problema
Dicas para descrição do problema.
A descrição de um problema deve ser: Lógica/clara; Concisa; Focada no problema em si.
A descrição de um problema NÃO deve: Dizer ou propor a causa do problema; Detalhar demais a explicação do problema; Omitir dados e fatos importantes para situar o problema.
1
148
Passo 1 – Descrição do Problema
FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO:
MONTAR UMA EQUIPE CERTA É O QUE DEFINIRÁ A SOLUÇÃO
NECESSÁRIA.
Objetivo
DEFINIR Responsáveis, metas e procedimentos de trabalho.
Regras Gerais Liderança; Equipe multidisciplinar; Definição de papéis e limites.
2
150
Passo 2 – Formação da Equipe
Dicas para trabalho em equipe:
Tamanho da equipe: de 3 a 5 pessoas;
Incluir “operadores”, sempre que apropriado;
Responsáveis por ações: devem ser membros da equipe;
Clareza sobre o papel de cada membro.
2
153
Passo 2 – Formação da Equipe
Escute todas as opiniões; Quem fala mais, não é automaticamente o mais
entendido do assunto; Quem fala menos, nem sempre é quem entende
menos; Todos somos “experts” ou “ignorantes”, apenas em
diferentes assuntos.
Dicas para trabalho em equipe: 2
154
Passo 2 – Formação da Equipe
Objetivo
Isolar o efeito do problema até que sejam implementadas ações corretivas.
Regras Gerais
Definir: o que vai ser feito, quem vai fazer e quando; Bloquear o estoque disponível conforme abrangência definida; Determinar o processo de seleção e/ou retrabalho; Assegurar que o cliente (interno/externo) não terá mais o
problema; Cuidar para que o problema não aumente e atinja outros produtos
e processos.
UMA AÇÃO DE CONTENÇÃO ADEQUADA MINIMIZA O EFEITO NEGATIVO
QUE O PROBLEMA TROUXE AO CLIENTE!
3
156
Passo 3 – Ações de Contenção
O QUE será feito?
QUEM irá fazer?
QUANDO será feito?
Plano de Ação Simples
Dicas 3
157
Passo 3 – Ações de Contenção
Dicas
Escolha a melhor Ação de Contenção: Analise as ações alternativas: experiências e
brainstorming; Teste a certificação da viabilidade das ações de
contenção escolhida. Verificar ainda: A ação irá produzir efeitos colaterais indesejados? É economicamente interessante?
3
158
Passo 3 – Ações de Contenção
Sintomas ou causas aparentes: causa específica que desencadeou o problema.
Causa-raiz: problema sistêmico que permitiu a ocorrência da causa específica.
4
Passo 4 – Definição da Causa Raiz
159
Objetivo
Investigar o processo a fundo até determinar a origem do problema.
Regras Gerais
Um erro operacional pode ter causado o problema, mas NÃO é a causa-raiz;
Deve existir um encadeamento lógico entre a causa-raiz e o problema identificado;
Uma questão chave é identificar se a causa-raiz foi comum ou especial;
Utilize desde esta disciplina o FMEA de processo e/ou produto.
CAUSA QUE QUANDO EXCLUÍDA RESULTARÁ NA ELIMINAÇÃO TOTAL DO PROBLEMA.
4
160
Passo 4 – Definição da Causa Raiz
PASSOS PARA A DEFINIÇÃO DA CAUSA RAÍZ:
Revisão da descrição do problema: Baseada nas novas informações obtidas até esta etapa, a equipe
atualiza a descrição do problema.
Levantamento das causas possíveis: Utilizando técnicas que permitam que a criatividade da equipe
venha à tona (brainstorming , diagrama de causa e efeito, entre outros), listam-se as causas que poderiam estar gerando o problema.
Verificar a(s) causa(s) raiz(es) e classificá-la(s): A equipe confere qual(is) causa(s) é(são) efetivamente a(s) raiz(es). Importante lembrar que esta(s)causa(s) deve(m) responder por
100% do problema.
4
161
Passo 4 – Definição da Causa Raiz
Algo mudou? O processo está sendo usado para fazer algo diferente que o
normal? O projeto está errado? O procedimento é ambíguo ou não está claro?
4
162
Passo 4 – Definição da Causa Raiz
Objetivo
Escolher uma solução e testar sua potencial eficácia.
Regras Gerais
Definir: o que vai ser feito, quem vai fazer e quando; Verificar a viabilidade da solução;
Verificar se é possível aplicar dispositivos à prova e erro.
AÇÕES QUE QUANDO IMPLEMENTADAS
SOBRE A CAUSA-RAÍZ ELIMINAM O PROBLEMA.
5
164
Passo 5 – Ação Corretiva
COMO ESCOLHER A AÇÃO A SER IMPLEMENTADA? Analisar se a equipe efetivamente possui conhecimentos
práticos e específicos de maneira que a escolha seja voltada para a melhor ação;
Levantar todos os critérios que influenciam a escolha do plano de ação;
Levantar as ações possíveis; Avaliar o risco que cada ação apresenta (FMEA); Planejar os testes de viabilidade e de verificação; Tomar cuidado de eliminar o problema 100% e não causar
novos; Efetuar os testes verificando e analisando os resultados; Comprometer-se com a escolha final da ação corretiva.
5
165
Passo 5 – Ação Corretiva
PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO EFICAZ DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE: Documentar as mudanças; Informar a todo o pessoal afetado, inclusive o cliente
quando apropriado; Implementar a ação corretiva permanente; Remover a ação temporária de contenção; Avaliar a eficiência da ação corretiva permanente,
baseada no monitoramento da eliminação da causa raiz.
5
166
Passo 5 – Ação Corretiva
POR QUE TESTAR ANTES DE IMPLEMENTAR?
A implementação de uma ação ineficiente causa grande perda de recursos e tempo.
Implementa-se a ação já conhecendo os resultados que serão atingidos.
5
167
Passo 5 – Ação Corretiva
Dicas
Colocar fotos e desenhos para explicar detalhadamente;
Lembrete: colocar apenas as ações que atuam diretamente na causa-raiz;
Responsáveis: colocar conforme listado na primeira disciplina;
Prazos: lembre-se que deverá ser implementada alguma ação de contenção até que as ações corretivas sejam implementadas.
5
168
Passo 5 – Ação Corretiva
Dicas
Nos casos em que for definida como ação corretiva a melhoria da capabilidade do processo e também a inclusão ou melhoria de teste, esta última ação deve ser colocada no relatório 8D como ação preventiva.
Na verdade, esta ação sempre é apenas preventiva, pois não atua diretamente na causa-raiz. Ainda neste caso, infelizmente no relatório 8D a sugestão é colocar como causa-raiz uma falha no teste.
5
169
Passo 5 – Ação Corretiva
Objetivo
Definição de ações adicionais de melhoria para prevenir que ocorram novas falhas. São ações que não atuam diretamente na causa-raiz, mas em causas potenciais.
Regras Gerais
Definir: o que vai ser feito, quem vai fazer, quando e como; Verificar a viabilidade da ação; Treine todos os envolvidos nas mudanças realizadas; Não esqueça de revisar o FMEA durante o 8D.
AÇÕES QUE QUANDO IMPLEMENTADAS NÃO ELIMINAM A FONTE DOS PROBLEMAS
MAS AJUDAM A PREVENIR QUE ELES ACONTEÇAM.
6
171
Passo 6 – Ações Preventivas
Se necessário, providenciar treinamentos adicionais em ferramentas estatísticas, novas tecnologias ou disciplinas de engenharia e manufatura, administração de projetos e tempo;
Perpetuar as melhorias através de revisões sistêmicas dos documentos (plano de controle e FMEA).
Dicas 6
172
Passo 6 – Ações Preventivas
7 AÇÕES IMPLEMENTADAS?
RESULTADOS ESPERADOS ?
OCORRERAM REINCIDÊNCIAS ?
Passo 7 – Verificação da Eficácia
173
7
Passo 7 – Verificar a Eficácia
Objetivo
Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá novamente. Regras Gerais
Comparar os resultados e análise de efeitos secundários;
Verificar a continuidade ou reincidência do problema.
A AÇÃO IMPLEMENTADA E BEM CONTROLADA SIGNIFICA O PROBLEMA RESOLVIDO.
174
Dicas 7 Neste passo é realizada a verificação da efetividade
das soluções / melhorias implementadas; Essencialmente, trata-se de coletar e analisar, por um
tempo razoável, dados referentes ao desempenho do novo processo e comparar com o desempenho anterior;
A etapa de verificação é onde as ações implementadas são verificadas quanto a eficácia e corrigidas se necessário.
175
Passo 7 – Verificar a Eficácia
Objetivo Motivar a equipe, ressaltando a importância de se fazer um bom trabalho. Reconhecer a dedicação de cada um. Regras Gerais Deve ser feito sinceramente e sempre que merecido; A participação de cada um deve ser lembrada, não apenas a do
emissor do relatório; A eficácia da solução do problema deve contar mais do que a
qualidade de um relatório: isso se reflete também no reconhecimento.
RECONHECIMENTO É ESSENCIAL !
8
Passo 8 – Reconhecimento da Equipe
17
7
1.Minimizar os efeitos negativos do problema
O cliente já conhece a gravidade do problema dele. O relatório deve mostrar que ficou claro qual é o problema, mas não deve reforçar o seu aspecto negativo.
Se existe a consciência de um risco elevado em relação a
peças já montadas (no campo, por exemplo) é aconselhável avisar o cliente do risco e até solicitar o retorno delas, pois o custo final pode ser maior com problemas no futuro por uma ação de contenção não abrangente o suficiente.
Dicas
Dicas Gerais sobre os Relatórios 8D
17
8
Dicas
2.Transmitir confiança de que o problema será eliminado
O relatório deve tranqüilizar o cliente no sentido de que encontrarmos a verdadeira causa-raiz e que as ações definidas irão eliminar o problema definitivamente. Para isso, inicialmente a causa-raiz deve ser bem explicada.
Após explicar bem a causa-raiz, com um encadeamento lógico adequado até a descrição do problema, o mesmo deve ser feito para a definição das ações corretivas e preventivas.
Dicas Gerais sobre
os Relatórios 8D
17
9
3.Não gerar questionamentos óbvios
Algumas vezes a maneira como o relatório é escrito abre o espaço para muitos questionamentos óbvios, que além de deixar o cliente insatisfeito e inseguro num primeiro momento, coloca em risco toda a credibilidade do relatório. Para evitar isso, devemos nos colocar no lugar do cliente, e pensar que perguntas o cliente irá provavelmente fazer.
Para essas perguntas, devemos colocar alguma informação adicional no relatório ou ainda modificá-lo.
Dicas Dicas Gerais sobre os Relatórios 8D
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0
Muito Obrigado!!!
Prof. Dr. Jacinto Ponte
jponte@unisinos.br
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EXTENSÃO
Este relatório é de uso exclusivo do cliente, e foi compilado pelo
GMAP|Unisinos.
Este relatório foi utilizado como material de apoio a uma apresentação
oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi
abordado na referida apresentação.
Apresentação à Equipe de Trabalho
Abril 2014
Programa de Capacitação
Gerencial Trensurb
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