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Una guía para comprender mejor los principios del Management Japonés, destinada a los líderes de habla hispana
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2
Bueno y nada más, que, siendo bueno, no hay odio ni injusticia ni veneno que haga mal…
Mensaje (Tango) Música: Enrique Santos Discépolo
Letra: Cátulo Castillo
3
A Carlos Jaime Fraguío
4
INDICE
INTRODUCCIÓN:
La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento 5
CAPÍTULO I: El Management Japonés 12
I. Fundamentos y evolución 12
II. Una guía para el Management Japonés 19
1. Producción orientada al negocio 20
2. Sistema Pull 20
3. Market-in 21
4. Facilitación de las tareas 22
5. Orientación a las debilidades 23
6. La Mejora Continua 24
7. Gestión Hoshin 27
III. Los cuatro aspectos revolucionarios del Management Japonés 28
CAPÍTULO II: El enano fascista 32
I. El estilo de liderazgo occidental 32
II. Modelos culturales del hombre absolutista 37
CAPÍTULO III: La naturaleza de la Revolución 43
I. Estudiar los procesos 43
II. Del igualitarismo a la cleptocracia 45
III. De la cultura extractiva a la cultura orientada al servicio 51
5
IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna 55
CAPÍTULO IV: El Zen y la Revolución Mozartiana 60
I. ¿Se puede superar el dualismo en Occidente? 60
II. Mozart y Gardel 61
III. Datos duros, blandos e hiperblandos 64
IV: Belleza, verdad, bien 65
1. Aspectos estéticos 66
2. Aspectos éticos 70
a. Las bodas de Fígaro 70
b. Don Giovanni 70
c. Così fan tutte 71
CAPÍTULO V: Gardel y la Segunda Revolución 75
I. Contexto histórico 75
II. Aspectos estéticos 78
1. Mímesis vs. Analogía 78
2. Posibilidades de la música tonal 79
III. Aspectos éticos 80
1. Superación del dualismo 81
2. Accesibilidad a las masas 82
3. El límite como clave de la democracia 83
CAPÍTULO VI: Deming y la Tercera Revolución 84
CAPÍTULO VII: La Tercera Revolución en Latinoamérica 92
I. El Informe Okita 93
II. Liberación o dependencia 96
6
EPÍLOGO: Chiquilín de Bachín 106
LA GUÍA J-KEY 109
BIBLIOGRAFÍA 110
7
Cocodrilo que duerme… lo hacen cartera
Dicho popular
8
INTRODUCCIÓN
La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento
Hoy, todos los hombres y mujeres de negocios saben que adoptar un sistema
de gestión moderno es un requisito imprescindible para que la empresa se
mantenga competitiva. Más allá de una cuestión ética o de principios, se
trata de una cuestión de supervivencia. Ahora bien, la implementación de un
sistema de Management avanzado no se reduce a cumplir con determinadas
normas o a seguir ciertas formalidades. Para que el nuevo estilo de
conducción impacte realmente en la rentabilidad de una compañía, hay que
encarar su adopción estudiando primero algunos aspectos perjudiciales de
nuestra propia idiosincrasia. Para eso, tomaremos a Japón —líder mundial
en gestión empresarial y modelo de desarrollo de toda Asia Oriental— como
un espejo que nos devuelva una imagen constructivamente crítica de
nuestra manera de hacer y pensar las cosas.
Esa nueva mirada es de crucial importancia, pues hoy ninguna estrategia es
válida si no comprende el juego de complementación y rivalidad que se da
con los gigantes emergentes, los asiáticos en especial. Sólo después de un
esfuerzo transcultural analítico-sintético podremos saber de qué se trata esa
revolución del pensamiento que planteamos, la Tercera Revolución, y
podremos explotar sus beneficios así como conjurar los peligros de la feroz
competencia que ésta conlleva.
En efecto,
Nos encontramos en un momento muy complejo y difícil; no sólo en el
ambiente de los negocios, sino en la sociedad toda. Los fenómenos
económicos y sociales, de alcance planetario, están reestructurando el
ambiente de los negocios. […] En este último siglo y medio, el desarrollo
tecnológico, las comunicaciones y el transporte transformaron el mundo en
un gran mercado donde convergen los demandantes y oferentes de cualquier
punto del planeta. Todo nace con la máquina de vapor, llegando a estos días
9
donde el avance científico y tecnológico en las comunicaciones y en los
transportes produjo un profundo cambio en todos los órdenes. El
conocimiento científico y tecnológico evoluciona a ritmo cada vez más veloz,
impactándonos todos los días e infiriendo que mañana tendrá una intensidad
superior a la de hoy. En los últimos tiempos, el mundo en constante y
vertiginoso avance en todos los campos del saber, le plantea al hombre la
necesidad de estar permanentemente preparado para dar respuestas a las
nuevas demandas que aparecen1.
Estas páginas tienen el propósito práctico de ayudar a los dirigentes de
empresa a conocer las bases psicológicas y culturales que le permitirán
implementar un sistema de gestión de clase mundial, así como mostrarle
algunas barreras invisibles que se le opondrán en el camino. Buscaré
también estimularlos para que adquieran las siguientes habilidades:
1. Una mejor comprensión de Asia como fuente de oportunidades y
amenazas.
2. Una visión crítica de nuestra propia sociedad y sus modelos culturales,
que le permitirá alcanzar
3. Una mejor capacidad para adoptar un sistema moderno de gestión
aplicable en nuestro medio.
Dado que el sistema moderno de dirección da prioridad absoluta a la
capacitación y gestión de las personas, Mozart para líderes. Management
Japonés 3.0 para dirigentes latinoamericanos pretende también servir de
acceso a un nuevo humanismo, modesto, sensato y práctico, e ilustrar las
1 ADLER Martín Oscar et Al. Producción & Operaciones, Buenos Aires 2004, Ediciones Macchi.
10
condiciones del hombre productivo de la Argentina actual, espectador aún
demasiado pasivo de una realidad globalizada de múltiples motivaciones e
influencias. Ambos aspectos, el humanista y el productivo, son importantes,
pues tanto el consumidor como el fabricante necesitan considerar siempre al
hombre completo —integrante de un sistema indivisible de valores
materiales y simbólicos—, que aspira a cubrir sus necesidades y deseos a
través de un intercambio benéfico para todas las partes.
Perseguiremos especialmente dos objetivos, fundamentales para el desarrollo
económico:
1. La mejora de la rentabilidad, la productividad y la calidad de la empresa
(capacidad de gestión).
2. La apertura de los mercados en Asia para productos con valor agregado
(capacidad de venta).
Para poder alcanzarlos, necesitamos comprender que el Management
Japonés es, fundamentalmente, el arte de observar la realidad y de gestionar
aptitudes, conductas y motivaciones humanas; que es el arte de saber elegir
los objetivos y de administrar los recursos necesarios para obtenerlos con
facilidad; y que es, por último, una actitud permanente para una mejora
realista, fundada en el reconocimiento de las propias debilidades.
Para empezar, entonces, con espíritu modesto y constructivo, invito al lector
a considerar los puntos flacos de nuestra relación con Asia, motor de la
economía mundial:
Latinoamérica —Argentina en especial— demuestra
11
Insuficiente presencia en Oriente
Falta de estrategia
Escaso entrenamiento para interactuar con los asiáticos
El periodista Andrés Oppenheimer hizo alusión a esos defectos en una nota
publicada en el diario La Nación del 13 de abril de 2010. Extraigo tres ideas:
1. Las enormes compras de materias primas latinoamericanas de parte de
China han sido un regalo del cielo para la región: el comercio bilateral
aumentó desde $10.000 millones en el 2000 a más de $140.000 millones en
el 2008, y ayudó a la región a sobrevivir a la crisis económica mundial.
2. Nos estamos conectando con el motor de la economía mundial del siglo
XXI con exportaciones del siglo XIX. Eso es positivo a corto plazo, pero a
mediano plazo crea una dependencia de unos pocos productos básicos con
poco valor agregado, que generan menos empleos que las exportaciones de
manufacturas o de servicios.
3. Lo que más necesita América latina es diversificar sus exportaciones
añadiendo valor a sus materias primas e innovando para tener nuevos
productos exportables. Si no, el reciente aumento de las exportaciones será
un fenómeno pasajero y la región habrá desperdiciado una de sus mayores
oportunidades comerciales de la historia2.
Entonces, para poder ser protagonistas en el mundo contemporáneo,
tenemos por delante el desafío de estudiar el pensamiento de Oriente con
pragmatismo crítico, e integrarlo con nuestra cultura criolla americana y con
nuestra colosal herencia europea. Necesitamos hacerlo con criterio
sistémico, con profundidad y extensión transdisciplinaria, con el ánimo libre
de prejuicios y con un fuerte enfoque en nuestra propia conveniencia.
2 OPPENHEIMER Andrés, “El desafío de cambiar la relación con China”, Claves Americanas, Noticias del Exterior, La Nación, Buenos Aires, 13 de abril de 2010.
12
Cuando relancé en Argentina la difusión del Management Japonés desde
AOTS Argentina Kenshu Center, elegí el concepto de Management Japonés
2.0 como leitmotiv para el armado de nuestro producto y el diseño de
nuestra comunicación. Tomamos entonces como base las recomendaciones
para un buen Management que se enuncian en el Estudio sobre el Desarrollo
Económico de la República Argentina en sus versiones I y II, conocidas como
Informe Okita I e Informe Okita II, respectivamente. Ambos Estudios asignan
una importancia primordial a la mejora de la capacidad de gestión de las
empresas locales, de su productividad, y de la calidad de los productos
argentinos. Al mismo tiempo, insisten en la ampliación de los mercados para
los bienes de alto valor agregado, pensando principalmente en los
consumidores de Asia oriental.
En ese momento fundacional, al concepto de “Management Japonés” le
habíamos añadido “2.0” como predicativo, para transmitir las siguientes
ideas fuerza:
1. Diferenciándonos de una transferencia literal del sistema japonés de
gestión, propiciamos una adecuada interpretación intercultural de su
sistema de valores para así traducir mejor su médula conceptual a la
realidad empresaria local. El Management Japonés 2.0 fue así concebido
como una ayuda valiosa en el momento de desarrollar y poner en práctica
un buen Management latinoamericano.
2. Pasado el boom de los 80, el Management Japonés entró en una fase de
relativo olvido, en parte por la pérdida de brillo que sufrió el “milagro
japonés” —después del estallido de la burbuja económica al principio de los
90 y las subsiguientes “décadas perdidas”—, en parte porque sus conceptos
y herramientas quedaron englobados en términos genéricos como Gestión de
la Calidad, Calidad Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing,
Manufactura de Clase Mundial, etc. Así y todo, el Management Japonés
sigue siendo hoy el sistema de gestión más eficiente del mundo, por más que
Japón haya pasado, previsiblemente, a ocupar el tercer lugar en la economía
13
mundial, detrás de EE. UU y China. De ese modo, Management Japonés 2.0
se presentó en Argentina como una segunda oportunidad, como un
relanzamiento de las prácticas japonesas originales, adaptadas a la realidad
latinoamericana del siglo XXI.
3. Naturalmente, “2.0” hacía referencia a la profunda revolución social,
gnoseológica y cultural que acompañó al vertiginoso progreso tecnológico de
las ciencias de la información, concretamente, a su aplicación en la Web 2.0.
Día a día, a pasos agigantados, la revolución informática provoca cambios
radicales en los patrones de consumo, en la relación con los clientes, en la
democratización de la información, en la conectividad permanente y en la
creciente interactividad multimediática. Dentro de esa nueva realidad, el
Management Japonés reapareció en escena como un sistema de
herramientas muy apto para gestionar la adaptación al medio, asociado a las
nuevas tecnologías, en un entorno muy acelerado y orientado al cambio.
Sin embargo, ahora resolvimos subir la apuesta y pasar de “2.0” a “3.0” para
el Programa de Cooperación Internacional J-Key, respondiendo más bien,
junto con las nuevas funcionalidades semánticas de la Web, a una actitud
de apertura al futuro, a la incorporación de novedades y a nuestra
identificación total con la llamada Tercera Revolución Industrial o
“Revolución del Pensamiento” enunciada en el siglo pasado por Kaoru
Ishikawa. Sin duda, esa Tercera Revolución, que profundiza los cambios
ocurridos en la primera y segunda revoluciones industriales, desborda el
ámbito de la industria. Es más bien un giro copernicano en la manera de
pensar de los hombres y mujeres que intercambian bienes y servicios,
vitalizando con nueva savia las funciones de las relaciones humanas y las
modalidades para la generación de riqueza y bienestar3.
3 El término Web 2.0 (2004–presente) esta comúnmente asociado con un fenómeno social, basado en la interacción que se logra a partir de diferentes aplicaciones de la web, que facilitan el compartir información, la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuario y la colaboración en la web. Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades web, los servicios web, las aplicaciones web, los servicios de redes sociales, los servicios de hosting de videos, las wikis, blogs, mashups y
14
De acuerdo con esa filosofía fundacional, hemos creado un sistema
especialmente diseñado para AOTS, The Association for Overseas Technical
Scholarship, basándonos en una elaboración cuidadosa de nuestra
capacitación en Japón. Así, hemos procesado esas ideas rectoras para
adaptarlas a la actualidad, inspirándonos en los conceptos del profesor Shoji
Shiba4 y aplicando los enjutos criterios prácticos de Lean Manufacturing —
derivados del Sistema de Producción Toyota—, propuestos por nuestro
asesor, el ingeniero Takao Kasahara, director general de Streamline Strategy
Japan, Inc.
Nuestro sistema es innovador e incorpora sustanciales mejoras a la visión
habitual de la Gestión Total de la Calidad, tal como se suele entender en
occidente. Por lo pronto, damos prioridad al área proactiva de la mejora y,
tomando como punto de partida “la voz del cliente”, la transformamos
sucesivamente en capacidades técnicas reales mediante herramientas
adecuadas como el Modelo Kano, el Despliegue de las Funciones de la
Calidad (QFD) y Las 7 Herramientas de Dirección y Planificación5.
Naturalmente, todas estas herramientas se complementan con los ya
tradicionales procedimientos de control y de resolución de problemas, como
Los 7 Pasos de la Mejora Continua y Las 7 Herramientas Clásicas, más
difundidas entre las empresas que han elegido adoptar un sistema de
gestión moderno.
folcsonomías. Un sitio Web 2.0 permite a sus usuarios interactuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en contraste a sitios web no-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualización pasiva de información que se les proporciona. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 4 SHIBA Shoji, GRAHAM Alan y WALDEN David, TQM: Desarrollos avanzados. Cuatro revoluciones en el pensamiento sobre dirección, Madrid 1995, TGP Hoshin. 5 Las Siete Herramientas de Dirección y Planificación son también conocidas como las 7 Nuevas Herramientas.
15
CAPÍTULO I
El Management Japonés
I. Fundamentos y evolución
El sistema japonés de gestión se basa en tres principios sencillos pero
fundamentales:
1. El placer de complacer es tan grande, o más, que el placer de ser
complacido. De ahí proviene la concepción de Market-In. De ahí deriva
también la genial idea de sustituir las fuerzas “push” por energías “pull”, que
conducen a tecnologías mundialmente exitosas como las de Streamlining,
Kanban, Sistema Two-Bin o Just-in-time
2. El plano del intelecto debe estar siempre en diálogo con el plano de la
experiencia, constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos
objetivos de la realidad. De aquí deriva el modelo WV, descubrimiento de
Shoji Shiba que mencionaremos más de una vez en este trabajo6
3. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y
competitividad de la empresa
6 El Modelo WV es un modelo para la resolución de problemas —relacionado directamente con la Rueda de Deming (Plan, Do, Check, Act) y los siete pasos de la mejora continua— que transita permanentemente entre el plano de lo intelectual y el plano de la experiencia. Consiste en identificar un problema, explorarlo, formular el aspecto sobre el que se va a trabajar, especificar un tema de mejora, recoger datos, analizar la situación, determinar las causas raíz, planificar una solución, implantarla, evaluar sus efectos y estandarizar el proceso. El particular mérito de este modelo es que identifica con claridad cuándo usar el intelecto, cuándo la experiencia práctica, y cómo articular eficazmente ambas habilidades.
16
El concepto de Market-In —o sea de orientación al cliente, tanto externo
como interno— como fundamento del sistema Pull debió pasar por distintas
etapas, a saber:
Aptitud según estándares
Aptitud para el uso
Aptitud para la optimización de costos
Aptitud para necesidades latentes
Veamos, pues, cómo fue ocurriendo esa evolución de las aptitudes
industriales.
Aptitud según estándares
Cuando Edwards Deming llegó a Japón en los primeros años de la década
del 50, propuso aplicar métodos estadísticos para el control de la calidad. En
ese momento, la industria buscaba alcanzar capacidades que respondían a
estándares prediseñados. En efecto,
La aptitud según estándares se refiere a evaluar un producto fabricado según
se describe en el manual correspondiente para el estándar prescripto. En
otras palabras, la aptitud según un estándar define la calidad del producto
como apropiada si éste funciona como los proyectistas pretendían que lo
hiciese7.
Sin embargo, ese sistema responde a un criterio de inspección a posteriori
que, visto desde la óptica actual, tiene dos principales defectos:
El primero es que entiende a la calidad como resultado de un control que se
hace después de que el producto está terminado. De acuerdo con la aptitud
según estándares, se asegura la calidad inspeccionando la producción de un
proceso y descartando los artículos defectuosos o de baja calidad. Este
7 SHIBA, p. 4.
17
sistema hace que, entre otras cosas, se induzca una hostilidad entre quienes
hacen el producto y quienes lo inspeccionan, pues pueden llegar a
considerarse mutuamente enemigos.
El segundo defecto es su desconocimiento de las necesidades del mercado,
porque
La creación de estándares de producción e inspección orienta al personal
hacia el producto y a comprobar si funciona conforme se ha proyectado, en
vez de hacia las necesidades de los clientes y a comprobar si esas
necesidades quedaron satisfechas. Para corregir esas debilidades, las
corporaciones líderes japonesas definieron un nuevo nivel en los primeros
años 608.
Aptitud para el uso
A partir de ese momento, la industria comenzó a prestar más atención a los
sentimientos y percepciones de los usuarios para asegurar la satisfacción de
sus necesidades. Así se instaló el criterio de aptitud para el uso, iniciando
una segunda instancia de evolución en el Management. Pero no es fácil
prever las diversas exigencias de los consumidores, como se ve en el
siguiente ejemplo, no exento de comicidad:
Una importante empresa japonesa empezó a producir una nueva máquina
lavadora. Sin embargo, se recibían numerosas quejas de clientes de áreas
rurales. La empresa envió a sus ingenieros a observar lo que pasaba.
Comprobaron que los granjeros estaban usando las máquinas para quitar la
suciedad de las patatas. Aunque ese uso no estaba prohibido en el manual,
las máquinas no estaban proyectadas para unas cargas tan densas y, a
menudo, se averiaban. Cuando el fabricante percibió el empleo que esos
clientes hacían con las máquinas, éstas se rediseñaron para tolerar el lavado
de patatas, y estas nuevas máquinas volvieron a tener la fiabilidad normal.
8 SHIBA, p. 5.
18
La aptitud para el uso trata las necesidades reales o deseos del cliente, no
solamente los estándares establecidos por el productor9.
Si bien esa nueva aptitud constituyó un progreso, la adaptación al uso
también requería actividades de policía, con la correspondiente enemistad
entre inspectores e inspeccionados. Sin embargo, el principal punto flojo era
que esa habilidad proporcionaba poca ventaja competitiva, ya que
Si una corporación ha comprendido claramente las características de la
aptitud para uso (para satisfacer las necesidades de los usuarios), puede
conseguir una posición de monopolio, de modo que quizá podrá cargar altos
precios para compensar los más altos costos de la calidad más elevada,
asociados con las rigurosas inspecciones. Pero, rápidamente, surgirán
competidores que ofrecerán productos igualmente buenos a precios más
baratos10.
Aptitud de costos
Por eso, en los primeros años 70, los japoneses pasaron de la aptitud de uso
a la aptitud de costos, que articula simultáneamente alta calidad con precios
bajos. Para lograr esa meta, vieron que necesitaban reducir la variabilidad de
los procesos de producción, de modo que todos los bienes producidos
cumplieran con los requisitos de inspección sin necesidad de desecharse.
Esto requirió estudiar a fondo cada etapa de la línea de producción y no sólo
el producto final. Dicho criterio fue llamado control de la calidad a través del
proceso. Los métodos para lograr ese objetivo incluyeron los 7 Pasos y las 7
Herramientas para la Mejora Reactiva.
Sin embargo, permanece una debilidad. Las empresas que han logrado
niveles de calidad para la aptitud de costos fabrican productos altamente
fiables, funcionales a bajo costo. Pero los competidores pueden crear
productos similares fiables y más baratos. Los países de industrialización
9 SHIBA, p. 6. 10 SHIBA, p. 7.
19
reciente pueden copiar las características que encajan en las aptitudes según
estándares y de uso con mano de obra mucho más barata y costos muy
bajos. Esto le sucedió a Japón en los años 8011.
Aptitud para las necesidades latentes
Así se llegó al cuarto concepto de Calidad, que es la aptitud para las
necesidades latentes. Eso significó aprender a anticiparse a las necesidades
de los consumidores antes de que ellos se dieran cuenta de que las habrían
de tener.
Uno de los ejemplos más famosos de una necesidad latente se refiere a la
cámara fotográfica Polaroid Land. En 1944, mientras estaba de vacaciones
en Santa Fe, Nuevo México, Edwin Land tomó una fotografía de su joven hija.
Ella le preguntó por qué tenía que esperar para ver la fotografía. En un paseo
solitario por los alrededores de Santa Fe, Land resolvió el rompecabezas
implícito en esa pregunta, visualizando la mayoría de los requisitos para una
cámara, película y físico-química que permiten lo que denominamos una
fotografía de revelado instantáneo12.
Un ejemplo posterior de una necesidad latente fue el Walkman de Sony, un
producto que nadie creía necesitar pero que, tan pronto como estuvo
disponible, todos demostraron desear. Hubo muchos otros casos, anteriores
como la imprenta o el fonógrafo, posteriores como la moto de agua o Twitter,
etc., pero para redondear en pocas líneas los cuatro pasos que acabamos de
ver, vale la pena estudiar la evolución de la industria de los relojes, un buen
ejemplo de los cuatro niveles de la calidad mencionados:
1. Aptitud según estándares: Si en un reloj se han omitido piezas, no cumple
el estándar. Debe desecharse o rehacerse.
11 SHIBA, p. 10. 12 SHIBA, pp. 11-12.
20
2. Aptitud de uso: Los relojes deben marcar bien la hora para ser aptos para
el uso. Los cronómetros de alta calidad (precisos) de los siglos XVIII y XIX se
fabricaban con componentes caros y se verificaban rigurosamente. Su costo
era alto pero satisfacían este segundo nivel de la calidad.
3. Aptitud de costo: Los relojes con mecanismos electrónicos son al mismo
tiempo precisos y baratos, satisfaciendo el nivel de aptitud de costo. Ahora
pueden encontrarse relojes de muy bajo precio, que son más precisos que los
mejores relojes mecánicos de la era pre-electrónica. Pero la competencia es
feroz.
4. Aptitud para las necesidades latentes: La compañía Swatch, una empresa
suiza, ha introducido moda e individualidad en el mercado de los relojes
corrientes. La satisfacción de una necesidad latente ha permitido a esa
empresa cargar precios razonablemente más elevados y obtener buenos
beneficios13.
Los cuatro momentos descriptos llevaron a los japoneses a desarrollar para
cada paso nuevas metodologías para la Gestión Total de la Calidad. En el
caso de la aptitud según estándares se aplicaron la Estandarización, el
Control Estadístico de los Procesos y la Inspección. En el caso de la aptitud
de uso se aplicaron las técnicas de Investigación de Mercado y se
establecieron equipos interfuncionales. Para la siguiente etapa, de la aptitud
de costos, se aplicaron los Círculos de Control de la Calidad, Las 7
Herramientas Clásicas del Control de la Calidad y los 7 Pasos de la Mejora
Continua. Finalmente, en el caso de la aptitud para las necesidades latentes,
fueron útiles las 7 Herramientas de Planificación y Gestión, conocidas
también como las 7 Nuevas Herramientas, y el Despliegue de las Funciones
de la Calidad o QFD (Quality Function Deployment), una metodología que
permite lograr un común entendimiento entre la gente de marketing, los
ingenieros y los directores14.
13 SHIBA, p. 12. 14 Cf. SHIBA, p. 20.
21
Naturalmente, esos cambios produjeron también un importante avance en la
integración de la empresa. Primero, las fábricas dejaron de ser talleres
artesanales para transformarse en organizaciones compartimentadas que
podían producir poca variedad de productos estándar pero con gran
eficiencia. Sin embargo, en la segunda mitad del siglo XX, esa segmentación
convertía a las empresas en una yuxtaposición de compartimentos estancos
que no permitía adoptar los cambios requeridos por las nuevas definiciones
de la calidad. En efecto, dicha disociación del conocimiento es altamente
nociva, pues responde a una fuerza centrífuga que conduce a la dispersión
de intereses, atomizados en las ambiciones individuales de cada uno de los
participantes. Por eso, debe buscarse siempre la integración de esos
intereses y de los conocimientos con ellos asociados, pues
para coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma
dirección, lo mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es
imprescindible que las políticas corporativas constituyan una suerte de
fuerza centrípeta que enlace y reúna a los tres grandes recursos de toda
empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o
equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las proporciones.
[… Naturalmente,] una empresa es económicamente viable sólo si es eficaz en
cuanto a la generación de ganancia. En tal sentido, la ganancia es una
condición necesaria para el éxito empresarial, aunque no suficiente. De
ninguna manera tiene que ser el único propósito de las empresas, ya que no
podría subsistir a largo plazo si se conducen solamente desde dicha
consideración. Sin embargo, con frecuencia, es dable observar la mera
persecución de resultados financieros. Por ejemplo, la reducción de la
estructura de la organización a un tamaño tal que no puede realizar
investigación y desarrollo, hipotecando el futuro de la empresa; o bien, el
aumento exagerado de los precios de sus productos y servicios, con
irrecuperable pérdida de mercado.
Para el éxito a largo plazo de las empresas es fundamental un auténtico
compromiso de sus equipos de dirección con los respectivos negocios. Las
22
funciones de investigación y desarrollo, lo mismo que la mercadotecnia, se
deben integrar al planeamiento corporativo y se deben prever al igual que las
comerciales y las financieras. Es más, el éxito de los negocios a largo plazo
está frecuentemente asociado al compromiso con todos los componentes
interesados que interactúan en las empresas15.
En ese contexto, vemos cómo el componente humano y la problemática
comunicacional cobran importancia creciente como factores críticos de éxito.
En efecto,
el consultor alemán Claus Möller ha señalado: “Coloque a sus empleados en
primer lugar y ellos harán lo mismo con sus clientes. Mientras no haya
calidad humana, la calidad técnica será irrelevante. Es muy fácil copiar un
producto+servicio, lo difícil es copiar el funcionamiento de un sistema
empresarial. Las empresas fallan en lograr sus políticas porque no las han
integrado a la vida de la organización. La gente vuelca su mente en ellas pero
no su corazón”16.
Respondiendo a esa realidad, comenzó una inversión del criterio, mediante
una integración de las empresas y sus entornos, derivada de las sucesivas
innovaciones de la Gestión Total de la Calidad. Así, se empezaron a conectar
mejor los distintos niveles jerárquicos, en una integración vertical, por un
lado; y en una integración horizontal, por el otro, que conectaba las
diferentes funciones, como Marketing, Producción, Clientes o Proyectos.
Como derivación de la nueva aptitud para necesidades latentes, se agregó
luego la integración de los procesos, con dos significados:
La integración de los procesos que están más allá de los departamentos
funcionales de la empresa (por ejemplo, procesos del cliente que se usan
para identificar necesidades anticipadas), tratándolos como procesos
internos y
15 SIMONASSI Luis & LEITER Alfredo, Dirección estratégica de la producción, Buenos Aires 2003, Nueva Librería SRL., pp. 456-457 (el subrayado es mío). 16 SIMONASSI & LEITER, p. 457.
23
La extrapolación de lo que se aprende sobre procesos en un área a
procesos de otras áreas, de modo que toda la empresa pueda anticipar
mejor las necesidades de los clientes17.
Otro importante cambio fue el paso de la calidad de conformidad hacia la
calidad de diseño. La primera se ocupaba del cumplimento de los estándares
de calidad o de precio. La segunda, asumió el uso de la investigación de
mercados para apoyar la aptitud de uso y el empleo de QFD y de las 7
Herramientas para la Mejora Proactiva (las 7 Herramientas de Planificación y
Gestión), facilitando así el rediseño de los productos o servicios y de los
procesos que los producen para apoyar la aptitud para los requerimientos
latentes18.
II. Una Guía para el Management Japonés
Por meras razones de marketing, existe hoy una alarmante tendencia a la
dispersión en la terminología y en los criterios de asesoramiento por parte de
los gurúes y las empresas de consultoría. Como resultado, muchos
empresarios y gerentes se pierden en una infinita niebla de palabras de
moda (buzz words) —algunas más nuevas, otras, gastadas— como PDCA,
Shitsuke, Método KJ, Reingeniería de Procesos, 7 Herramientas Clásicas,
TPS, Pokayoke, Min-Max, Mejora Proactiva, Kanban, Seiton, Six Sigma,
Heijunka, Círculo de Deming, Modelo WV, TQC, Muda, Jidoka, Manufactura
Moderna, Pull System, Seiketsu, TQM, Kaizen, Jidoka, 5S, Justo a Tiempo, 7
Herramientas de Planificación y Gestión, Fool-Proof, Mura, Production
Levelling, Seiso, Gestión de Inventarios, 2-bin, QC, BPR, Muri, Modelo Kano,
QA, Lean Manufacturing, TPM, A-Prueba-de-Tontos, Automatización, Siete
Nuevas Herramientas, Bakayoke, Manufactura de Clase Mundial, Good
Housekeeping, Kanban Electrónico, Alisamiento de la producción, SMED,
SDCA, Seiri, JIT, Lean Six Sigma, Reingeniería de Procesos, etc., que suelen
17 SHIBA p. 23. 18 Cf. SHIBA, p. 24.
24
enunciarse más con esotéricos criterios de conveniencia profesional que de
practicidad o didáctica.
Para neutralizar esa peligrosa dispersión, hemos desarrollado una Guía
práctica, que facilita la comprensión del Management Japonés mediante la
síntesis, la simplicidad y la claridad. Invitándolo a adquirir esa posición de
ventaja, recomendamos al empresario ordenar sus actividades de gestión
alrededor de siete principios funcionales:
1. Producción Orientada al Negocio (Business-Oriented Production)
2. Sistema Pull (El deleite o la satisfacción como el mecanismo tractor
de la empresa)
3. Sistema Market-in/Cliente interno (Creación de una cadena de
satisfacciones)
4. Facilitación de las tareas / Estudio de los procesos (No romper la
cadena de satisfacciones)
5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades
6. Mejora Continua
Mejora Proactiva
Mejora Reactiva
Actividades de Control
7. Gestión Hoshin, mecanismo que integra todo el sistema a la manera
de un aparato circulatorio.
Consideremos ahora brevemente esos principios funcionales:
25
1. Producción orientada al Negocio
Antes de comenzar cualquier actividad de mejora hay que tener bien
identificados los productos de mayor venta (Análisis PQ o
Producto/Cantidad), cuál es la relación entre la demanda del mercado para
esos productos y nuestra capacidad de producción (Takt Time) y cuáles son
los cuellos de botella de nuestros procesos, a través de un análisis de
nuestros Tiempos de Ciclo). Este conocimiento de base nos dará un criterio
permanente e infalible para elegir sin titubeos el lugar por donde conviene
empezar el trabajo de mejora.
2. Sistema Pull (La satisfacción como impulso tractor de la empresa)
En toda empresa hay un gran mecanismo tractor, que es la clave de su
funcionamiento. Éste puede ser el tradicional, de empuje (Push) o el
moderno, de atracción (Pull). Las ventajas del segundo sobre el primer
sistema son abrumadoras, pues el sistema Pull está basado en la
satisfacción de los deseos de todos los participantes del sistema.
Como ilustración, pensemos que la cadena de producción Pull funciona de
manera muy parecida a esas formaciones de trabajadores de la construcción
que descargan ladrillos de un camión poniéndose en fila para irse pasando,
del uno al otro, una pequeña pila de unidades, que después de transponer
una determinada cantidad de postas —que cumplen la función de estaciones
de trabajo— se distribuye por los distintos pisos de la obra. El proveedor es
el camión, el cliente final es el albañil que hace la pared y los clientes
intermedios son las personas que integran la cadena.
3. Market-in / Cliente interno (Creación de una cadena de satisfacciones)
Para que el sistema Pull funcione, es necesario entronizar a la satisfacción
del cliente como propósito principal del trabajo y transferirla a lo largo de
26
una cadena de satisfacciones solidarias. Hablamos, naturalmente, de una
doble satisfacción porque el proveedor inicial deberá quedar satisfecho con el
dinero ganado y, el cliente final, con el deleite que le da el producto. Aquí
está el secreto último de la verdadera competitividad y de la rentabilidad
sostenible.
Ahora bien, volviendo al ejemplo de los ladrillos, hay allí una traslación de
satisfacciones que va desde el albañil hasta el camionero. Así se ve la gran
funcionalidad del cliente interno, pues,
El concepto market-in señala que cada empleado tiene clientes. Por supuesto,
la empresa tiene clientes externos, y tienen que satisfacerse; sin embargo,
cada persona de la empresa, por lejos que esté de los clientes externos, tiene
clientes. El ahora famoso eslogan de la Gestión Total de la Calidad: “el
proceso siguiente es su cliente” indica que cada paso u operación de
producción o servicio debe servir a los procesos siguientes. Por lo tanto, los
clientes internos tienen la misma importancia que los clientes externos19.
Otra observación es que si entre algunas de las estaciones de trabajo
rompemos la cadena del Just-in-Time y, porque algún operario pueda ser
más ágil que otro, dejamos que se hagan amontonamientos intermedios
(stock intermedio), la cadena de tracción Pull se habrá roto, deshaciendo la
conexión que se había establecido entre la pared que se construye y el
camión que trajo los ladrillos.
Con el criterio Product-out, la finalidad del trabajo era deshacerse de los
ladrillos y cobrar el jornal al final del día. Con el criterio Market-in, el
propósito del trabajo es la pared terminada y un cliente contento, el dinero
se transforma entonces en un símbolo que representa a los proveedores y
clientes satisfechos. En realidad, lo que importa del dinero no es el papel
moneda en sí sino la gama de alegrías que produce a lo largo de su
circulación.
19 SHIBA, p. 36.
27
4. Facilitación de las tareas /observación de los procesos (no romper la
cadena)
Siguiendo con nuestro ejemplo, si el peso de la pila de ladrillos fuese
demasiado grande, la tarea empezaría a hacerse ingrata para todos y difícil
de sostener en el tiempo. Igualmente, si la distancia entre operario y operario
fuese muy corta, se entregarían los ladrillos mano en mano, haciendo la
tarea más lenta y mucho menos entretenida. Si, contrariamente, la distancia
fuera más larga del ideal, aumentará también el esfuerzo exigido. Otra
consecuencia de calcular mal la distancia, sería la pérdida del aseguramiento
de la calidad en el proceso, pues podrá aumentar la tasa de ladrillos rotos
debido a un proceso mal diseñado.
Estas observaciones nos llevan a comprender la importancia de la
observación de los procesos y de la capacidad y motivaciones de las personas
que los realizan.
De este modo, detectamos oportunidades para mejora simultánea sobre tres
ejes principales, de alto impacto en la competitividad y en la rentabilidad:
• Producción,
• Productividad
• Calidad
Por cierto, al hacer el proceso fácil lo hacemos automáticamente más rápido.
Con eso aumentamos la producción y la productividad. Al mismo tiempo, lo
hacemos estable, lo que nos permite trabajar sobre la calidad. Facilitar el
proceso es, entonces, La Regla de Oro de la producción competitiva.
28
La Regla de Oro de la buena manufactura (Tomado de Takao Kasahara)
5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades
El primero de los siete pasos de la Mejora Continua es la selección del
problema. Una orientación a las fortalezas nos impedirá ver las debilidades,
o sea, la naturaleza del problema. Con esa discapacidad a cuestas, será
imposible encontrar temas de mejora. Vemos así que la orientación a las
debilidades es una condición necesaria para el sistema de resolución de
problemas que propicia la Gestión Total de la Calidad, pues
las debilidades reflejan la distancia entre los ideales y las realidades, y
suponen hablar en términos negativos; por ejemplo, es mejor pensar en
"reducir los costos" que en "incrementar los beneficios". Este enfoque centra
la atención en las causas raíz de una problemática ("costos elevados que
afectan a los beneficios") y no en sus efectos ("el incremento de los
beneficios"). Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular a los
empleados a buscar y revelar sus dificultades, en un clima de confianza
donde la responsabilidad por los errores no se asigne a la gente sino a los
malos procesos, que deben mejorarse20.
Las distintas aptitudes adquiridas por el Management Japonés (aptitudes
según estándares, de uso, de costo y para las necesidades latentes) fueron
acompañadas por un cambio de actitud frente a los desafíos. Según Shiba,
20 YACUZZI Enrique, MARTÍN Fernando, PONCE Claudia y TOLLIO Dante, “Aplicación en la industria farmacéutica de un método de análisis y resolución de problemas para la Mejora Continua” en Pharmaceutical Management, Año 1, Nº 2, septiembre de 1999, pp. 31-38.
29
en efecto, desde una orientación a las desviaciones respecto al cumplimiento
de estándares y la aptitud de uso, se pasó a una orientación a las
debilidades, relacionada con la aptitud de costos y luego a una orientación a
las oportunidades, relacionada con la aptitud para los requerimientos
latentes.
La orientación hacia las desviaciones, a guisa de policía de control, es
estática porque se limita a un mecanismo que sirve para cumplir los
estándares existentes y las necesidades de uso. Pero las empresas que
aplican solamente este criterio nunca lograrán la capacidad progresiva de
bajar sus costos a lo largo del tiempo ni de satisfacer las necesidades o
deseos aún desconocidos.
La orientación hacia las debilidades, por el contrario, provoca niveles
dinámicos de calidad. Permite tratar las debilidades de forma continua, pues
a medida que se obtienen las mejoras, se buscará siempre eliminar la
debilidad siguiente. Así, los 7 pasos de la mejora reactiva procuran
identificar y eliminar la debilidad siguiente más importante.
Por último, la orientación a las oportunidades consigue siempre nuevas
definiciones de calidad basadas en necesidades aún desconocidas por los
mismos clientes. Una gran diferencia entre las aproximaciones a la calidad
reactiva y proactiva es el cambio desde una orientación a la debilidad (por
ejemplo, hacia la reducción de costos de un producto existente) a una
orientación a las oportunidades (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo
producto)21.
6. La Mejora Continua
La Mejora Continua —o Kaizen, en su idioma original— es la base
conceptual y tecnológica del Management Japonés. Consiste en un sistema
21 Cf. SHIBA, pp. 24-25.
30
de criterios y herramientas que permiten la resolución de los problemas de
manera sensata y eficaz. Las actividades de mejora se dividen en tres áreas
Mejora proactiva, que se anticipa a las necesidades antes de que
éstas se hagan evidentes. Utiliza un proceso de tres fases:
comprensión de las necesidades y del entorno del cliente; conversión
de la comprensión en requerimientos concretos; y definición
operacional de cómo se van a transformar esos requerimientos en un
producto terminado
Mejora reactiva, que resuelve los problemas una vez detectados. Aquí
se utilizan los Siete Pasos de la Mejora Continua y las Siete
Herramientas Clásicas de la Gestión Total de la Calidad
Control, que verifica el mantenimiento de los estándares de
producción
En cada una de estas áreas es preciso recoger datos y procesarlos con un
sistema de pasos y herramientas que permite resolver los problemas
seleccionados. Un prerrequisito absoluto para que el sistema funcione es
adoptar una actitud modesta, que entra en colisión con nuestro habitual
modelo de liderazgo, cuya crítica profunda es el tema central de este libro.
Dada entonces su enorme importancia, ampliaremos el concepto señalando
algunas ventajas prácticas de la “orientación a las debilidades”:
Permite centrar la atención en los hechos en vez de basarnos en
opiniones
Obliga a centrar la atención en el proceso, no en los resultados, que
son la variable dirigida; mientras que debemos centrarnos en la causa,
que es la variable que dirige
31
Como cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo
oportuno para mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea el
producto. El corolario de este razonamiento es que el centro de
atención no está en los resultados, que son la variable dependiente.
Los resultados proceden de la clase de proceso que se utiliza. Es por
eso que el proceso dirige los resultados.
Los objetivos por sí solos no pueden producir resultados sostenibles.
El valor de los objetivos es el de ayudar a decidir lo que los procesos
deben poner en práctica para producir los resultados deseados. Ese
proceso —y el modo en que se ejecuta— determina entonces los
resultados22.
Concentra la atención en las causas raíz, no en soluciones concebidas
a priori
Mantiene una conexión permanente con la realidad
La orientación a las debilidades es el componente más importante de
la identificación del problema para mejorarlo. Para que este concepto
funcione bien, la dirección (por ejemplo, los mandos intermedios) debe
apoyarlo. Supongamos que los trabajadores desean hacer patentes las
debilidades para mejorar la calidad; mientras que, quizá, los mandos
medios puedan replicar “nuestra fábrica funciona bien”, “¿por qué no
seleccionan otro problema?” o “cuando tenemos algún problema, éste
es de poca entidad y podemos resolverlo fácilmente”. Como la dirección
ve la realidad a través de los mandos intermedios, si éstos no
estimulan y apoyan a los trabajadores que desean descubrir y hacer
patentes las debilidades, éstas permanecerán ocultas para la alta
dirección. Por otro lado, la alta dirección debe estimular la orientación
hacia las debilidades. Si un director recrimina a un mando intermedio
por revelar un problema (“¿Por qué ha permitido que suceda?” o “¿Por
qué no lo ha resuelto antes?”) entonces es probable que el mando
intermedio se resista a presentar otros casos.
22 SHIBA, p. 45.
32
El punto clave es que debe estimularse a los trabajadores de todos los
niveles a revelar los problemas. La dirección general debe ser paciente
y evitar recriminar a las personas por los problemas que puedan haber
ocasionado; debe por el contrario alentar que se expongan las
debilidades. Si la dirección general no estimula la exposición de
problemas, todo el personal los ocultará23.
Desalienta el “embellecimiento” interesado de la realidad
Por ejemplo, si el director general se muestra áspero y disgustado en
una presentación de resultados de los equipos de mejora de la calidad,
fácilmente, éstos, en la próxima ocasión, recrearán una historia con
datos que hagan feliz al director general. Con estas prácticas, la
implantación de la Gestión Total de la Calidad será un fracaso24.
7. Gestión Hoshin
Esta metodología, de altísimo valor estratégico, es una suerte de sistema
circulatorio, integrador de todos los niveles de la empresa, que facilita el
diálogo entre las distintas áreas, fomenta su solidaridad sinérgica y
promueve la visión sistémica del Negocio. Se puede decir que la Gestión
Hoshin es “una versión madura de la Administración por Objetivos”, ya que
permite superar la división de la empresa en compartimentos estancos,
propia de esta última.
A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la
organización despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para
producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un
entorno cambiante. El método se ha aplicado con éxito en muchas empresas
japonesas —como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu— y
23 SHIBA, p. 78. 24 SHIBA, p. 78.
33
occidentales —de la talla de Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel,
Florida Power & Light, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox25.
La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de
los miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar
rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la
gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los hoshin
(objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un
proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.
La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus
herramientas resulta subóptima, dado que no se manejan adecuadamente
las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método
puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad total (TQM, por
sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con lo
operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican
los cambios y se controlan los resultados26.
Además de la integración horizontal y vertical de la empresa, esta
metodología permite integrar la experiencia del pasado con las decisiones
para el futuro, pues “aporta un mecanismo sistemático para calcular la
diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse. Determina qué mejoras
son necesarias y asegura que las soluciones circulen por toda la
organización, de modo que cambie el trabajo diario de todos”27.
Lo que necesita hacer una corporación lo dicta el pasado (lo que se ha estado
haciendo), el entorno, y la visión del futuro. Para tratar el pasado, se dispone
de los hechos (lo que ha sido), si se tiene disciplina para estudiarlos. La
porción reactiva del PDCA del modelo de dirección hoshin trata lo que ha
sido. La porción proactiva se enfrenta con el entorno y la visión del futuro.
Una vez que la corporación conoce lo que es necesario, debe coordinar
25 YACUZZI Enrique, La Gestión Hoshin: modelos, aplicaciones y características distintivas, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2005, Universidad del CEMA, p. 1. 26 Ibid., p. 2. 27 Cf. SHIBA, p. 419.
34
personas y tareas en función de las contribuciones precisas para las
necesidades descubiertas28.
III. Los cuatro aspectos revolucionarios del Management Japonés
El Management Japonés es el sistema evolutivo más exitoso para “mejorar
constantemente nuestros productos y servicios y así aumentar la
satisfacción de los clientes en un mundo rápidamente cambiante”29. Para
conocerlo más a fondo, tengamos en cuenta que sus conceptos y prácticas
no surgieron de la noche a la mañana sino que
se han desarrollado a lo largo de muchos años por corporaciones que
buscaban mejorar la calidad de sus productos y servicios. La Gestión Total
de la Calidad no es una filosofía abstracta. Tampoco hay un modo único
correcto de ponerla en práctica; debe acomodarse a la cultura e historial de
cada empresa30.
Sin embargo, por más que cada empresa deba encontrar su propio modo
para aplicar el nuevo sistema, hay cuatro aspectos importantes que son
comunes a las empresas de clase mundial y que no se suelen ver en las
colegas que se han quedado en el tiempo. Me refiero a los cuatro grandes
cambios en el pensamiento gerencial, imprescindibles para que una
organización pueda ser considerada moderna. Si bien esos cambios se
desarrollaron en etapas a lo largo del tiempo, la empresa que hoy se suma a
la Tercera Revolución debe adoptarlos en forma simultánea, como aspectos
complementarios de un mismo enfoque.
Aspecto 1 – Orientación al Cliente: Las empresas de clase mundial se
centran en los clientes y en satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, deben
ser capaces de reaccionar con agilidad ante los cambios de necesidades y
asignar sus limitados recursos a satisfacer adecuadamente a sus clientes.
28 SHIBA, pp. 419-420. 29 Cf. SHIBA, p. 28. 30 SHIBA, p. 28
35
Aspecto 2 – Mejora Continua: Las empresas de clase mundial trabajan
sobre sus procesos para elevar constantemente la calidad de sus productos y
servicios. La Mejora Continua incluye utilizar un método científico para
hacer mejoras (analizar los hechos, basar las acciones en hechos, someter a
prueba los resultados), hacer las mejoras, paso a paso, para adquirir una
solvencia real y proceder con las mejoras interactivamente para alcanzar
niveles de calidad sucesivamente más elevados.
Aspecto 3 – Participación Total: Las empresas de clase mundial necesitan
de la participación total de su personal. Buscan aprovechar las capacidades
de todos los integrantes de la empresa para tener éxito, haciendo mejoras
para deleitar a sus clientes.
Aspecto 4 – Networking Social: Las empresas de clase mundial comparten
su aprendizaje con otras empresas para evitar la reinvención de métodos —
redescubriendo la rueda innecesarias veces—, implantar más rápidamente
las prácticas de calidad y crear una cultura de calidad para todos los
órdenes de sus actividades31.
En esos cuatro cambios está implícita la necesidad de practicar la Gestión
Total de la Calidad (TQM) en cuatro niveles: individual, de grupo de trabajo,
de organización y regional o de sector industrial. Hasta cierto punto, estos
cuatro niveles de práctica son paralelos a los cuatro cambios mencionados.
El nivel individual de práctica TQM tiene que llevarse al punto de cambiar la
finalidad del trabajo asignado desde “hacer solamente el trabajo asignado” a
“satisfacer al cliente”, y dar a cada individuo las herramientas necesarias
para cumplir esa tarea. Esto conlleva la idea de la necesaria relación
cliente/proveedor a todas las personas de la empresa. Para que los
empleados satisfagan al cliente (internamente, el proceso siguiente), sus
31 Cf. SHIBA, pp. 29-30
36
capacidades deben cambiar desde “solamente hacer el trabajo diario” a hacer
éste y “además el trabajo de mejora”.
A nivel de grupo de trabajo, es también necesario unir el trabajo diario y el de
mejora. Eso se logrará estimulando el aprendizaje mutuo y el trabajo en
equipo, facilitando un sistema que clarifique que el trabajo diario y el de
mejora son parte del trabajo de todos, y asignando tiempo para la mejora.
A nivel de la organización, hay que integrar las mejoras innovadoras con los
objetivos corporativos y movilizar la organización para la persecución
sistemática de las metas corporativas.
El nivel de sector industrial o social de la práctica TQM se orienta a difundir
una cultura de la calidad que apoye los esfuerzos TQM de empresas
individuales. Este apoyo puede consistir en redes de trabajo informales,
asociaciones profesionales, premios sectoriales o nacionales, colaboraciones
entre varias empresas y transferencia de tecnologías de calidad32.
Ninguno de estos aspectos funciona de manera independiente. Cada
persona, cada herramienta, cada detalle, cada equipo, cada criterio, está en
exquisita relación con los otros componentes del sistema. Un culto a la
armonía: si un aspecto falla, todo falla; tal como afirma Salieri en el film
Amadeus sobre el carácter sistémico de la música de Mozart:
¡Asombroso! […] Música terminada como ninguna música ha sido terminada.
Desplace una nota y habrá disminución. Desplace una frase y toda la
estructura caerá. Para mí era claro. Esos sonidos que había oído en el
palacio del arzobispo no habían sido un accidente. ¡Aquí estaba nuevamente
la voz de Dios! Estaba contemplando —a través de la jaula de esos
meticulosos trazos de tinta— una belleza absoluta33.
En este modelo sistémico de gestión, naturalmente, la comunicación juega
un papel definitorio. Pero, más aun, cuando hablamos de participación total
32 SHIBA, pp. 30-31 33 http://en.wikiquote.org/wiki/Amadeus
37
en la empresa o de difusión de la nueva cultura empresarial en un sector
industrial, la comunicación que necesitamos es esencialmente intercultural
por tres principales motivos:
Estamos implantando un sistema extranjero, proveniente de un país
que está a nuestras antípodas geográficas y culturales.
El sistema Pull requiere el conocimiento profundo y respetuoso de los
universales de la motivación humana y de cuáles son las trabas
afectivas e ideológicas que pueden dificultar su comprensión,
reconocimiento y gestión.
La Participación Total implica comunicación entre distintos
estamentos jerárquicos, entre distintas profesiones, entre distintas
clases sociales, entre distintas etnias, entre distintas generaciones. Si
no atravesamos las barreras invisibles que separan a esos colectivos
mediante un entendimiento respetuoso y profundo de la diversidad y
una consecuente comunicación efectiva; la participación total, el
sistema Pull y la competitividad de clase mundial serán sólo una
expresión de deseos o una declaración de intenciones.
En procura de un entrenamiento transcultural profundo, entonces, a lo largo
de los próximos capítulos, veremos cómo la cultura japonesa evolucionó
sobre premisas diametralmente opuestas a las de Occidente. En efecto,
Japón fundó su civilización sobre el Zen, que dedica máxima desconfianza a
las capacidades dialécticas del intelecto. Occidente, por el contrario, sentó
las bases de su progreso en la omnipotencia de la Razón. Por eso, conocer la
genealogía de nuestro modelo de liderazgo nos ayudará revivificar nuestra
propia cultura y asumir la conducción empresaria con un criterio
competitivo y moderno.
38
CAPÍTULO II
El enano fascista34
Un apego posesivo, apasionado,
egoísta. Es decir, una cara del
infierno.
Claire Coleman - Fernando Ortega*
I. El estilo de liderazgo occidental
Continuador de Sócrates y Platón, el modelo de pensamiento occidental
reconoce a Aristóteles como uno de sus padres fundadores y a Alejandro
Magno, su probable discípulo, como prototipo de liderazgo. A partir de su
tiempo, la capacidad analítica de la humanidad se fue desarrollando de
forma exponencial, junto con la tecnología militar. Cuando, con el
Renacimiento, esa capacidad trascendió los ámbitos de la especulación
teocéntrica para invadir los terrenos mundanos del arte y de la ciencia,
Occidente se fue encaminando hacia una nueva noción de humanismo,
signada por el antropocentrismo, por el desarrollo de las capacidades
técnicas y por un creciente dominio del hombre sobre los otros hombres y
sobre la naturaleza. Así llegaremos al racionalismo de Descartes, poniendo,
desde la duda, a la Razón como base de un nuevo sistema filosófico. Casi
contemporáneamente, el monarca absoluto se arrogaba el derecho de decir
“L’État c’est moi”, pues la razón —su razón— lo asistía. Es a partir de ese
momento que, de acuerdo con el espíritu racionalista de los tiempos, la
Música empezó a recorrer su camino de la mano de la ciencia: en 1722
34 Expresión de la periodista italiana Oriana Fallaci, popularizada por el argentino Bernardo Neustadt en los años 90 para indicar cierto espíritu autoritario, crónico y
endémico en la cultura local. * COLEMAN Claire & ORTEGA Fernando, Avec Mozart. Un parcours à travers ses grands opéras, Paris 2010, Éditions Lethielleux, p. 41.
39
aparece el primer Tratado de armonía, elaborado con afán epistemológico por
Jean-Philippe Rameau. Más tarde, con Kant, irrumpirá el subjetivismo con
toda su fuerza. Estamos culminando el Siglo de las Luces, donde conviven
grandes revoluciones hermanas: científica (Philosophiæ naturalis principia
mathematica), económica (Revolución Industrial), estética (Don Giovanni),
filosófica (Crítica de la razón pura) y política (Revoluciones Norteamericana y
Francesa).
Enfocando ese período, el pensador suizo Karl Barth (1886-1968) describió
al hombre del tiempo como “el hombre absolutista”, expresión cabal del
déspota ilustrado. Es importante recordar esa imagen porque será modelo de
muchos tipos de liderazgo que vendrán en el futuro. Podemos entender la
época como “la era del absolutismo”, que se refiere al orden político que se
consolidó con Luis XIV y se reafirmó bajo los monarcas del Despotismo
Ilustrado, como José II de Habsburgo y Federico de Prusia. Dicho orden era
la manifestación de “un cierto ideal de vida fundado en la creencia implícita
en la omnipotencia de las capacidades humanas”35. Dentro de ese espíritu de
omnipotencia, el hombre desarrolló al máximo las posibilidades de su propia
fuerza y se pretendió autosuficiente, encontrando “en sí mismo la razón y la
justificación de su poder”36.
Estamos en presencia del príncipe absoluto, justificado por su razón y en su
estado de máxima gloria. Pero tres años después del estreno de Las bodas de
Fígaro, cae la imagen ideal del déspota cuando la Asamblea Nacional de
Francia publica la Declaración de Derechos del Hombre y del Ciudadano,
proclamando los principios de Libertad, Igualdad y Fraternidad para todos. Y
cuatro años más tarde —bajo la mirada benevolente de la recién entronizada
diosa Razón—, la cabeza de María Antonieta, aquella princesa imperial que
tuvo a Mozart niño en su regazo, rueda por tierra para asegurar esos
principios.
35 BARTH Karl, Images du XVIIIe siècle, Neuchâtel et Paris 1949, Delachaux et Niestlé, pp. 15-16. 36 BARTH, p. 36.
40
Para el aseguramiento de la Revolución, dicha metodología probó ser
insuficiente: todavía hoy, falta mucho para alcanzar los ideales de Libertad,
Igualdad y Fraternidad. Karl Barth en Imágenes del Siglo XVIII muestra con
lucidez la otra cara del príncipe absoluto, que es
el revolucionario absoluto, que se alza contra el primero, al que considera
como violador e, incluso, ladrón de sus derechos y le arranca el poder que
detentaba de hecho. Así, invirtiendo los roles, y porque ahora detenta él el
poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aquél: “el Estado soy yo”37.
De ese modo,
la porción de la sociedad que se adueña del poder determina a su gusto lo
que es justo para el conjunto, porque sabe (¿no es cierto?) lo que es de
derecho. Siendo así ¿cómo se le puede impedir que declare ese derecho como
válido para todos? Esa nueva minoría, repite lo que hacía el antiguo régimen
dentro del mismo círculo vicioso de acciones y reacciones38.
Así, la humanidad profundizó esas metodologías revolucionarias, sólo para
descubrir que las posibles variedades del absolutismo son infinitas, ya que
en ese nuevo absolutismo, también, otras interesantes variantes son
posibles:
en el interior mismo de la Revolución desde abajo, uno se puede inclinar más
sea hacia el conservadurismo, sea hacia el radicalismo. Se puede también, en
cuanto principio constitutivo del Estado, poner el acento ya en el individuo
como tal, ya en la nación que une a todos los individuos. Y se tendrá así, ora
un liberalismo, ora, como su contracara, un nacionalismo…39
Basta con liberar un poco la imaginación para sospechar que, virtualmente,
la lista de “ismos” y “razones” se puede alargar de modo infinito. Sucede que
el hombre absolutista es una manifestación de los múltiples aspectos del
37 BARTH, p. 36. 38 BARTH, p. 39. 39 BARTH, p. 40.
41
dualismo analítico, que se fue exacerbando con el correr del tiempo.
Responde a la escisión que la razón establece entre pares de opuestos, como
por ejemplo:(1) lo universal y lo singular, (2) ética y estética, (3) sujeto y
objeto.
Examinemos ahora —a título de ilustración, inevitablemente esquemática—
algunos de los lazos que estas dicotomías guardan con el absolutismo
individual. Dicho individualismo, proveniente de la división inicial “Yo” y
“No-yo”, se proyectará luego también en diferentes versiones colectivizadas.
(1) Dicotomía entre lo Universal y lo Singular40: Triunfo de la concepción
racional de un individuo que posee la fuerza para imponer su razón a los
demás. El singular expresa “su” realidad y la hace universal por imposición.
Profundizando ese rumbo, la fórmula de Luis XIV de “L’État c’est moi” fue
evolucionando a lo largo del tiempo a través de muchos ejemplos históricos.
La culminación más patente y trágica de esa manera de pensar se puede
advertir en el título del manifiesto de Hitler, “Mein Kampf” (Mi lucha): un
individuo singular impone por la fuerza —o por la seducción de una teoría—
a una nación entera, pretendiendo transformar “su lucha” en universal.
Todos conocemos bien el resultado del encuentro de esa teoría individual
con la praxis colectiva, con el trágico destino de quienes se interpusieron en
su camino.
(2) Dicotomía entre Ética y Estética: Rompe la unidad natural entre lo
bueno, lo bello y lo verdadero y, de acuerdo con su juicio, elabora un sistema
de obligaciones éticas que lograrán imponerse “por la fuerza de la razón o
por la razón de la fuerza”41. Así quedará de lado toda consideración estética,
sentimental y humana que pueda negar la ideología impuesta por el grupo
que se ha adueñado del poder. La belleza queda totalmente relegada al
servicio funcional de la política, mientras que la bondad y la verdad son
40 Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, Mozart y Gardel. La música de las palabras, Buenos Aires 2007, Editorial Dunken, Capítulo II, “Música y Palabra”, pp. 31-49. 41 Paráfrasis del lema del Escudo Nacional de Chile.
42
asimiladas a los dictados arbitrarios de un sistema ético-ideológico
extremista.
(3) Dicotomía entre Sujeto y Objeto: Esta forma de división separa al
individuo de sus semejantes y de la naturaleza. Provoca una cosificación de
todo lo que rodea al sujeto, quien se pretende instaurar como amo y señor de
la realidad. Naturalmente, se impondrá el sujeto más fuerte, y los demás,
ahora transformados en objetos, tendrán que someterse a los arbitrios del
primero. Tal como decíamos de Hitler y veremos con Don Giovanni, la
avasallante personalidad del déspota no tolera oposición. Mi libertad o mi
lucha a toda costa, a todo daño.
Las ideologías del siglo XX responderán a esa manera de ver las cosas,
proyectando el pensamiento dialéctico a la materia, al movimiento, a la
historia y a todos los terrenos del conocimiento. Dicha representación
gnoseológico-epistemológica sirvió de base para construir moldes teóricos
dentro de los cuales se intentó darle “la forma correcta” al pensamiento, a la
sociedad y a la naturaleza. Algún esquema preestablecido a priori daba
respuesta a todas las inquietudes humanas, daba sentido a la lucha y al
trabajo y era fuente de esperanza de un mundo mejor. Me refiero
concretamente al Marxismo y al Capitalismo, las dos grandes vertientes
ideológicas vencedoras en la Segunda Guerra Mundial que separaron al
mundo en dos hemisferios ideológicos enfrentados. Con la caída del Muro de
Berlín y, más recientemente, con el desmoronamiento de Lehman Brothers o
el accidente de la plataforma Deepwater Horizon, quedó en evidencia la falta
de coincidencia entre la teoría y la práctica de los sistemas ideológicos. La
realidad no respondió a los esquemas esperados. La realidad no toleró que la
forzaran dentro de esquemas rígidos. Quizás en el caso de Argentina, la
“pulseada contra la inflación” de José Ber Gelbard, el “Rodrigazo”, la tablita
de Martínez de Hoz, la contra-apuesta al dólar de Sigaut, el Plan Austral, el
Plan Primavera, los “Pollos Mazzorin” y la convertibilidad de Domingo
Cavallo pueden interpretarse como ejemplos equivalentes de la supremacía
final de la realidad sobre las teorías, de los hechos sobre las palabras.
43
El pensador y escritor italiano, Fosco Maraini, ilustra sobre la postura
oriental frente al dualismo-autoritarismo de la siguiente manera:
Hay que recordar, finalmente, que el pensamiento de Asia, intuitivo,
sintético, ama incluir más que excluir, abrazar y sublimar más que destruir y
sustituir. Nuestro universo [occidental] es sólido, objetivo, compartimentado,
rigurosamente dualista, nos resulta natural escindir las cosas en materia y
espíritu, bien y mal, pasado y futuro; nos resulta también natural pensar en
términos de verdad absoluta y de error, de religión verdadera y religión falsa;
pero para el oriental toda religión es camino, tao, michi; hay caminos más
convenientes, más expeditos, más valerosos, más espléndidos, así como hay
caminos más tranquilos, de menor empeño; pero todos llegan a la cumbre42.
Entanto, la mirada dualista constituye una tara mental verdaderamente
discapacitante. Esta idea es solidaria con un pasaje de José Ortega y Gasset,
referido a una arbitrariedad clásica de ese tipo de pensamiento: “Ser de la
izquierda es, como ser de la derecha, una de las infinitas maneras que el
hombre puede elegir para ser un imbécil: ambas, en efecto, son formas de la
hemiplejia moral”43. Si queremos curarnos, no podemos basarnos en la
demonización de un enemigo y su consecuente derrota. Debemos más bien
entender que las revoluciones exteriores provocan soluciones cosméticas y
efímeras porque no atacan los problemas de base sino que, más bien, al
tener el poder de crear justificaciones racionales para cualquier deseo, son
capaces de llevar las cosas a un estado peor que el anterior en su intento de
transformarlas para servir a un ideal teóricamente superador. El caso de
Napoleón es un claro ejemplo de este tipo de procesos. En efecto, como dice
Maurice Bellet,
¡La Bastilla! ¡El Muro de Berlín! Pero esos muros demasiado visibles
disimulan la muralla secreta e implacable que separa a los humanos entre
42 MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 283. 43 Citado por Marcos Aguinis en su artículo “Entre la izquierda y la derecha, dos valores” (La Nación, 29 de mayo d 2009).
44
arriba y abajo, adentro y afuera, con y sin. El muro se reconstruye sin cesar,
pues hay allí una necesidad imperiosa de violencia absoluta, para que el
mundo y lo real no se conozcan sino por dominación, explotación, exclusión,
erradicación44.
El tema es inagotable. Yendo a la intención central de este trabajo,
destacaremos sólo una de las características del líder absolutista: la
orientación a las fortalezas, uno de los principales impedimentos a la hora de
aplicar con eficacia las tecnologías de gestión del Management Japonés.
II. Modelos culturales del hombre absolutista
La mitología es reveladora de cómo el hombre se ve a sí mismo y de cuáles
son sus deseos y terrores primordiales. Uno de los grandes modelos
culturales de la mitología griega es el titán Prometeo, heroico, inmortal y
poderoso. Él es quien crea al hombre, modelándolo en barro, para quedar
encerrado para siempre en el dilema de ser benéfico con la humanidad o
trasgresor frente a los dioses. Queda evidenciada aquí una enemistad entre
el cielo (los dioses) y la tierra (los hombres) que pareciera no poder resolverse
sino a través de la lucha y el conflicto.
Prometeo fue un gran benefactor de la humanidad. Urdió un primer engaño
contra Zeus al realizar el sacrificio de un gran buey que dividió a
continuación en dos partes: en una de ellas puso la piel, la carne y las
vísceras, que ocultó en el vientre del buey y en la otra puso los huesos pero
los cubrió de apetitosa grasa. Dejó entonces elegir a Zeus la parte que
comerían los dioses. Zeus eligió la capa de grasa y se llenó de cólera cuando
vio que en realidad había escogido los huesos. Desde entonces los hombres
queman en los sacrificios los huesos para ofrecerlos a los dioses, pero la
carne se la comen. Indignado por este engaño, Zeus privó a los hombres del
fuego. Prometeo decidió robarlo, así que subió al monte Olimpo y lo tomó del
carro de Helios (en la mitología posterior, Apolo) o de la forja de Hefestos y lo
44 BELLET Maurice, Je ne suis pas venu apporter la paix… Essai sur la violence absolue, 2009 Paris, Éditions Albin Michel, pp. 168-169.
45
consiguió devolver a los hombres en el tallo de una caña, que arde
lentamente y resulta muy apropiada para este fin. De esta forma la
humanidad pudo calentarse45.
En el colmo de su indignación, junto con un merecido escarmiento a
Prometeo, Zeus diseña también un perverso castigo para la humanidad:
Para vengarse por esta segunda ofensa, Zeus ordenó a Hefestos que hiciese
una mujer de arcilla, llamada Pandora. Zeus le infundió vida y la envió por
medio de Hermes a Epimeteo, el hermano de Prometeo, en cuya casa se
encontraba la jarra (en otras versiones un baúl o una caja) que contenía
todas las desgracias (plagas, dolor, pobreza, crimen, etcétera) con las que
Zeus quería castigar a la humanidad. Epimeteo se casó con ella para aplacar
la ira de Zeus por haberla rechazado una primera vez, a causa de las
advertencias de su hermano para que no aceptase ningún regalo de los
dioses y quien en castigo sería encadenado. Pandora terminaría abriendo el
ánfora, tal y como Zeus había previsto.
Tras vengarse así de la humanidad, Zeus se vengó también de Prometeo e
hizo que lo llevaran al Cáucaso, donde fue encadenado por Hefestos con la
ayuda de Bía y Cratos. Zeus envió un águila (hija de los monstruos Tifón y
Equidna) para que se comiera el hígado de Prometeo. Siendo éste inmortal,
su hígado volvía a crecerle cada noche, y el águila volvía a comérselo cada
día. Este castigo había de durar para siempre…46
La historia de Prometeo y Pandora forma parte de la vertiente griega de
nuestra civilización. Veamos lo que ocurre con la vertiente judeocristiana,
cuyas tradiciones son uno de los grandes basamentos de la civilización
occidental. En el Génesis se señala que el deseo de la trasgresión y de poder
ilimitado —de ser como dioses, precisamente— está en el fondo de todo ser
humano:
45 Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo 46 Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo
46
La serpiente dijo a la mujer: "No, no morirán. Dios sabe muy bien que
cuando ustedes coman de ese árbol, se les abrirán los ojos y serán como
dioses, conocedores del bien y del mal47.
Pero, tal como ocurría con Prometeo, esa apetencia de poder tiene como
contracara el sentimiento de culpa y la necesidad de castigo. Así, Dios habla
al hombre:
Por haber escuchado la voz de tu mujer y comido del árbol del que yo te
había prohibido comer, maldito sea el suelo por tu causa: con fatiga sacarás
de él el alimento todos los días de tu vida. Espinas y abrojos te producirá, y
comerás la hierba del campo. Con el sudor de tu rostro comerás el pan,
hasta que vuelvas al suelo, pues de él fuiste tomado. Porque eres polvo y al
polvo tornarás.48
Para comparar esa mirada trágica sobre el trabajo y el sufrimiento con la
manera oriental de ver el mundo, Maraini dice que
La doctrina del pecado original se encuentra de hecho en absoluto contraste
con todas las enseñanzas a que el hombre de Asia estuvo habituado desde su
más tierna infancia. El Confucianismo y el Shinto son netamente optimistas
respecto de la naturaleza del hombre y de su destino final; el budismo es
considerado en occidente una filosofía pesimista, y lo es bajo un cierto
aspecto porque niega la realidad y la importancia del mundo, pero por el otro
lado es profundamente optimista porque todos, también el mísero pez del
mar y el repugnante gusano de la tierra —cuánto más, naturalmente, el
hombre— al final de todos los finales se volverán Buda, se unirán
disolviéndose en el nirvana, en el absoluto. Por milenios, millones de chinos y
japoneses han estudiado con libros en los que recurre en manera constante
la aserción: “El hombre es fundamentalmente bueno”. ¡Ve a enseñarles ahora
justamente lo opuesto! Para hacer comprender la doctrina del pecado original
y de la redención, primero hay que destruir la creencia de que el hombre es
naturalmente bueno, sólo después de que lo hayamos hecho malo, perverso y
47 GÉNESIS 2, 4-5 48 GÉNESIS 3, 17-19
47
perdido nos podremos aprestar a redimirlo. Qué vuelta inútil, objeta la mente
oriental, llegada a este punto49.
Además de esos dos ejemplos, hay muchos otros relatos, como el de Sísifo,
que señalan una relación conflictiva del hombre con el esfuerzo de
autorrealización, con el trabajo y con el desafío a las fuerzas superiores,
inevitablemente paralela a su contraparte de culpa y castigo. El desafío de lo
heroico es visto como ideal apetecible: “ser como dioses”. El camino del
hombre a partir del Renacimiento retoma la senda del antropocentrismo que
promueve a la razón y a la fuerza moral como centro de su ideal de
grandeza. Podemos ver así que el dualismo —por contraposición a la
modestia que implica la aceptación de la realidad— está íntimamente ligado
al idealismo. El deseo de realizar los ideales excesivos, también, lleva a
ejercer la violencia del más fuerte, sea éste un individuo o un grupo. Y el
hambre de poder estará revestida, mediante un conveniente proceso de
racionalización, de construcciones éticas que justificarán ante los ojos de los
demás el ejercicio de la violencia y la imposición de la voluntad de unos
pocos por sobre el resto de los hombres.
El hombre del Siglo de las Luces llevará ese modelo de líder a su estado más
típico: racionalista, idealista y heroico. Las más importantes óperas
dieciochescas, en efecto, estaban compuestas por encargo de los monarcas
con el propósito de exaltar sus virtudes, en muchos casos, muy lejos de su
verdadera realidad humana y moral. Lo mismo llevó a Beethoven a romper la
portada de su Sinfonía Heroica, con su dedicación al héroe Bonaparte, al
descubrir las verdaderas intenciones del Napoleón de carne y hueso. Nos
estamos acercando al problema principal que enfrenta el hombre occidental
de hoy que desea practicar la Mejora Continua en su empresa. En efecto, la
falta de adecuación del hombre real a los estándares del hombre ideal trae
también otras múltiples derivaciones, que parten de la frustración original.
Algunas de ellas son la negación de la realidad, la envidia, el maltrato a los
talentosos, el ninguneo, la violencia, la compensación de las propias
49 MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 282.
48
carencias por apropiación indebida de poder o de dinero. Todos esos males
vienen acompañados por dos hermanos gemelos: el complejo de inferioridad-
superioridad y el autoritarismo.
El film Amadeus ilustra esa problemática y su relación con el idealismo, la
mediocridad y el complejo de Edipo. Veamos la escena que retrata al
personaje Mozart al momento de defender su ópera Las bodas de Fígaro del
ataque de los colegas y cortesanos que responden a su mediocre rival,
Salieri. Están presentes Mozart, el emperador José II, el conde Orsini-
Rosenberg, el barón van Swieten, el maestro de capilla Bonno, el chambelán
von Strack y otros cortesanos:
Van Swieten: Mozart, la música no es lo que importa aquí. Nadie duda de su
talento. Lo que está en cuestión son sus juicios sobre literatura. Incluso
removiendo la política, esta cosa seguiría siendo una farsa vulgar. ¿Por qué
desperdiciar su espíritu en semejante basura? ¿Seguramente, podrá elegir
temas más elevados?
Mozart: ¿Elevados? ¿Qué quiere decir eso? ¡Elevados! Lo único que un
hombre debería elevar es su... Oh, disculpe, lo lamento. Soy estúpido. ¡Pero
estoy harto de cosas elevadas! ¡Viejas leyendas muertas! ¿Cómo podemos
seguir escribiendo para siempre sobre dioses y leyendas?
Van Swieten (molesto): Porque ellos permanecen para siempre —al menos lo
que representan. Lo eterno en nosotros, no lo efímero. La Ópera está para
ennoblecernos. A usted, a mí, lo mismo que a Su Majestad.
Bonno: ¡Qué bello, barón! Qué bello, realmente.
Mozart: ¡Oh, bello, bello, bello! ¡Vamos, sean honestos! ¿No preferirían
ustedes escuchar a sus peluqueros antes que a Hércules? ¿O a Horacio? ¿O
a Orfeo? ¡Aburridísimo! ¡Gente tan altanera que suena como si cagara
mármol!50
50 Oh, bello, bello, bello! Come on now, be honest. Wouldn't you all rather listen to
49
En esa escena, vimos al genio luchando para integrar el realismo a su obra.
En la última frase de Mozart podemos confirmar la relación entre el registro
lingüístico y la expresión de los sentimientos auténticos, tal como veremos
más tarde con la Revolución Gardeliana: los personajes idealizados son tan
aburridos e irreales “como si cagaran mármol”. En la vereda de enfrente se
sitúa su rival mediocre, su enemigo mortal. Indignado con Dios (acaso su
indignación sea especular a la indignación de Zeus cuando Prometeo lo
engañó dándole huesos en vez de carne), lo increpa en una memorable
escena, antes de quemar el crucifijo que colgaba en su pared:
Salieri: A partir de ahora somos enemigos, tú y yo. Porque eliges como
instrumento a un chico pedante, lascivo, grosero, infantil, y, para mí, sólo
dejas la habilidad de reconocer la encarnación. Porque eres injusto, desleal,
cruel, te bloquearé, te lo juro. Voy a dañar a tu criatura en la tierra y voy a
entorpecer su progreso, tanto como me sea posible. Voy a arruinar tu
encarnación51.
De este modo, como si no pudiera integrar ni siquiera sus dos hemisferios
cerebrales, el hombre dualista, prometeico, orientado a la fortaleza, queda
encerrado en una jaula dialéctica que le impide tener un buen trato con la
realidad, llevándolo a elaborar modelos ideales y a refugiarse en ellos. Una
práctica no menos nefasta —relacionada con otras dicotomías como
sustancia-accidente y esencia-existencia— es la confusión entre forma y
contenido, apariencia y realidad. Así se le vende a la sociedad formas y
apariencias que simulan ser “libertad”, “igualdad”, “fraternidad”,
“democracia”, “crecimiento”, “dignidad”, “pueblo”, “excelencia”, “productos de
calidad”, “atención al cliente”, “responsabilidad social empresaria”… Con
your hairdressers than Hercules? Or Horatius? Or Orpheus? All those old bores! People so lofty they sound as if they shit marble! 51 From now on we are enemies, you and I. Because you choose for your instrument a boastful, lustful, smutty, infantile boy and give me only the ability to recognize the incarnation. Because you are unjust, unfair, unkind I will block you, I swear it. I will hinder and harm your creature on Earth as far as I am able. I will ruin your incarnation.
50
buena capacidad mediática y habilidad en las técnicas de sofismo dialéctico,
cualquier valor puede ser adulterado. Y la sociedad compra. Total, después
podrá buscar chivos emisarios cuando se sienta estafada.
51
CAPÍTULO III
La naturaleza de la Revolución
Un cliente es el invitado más importante en
nuestro negocio. No es que dependa de
nosotros. Nosotros dependemos de él. Él no
representa una interrupción en nuestro
trabajo sino que es el propósito del mismo. No
le estamos haciendo un favor sirviéndolo. Él
nos está haciendo un favor dándonos la
oportunidad de servirlo.
Mahatma Gandhi
I. Estudiar los procesos
Dice el filósofo argentino Alfredo Tramonte, notable intérprete del Zen, que
en la evolución histórica de la ciencia, la filosofía y la cultura en general no
existen claros injustificados ni movimientos inexplicables del pensamiento,
sino que siempre un hecho experimental, una concepción intelectual o un
acontecimiento social de mayor o menor gravitación en el destino del mundo
deriva directa o indirectamente de otro que lo precede en el tiempo,
convirtiéndose en su causal antecedente52.
Así, pues, como un terremoto puntual es la manifestación exterior de una
derivación tectónica —no por oculta menos real— que progresa a lo largo de
millones de años, las revoluciones exteriores, como las sangrientas
revoluciones francesa y rusa, están motivadas por la conjunción de muchos
cambios invisibles que van cobrando fuerza con el correr del tiempo. Del
mismo modo, las revoluciones políticas, visibles, están previamente
52 TRAMONTE Alfredo S., Aproximación al Budismo Zen, Buenos Aires 1980, Adiax SA., p. 32.
52
determinadas por largas evoluciones internas que culminan en los grandes
cambios del pensamiento expresados por los genios. Dichos hallazgos se
manifiestan explícitamente en los momentos culminantes de la filosofía, la
ciencia y del arte. La Tercera Revolución, que aquí presentamos, promisoria
heredera de las dos revoluciones anteriores, es uno de esos momentos
culminantes de la historia humana pero es mayormente —para desilusión de
los espíritus épicos— de naturaleza subterránea, implícita y,
fundamentalmente, pacífica.
Si bien hablamos de tres revoluciones, esa numeración no es más que un
recurso conceptual para la organización de este ensayo. En realidad, la
Revolución es la cara visible de una única, constante, e inagotable evolución;
pues aunque los cambios bruscos —como los sismos— ocurran de manera
repentina y se repliquen en más de una instancia, son siempre consecuencia
de una sola acumulación de energía que se va liberando en etapas discretas.
Así, podría decirse que tanto en el caso de la Revolución Francesa como en el
de las revoluciones comunistas —al igual que en el caso de la incipiente
revuelta en el mundo árabe—, la común inquietud revolucionaria respondió,
en el plano ético, a la búsqueda de una mayor dignidad del hombre y de un
orden social más justo. Esos ideales fueron plasmados en su momento en el
lema “Libertad, Igualdad, Fraternidad”.
Si esto es así, para entender los cambios del mundo —y, por ende, los de
nuestra Latinoamérica— en profundidad, conviene estudiarlos desde una
perspectiva histórica, sistémica, global, serena y sensata; orientada a los
procesos53, tal como lo proponen los sistemas de gestión más avanzados. En
esa línea de pensamiento, estudiar los movimientos revolucionarios con
espíritu de apertura, y liberados de toda criba ideológica, aportará
importantes beneficios para el desarrollo de nuestros países y el bienestar de
su gente. Es también importante saber que no podemos entender nuestra
53 La cultura es el resultado de procesos históricos. Por eso, para hacer un efectivo análisis transcultural de las realidades actuales es imprescindible estudiar los procesos que les dieron origen.
53
propia sociedad centrándonos exclusivamente en el estudio de ella misma y
sin mirar a nuestro alrededor, pues el verdadero conocimiento podrá darse
recién cuando descubramos las diferencias que la separan de otras
sociedades.
Para hacer un buen trabajo interpretativo, empero, debemos tener en cuenta
las dificultades que presenta el estudio del pasado, que no sólo exige el
examen minucioso de los documentos históricos sino que requiere la
contribución conjunta de otras ciencias como la lingüística, la arqueología,
la antropología, la sociología, junto con todas las herramientas de las
ciencias sociales. Esa tarea integradora es necesaria para equilibrar los
contenidos míticos de la historia con los criterios críticos que nos permitan
alejar de las creencias para entrar de lleno en campo de la seriedad
científica54. Por lo tanto, para comprender a fondo la naturaleza de la
revolución será imprescindible recurrir a la antropología y sus ciencias
auxiliares.
II. Del igualitarismo a la cleptocracia55
Cuando estudiamos dos culturas tan diferentes como las representadas por
el Taylorismo, el Fordismo y el Toyotismo, necesitamos ampliar el ángulo de
visión y tomar en cuenta la historia de las organizaciones sociales. Se hace
inevitable entonces considerar con cierta profundidad los procesos que
llevaron al gran cambio protagonizado por los japoneses, que se produjo en
la segunda mitad del siglo XX. Con ese fin, recurriremos a la ciencia, a la
cultura y a la hermenéutica para remontarnos con la imaginación a nuestros
orígenes primitivos.
54 Cf. HARRISON John A., The Chinese Empire. A short history of China from Neolithic times to the end of the eighteenth century, New York 1972, Harcourt Brace Jovanovich, pp. 3-4. 55 El título de esta sección es idéntico al del Capítulo 14 de Guns, Germs, and Steel. The Fate of Human Societies, cuyo contenido constituye la sustancia conceptual y estilística del presente Capítulo III de Management Japonés 3.0.
54
Hace nada más que 13.000 años, todos los individuos de la especie homo
sapiens éramos cazadores recolectores. Las diferencias culturales entre los
pueblos residían más que nada en distintos sistemas de caza o pesca, de
recolección de alimentos o de fabricación de utensilios, artefactos y armas
primitivas. Las formas de organización podían variar de una u otra manera
circunstancial pero no de modo comparable con la diversidad que presenta
la sociedad actual, con innumerables sistemas de pensamiento, de gobierno,
religiones, artes, tecnologías, literaturas, vestimentas, filosofías y grados de
civilización. Por supuesto, era inconcebible en ese tiempo una distinción
entre lo que ahora entendemos como espíritu oriental o espíritu occidental,
hoy vital para aplicar en nuestros países —antiguas colonias europeas—
técnicas tan aparentemente exóticas como el Management Japonés.
En su libro Guns, Germs, and Steel. The Fates of Human Societies, el
antropólogo norteamericano Jared Diamond hace un análisis de esos
últimos 13.000 años del progreso de la humanidad y de cómo los destinos de
los pueblos se fueron desplegando de manera muy disímil en los distintos
continentes, tratando de llevar la cadena de causas y efectos lo más atrás
posible en el tiempo. Sostiene que la historia anterior a la aparición de la
escritura recibe demasiado poco tratamiento por parte de los estudiosos, a
pesar de que constituye el 99.9% de la reciente evolución de la especie
humana.
En realidad, la mayoría de los textos que relatan la historia del mundo se
concentran en las civilizaciones que convergieron en la cultura europea, y
sólo después de la aparición de la escritura. Respecto de las otras culturas
—que el hombre europeo dio en llamar aborígenes—, el tratamiento suele ser
pobre y se dedica más que nada a relatar lo que les sucedió a esos pueblos
después de ser “descubiertos” (o sea, conquistados) por los europeos
occidentales.
Pero un enfoque tan constreñido padece hoy serias desventajas, ya que hay
cada vez más gente interesada vivamente en las sociedades no occidentales.
55
Como dice Diamond, esas “otras” sociedades abarcan la mayor parte de la
población mundial y constituyen la inmensa mayoría de los grupos étnicos,
culturales y lingüísticos del mundo. “Algunos de ellos ya están (y otros están
a punto de estar) entre las más poderosas economías y fuerzas políticas de la
tierra” 56. Por eso, incluso para la gente interesada únicamente en ese último
0.1% del proceso de conformación las sociedades humanas, una historia que
comience recién con la aparición de la escritura no puede proporcionar un
entendimiento valioso o útil.
Les propongo considerar entonces algunas etapas de nuestra evolución con
una perspectiva antropológica e histórica, desde las organizaciones más
simples a las más complejas, pues “probablemente todos los humanos vivían
en bandas hasta por lo menos 40.000 años atrás, y la mayoría siguió
viviendo así hasta tan cerca como 11.000 años atrás”57.
Pero nuestros parientes animales más cercanos, los gorilas y chimpancés y
bonobos de África, también viven en bandas, y todos los humanos hemos
compartido el mismo tipo de organización hasta que una mejor tecnología
para la extracción de alimentos permitió a algunos cazadores recolectores
instalarse en viviendas permanentes en algunas áreas ricas en recursos. Por
eso,
La banda es la organización política, económica y social que heredamos de
nuestros millones de años de historia evolutiva. Todos nuestros desarrollos
ulteriores tuvieron lugar dentro de las pocas últimas decenas de miles de
años58.
Las bandas carecen de muchas instituciones que hoy damos por sentadas en
nuestra sociedad. No tienen una base de residencia única y permanente. Las
tierras de la banda son usadas conjuntamente por todo el grupo, en vez de
56 DIAMOND Jared, Guns, Germs, and Steel. The Fate of Human Societies, New York 1997, W.W. Norton & Company, Inc., p. 10. 57 DIAMOND, p. 268. 58 DIAMOND, p. 270.
56
estar particionada entre subgrupos de individuos. No hay especialización
económica regular, excepto por edad o sexo: todos los individuos adultos
sanos colaboran en la búsqueda de alimento. No hay instituciones formales,
como leyes, policía, y tratados, para resolver conflictos entre bandas o dentro
de la misma banda.
La organización de la banda se describe a menudo como “igualitaria”: no hay
una estratificación social separada en clases altas o bajas, no hay liderazgo
formal o hereditario, y no hay monopolios formalizados para la información o
para la toma de decisiones. Sin embargo, el término “igualitario” no debe
entenderse como que todos los miembros de la banda son iguales en
prestigio ni que contribuyen igualmente en las decisiones. Más bien, el
término significa que todo “liderazgo” en la banda es informal, y adquirido a
través de cualidades como personalidad, fuerza, inteligencia y habilidades de
lucha59.
A partir de la banda, se empiezan a generar grupos mayores; integrados
dentro de una instancia superior de organización, la tribu, que cuenta con
mayor número de miembros, comienzan a tener residencia fija, reúnen a
más de un grupo de parentesco y suelen distribuir la posesión de la tierra en
algún clan particular. Ulteriormente, pudieron ya formarse grupos mayores,
los cacicazgos, forma de organización que comenzó hacia 5.500 antes de
Cristo en la Medialuna Fértil y después en América Central y los Andes.
Dentro de esa nueva estructura social, la gente tuvo que aprender, por
primera vez en la historia, a toparse frecuentemente con desconocidos y no
considerar, como primera opción, matarlos. Parte de la solución fue aceptar
que una sola persona, el jefe o cacique, ejerciera el monopolio del derecho a
usar la fuerza. Aquí también comienza el aprovechamiento de una economía
redistributiva por la que se recauda un tributo en especie, que se administra
dando prioridad a los linajes cercanos al jefe, a los artesanos que le son
útiles y a otros especialistas. El sistema de cacicazgo introdujo un dilema
59 DIAMOND, p. 268-269.
57
fundamental para todas las sociedades no igualitarias con gobierno
centralizado60, pues éstas, en el mejor de los casos
hacen el bien proveyendo servicios caros, imposibles de contratar
individualmente. En el peor, funcionan descaradamente como cleptocracias,
transfiriendo la riqueza desde la plebe hacia las clases altas. Tanto las
funciones nobles como las egoístas están inextricablemente vinculadas,
aunque algunos gobiernos den mucho más énfasis a una función que a la
otra61.
Este criterio básico nos servirá como medidor para interpretar los procesos
de construcción de poder y las sucesivas revoluciones que se alzaron contra
las autoridades constituidas, sin importar el tiempo, el lugar ni su cultura.
Dicho de otra manera, todas las revoluciones ocurren cuando la aguja está
demasiado más corrida hacia el lado de la cleptocracia que hacia el lado del
bien común, y aparece al mismo tiempo alguna fuerza capaz de desafiar al
establishment de turno.
En efecto, la diferencia entre un cleptócrata y un sabio estadista, entre un
oligarca ladrón y un benefactor público, no es más que un asunto de
gradación, que se mide según qué porcentaje del tributo extraído a los
productores retiene la élite, y según cuánto le toca a la plebe en forma de
bienes de uso público. Así, se consideraba al presidente Mobutu de Zaire un
cleptócrata porque guardaba para sí un porcentaje excesivo del tributo
exigido a sus ciudadanos (el equivalente a miles de millones de dólares) y
redistribuía demasiado poco (en Zaire no había, por ejemplo, un sistema de
telefonía que funcionara de forma adecuada). Diamond interpreta que los
norteamericanos consideran, en cambio, a George Washington un estadista
porque dedicó el dinero de los impuestos a programas ampliamente
admirados. Sin embargo, George Washington nació en una familia que
gozaba de gran fortuna material, que había sido distribuida de manera
60 Cf. DIAMOND, p. 276. 61 DIAMOND, p. 276.
58
mucho más desigual en los Estados Unidos que, por ejemplo, en las
poblaciones de Nueva Guinea62.
Llegados a este punto, podríamos preguntarnos por qué la gente tolera este
tipo de distribución “injusta”. O, visto desde el lado del poder, ¿qué puedo
hacer yo, como miembro de la élite, para tener un nivel de vida mejor que el
promedio y al mismo tiempo mantener apoyo popular? Según Diamond, los
cleptócratas han usado una mezcla de cuatro recursos estratégicos a lo largo
de la historia:
1. Desarmar a la plebe y armar a la élite. Esto es mucho más fácil en estos
días de armamentos de alta tecnología, producida sólo en plantas
industriales y fácilmente monopolizables por una élite; que en los tiempos
antiguos de lanzas y palos, de fácil manufactura casera.
2. Hacer felices a las masas redistribuyendo gran parte del tributo recibido,
en maneras populares. Este principio era tan válido para los jefes hawaianos
como lo es hoy para los políticos norteamericanos.
3. Usar el monopolio de la fuerza para promover la felicidad, manteniendo el
orden público y poniendo freno a la violencia […]
4. Construir una ideología o religión que justifique la cleptocracia. Ya las
bandas y las tribus tenían creencias sobrenaturales, al igual que las
religiones modernas. Pero las creencias sobrenaturales de las bandas y las
tribus no servían para justificar la autoridad central, para justificar la
transferencia de riquezas, o para mantener la paz entre individuos no
relacionados entre sí. Cuando las creencias sobrenaturales adquirieron esas
funciones y se institucionalizaron, fueron así transformadas en lo que
denominamos hoy una religión63.
62 Cf. DIAMOND, p. 276. 63 DIAMOND, p. 276
59
El recurso de la ideología o de la religión es muy práctico para la
construcción de poder porque da a la gente un motivo —más allá del interés
de cuidar a la propia familia o a los seres queridos— para sacrificar su vida
en beneficio de personas desconocidas. “Con el costo de unos pocos
miembros de la sociedad que mueren en la guerra, la sociedad toda se vuelve
mucho más efectiva para conquistar otras sociedades o resistir sus
ataques”64.
De ahí se pasó a la constitución de los estados, la forma de organización más
común hoy en día, con élites y también masas alfabetizadas. En su
momento, muchos estados —quizás la mayoría—, en lugar de aniquilar a
sus enemigos, adoptaron la esclavitud en mayor escala que los cacicazgos,
no porque estos últimos estuvieran dispuestos a tratar más bondadosamente
a sus enemigos sino porque la mayor especialización económica de los
estados, con mayor producción masiva y más obras públicas, posibilitaban
más usos para el trabajo de los esclavos. Además, la mayor escala del poder
militar permitía una mayor disponibilidad de cautivos65.
Esa propensión a organizarse en unidades mayores fue notable, pues
durante los últimos 13.000 años las unidades menores, menos complejas,
fueron reemplazadas por unidades mayores, más complejas.
Sin embargo, esa tendencia no es unidireccional.
Obviamente, se trata de una tendencia promedio de largo plazo, con
innumerables cambios en cualquiera de las dos direcciones: 1000
amalgamaciones por 999 retrocesos. Sabemos por los diarios que algunas
unidades mayores (por ejemplo la antigua URSS, Yugoslavia y
Checoslovaquia) pueden desintegrarse en unidades menores, como sucedió
con el imperio de Alejandro de Macedonia hace más de 2000 años. Las
unidades más complejas no siempre conquistan a las menos complejas, sino
64 DIAMOND, p. 278. 65 DIAMOND, p. 279-280.
60
que pueden sucumbir a ellas, como cuando los imperios romano y chino
fueron arrasados por los cacicazgos bárbaros y mongoles, respectivamente.
Pero la tendencia de largo plazo ha estado sin embargo a favor de sociedades
grandes y complejas, que culminan en los estados66.
Vemos así que, a medida que progresa la concentración de poder, el estado
simple da paso a la conformación de unidades mayores, constituidas en un
sistema de estados menores que se organizan alrededor de uno más
poderoso. Las tribus conquistan a otras tribus —o se combinan con ellas—
para alcanzar la talla de cacicazgos, que conquistan a otros cacicazgos para
transformarse en estados, que se combinan con otros estados para formar
imperios. Dicha agregación suele ocurrir por alianza ante amenazas
comunes o por lisa y llana conquista por parte del más ambicioso y fuerte67.
El proceso inverso, de desintegración, sin embargo, siempre permanece
como posibilidad.
III. De la cultura extractiva a la industria orientada al servicio
Habíamos comenzado el Capítulo II mencionando a Aristóteles y a Alejandro
Magno, para seguir mostrando algunos aspectos comunes del autoritarismo
a lo largo de la historia. Pudimos ver cómo, desde un liderazgo meramente
práctico propio de la banda —derivado de la personalidad, fuerza,
inteligencia y habilidades de lucha del jefe—, se pasa a un sistema de
justificación discursiva del poder. Aparece allí un elemento adicional, el de la
razón, el de la justificación ética, que proporciona poderosísimas armas
argumentativas al nuevo líder, que se suman a los naturales atributos del
líder primitivo. Desde Carlos V con su “Por Dios, por España y por el Rey” y
Luis XIV, con su razón de estado; pasando por Bonaparte con su versión sui
generis de “Libertad, Igualdad, Fraternidad”; por Hitler y la “razón” de “su
lucha”; por Stalin y la profundización de la “lucha de clases”; por la
66 DIAMOND, p. 281. 67 Cf. DIAMOND, p. 289.
61
Revolución Cultural de Mao; llegando a “razones” como la esgrimidas por
George W. Bush contra el “eje del mal” o las razones vernáculas como la
“reorganización nacional”, que culminó en una exaltación de “soberanía
nacional” en la Guerra de las Malvinas. Por supuesto, bajo el disfraz de la
justificación racional o ética de los eslóganes, se conservan inalterados el
afán mesiánico, el hambre de poder y, en demasiados casos, la sed de sangre
o la falta de escrúpulos del líder autócrata.
Vimos también que la fórmula dualismo-racionalismo-idealismo fue un
almácigo prolífico para el cultivo de los “ismos” y “razones” en que se refugia
la autocracia, aprovechando la constante escisión que, en todo análisis, la
razón establece entre los pares de opuestos. Así se genera una tendencia a
desnaturalizar la verdad dentro de una suprarrealidad que abandona la
natural condición complementaria de los contrarios.
Ese poder de la razón y las ideologías funciona bien como auxiliar de
conquista y sojuzgamiento dentro de una cultura extractiva. Por ejemplo, el
Imperio Español encontró primero su riqueza y luego su ruina en la
extracción de oro y plata de sus colonias. El Imperio Británico, en una
instancia posterior de evolución, mantuvo la cultura extractiva, aplicada
ahora a la obtención de materias primas desde sus colonias, aunque
subordinada ya a una nueva cultura de producción. El desarrollo científico,
además, permitió la explosiva sinergia entre la larga tradición artesanal
europea y los flamantes descubrimientos científicos aplicados a
industrializar la producción. Sin embargo, la cultura extractiva sigue hoy
vigente no sólo en la minería, la industria del petróleo o en el cultivo de
commodities —que es su ámbito natural y necesario—, sino también en el
mundo la producción de bienes o servicios cuando se da prioridad a la
extracción del dinero del cliente por encima de su satisfacción o deleite.
Ahora bien, la cultura extractiva es propia de un mundo que se percibe como
ilimitado. Aquellos cazadores recolectores de 13.000 años atrás no tenían
noción de límite en cuanto a los territorios. Si escaseaba el alimento no
62
había más pelear por él o migrar en busca de zonas más propicias —la tierra
era infinita. Como vimos, a medida que la organización de las sociedades se
fue centralizando, las guerras entre los estados y los imperios fueron
buscando el control de los territorios que les daban riqueza a sus líderes y a
sus élites. También aquí la tierra parecía no tener fin. La conquista de
América, que sigue en forma inmediata a la Reconquista en la península
Ibérica (reacción a su vez a la conquista árabe de ocho siglos atrás), es buen
testigo de ese espíritu de constante avance, que no necesitaba conversar con
los límites. Lo mismo ocurrió con el sojuzgamiento europeo del Magreb,
Egipto, Medio Oriente, África subsahariana, Indochina, etc. Tenía lógica,
pues los límites, a condición de contar con la fuerza de expansión necesaria,
podían siempre empujarse hacia atrás. Hasta bien avanzado el siglo XX
había todavía pueblos y territorios inexplorados, aunque cada vez en menor
número y extensión.
La II Guerra Mundial significó un momento crucial para la comprensión de
la idea de límite. Como veremos en el Capítulo VI, Japón se había anotado de
lleno en la carrera colonial, como competidor de último momento, intentando
así asegurarse la extracción de las materias primas necesarias para su
desarrollo industrial. Aplicaban el modelo europeo decimonónico aún
vigente, cultura extractiva en estado puro. Pero los acontecimientos hicieron
que para los japoneses el límite dejara de ser una posibilidad abstracta para
transformarse en una realidad concreta y absoluta.
Sin embargo, la derrota significó adquirir tres aptitudes muy importantes
para Japón:
1. Aprender a aprender de sus debilidades y errores.
2. Recibir con humildad y entusiasmo la enseñanza de maestros
propuestos por el vencedor, como Edwards Deming, que les
transfirieron la semilla de la nueva cultura industrial.
63
3. Descubrir —dado que no quedaba nada para extraer de ningún
lado— una nueva vía para la generación de riqueza: la cultura
orientada al servicio.
Así, en pocos años, Japón demostró por primera vez al mundo que
asociando la tecnología con las ganas, el sentido común, el realismo, el
pensamiento sistémico y el deleite del cliente se obtenía la verdadera clave
para el crecimiento sostenido de la empresa, para el aumento de su
rentabilidad y para la multiplicación de su competitividad. Esas tres nuevas
aptitudes se encontraron con un terreno singularmente fértil, que ya se
venía perfeccionado durante siglos en Asia y completó su refinamiento en
Japón: el Budismo Zen, que mira la realidad desde un punto de vista
diametralmente opuesto al nuestro.
En efecto, mientras que Platón, Aristóteles68 y su posteridad escolástico-
humanista-iluminista impulsaron a Europa en el desarrollo de la ciencia y
del pensamiento dialéctico racional, el Zen se basó en la negación de las
facultades del intelecto. He aquí otra manera de relacionarse con la realidad,
desde la sensibilidad, desde la intuición, desde el refinamiento de la belleza.
Siguiendo la idea, podemos resumir esquemáticamente las diferencias entre
Occidente y Oriente de la siguiente manera:
68 El filósofo francés Ghislain Lafont refiere una interesante diferencia entre Platón y Aristóteles: El pensamiento de Platón sería de orden continuo, pues busca rendir cuenta de un recorrido, de un camino, de un movimiento que sufre frente a todo lo que lo detiene, lo define o lo limita. Se identificaría más bien con la idea del Uno, con la henología. El pensamiento de Aristóteles, en cambio, podría considerarse
como de orden discreto, pues se identifica con la realidad y sabe distinguir el límite. Se podría identificar con el Ser, con la ontología. LAFONT Ghislain, Que nous est-il permis d’espérer?, Paris 2009, Les Éditions du Cerf, p. 226.
64
Occidente se basa en los siguientes principios
Razonamiento dialéctico
Compartimentación del conocimiento
Legislación impuesta por el hombre
Mímesis
Idealismo – Supremacía de las teorías
Ética
Oriente, en cambio, se basa en los principios opuestos
Desconfianza en el intelecto
Integración del conocimiento – Visión sistémica
Supremacía de las leyes de la naturaleza
Analogía
Realismo – Supremacía del sentido común y de la práctica
Estética
Podemos completar el cuadro precedente con un ejemplo que deja ver el
sesgo autoritarista y teórico del sistema tradicional occidental en
contraposición al el sistema japonés, confirmando que el racionalismo
discursivo, el autoritarismo y la orientación a la fortaleza son temibles
enemigos de la buena gestión:
65
“Los ingenieros y gerentes son expertos” decía la sabiduría tradicional. La
sabiduría moderna sostiene que “los operarios son los expertos”. “Nadie
conoce mejor su trabajo que el que lo realiza” es una forma más gráfica de
expresar la misma idea; en efecto, los operarios conocen a fondo sus
máquinas, sus productos y sus problemas para organizar el piso de la
fábrica69.
Tramonte ilustra el contraste entre la tradición post socrática y el Zen a
partir de una clásica definición de Filosofía: Ciencia superior que, mediante la
razón, estudia los principios generales, causas primeras y últimos fines de
todas las cosas. Esa definición encarna el espíritu analítico y diseccionador
que anida en el corazón de la civilización occidental. El Zen, en cambio, no
está fundado en argumentaciones lógicas, no tiene dogmas, ni textos
sagrados; es pura sensación, intuición, arte; es libérrimo y pletórico dentro
de su ascesis severa; se resiste, al decir de Henri Bergson, a ser “solidificado”
en una definición conceptual que ha de ser fatalmente errada70.
¿Pero cómo hacemos para escapar de la jaula de oro de la certeza? Como
veremos, es fácil y difícil a la vez. En principio, la Tercera Revolución exige la
desconfianza en la infalibilidad del raciocinio, el reencuentro con la modestia
y el sentido común, la búsqueda de la unidad entre razón, emoción e
instintos y el cultivo de una armonía coherente entre lo que se dice, lo que se
hace, lo que se quiere y lo que se piensa71. Esa es, justamente, la propuesta
del Management Japonés.
69 YACUZZI Enrique & PAN Carlos, La cultura de la manufactura moderna, Buenos Aires 2008, Universidad del CEMA, p. 5. 70 Cf. TRAMONTE, pp. 98-99. 71 Esa actitud equilibrada se puede resumir en las palabras que el escritor alemán Hermann Hesse pone en boca de Siddharta: “En Gotama, tu maestro, también prefiero los hechos a las palabras. Sus actos y su vida me parecen más importantes que sus oraciones, el gesto de su mano es más esencial que sus opiniones. Lo considero un gran hombre, no en cuanto a sus enseñanzas y pensamientos, sino en cuanto a sus obras y su existencia”. HESSE Hermann, Siddharta, México 1982, Editores Mexicanos Unidos SA., p. 165.
66
IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna
Por un lado, las ventajas del nuevo sistema de gestión son evidentes: mayor
competitividad, rentabilidad, con una prometida distribución de
satisfacciones por doquier. Como si esto fuera poco, los criterios y cursos de
acción propuestos son extremadamente sencillos. Cabe aquí preguntarse
qué están esperando todas las empresas del mundo para adoptar ya mismo
tan útil solución. En realidad, como pasa en otros órdenes de la vida, la
facilidad ofrecida por un lado viene acompañada de una dificultad que viene
en el lado B.
Para empezar, tenemos nada menos que abjurar de nuestra fe en la razón.
Ahora resulta que es un grave error
creer que el intelecto puede conducirnos a la verdad; mientras que lo único
que puede hacer es decirnos cada vez más cosas acerca de ella. El intelecto
se ocupa de los conceptos, de las “cosas” creadas por la mente, tomándolas
de la sustancia del pensamiento. Cada una de ellas está compuesta de la
elección que se hace entre los pares de opuestos, cada uno de los cuales es
cierto sólo en parte. Por equilibrada que sea la nueva confitura de atributos,
jamás será la verdad. El conocimiento de la verdad, que reside en su misma
naturaleza que sobrepasa al razonamiento, se logra por medio de la facultad
de Budhi72, la intuición73.
Nos damos cuenta así de que “entre la mentalidad de Oriente y Occidente
existen diferencias de estructura que no pueden pasarse por alto y, así sea
por educación, por psicología, por herencia o por cultura, la actitud del
pensamiento y hasta la sensibilidad con que se distinguen los pueblos del
72 Voz sánscrita: La facultad del conocimiento directo de la realidad, la intuición. 73 HUMPHREYS Christmas, Explorando el Budismo, Buenos Aires, 1983, Editorial Dédalo, p. 176. (El subrayado es mío).
67
Este y del Oeste no sólo son distintas sino que son, en muchos aspectos,
excluyentes entre sí”74.
El carozo difícil es, pues, de orden psicológico y cultural. Necesitamos
instaurar una revolución de orden interno, no necesariamente
tranquilizadora o placentera de modo inmediato. Una bajada a la práctica,
en términos fabriles, es por ejemplo la necesidad de invertir la polaridad de
ese íntimo chip mental, que gobierna nuestra visión del mundo, antes de
iniciar cualquier cambio externo como comprar una nueva máquina,
incorporar personal o hacer un cambio de layout. Se hace así necesario
encarar una revolución copernicana en nuestro propio interior.
En efecto, cuando un hombre observa el recorrido del sol en el cielo, da
crédito instantáneo a la experiencia empírica: el sol gira alrededor de la
tierra, evidentemente. Si luego viene algún supuesto gurú y le dice que no es
así, la primera reacción es de incredulidad y resistencia. Supongamos que el
sabio lograra sembrar la duda en nuestro amigo, haciéndole ver que si la
tierra girara sobre su eje el efecto visual sería el mismo; eso no alcanzaría
quizás para convencerlo de que las cosas son realmente así. Insistiendo con
paciencia, tendría que hacerle reflexionar sobre otros fenómenos, como el
cambio de la posición relativa de los planetas, la inclinación del eje de la
tierra y la falta de concordancia entre lo que propone el modelo teórico
geocéntrico y las trayectorias reales observadas en el cielo. Recién después
de rumiar un tiempo esas reflexiones, a nuestro buen amigo le podría “caer
la ficha” de la nueva manera de mirar la realidad.
Lo mismo pasa cuando un industrial tradicional lee por primera vez, en
algún peregrino libro de Management Japonés —el “Reino del Revés”—, que
la orientación a las debilidades es el secreto del éxito, que el error es
sinónimo de oportunidad de mejora, que la crítica a nuestro producto es el
mejor regalo que nos puede hacer un cliente, que la principal tarea del
74 TRAMONTE, p. 26.
68
ingeniero es facilitar la tarea de los operarios, que el cliente es la clave del
negocio, que el jefe tiene que consultar al subordinado, que el transporte de
partes o productos terminados no agrega valor al producto, que en una
fábrica los bienes físicos y la información deben viajar juntos, que la calidad
no depende de un control policíaco, que el cliente interno es tan importante
como el cliente externo, que la calidad no tiene costo, que la acumulación de
inventario es un veneno mortal, que el tamaño del lote debe aproximarse a 1,
que la producción, la productividad y la calidad deben mejorarse en forma
simultánea, que el layout es lo último que se diseña, y tantas cosas más que
contradicen aparentemente la lógica y constituyen el basamento del criterio
tradicional taylorista, desgraciadamente, muy vigente aún.
Consecuentemente, para implementar los cambios que exige el sistema
moderno de producción necesitamos protagonizar primero una profunda
revolución del pensamiento, pues “ningún cambio producido en los sistemas
u organizaciones sociales aporta mejoría al mundo si el propio hombre, el
que crea y controla esos sistemas y organizaciones, no cambia de alguna
manera”75.
La religión y la filosofía, antes que aspirar a una reforma de las instituciones
sociales, sostienen que primero es esencial que se produzca una reforma en
la naturaleza interior del individuo, es decir, religión y filosofía sustentan la
idea de que sin una revolución en el individuo humano no puede haber
ninguna revolución social.
Si pasamos revista a las actividades revolucionarias que registra la historia
universal, advertiremos que las revoluciones llevadas a cabo sobre la base de
alguna revolución anterior, producida en la conciencia de la gente, fueron las
más vastas en su alcance y las más duraderas en sus efectos. En cambio,
aquellos movimientos revolucionarios impuestos a la población por la fuerza
75 IKEDA Daisaku, Budismo. El primer milenio, Buenos Aires, 1983, Emecé Editores SA., p. 94
69
y el empleo de las armas acarrearon grandes sacrificios y sufrimientos y
fueron sin embargo de una duración relativamente breve en sus efectos76.
Es lícito preguntarnos aquí si los japoneses son los únicos que poseen la
llave de esta revolución interior, que tanta ventaja parece aportar para la
optimización de los negocios; o, si por el contrario, es dable pensar en una
base común subyacente en el pensamiento de oriente y de occidente. ¿Acaso
el hombre, a pesar de las aparentes diferencias étnicas y culturales, tenga
un sustrato emocional, psicológico e intelectual que se repite en todos los
tiempos y civilizaciones? Nuestra reciente consideración de algunos temas de
la antropología parece confirmarlo. También desde de la filosofía y la religión
algunos importantes estudiosos coinciden:
En términos generales podríamos afirmar que tanto la religión como la
filosofía nacen de las reflexiones que el hombre lleva a cabo sobre la
naturaleza del mundo y de la existencia humana, y sobre la conciencia de su
identidad como ser humano. El concepto de pecado original del Cristianismo
y el espíritu del Budismo, que trata de librar al ser humano de los males del
deseo, son expresiones del intenso anhelo de salvación que tiene el hombre.
Están íntimamente vinculados con ideales humanos y con la busca de un
modo de vida universalmente válido.
[…] Los hombres que buscan seriamente descubrir la verdadera naturaleza
de la vida humana, por más que sean diferentes los métodos que emplean o
sus enfoques, tienen que llegar por fuerza a un cierto número de
conclusiones comunes. El desarrollo del Budismo y del Cristianismo, que
llegaron a convertirse en religiones mundiales, indica, a mi juicio, que esas
religiones están en posesión de ciertas verdades universales. Por la manera
en que aprehenden la naturaleza del hombre y penetran la esencia del
mundo fenoménico, ambas son capaces de convencer a millones de hombres
de la validez de sus enseñanzas y esa capacidad fue lo que les permitió
convertirse en religiones universales77.
76 IKEDA, pp. 94-95. (El subrayado es mío). 77 IKEDA, pp. 94-95.
70
Para tranquilidad de los lectores, más allá de lo que digan los estudiosos de
la filosofía o la religión, el sistema japonés de gestión industrial es laico,
simple y universal, deriva del sistema occidental y está basado en él, pues la
industria moderna es un desarrollo europeo perfeccionado por los
norteamericanos. Es más, la revolución antitaylorista comenzó en Estados
Unidos, por más que no haya arraigado allí en el comienzo.
Entonces, el ejercicio que propongo con Management Japonés 3.0 consiste
en entrar en nosotros mismos, en búsqueda de ese primordial núcleo de
sagacidad, sensatez y sencillez que está en el fondo de todo ser humano,
liberándonos de la hojarasca de las teorías y del ahogo de las ideologías.
Para acercar esas dos maneras de interactuar con la realidad,
aparentemente irreconciliables, vamos a intentar una síntesis unificadora de
las experiencias intelectual, emocional y sensorial a través del arte,
manifestación humana que trasciende todas las fronteras.
Para la integración entre cuerpo, mente y espíritu, el Zen siempre expresó su
sustancia indecible en manifestaciones artísticas o deportivas que exaltan
todo fenómeno en un contexto de aparente simplicidad. Es el caso de la
ceremonia del té, el ikebana, la caligrafía, la esgrima, el tiro al blanco…
Si bien los occidentales no han demostrado mayores dificultades en vivenciar
esos mundos cuando se lo han propuesto; en los dos próximos capítulos,
nosotros vamos a valernos de la tradición artística europea y criolla, con la
que estamos generalmente más familiarizados, para procurar los mismos
fines.
71
CAPÍTULO IV
El Zen y la Revolución Mozartiana
El Zen no es, decididamente, un
sistema basado en la lógica y en el
análisis. Si es algo, es la antípoda de
la lógica, o sea, del modo dualista de
pensamiento.
Teitaro Suzuki
¡Mozart y el teatro! Dos palabras casi
sinónimas. Toda su música está sobre
la escena, en una trasposición
ardiente de la vida.
Claire Coleman – Fernando Ortega
Avec Mozart*
I. ¿Se puede superar el dualismo en Occidente?
Mozart es sinónimo de superación del dualismo, de unión, de síntesis y de
libertad. Sin abandonar la fe católica, adoptó con entusiasmo las ideas de la
ilustración y las ideas revolucionarias de la francmasonería. Dentro de su
nuevo estilo musical supo unir todos los estilos de Europa. Integró el
espíritu latino con el espíritu germánico, transformándose en uno de los
primeros compositores verdaderamente europeos. Supo conjugar también
con sagaz penetración la psicología de los conflictos humanos, su
* COLEMAN & ORTEGA, p. 23.
72
corporización en el escenario, la palabra que los expresaba y la música que
les daba nueva realidad emocional; avanzando siempre, de obra en obra,
hacia una mayor belleza, una mayor verdad, un mayor bien. Lo hizo a través
de la resolución de sus propios conflictos y de un progresivo cultivo de la
renuncia, de la sencillez y de la elegancia. Su universalidad, su interioridad,
su frescura y su constante vigencia encuentran un interesante paralelo con
la universal abstracción interior del espíritu japonés.
En efecto, el Zen no es algo nuevo o exclusivo de ciertas nacionalidades
sino que ya está en nosotros y constituye el estado primordial de la mente
humana, cuando ésta aún posee plena conciencia de sí misma por no
haberse identificado todavía con las tendencias divisionistas y discriminantes
que hoy, por una determinada actitud de pensamiento mantenida durante
mucho tiempo, se han convertido en el eje principal alrededor del cual se
desenvuelve y gira la totalidad de nuestra vida psíquica78. […] la sola
intuición de la vivencia que suscita el Zen suele traer en el estudioso cierta
reminiscencia de la perdida inocencia y simplicidad de la infancia, y esto
ocurre porque al nacer la duda acerca de las premisas básicas del
pensamiento, a las que por torpe equivocación se tuvieron por genuinamente
“naturales”, definitivas e inamovibles, comenzaría el florecimiento de una
conciencia más plena, libre de toda arbitraria selección y discriminación, al
superarse el funcionamiento unilateral del raciocinio, y por vez primera las
cosas parecerían volver a su virginidad y simplicidad de antes, cuando aún
no habían sido reducidas a las artificiales sistematizaciones que implica la
representación puramente intelectual y convencional que de ellas obtenemos
al aprehenderlas por mediación del pensamiento79.
II. Mozart y Gardel
78 TRAMONTE, p. 100. (El subrayado es mío). 79 TRAMONTE, p.101.
73
Intentaremos ahora reflexionar sobre la realidad del empresario de hoy, a la
luz de algunos principios del Management Japonés, estableciendo un
contraste entre las culturas occidental y no-occidental. En pos de una mejor
comprensión de esa divergencia, vamos a examinar los profundos cambios
provocados en la cultura universal por Mozart, en la Ópera; y por Gardel, en
el Tango, que coinciden, respectivamente, con dos momentos cruciales de la
historia de las sociedades humanas: la Revolución Francesa y la Revolución
Rusa.
Más aún, dado que la Mejora Proactiva trabaja mayormente con datos
hiperblandos80 y es, a su vez, la que marca el rumbo de la empresa,
buscaremos sumergirnos en los aspectos culturales y psicológicos de la
Tercera Revolución en toda su variedad. Con ese fin, propongo al lector un
paseo intercultural y transdisciplinario durante el cual, usando la obra de
Mozart y de Gardel como un potente visor cultural europeo-criollo,
intentaremos interpretar a fondo algunas diferencias entre Japón, Europa y
Latinoamérica.
Propongo a Mozart porque su teatro es un excelente espejo de la sociedad
donde estalló la Primera Revolución. Pero mucho más —aunque este rasgo
no sea el más conocido del compositor— porque, contradiciendo
radicalmente el ímpetu racionalista-idealista de su época, inició un
acercamiento profundo al pensamiento totalizador y sistémico de Oriente,
afrontando de lleno las cuestiones más vitales para el hombre de cualquier
tiempo y lugar, como el sentido de la vida, del deseo, del amor y de la
muerte. Esas cuestiones no eran para él abstractas sino vitales, de una
urgencia absoluta. Así lo señala el filósofo y musicólogo francés, Jean-Victor
Hocquard:
Todo ser que alcanza la meta no puede ya verse considerado en tanto
individuo sino que se sitúa más allá de toda determinación temporal. Él no
80 Datos lingüísticos, psicológicos, estéticos, morales y culturales.
74
existe ya en tanto ser particular sino que se confunde con el Ser universal y
su historia ha terminado81.
[… Por esa razón,] de una manera general, el teatro mozartiano tiene por
cualidad primera la representación de la totalidad humana. Como bien ha
visto Hermann Abert, “Mozart es el más grande realista del drama musical;
sus personajes están exactamente situados sobre el suelo de la realidad y
están establecidos solamente en ellos mismos. Mozart ensanchó, de manera
fantástica, el conocimiento del hombre, por el hecho de haber aliado de una
manera del todo personal lo trágico con lo cómico, y que está asociado a lo
que hay de más alto y de más bajo. Sus personajes no quieren ni encarnar
ciertas ideas determinadas, ni distraer el espíritu, divirtiéndolo. Tampoco son
buenos o malos en el sentido de la moral común; no están medidos con el
patrón estable de una ley ética situada por fuera de la realidad: es sobre la
realidad misma que están tallados”82.
Esa identificación con la realidad, tan propia de los japoneses, se puede
articular con la idea, que propusimos en el Capítulo I, de que “para
coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma
dirección, lo mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es
imprescindible que las políticas corporativas constituyan una suerte de
fuerza centrípeta que enlace y reúna a los tres grandes recursos de toda
empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o
equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las
proporciones”83.
Respecto de esa vital fuerza centrípeta, Hocquard dice que
Quienes se contentan con una vida vegetativa se dejan llevar pasivamente
por este movimiento centrífugo: viven, por así decirlo, por vivir. Quienes, por
el contrario, aprovechan la vida humana y sus maravillosas posibilidades
81 HOCQUARD Jean-Victor, Mozart, musique de vérité, Paris 1996, Les Belles Lettres / Archimbaud, p. 210. 82 HOCQUARD, pp. 148-149. (El subrayado es mío). 83 (Ver nota 15). SIMONASSI & LEITER, p. 456.
75
para reflexionar sobre lo que son, buscan reunirse con el centro, y lo hacen
por un movimiento centrípeto.
Tengamos cuidado con esto: no conviene mirar los dos movimientos
(centrífugo y centrípeto) como dos dinamismos equivalentes, cuya única
diferencia radicaría en que son de sentido inverso. Son diferentes por
naturaleza: el movimiento centrífugo está en el tiempo; el movimiento
centrípeto es una toma de conciencia instantánea y está, por eso, fuera del
tiempo.
[… Así,] Mozart se daba a veces cuenta, en un instante, de una sinfonía cuya
duración era de una hora. ¿Cómo? Dejando de ser el individuo conocido en el
mundo con el nombre de “Mozart” y deviniendo una conciencia intemporal.
Esa conciencia era la de una duración musical particular, percibida y
comprendida como siendo un punto84.
Por esos mismos motivos, propondré para el siguiente Capítulo a Gardel
porque, además de haber confirmado y profundizado en la América
rioplatense los cambios revolucionarios iniciados por Mozart en otro tiempo y
lugar, su trayectoria es fiel reflejo de nuestra realidad local en el momento de
consolidarse la Segunda Revolución.
III. Datos duros, blandos e hiperblandos
Ante todo, les propongo establecer algunas relaciones entre el mundo de la
música con el mundo del management, entre el mundo de la física y el
mundo de la psicología, entre el mundo de las sensaciones y el mundo de la
cultura. Veamos cómo, con sólo con examinar el siguiente título: “Concierto
para Piano en La Mayor K. 488”, comprobamos que allí se combinan los
datos cualitativos y cuantitativos relacionados con los aspectos
hiperblandos, blandos y duros que estamos tratando. Consideremos breves
ejemplos de cada uno:
84 HOCQUARD, p. 210.
76
Datos duros (numéricos): “La Mayor” significa que su acorde principal está
formado por una tercera mayor con una tercera menor superpuesta,
partiendo de un sonido que resulta de una frecuencia oscilatoria de 440 Hz.
Significa también que esa oscilación fundamental resuena con sus
armónicos, que son múltiplos de la misma. En efecto, “en acústica y
telecomunicaciones, un armónico de una onda es un componente sinusoidal
de una señal. Su frecuencia es un múltiplo de la fundamental. La amplitud
de los armónicos más altos es mucho menor que la amplitud de la onda
fundamental y tiende a cero”85. Sobre esa realidad física está fundada la
escala de las siete notas musicales y su relación con las funciones
armónicas.
Datos blandos (numéricos, estructurales y funcionales): Según las leyes del
lenguaje musical, “La Mayor” implica que el concierto hará un recorrido por
la dominante, Mi; por la subdominante, Re; por la relativa menor, fa
sostenido menor; y otras tonalidades secundarias. Sabemos también que la
nota más grave del último acorde del concierto será La. Inferimos que el
concierto estará dividido en tres partes y que la primera seguirá muy
probablemente un patrón de exposición del primero y segundo temas —
alternando el piano solista con la orquesta—, seguidos por un desarrollo y
una reexposición.
Datos hiperblandos (numéricos, culturales, morales, estéticos y
psicológicos): La letra “K” seguida de algún número del 1 al 626 nos indica
que se trata de una obra de Mozart (Catálogo de Köchel) y nos ubica en la
Europa de entre los años 1756 y 1791. El número “488” nos muestra una
combinación de magnitudes y hechos históricos, así como su repercusión en
nuestra afectividad. Nos muestra por ejemplo que Mozart está en Viena, en
la cumbre de su gloria humana, rodeado por la admiración de los grandes.
Lamentablemente, nos indica también que, muy pronto, Wolfgang va a
perder el favor de esos grandes y que lo separan 138 números de Köchel (o
85 Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Arm%C3%B3nico
77
sea cinco años) del cese de sus funciones vitales y creativas. Sabemos
también que está a punto de estrenar Las bodas de Fígaro, obra
revolucionaria por excelencia y primera de las tres que pondremos como
ejemplo para describir algunos componentes críticos de los sistemas de
gestión.
Lo interesante para este estudio es que todos esos datos hiperblandos,
impactarán de manera conjunta en la satisfacción del cliente, ya sea el
asistente de un concierto, el usuario de un iPod o el comprador de un CD.
Ahora, pues, veamos la analogía de esos datos musicales con los utilizados
en la Mejora Continua,
1. las actividades de Control utilizan datos numéricos (duros),
2. la Mejora Reactiva utiliza una combinación de datos numéricos
(duros) y lingüísticos (blandos) y
3. la Mejora Proactiva utiliza todos los anteriores, agregándole los
datos culturales y psicológicos (duros, blandos e hiperblandos).
No es difícil concluir, entonces, que el análisis de la gestión empresarial no
difiere tanto del análisis de un objeto como un CD de música, que en sí
mismo consta exclusivamente de datos cuantitativos, expresados en los unos
y ceros de la grabación digital y en los gramos de polímero y papel necesarios
para su soporte (datos duros). Es la significación subjetiva de esos datos
cuantitativos, sin embargo, la que se traduce cualitativamente en la
satisfacción de un cliente, al pasar por las funciones armónicas (datos
blandos) y los aspectos psicológicos y culturales (datos hiperblandos): el
título, el autor, el diseño de tapa, la historia de la obra y la experiencia
auditiva concreta. En efecto, “la calidad de un producto+servicio sólo es
manejable en relación con los clientes, usuarios o consumidores, ya que es
el conjunto de características y propiedades que satisface sus expectativas.
78
Dicho conjunto tiene que ver con la historia personal, educación, cultura,
nivel socioeconómico, etc., de cada cliente. Y el logro de tal estado de
satisfacción implica un proceso psicológico individual de adaptación,
originado en su subjetiva y particular percepción de la realidad”86.
IV. Belleza, verdad y bien
Veamos ahora la relación entre la revolución artística mozartiana y sus
revoluciones contemporáneas: científica, filosófica, industrial y política. Para
eso, analizaremos ese tema en los dos aspectos —letra y música— que
conforman los géneros elegidos, pues tanto la Ópera como el Tango son el
resultado de la unión íntima entre una melodía y un texto. Apoyándonos en
Kierkegaard para que nos ayude en ese propósito87, recordaremos que la
música vehiculiza contenidos sensibles, estéticos; mientras que el texto
representa los contenidos conceptuales, éticos, que los completan88. Dicho
esto, examinemos desde ese doble enfoque el giro copernicano protagonizado
por Mozart en la historia del pensamiento.
1. Aspectos estéticos
Comencemos por los aspectos revolucionarios estéticos de la música de
Mozart, aprovechando la descripción de una de las formas más
emblemáticas de su época: el Cuarteto de Cuerdas89.
Según Robert Winter:
86 SIMONASSI y LEITER, p. 171. 87 KIERKEGAARD Sören, Don Giovanni. La musica di Mozart e l’eros, traducción de Remo Cantoni y K. M. Guldbransen, Verona 1976, Arnoldo Mondadori editore, pp. 58-76. 88 Esta división entre aspectos estéticos y éticos es esquemática. Sólo sirve a los fines de un primer análisis. En efecto, muchos de los aspectos estéticos implican cuestiones éticas y viceversa. 89 En el desarrollo del Cuarteto de Cuerdas, Franz Joseph Haydn cumplió un papel fundacional. Mozart debió estudiar a fondo las innovaciones de su ilustre predecesor, colega y amigo, para poder desarrollar su propio estilo de composición dentro del género.
79
La aparición del Cuarteto de Cuerdas como género musical en la última
mitad del siglo XVIII coincidió con los cambios dramáticos que se produjeron
en la estructura de la sociedad europea. Es imposible resistir el hacer
paralelos entre los movimientos revolucionarios de Francia o de las trece
colonias norteamericanas y el impulso a la igualdad que subyace en el
Cuarteto de cuerdas. Por primera vez en la música occidental, tomó realidad
un estilo instrumental en el cual voces de igual importancia estaban
comprometidas en un espirituoso género de intercambio conversacional. Por
ejemplo, a lo largo del cuarteto de Mozart K. 46590, no escuchamos monarcas
ni sirvientes. Para entender el grado de novedad de semejante revolución, no
hay más que escuchar la versión barroca de la igualdad musical: la Fuga. En
dicho género, un Sujeto de apertura, enunciado por un instrumento, es
compartido subsecuentemente por todas las voces. En apariencia, esto
parece bastante democrático.
[… Pero] hay una rigidez en ese intercambio formal entre las voces, de una
manera, como se podría imaginar la pose estilizada de una conversación
entre aristócratas del siglo XVIII, que no sugiere una democracia genuina. En
el Cuarteto mozartiano, en cambio, vemos qué poco relevante se hizo la
frontera entre el tema y el acompañamiento. Todas las voces son igualmente
importantes, pero cada voz retrata un carácter distintivo y hace una
contribución distintiva. […] Esto es democracia musical en acción. Los temas
sistemáticamente individualizados de Mozart dan a su música una
originalidad nueva para la música occidental. No sólo los temas exhibían un
carácter propio, sino que en el transcurso de un movimiento sufrían las
mismas pruebas y tribulaciones que afectan a los personajes en una
completa novela. No es forzar el espíritu de la era de Mozart —ni a la idea de
la música como mejor espejo de la sociedad— si rastreamos la evolución de
alguna heroína imaginaria a lo largo del primer movimiento del Cuarteto K.
46591.
90 Cuarteto para cuerdas Nº 19, en Do Mayor, “Dissonanzen Quartett”, K. 465, uno de los seis dedicados por Mozart a Haydn. 91 WINTER Robert, “Escuchando cuartetos – Impulsos democráticos” en El Cuarteto de las Disonancias – Una exploración musical interactiva ilustrada (Microsoft Multimedia Mozart), Robert Winter y The Voyager Company, 1994. El subrayado es mío.
80
Sin embargo, la Revolución Mozartiana es aun más radical, pues trasciende
la “democracia musical” a la que se refiere Winter. En efecto, el nuevo estilo
de Mozart comprendía también una profunda humanización del lenguaje
musical, según la cual la composición —al dejar de ser una agrupación de
notas realizada con carácter objetivo y científico, atada a esquemas rígidos—
adopta la forma del discurrir humano y del natural devenir de los
sentimientos. Así se transforma en “una representación de una específica
idea de tiempo, basada en los arquetipos mentales o modelos cognoscitivos
que regulan la percepción del mundo”92. El gran cambio consistió en el
desarrollo de una técnica compositiva apta para representar “la vida,
atrapada en la flagrante inmediatez de su decurso”93.
Otra propiedad de esa nueva capacidad estética es la posibilidad de crear
musicalmente circunstancias espaciotemporales que adquieren realidad
virtual verosímil. De esa manera, el nuevo lenguaje mozartiano permite la
creación de personajes musicales bien diferenciados que tienen un alto
potencial dramático. La primera escena de Las bodas de Fígaro es un buen
ejemplo de lo que tratamos de ver: Empieza la orquesta, provocando una
sensación auditiva compatible con segmentos de espacio medidos en el
tiempo, concretamente, con las medidas de la habitación asignada al futuro
matrimonio. Entra luego Fígaro, cantando los números “Cinco… diez…
veinte… treinta. Treinta y seis… cuarenta y tres…” que explicitan la longitud
de los espacios insinuados anteriormente por la orquesta. Sobre el mismo
devenir melódico aparece una nueva figura, la de su novia, Susana,
totalmente ajena a la medición objetiva y en cambio ocupada en cuestiones
puramente subjetivas al cantar “ahora sí que estoy contenta”.
La clave de esa verosimilitud está bien descripta por el musicólogo italiano
Paolo Gallarati, quien hace hincapié en el paso de un criterio imitativo en el
92 GALLARATI Paolo, La forza delle parole. Mozart drammaturgo, Torino 1993, Giulio Einaudi Editore, p. 40. 93 GALLARATI, p. 6.
81
arte a un criterio de analogía —en el que insistiremos enseguida94— por el
que las notas musicales no son imitación servil de los hechos sino que
reflejan, en cambio, una realidad más profunda que resuena en la emoción
humana:
la poética teatral de Mozart elimina definitivamente el primado de una idea
que, siguiendo la concepción mimética del drama expuesta en la Poetica de
Aristóteles, había acompañado a la vida de la ópera desde su nacimiento: en
cuanto espectáculo eminentemente surreal, el teatro cantado no podía
aspirar a la representación de la realidad, sino más bien a la puesta en
escena de vivencias míticas, fabulosas o también históricas, proyectadas en
la lejanía de un mundo áulico-pastoral, donde la música era llamada sólo
para decorar el texto.
[…] Mozart afirmó y demostró lo contrario. Él impuso un vuelco a la entera
historia del teatro europeo, mostrando cómo se podía, por vía analógica y no
mimética, realizar lo que el pensamiento racionalista nunca consideraría
posible: una representación de la vida captada en la flagrante inmediatez de
su acontecer y basada sobre la fuerza dinámica de la psicología individual.
En la caracterización de los personajes, en la fusión en la que lo serio y lo
cómico son traídos nuevamente a la unidad de una común raíz psicológica, el
salto cumplido por el teatro mozartiano después de Idomeneo95 era entonces
enorme96.
El último elemento que analizaremos en esta sección es la consolidación de
la música tonal en todas sus posibilidades formales y expresivas. En tiempos
del Mozart maduro, poco había pasado desde las innovaciones afirmadas por
Bach en el Clave bien temperado, que respondían a la comprensión del
procesamiento del sonido por parte del cerebro humano (pasaje de la escala
natural a la escala temperada). Sin embargo, ese gran avance científico y
94 Página 45 de este mismo Capítulo IV. Ver también el esquema de la página 33, Capítulo III. 95 Primera de las siete óperas modernas de Mozart. 96 Cf. GALLARATI, p. 5. (Trad. al español: http://www.elhombreescarlata.jmkokubu.com.ar/?p=17 )
82
técnico no alcanzaba para dotar a la música del grado de libertad que
empezó a gozar a partir del último cuarto de siglo. Faltaba el descubrimiento
de la Forma Sonata97, que empezó a responder, a partir de entonces, a las
estructuras psiconeurológicas que permiten la comprensión de la
información sonora y de su disposición en el tiempo. Fue ese gran hallazgo lo
que permitió asociar el lenguaje musical con el canto, de una manera
humanizada, equilibrada y realista98. Paolo Gallarati sostiene que Haydn y
Mozart generaron una nueva sintaxis compositiva a partir de 1775, adoptada
también por Beethoven desde sus primeras obras, cuyas características99
fueron descriptas detalladamente por Charles Rosen100.
2. Aspectos éticos
El nuevo lenguaje estético de Haydn y Mozart recién adquirió su dimensión
completa cuando incorporó, a través de su asociación en el canto con la
palabra, la reflexión, los sentimientos y los cuestionamientos éticos propios
de la condición humana.
En efecto, el Cuarteto de Cuerdas es un género puramente instrumental,
puramente musical. Puramente estético, se podría decir. Los aspectos éticos,
en cambio, se harán presentes con el aporte de las palabras y con la acción
dramática que provee el libreto. De este modo, la revolución interior,
97 A partir de la Forma Sonata clásica —tanto en la estructura del primer movimiento, con dos temas contrastantes, como en el Rondó, del que deriva la forma ABACA, como en el arte de la variación— aparecieron formas populares como el Ländler, el Vals, la Mazurca, la marcha militar y, en América, el Cake Walk, o el Tango primitivo. 98 Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, Mozart y Gardel. La música de las palabras, Buenos Aires 2007, Editorial Dunken, Capítulos VI y VII. 99 Frase breve, periódica, articulada; simetría y variedad rítmica; transición temática; modulación como hecho dramático; materiales convencionales en función estructural; contraste entre tensión y estabilidad tonal; reinterpretación de las frases en el contexto; complejidad expresiva; contraste temático; contraste dinámico; arte de la expansión temática, claridad de la frase; forma debida al material, no impuesta desde el exterior; absorción de elementos cómicos y de danza. 100 ROSEN Charles, The Classical Style. Haydn, Mozart, Beethoven, The Viking Press, New York 1971, traducción italiana, Lo stile classico. Haydn, Mozart, Beethoven, Milano 1979, Feltrinelli, pp. 46-126.
83
implícita en la conquista del nuevo estilo musical, podrá acompañar también
a la revolución exterior, explícita, al combinarse con historias de interés
humano. Quedarán atrás, entrando en una antigüedad recién sancionada,
los idealizados modelos áulico-pastorales de la Ópera Seria.
Observemos cuán reveladoras son las historias que aparecen en la magnífica
Trilogía operística de Wolfgang Amadeus Mozart y Lorenzo Da Ponte: Las
bodas de Fígaro, Don Giovanni y Così fan tutte. He aquí, someramente, su
acción:
a. En Las bodas de Fígaro (1786), nos hacemos eco de las tribulaciones de
Fígaro, un sirviente, que se pretende en condiciones de igualdad con el
Conde de Almaviva, un aristócrata, un déspota absolutista, su rival. Aparece
aquí explícitamente la temática revolucionaria con su anhelo de “Libertad,
Igualdad y Fraternidad”. Se expresa en el enfrentamiento de igual a igual
entre el deseo del Conde y el deseo de su empleado. El límite estará signado
por el respeto y la consideración a los otros. En el caso del Conde, él, el
déspota absoluto, deberá, de rodillas, pedir perdón a su mujer por su
conducta infiel. Así sucede, y se llega a un exultante happy ending. Sin
embargo, el ideal de Libertad, Igualdad y Fraternidad genialmente plasmado
por Mozart en Las bodas de Fígaro se verá sólo parcialmente cumplido. En
Mozart, el ideal deberá pasar por otras dos instancias clave para
transformarse en realidad posible, propuestas en las óperas que siguen.
b. En Don Giovanni (1787), el deseo humano arrasa con los límites; la
avasallante personalidad del déspota no tolera oposición. Yo hago lo que
quiero y porque quiero. Libertad, libertad, a toda costa, a todo daño. De este
modo, la igualdad y la fraternidad quedan reducidas a añicos. En el
momento final, se le ofrece el arrepentimiento al héroe, que entiende la
conversión como una cobardía. Don Juan, la encarnación absoluta del Yo,
negándose a someterse ante cualquier fuerza superior, desaparece, entre
gritos, arrastrado al abismo.
84
c. Così fan tutte (1790), muestra un momento decisorio de Mozart, en el que
habría de abandonar el idealismo, el elemento más peligroso del desborde
romántico. Una vez desaparecido con Don Giovanni el fantasma del Yo
material, corpóreo, faltaba destruir el Yo intelectual, ideal… Para eso Mozart
y Da Ponte ponen a dos jóvenes novios en la durísima prueba de ver cómo,
en un solo día, se desploman las imágenes ilusorias de sus amadas y deben
enfrentarse amargamente a una realidad que no les gusta. Es curioso ver
cómo Mozart se puso a contramano de su época. En esta obra parece como
si Mozart, en contradicción flagrante de las grandes tendencias de su
tiempo, consiguiera purgar definitivamente su idealismo romántico. Como es
de imaginar, esta ópera contó con el rechazo de todo el siglo XIX y de una
buena mitad del XX, signados, respectivamente, por el idealismo y las
ideologías.
La bajada del ser ideal al ser real de carne y hueso es dolorosa pero
necesaria. Ya aquí podemos anticipar las dificultades que se presentan aún
al hombre occidental de hoy cuando quiere aplicar el modelo WV de Shoji
Shiba101 para gestionar una empresa con la sensatez y el realismo propios
del nuevo Management. Così fan tutte, la última ópera de la Trilogía, quedó
explícitamente establecida como “la escuela de los amantes”, como una
plataforma de aprendizaje que daría solidez basal a las dos óperas
subsiguientes: La flauta mágica y La clemencia de Tito, donde se manifiesta
la búsqueda de un hombre nuevo, liberado de los mitos, de los idealismos,
de la autosuficiencia; reconciliado con los límites que permiten la integración
armónica con el otro102.
101 Ver nota 6. 102 Para los argentinos, el beneficio de esa actitud de sencillez, podría plasmarse en una nueva capacidad de relacionarnos con nuestra propia historia, con nuestra propia cultura, a partir de un análisis objetivo y crítico, orientado a las posibles mejoras que podemos aportar al futuro. Más adelante, al repasar algunas características del Management Japonés, veremos la profunda relación que guardan estas tres óperas con la Tercera Revolución del pensamiento, que propone un estilo de liderazgo opuesto a los viejos esquemas del Taylorismo-Fordismo.
85
Tal como ocurría con los aspectos estéticos, hay un último elemento de la
vertiente ética de la Revolución Mozartiana que acaso sea también el más
importante de su grupo: La superación del dualismo. A partir de Las bodas
de Fígaro, Mozart cumple una hazaña hasta entonces inconcebible en la
mente europea: fundir en una íntima unidad lo serio con lo cómico, lo
religioso con lo profano, lo culto con lo popular, lo real con lo ideal; además
de llevar a la máxima dignidad estética a personajes absolutamente comunes
como un peluquero y una mucama. Bien, verdad y belleza, integrados en
una única realidad. Casi dos siglos antes de ese milagro, Shakespeare había
avanzado en gran medida hacia un cambio análogo, revolucionando el teatro
hablado mediante su adhesión realista a la naturaleza humana. Al punto de
ser celebrado como “el más grande maestro, justamente porque es siempre
servidor de la naturaleza”103.
Samuel Johnson, en el prefacio a los dramas de Shakespeare, afirmaba que
éstos
no son, en sentido riguroso y crítico, ni tragedias ni comedias sino más bien
composiciones de género distinto, que representan el estado real de la
naturaleza terrena, que participa de bien y mal, alegría y dolor, mezclados
con una variedad infinita de proporciones y modos innumerables de
combinación104.
Como veremos más adelante, el Tango se hará, un siglo y medio después, la
encarnación y continuación del mismo espíritu revolucionario e integrador,
observador de la vida y fiel a la naturaleza.
Mozart eligió un camino totalmente divergente del modelo racional, analítico,
antropocéntrico, idealista, dualista y absolutista que continuó profundizando
la civilización occidental. De hecho, tal como señalaba Jean-Victor Hocquard
y anticipándose en dos siglos al viaje a Japón de Deming, Mozart emprendió
103 HERDER Johann Gottfried, “Shakespeare” en La fortuna di Shakespeare, Milano 1965, Il Saggiatore, vol. I, pp. 114-34. 104 JOHNSON Samuel, en La fortuna di Shakespeare, Milano 1965, Il Saggiatore.
86
un camino que lo acercó a Oriente, el camino de la sencillez, de la sensatez,
de la aceptación del límite, de la rectificación de la pasión, del minimalismo
de recursos, del cultivo del silencio, del refinamiento espiritual, de La flauta
mágica, de La clemencia de Tito… Mozart, sin haber oído hablar de ellos, se
hace digno ejemplo en Occidente de los conceptos de Wabi, Sabi y Shibui105
propios del sentimiento estético japonés.
Pero hay un logro más crucial todavía, que es la capacidad de representar la
realidad humana a través de la analogía y no de la mímesis, a través de la
abstracción subjetiva, a través de un trabajo de interiorización. Veamos lo
que dice Fosco Maraini sobre los artistas orientales y occidentales para ver el
grado de acercamiento a Oriente cumplido por Mozart en su última etapa de
madurez creadora:
Los artistas orientales hicieron, desde hace ya muchos siglos, las
experiencias que occidente ha intentado sólo en los últimos cien años:
atrapar la esencia de la personalidad (humana, animal, vegetal, mineral) no
en la semejanza, sino más bien en los aspectos ignorados antes de que el
artista los descubriera y más verdaderos que la semejanza misma: de esos
aspectos, acaso infinitos, escoger luego los más simples, los más puros,
reducir, deshojar, desnudar, hasta tener el alma, el “viento” primordial de la
vida106.
El posterior devenir de la historia justificará la singular elección existencial y
artística de Mozart, entendida por su posteridad como poco glamorosa, poco
“heroica”. Si bien es cierto que (junto con la Revolución y su guillotina)
crecerán el anhelo de libertad, el conocimiento científico y la capacidad de
producción; al mismo tiempo recrudecerá la avidez de conquista, la
voracidad por la materia prima, la codicia de nuevos territorios, la apetencia
de nuevos mercados, la exacerbación del colonialismo, el tráfico y la
explotación de los esclavos, la deshumanización de los sistemas de
105 Wabi: pobreza serena, sencillez; Sabi: rusticidad, pátina; Shibui: astringencia. 106 MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 401. (El subrayado es mío).
87
producción… Las guerras de la independencia americana tuvieron gran
influencia de esa manera heroica, autoritaria y violenta de entender el
destino del hombre.
La música, por su parte, se hará cada vez más musculosa, enérgica,
excesiva, idealista, trágica… Romántica, en definitiva, volviéndole cada vez
más la espalda a la realidad. Se estaban gestando las grandes ideologías del
siglo XX. Visto desde una lógica a posteriori, ¿no era de prever una segunda
instancia de cataclismos —la Revolución Rusa— más terrorífica y letal que la
primera, o el duelo sangriento entre los líderes autócratas Mao Tse-Tung y
Chiang Kai-Shek107, o las horrendas masacres de Pol Pot?
107 Al igual que en el caso de Pekin-Beijing, he escrito los nombres de esos líderes chinos según el antiguo sistema de romanización. Actualmente, se escriben Mao Zedong y Jiang Jieshi.
88
CAPÍTULO V
Gardel y la Segunda Revolución
El trabajo es un bien del hombre, es un bien
de la humanidad, porque mediante el
trabajo, el hombre no solo transforma la
naturaleza adaptándola a las propias
necesidades sino que se realiza a sí mismo
como hombre, es más, se hace más hombre
Juan Pablo II
I. Contexto histórico
Mientras en Europa está culminando la Primera Guerra Mundial, Mi noche
triste (1917) hace compañía, dentro del naciente “mundo capitalista”, a esa
segunda instancia de la Revolución Industrial, que incorpora elementos
racionalistas, científicos e ideológicos con el propósito de mejorar la
eficiencia productiva de la empresa, aún al costo de una progresiva
deshumanización. Dichas nuevas ideas tienen expresión en Occidente en las
teorías de Frederick Taylor y, luego, en el sistema de producción de Henry
Ford. La producción en serie tendrá como resultado la consolidación de la
clase media, la industrialización de la cultura y la alienación de la clase
trabajadora. El nacimiento en ese mismo año del “mundo comunista”, con el
triunfo de la Revolución de Octubre y la posterior conformación de la Unión
de las Repúblicas Socialistas Soviéticas, será la consecuencia más clara de
ese grave problema social, junto con la polarización del mundo en dos
sistemas antagónicos.
Mientras tanto, el consumidor de la emergente clase media argentina
disfrutaba de Gardel en los discos, lo escuchaba cantar por radio o lo
admiraba en el flamante cine sonoro. Al mismo tiempo, la música “culta” se
divorciaba de la música “popular” y, mientras en la calle se silbaba a Gardel
en el más naïf lenguaje tonal, en los conservatorios se formaban élites
89
ilustradas que respondían a las nuevas estéticas musicales cultas,
dodecafónica, serial, electrónica, concreta, etc.
Desde el punto de vista musical, se sabe que el Tango
empezó a existir a partir de la segunda mitad del siglo XIX, que distintos
grupos étnicos hicieron importantes aportes a su desarrollo, y que a partir de
1917, año en el que Carlos Gardel grabó el primer Tango cantado, se
consolidó como una típica forma musical que cualquier oyente del mundo
identifica como argentina. Gardel tuvo el mérito de descubrir las ricas
posibilidades interpretativas latentes en esa música tan particular, pues al
carácter rítmico y burlón que este baile tenía, lo enriqueció con aportes
provenientes de la tradición musical italiana. Esa habilidad, combinada con
el dominio de una voz excepcional, con un gusto musical impecable, y
sumada al rápido desarrollo de los medios masivos de difusión, produjo un
arrollador fenómeno cultural que, desde el parlante de las radios y la
pantalla de los cines, cautivó a una clase media que irrumpía con fuerza
incontenible en la escena del siglo XX.
Ese hecho no tardó en tener amplia repercusión en el ambiente musical de la
época: bandoneonistas como Ciriaco Ortiz adoptaron enseguida esta nueva
modalidad, propia de la música cantada, y aplicaron a la ejecución de su
instrumento efectos expresivos equivalentes. Muy pronto apareció otra figura
fundadora, Julio De Caro, que enriqueció el Tango orquestal con criterios
provenientes de la música de cámara europea. A partir de allí, surgieron
muchas figuras —como Pedro Maffia y Pedro Laurenz— que hicieron su
aporte para que el género fuera creciendo en importancia, hasta llegar a la
indiscutida figura de Aníbal Troilo que se destaca como uno de los músicos
más originales del siglo XX. Sus compañeros y continuadores siguieron
ensanchando los horizontes de la música ciudadana, y Ástor Piazzolla,
además de llevarla a los escenarios de todo el mundo, inició un fructífero
diálogo con compositores e intérpretes de los más variados estilos. Con el
tumultuoso advenimiento del rock, la evolución del Tango pareció entrar en
un estado de letargo; pero en los últimos años, los rioplatenses, deseosos de
restablecer contacto con su identidad frente a un mundo globalizado,
90
renovaron su interés por esta música que les es tan propia. Actualmente, en
los países hermanos y en otros más alejados como Suiza, Japón, o Estados
Unidos, se cultiva el Tango con creciente entusiasmo. Recordemos, por
ejemplo, el carácter protagónico que tuvo nuestra música ciudadana durante
las celebraciones que acompañaron la boda de Máxima Zorreguieta con el
Príncipe Heredero de Holanda. Hoy, orquestas y solistas de primer nivel
internacional encargan a nuestros músicos arreglos y reelaboraciones de
conocidísimas partituras que interpretan con repetido éxito en las mejores
salas del circuito internacional108.
Para comprender la profundidad de la Revolución Gardeliana es preciso
conocer su estrecho vínculo con la Revolución Mozartiana porque, como
planteamos en el Capítulo III, tanto Mozart como Gardel representan dos
instancias de una misma Revolución, que va en conquista de un cada vez
mayor grado de abstracción subjetiva. También, como ocurre al comparar la
Revolución Francesa y la Revolución Rusa, la segunda revolución es más
profunda que la primera, porque representa un avance y una radicalización
respecto de la instancia anterior, si bien ha sido nutrida por ella.
Por ejemplo, en el plano lingüístico, Mozart en su momento había tomado
conciencia de que la lengua vernácula era igualmente digna que el latín o el
italiano para expresar sentimientos sublimes. Con él apareció la verdadera
ópera nacional, en idioma local, que iguala por primera vez la máxima
dignidad estética. Así quedó demostrado en El rapto en el serrallo y, más
aún, en La flauta mágica109. El Tango dio un paso más en esa dirección,
entendiendo que, para reflejar la realidad, a veces no le alcanza con usar la
lengua vernácula, el castellano (por oposición al francés o al inglés con el
que alardeaban las clases acomodadas), sino que deberá profundizar la
revolución y hacer uso de un registro lingüístico aun más cercano a la
realidad: la contundente variante local, el lunfardo. Pascual Contursi, en Mi
108 KOKUBU José María, “Un panorama de la historia del tango” en Revista Criterio nº 2284, pp. 374-379, Buenos Aires, julio 2003, Kriterion S. A. 109 En La flauta mágica, el personaje Papageno incluye también palabras del uso popular, como en el caso de “Steine soll ich fressen” en lugar de “Steine soll ich essen”.
91
noche triste, eligió hablar de percantas y catreras en vez de hablar de damas
y de lechos. Nuevamente el realismo, asociado con la repercusión de los
hechos en la subjetividad, toca a la puerta del arte para hacerlo más
humano y más verdadero. Por eso, podemos decir que la Revolución
Gardeliana representa un nuevo avance en la integración armónica entre el
bien, la verdad y la belleza.
Al igual que en el Cuarteto de Cuerdas, el Tango pregardeliano era
instrumental. Cuando participaba la voz humana, lo hacía como un
instrumento más y los Tangos con letra eran, al igual que la ópera
premozartiana, de contenido o bufo o mítico. Con Carlos Gardel, la música
de Tango se humanizó al ser asociada con un contenido conceptual de
interés humano. Al igual que Mozart, Gardel puso los componentes estéticos
y éticos del género (música y letra) en pie de igualdad. Así Lita, de Samuel
Castriota, era un Tango que cumplía todas las características del estilo
antiguo, incluida la monotonía rítmica y expresiva propia de las formas
rígidas, tal como ocurría con la Fuga premozartiana. Pero cuando Pascual
Contursi le puso letra, le incorporó una historia, un libreto, y transformó al
Tango en una verdadera ópera de tres minutos. Mi noche triste fue el título
con que Lita, aquel Tango de la Guardia Vieja fue bautizado para su versión
“operística”. En esa genial reelaboración, Gardel cumplió el milagro de
modificar la música instrumental original para que ésta sirviera al contenido
conceptual, ético, de lo que cantaba: la historia de un hombre
abandonado110, muy cercana en espíritu a los infortunios de Così fan tutte,
después de una “bajada” brutal desde el mundo de lo ideal al mundo de lo
real. Al igual que en las óperas mozartianas, Ética y Estética quedaban
nuevamente integradas en una unidad humanizada e indivisible.
Como con Mozart, la nueva instancia de cambio representada en Gardel gira
alrededor de la música tonal y de su asociación con la palabra y el canto.
Consideremos entonces también las dos vertientes constitutivas, ética y
110 Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, Mozart y Gardel. La música de las palabras, Buenos Aires 2007, Editorial Dunken, pp. 34-35.
92
estética, de la Revolución Gardeliana, recordando que esta última representa
un ulterior avance en la capacidad de abstracción subjetiva, respecto de la
época clásica vienesa, por la fusión apodíctica entre la melodía y la letra.
II. Aspectos estéticos111
1. Mímesis vs. analogía
En el caso del Tango, la evolución desde el criterio de mímesis al criterio de
analogía tiene mayor importancia que para la ópera. Es una importancia
vital, pues si en una ópera se podían mantener las unidades aristotélicas de
tiempo, lugar y acción, en los tres minutos de un Tango, eso sería imposible.
El Tango, entonces, depende exclusivamente del poder de la música y de la
poesia para evocar —por la analogía entre los hechos descriptos y las
sensaciones que estos producen en el individuo— situaciones
espaciotemporales verosímiles. El Tango pregardeliano también debió
atravesar un tránsito desde lo surreal —de los personajes idealizados en
primera persona— al verismo tanguero moderno que hoy apreciamos. Esa
capacidad es una derivación directa de la aptitud para generar un tema
musical, con criterio moderno, tal como queda establecido en la Forma
Sonata, con un primer tema y un segundo tema contrastantes, claramente
identificables entre sí. El tema musical, a su vez, está muy relacionado con
la disposición humana para la percepción, inteligencia y memoria de los
sonidos: para que la receta funcione, el tema debe tener la propiedad de ser
diferenciado y recordado. A su vez, sólo adaptando los sonidos a las
estructuras perceptivas se podrán crear motivos pegadizos, de enorme
importancia para la música popular moderna.
2. Posibilidades de la música tonal
111 Al igual que con el análisis de la revolución mozartiana, esta división entre aspectos estéticos y éticos es esquemática y sólo sirve para un primer análisis. En el caso del Tango, es menos pronunciada la frontera entre ambos aspectos.
93
Cuando un músico toma una guitarra y toca —o inventa— una zamba
acompañándose por los “tonos”, está haciendo música tonal, por
contraposición a muchos otros tipos de música. Aunque no sepa de música,
puede hacer música sin conocer ningún aspecto de las teorías compositivas.
Esto es posible porque hay una correspondencia entre las Funciones
Armónicas de la música tonal y las leyes lingüísticas enunciadas por
Halliday en su triple sistema de Tonalidad, Tonicidad y Tono112. Como
descubrió Chomsky, el cerebro humano, con o sin educación, tiene un “chip”
del lenguaje, una gramática universal incorporada. Cuando las leyes de la
música alcanzan a identificarse con las leyes del lenguaje, se adaptan
automáticamente a ese chip universal, común a todos los hombres. Por eso,
a partir de la aparición del Tango —y del Jazz—, se produce una afirmación
de la música tonal en la culminación de sus posibilidades formales y
expresivas.
Tanto en Mozart como en Gardel, esos cambios fueron viables al poner en
paralelo las leyes de la música con las leyes de la comprensión del sonido,
aprovechando las posibilidades de la música —en cuanto acción inmanente
y sistema semiótico neutro— para combinarse sinérgicamente con el sistema
semiótico de la palabra113. A partir de ese hallazgo, tanto el compositor como
el intérprete podrán asociar la melodías con la letra, de una manera
humanizada, equilibrada y creíble. El original progreso en esa dirección será
la carta de ciudadanía de Gardel como involuntario revolucionario del
pensamiento.
De esa nueva manera de componer e interpretar, derivan algunas de las
grandes virtudes del Tango:
Humanización física, a partir de una singular conjugación de la
música con el ritmo del corazón, presente en el compás; y con el ritmo
de la respiración, expresado en el fraseo melódico.
112 TENCH Paul, The Intonation Systems of English, London 1996, Casell, p. 7. 113 Cf. GALLARATI, p. 13.
94
Humanización emocional, a partir de que la música puede integrar
una acción dramática, lo que equivale a, como dice Stefan Kunze,
“incorporar los acontecimientos a su construcción”114.
Humanización espiritual, al adquirir la capacidad de decir, gracias a la
amplia libertad interpretativa y de fraseo que distingue al Tango entre
todos los géneros musicales.
Dicho de otra manera, desde las formas rígidas del barroco (Fuga, Preludio,
Suite, etc.) pasando por la Forma Sonata clásica, la música pierde el
exoesqueleto proporcionado por estructuras funcionales exógenas para
vertebrarse en estructuras y funciones netamente internas, que dependen
exclusivamente de la percepción humana, en función de un cada vez mayor
grado de abstracción subjetiva o interiorización.
III. Aspectos éticos
1. Superación del dualismo
La Segunda Revolución representa también una superación del dualismo en
muchos aspectos. Por ejemplo, en la pérdida del carácter bufo o
prostibulario del Tango —muy divertido pero con dignidad estética
discutible—, que, a partir de Gardel, por primera vez puede expresar lo
sublime. En ese sentido, y parafraseando a Gallarati, podemos decir sin
temor que Gardel “impuso un vuelco a la historia de la música cantada,
mostrando cómo se podía, por vía analógica y no mimética, realizar una
representación de la vida captada en la inmediatez de su acontecer y basada
en la fuerza dinámica de la psicología individual. En la caracterización de los
personajes, en la fusión en la que lo serio y lo cómico son traídos
114 KUNZE Stefan, Il teatro di Mozart. Dalla Finta semplice al Flauto magico, traducción del alemán de Leonardo Cavari, Venezia 1990, Marsilio editore S. p. A.
95
nuevamente a la unidad de una común raíz psicológica, el salto cumplido
por Gardel es entonces enorme”115.
Esto llevará a la integración entre lo trágico y lo cómico dentro de un
realismo de comedia, como se puede ver en Tangos como Aquel tapado de
armiño. Pero hay muchas otras manifestaciones del dualismo que quedan
superadas por el Tango, como es el caso de las siguientes dicotomías:
Hombre-Mujer
Espíritu-Cuerpo
Yo-No Yo
Música-Danza
Compositor-Intérprete
Letra-Música
Ética-Estética
Teoría-Práctica
Obligación-Deseo
Erudito-Popular
Religioso-Profano
Mítico-Real
Gente bien-Grasas
2. Accesibilidad a las masas
Acompañando la instalación de las clases medias y el proletariado, la
industrialización llegó también a la música. El fonógrafo, la radio, el cine y la
televisión fueron, sucesivamente, los vehículos de llegada del Tango a todos
los sectores sociales.
115 Cf. GALLARATI, p. 5. (Ver nota 95). (Ver traducción castellana de esa sección en http://www.elhombreescarlata.jmkokubu.com.ar/?p=17)
96
También, como vimos antes, con el agregado de un texto, la capacidad de
hablar en música creció hasta desarrollar una capacidad de decir, de colosal
importancia para la comunicación. Con ella vino aparejado el poder de
asociar la música con contenidos conceptuales y dramáticos, agregándole
una acción humana a la acción inmanente de la música pura. Eso redoblaba
el interés de los más variados tipos de gente y se llegaron a tratar con
intensidad problemáticas existenciales, como las expresadas en el Tango
Como abrazao a un rencor; sentimentales, como en Nostalgias o Sur; o
morales, como en el caso de Silencio, Pan, Tormenta o Chiquilín de Bachín.
El Tango permitió de este modo la construcción de un nuevo “nosotros”,
inclusivo, merced a la creación de poesía alrededor de las cosas más
comunes como un farol, un barrio, una vereda, un tren. Esto representó una
liberación de la soledad y el ensimismamiento por el lenguaje, en la
construcción de simbolismos comunes, y en el lenguaje, mediante la
creación de una nueva manera de hablar, el lunfardo, adoptado como común
y compartido.
3. El límite como clave de la democracia
La asociación de una melodía con un texto exige al compositor ponerse en
igualdad de condiciones con el letrista y dialogar fraternalmente con él los
detalles de la obra. El compositor debe entendérselas con el otro, con el otro
que tiene lo que él no tiene, con su límite. En el Tango, esa interacción entre
partes se hará más marcada que en la sociedad Mozart-Da Ponte, ya que
todos por igual, productores, consumidores, compositores, poetas,
arregladores, intérpretes instrumentales e intérpretes vocales colaboran de
manera equivalente en el resultado final, que no está marcado en texto o la
partitura. Pero ese resultado será igualmente, tal como había sucedido en
Las bodas de Fígaro, la creación de una realidad virtual que convence. Obras
como Silbando, Los cosos de al lao o Balada para un loco, por dar escasos
ejemplos, son ilustraciones patentes de cómo se pueden evocar situaciones
97
espaciotemporales y dramáticas creíbles en el increíble espacio de tres
minutos.
Antes de concluir esta sección, probemos de aplicar a Gardel —rematando la
analogía con Mozart y el Management Japonés— lo que decía Fosco Maraini
sobre la importancia de
atrapar la esencia de la personalidad (humana, animal, vegetal, mineral) no
en la semejanza, sino más bien en los aspectos ignorados antes de que el
artista los descubriera y más verdaderos que la semejanza misma: de estos
aspectos, acaso infinitos, escoger luego los más simples, los más puros,
reducir, deshojar, desnudar, hasta tener el alma, el “viento” primordial de la
vida116.
Inspirada en las bravatas de Fígaro, la Revolución Gardeliana es también
una revolución impertinente. ¿Quién era Gardel? Un hijo de madre soltera,
como Fígaro ¿De dónde vino? En realidad no se sabe ¿Cómo puede ser que
cualquiera componga? ¿Cómo puede ser que ahora en la radio cualquiera
pueda escuchar a Beethoven? ¿Cómo puede ser que el que nació “de gajo” se
codea con príncipes? ¿Cómo puede ser que lo sublime pueda ahora
encontrar morada en cualquier parte, en cualquier persona, no en los dioses,
no en los titanes, no en la Grecia heroica, no en la Roma de los césares, ni
siquiera en Callao y Alvear117, sino en San Juan y Boedo118?
116 MARAINI, p. 401. (El subrayado es mío). 117 Una de las esquinas más elegantes de Buenos Aires. 118 Esquina emblemática del Tango, en el barrio de Boedo.
98
CAPÍTULO VI
Deming y la 3ª Revolución
Al igual que las dos revoluciones ocurridas en el terreno de la música, la
Tercera Revolución representa una humanización de la gestión empresarial,
proponiendo un giro de 180º respecto de las teorías de Taylor, de fuerte
orientación mecanicista. La lucidez de pioneros como Walter Shewhart,
Edwards Deming, Joseph Juran o Kaoru Ishikawa, llevaron a tomar
conciencia de que los métodos tradicionales de producción industrial
descuidaban por completo el factor humano, tan importante para la
verdadera competitividad de una empresa. Dichos pioneros propusieron un
cambio radical, pues
la Gestión Total de la Calidad119 es una tecnología de gestión que promueve
un cambio sistémico en las organizaciones y afecta a todos los rincones de la
empresa. Sus orígenes se remontan a la segunda mitad de la década de
1920, cuando Walter A. Shewhart, en los Laboratorios Bell, desarrolló una
teoría del control estadístico de la calidad. Shewhart influyó sobre W.
Edwards Deming, Joseph Juran y sobre el movimiento de gestión de calidad
japonés, que se inició con fuerza en la década de 1950. Este movimiento
recibió el impulso de especialistas japoneses como Kaoru Ishikawa, Gen’ichi
Taguchi y Yoji Akao y se consolidó significativamente.
A comienzos de la década de 1980, el concepto de TQM, originalmente
norteamericano en su esencia, se reexportó desde el Japón a los Estados
Unidos, país que estaba experimentando las consecuencias de la oleada de
productos electrónicos y automotores de alta calidad importados del Oriente.
Un documental de la cadena NBC emitido en 1983, titulado “Si Japón puede,
¿por qué no nosotros?” contribuyó a despertar la conciencia norteamericana
sobre los temas de la gestión de calidad. Además de los especialistas citados,
otros norteamericanos como Armand Feigenbaum y Philip Crosby trabajaron
en la creación de esta nueva conciencia120.
119 Total Quality Management (TQM). 120 YACUZZI Enrique, “¿Tiene relevancia la Gestión de Calidad Total? Reflexiones a
99
Sabemos que, naturalmente, la cultura europea ya había tenido contactos de
todo tipo con Oriente a lo largo de la historia: Alejandro Magno, el Imperio
Romano, el Imperio Mongol, el Imperio Árabe, la República Veneciana, el
Imperio Otomano, etc. En el ámbito de la cultura, esos encuentros se fueron
haciendo cada vez más profundos. Por ejemplo, en tiempos de Bach,
Montesquieu publica su novela epistolar Cartas persas121, donde satiriza
sobre la cultura europea como si fuera observada por orientales. También la
relación con los turcos, si bien belicosa, atestiguaba un mutuo interés y una
mutua influencia. Medio siglo después, Mozart —además de incluir
reflexiones explícitas sobre la moral de los europeos, de los otomanos y de la
idea de libertad de la mujer inglesa— incorporó por primera vez
instrumentos musicales turcos en su ópera El rapto en el serrallo. Dicha
incorporación a la orquesta occidental fue consagrada definitivamente por
Beethoven en la Novena Sinfonía. Más tarde, los pintores europeos fueron
cautivados por las estampas Ukiyoe. Van Gogh llegó a copiar “textualmente”
estampas de Utamaro, y Klimt se inspiró grandemente en técnicas y
estéticas de la época Momoyama.
Mayor aún fue la influencia europea y estadounidense en el país oriental.
Una vez abandonada la política de aislamiento (Sakoku) de Japón, la
fascinación que su pueblo cobró por Occidente se tradujo en la importación
constante de modas, de técnicas, de avances científicos, de imitaciones, de
adopciones, de elaboraciones, de fusiones, etc. A partir de la Restauración
Meiji, Japón entró en una etapa de vertiginosa modernización e
industrialización, siguiendo los modelos europeo y norteamericano. Con
sagaz eclecticismo, procuraron elegir los mejores logros de cada nación para
adoptarlos y adaptarlos a sus gustos y necesidades. Japón tenía ya una base
importante de cultura artesanal, reflejada en el culto al Monozukuri (hacer
la luz de las ideas de sus fundadores”, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2003, Universidad del CEMA, p. 2. 121 Lettres persanes.
100
cosas) y un sistema de corporaciones comerciales que fue funcional a la
modernización.
El País del Sol Naciente, entonces, siguiendo los modelos económicos y
políticos de las grandes potencias del siglo XIX, se anotó no sólo en una
carrera por la industrialización sino también por la conquista de territorios.
El mundo se achicaba y quedaban pocos espacios sin “dueños” coloniales.
Junto con Alemania e Italia, se incorporó al club de las naciones
recientemente unificadas o modernizadas, con pocos territorios propios y con
avidez de más. También en Japón, el modelo del liderazgo orientado a las
fortalezas se crispaba, haciendo inevitable el enfrentamiento con las
potencias centrales.
El resultado es conocido: para los japoneses, el 6 de agosto de 1945 todo
cambió… Los derrotados vieron su beligerancia pulverizada contra límites
absolutos, impuestos por una fuerza extranjera y por un pavoroso
descubrimiento científico. A partir del desastre, aprovechando su natural
propensión a la practicidad y al realismo, empezaron a desarrollar un
sistema de buena Gestión de las Personas, que haría de los límites —o sea,
de la “orientación a las debilidades” y de la consideración del otro, o sea, el
“cliente”— un ámbito natural para la expansión razonable, la mejora
continua, y el desarrollo del bien común.
Para comprender mejor la naturaleza de los cambios que siguieron a la
derrota, es ilustrativa la comparación entre los estilos de pensamiento de
base, occidental y japonés, que se enfrentaron en la Segunda Guerra
Mundial. En ese sentido, podemos analizar la divergente concepción que
ambas culturas tienen sobre el jardín, obra humana muy relacionada con
las filosofías y herramientas de gestión. Nos valdremos nuevamente de la
lucidez de Fosco Maraini, quien describe, alrededor de la concepción del
jardín japonés, a la cultura occidental como contrastante con la cultura
oriental:
101
Estamos en las antípodas del jardín geométrico, a la italiana. En este último,
la realidad fundamental es el esquema, la música intelectual de las líneas,
relaciones, superficies, el homenaje a Euclides; la materia, por más que
hábilmente se la quiera hacer placentera, explotando los colores, las luces,
las formas, los acercamientos, funciona sólo como relleno. La flor puede ser
flor únicamente donde se ha decidido “la florealidad” (el cantero); la grava,
donde se ha decretado “la senderidad” (el sendero); el árbol, donde se ha
previsto “la arboreidad” (cercos, líneas de árboles, centros). Es el artificio de
primer grado; el hombre-rey impone su ley a lo que en el fondo desprecia, la
materia, para celebrar lo que sobre todo le interesa: su propio pensamiento.
En el jardín oriental, en cambio, si bien es verdad que el artificio es
empujado mucho más allá, ya que se trata de un artificio de segundo grado
(la naturaleza, de hecho, puede considerarse como vencida dos veces, una
primera, porque fue moldeada por el hombre y, una segunda, porque no se le
permite mostrarlo, siquiera mínimamente), es también cierto que en esta
culminación el ciclo se cierra: el homenaje es ya no a Euclides sino a la vida.
No existe un esquema externo y abstracto que se imponga desde afuera sobre
el terreno y que las cosas deberán rellenar; las cosas son, en cambio, núcleos
dinámicos que determinan y modifican entorno a sí mismas (como hacen los
cuerpos celestes según la física moderna) al espacio. El jardín occidental es
hijo del intelecto, el oriental, lo es del amor. El jardín occidental es
jerárquico; hombre, animal, estatuas, plantas, tierra y agua; cada uno en su
lugar. El jardín oriental es fusión; hombrehoja, solalegría,
aguapensamiento122.
Por eso, llegado el momento de implementar en Occidente la Tercera
Revolución, los japoneses saben alertarnos acerca de ciertos peligros
crónicos de nuestra civilización, que nos distraen de nuestros objetivos. Por
ejemplo, el de no saber aprovechar las cosas buenas que puedan haber
resultado de circunstancias morales no tan buenas, o discutibles.
Lamentablemente, los occidentales tenemos cierto apego por las
especulaciones éticas y teóricas, de exiguo valor práctico. Maraini ilustra ese
problema con elocuencia: 122 MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 392.
102
Hoy es un día de poco movimiento: veo aquí y allí algunas parejas ancianas
que admiran el jardín con reverencia, que pasean alrededor de la entrada,
que llevan de la mano a algún niño silencioso. El jardín tiene por fondo la
selva del Monte de Levante123 que sube, ríspida y tupida hacia el cielo;
siempre el mismo deseo de ser absorbido por la naturaleza, ocultándose en
su seno, más que dominarla y poseerla en el panorama… Recuerdo una
visita a este mismo lugar, muchos años atrás, en el plenilunio de septiembre,
considerado el más bello del año. Mis amigos del templo habían invitado a
algunos conocidos japoneses y extranjeros. Para la ocasión, también el
Pabellón estaba abierto, como se usaba en tiempos del mismo Yoshimasa124:
las paredes corredizas (amado, fusuma y shoji) habían sido removidas y la
luna inundaba los tatami, las esterillas de paja. Nos sentamos justamente
donde, más de cuatro siglos atrás, probablemente amaban reunirse
Yoshimasa y los suyos para componer poesías, para superarse mutuamente
en competencias de discernimiento entre perfumes diversos, para escuchar
la música líquida y purísima de la flauta. No sé cómo, en cierto punto nació
una discusión bien distinta de la que, según las tradiciones, deberíamos
haber mantenido a esa hora, en ese lugar.
—Bello, bellísimo— decía, palabras más palabras menos, un misionero
protestante cuyo nombre ni siquiera recuerdo —pero cuando pienso que
Yoshimasa estaba aquí, rodeado de sus voluptuosas exquisiteces, mientras
que en Kyoto la gente se moría por las calles, de hambre, de pestes, o de los
123 La sierra de Higashiyama. 124 Ashikaga Yoshimasa, octavo shogun del shogunato Ashikaga, gobernó entre 1449 y 1473 en Japón. Fue el hijo del sexto shogun Ashikaga Yoshinori. Durante su mandato, el país observó la aparición de la cultura Higashiyama, con la práctica de la ceremonia del té japonesa, el ikebana, el drama japonés Nō y la pintura con tinta china; esta cultura estuvo muy influenciada por el budismo zen y la aparición de la estética japonesa como el wabi-sabi y la armonización de las culturas de la Corte Imperial y los samurai. En 1464, Yoshimasa no tenía aun heredero, así adoptó a su hermano menor Ashikaga Yoshimi como su sucesor. No obstante al año siguiente Yoshimasa tendría un hijo y habría una disputa de sucesión entre los dos hermanos. Para 1467 el conflicto se había convertido en la Guerra Ōnin que duraría once años e iniciaría el período Sengoku de la historia japonesa y que duraría un siglo. En medio de esta hostilidad, Yoshimasa abdicaría en 1473, favoreciendo a su hijo Ashikaga Yoshihisa con el título de shogun. En 1489 fue construido el templo Ginkaku-ji en Kyoto como lugar de retiro para Yoshimasa. Moriría al año siguiente. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ashikaga_Yoshimasa
103
asaltos de los bandidos; bien, entonces me parece que todo ha sido viciado
por un mal originario que ningún espléndido resultado puede justificar…
Había quien le daba la razón, quien lo contradecía; se terminó por discutir
animadamente en no sé cuántas lenguas distintas. Los pobres japoneses,
que habían venido para gozar poéticamente de la luna y del jardín, habrán
pensado “¡He aquí los extranjeros de siempre!”. El proceso a Yoshimasa por
una parte era facilísimo, por la otra, levantaba las más terribles cuestiones
de toda filosofía, las relaciones entre lo bello y lo bueno, entre lo bello y lo
útil, entre los dioses y el hombre, entre el hombre y el mundo125.
¿Qué está en la base de esa manera de pensar tan distinta? ¿Qué caminos
recorrió la civilización japonesa, tan divergentes de nuestros caminos? Fosco
Maraini también nos muestra el contraste entre la civilización occidental
dualista-racionalista-idealista y la civilización oriental. En efecto, “el Zen,
junto con la mayor parte de las escuelas budistas y con buena parte de la
filosofía oriental, sostiene que la llave para la comprensión del cosmos está
en la superación de todo ilusorio dualismo: yo y no-yo, vida y muerte, bien y
mal, materia y espíritu. ¿Qué importa la muerte si el universo vive?”
Contrariamente a la concepción dual-racional-ideal del universo, el Zen se
distingue por la negación de toda confianza en el intelecto. La salvación, la
iluminación nacen repentinamente, explotan en la intuición. De ese modo, el
jardín es un lugar “donde yo y no-yo pueden fundirse y sublimarse, tal como
ríos y océano que unen sus aguas. El jardín es más importante que los
tratados, los silogismos, las antiguas escrituras. Es el canto de las cosas”126.
Por eso, el jardín japonés no es hombre que domina a la naturaleza, como
ocurre con el jardín occidental “euclidiano”, sino más bien naturaleza que
absorbe al hombre y lo sublima. El japonés entiende cualquier
emprendimiento humano con ese mismo concepto. La empresa, entonces, al
igual que un jardín, es un lugar de privilegio, donde las personas y las cosas
125 MARAINI, p. 394. 126 Cf. MARAINI, p. 363.
104
pueden ocupar su lugar, expandirse, completarse con cercanías y
contrastes, luces y reflejos, viviendo el ritmo de las horas y los minutos.
Llevando esta comparación al plano de la fábrica, los occidentales tienden a
hacer el layout de la planta basados en ideas preconcebidas, diseñando una
disposición geométricamente bella. Los japoneses, en cambio, sensibles a la
naturaleza de las cosas y de las personas, se basan en la observación de los
movimientos para disminuir los esfuerzos del operario. Producen así un
layout funcionalmente bello127. Ahora podemos entender mejor por qué
Deming obtuvo en Japón el éxito que se le negó en su propio país. Además
de la natural predisposición de los japoneses para aprender de sus errores,
el pionero de la Calidad encontró en tierra nipona un contexto cultural
fuertemente orientado a la práctica y a la estética, muy propicio para el
desarrollo efectivo de los nuevos conceptos de gerenciamiento empresario.
Para finalizar esta sección, recordemos los tres principios del Management
Japonés que vimos en el Capítulo I:
a. El placer de complacer es tan grande, o más, que el placer de ser
complacido. De ahí parte la concepción de Market-In. De ahí deriva también
la genial idea de sustituir las fuerzas “push” por energías “pull”, que
conducen a las tecnologías de Kanban o las de Just-in-time.
b. El plano del intelecto debe estar siempre en diálogo con el plano de la
experiencia128.
c. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y
competitividad de la empresa.
127 Seminarios de Takao Kasahara. 128 Ver nota 6.
105
Esos tres principios son esenciales, pues “mientras que el modelo Market-In
impulsa a hacer lo que hay que hacer, el modelo WV impulsa a hacer las
cosas correctamente129”. También, sólo cuando las tareas se hacen fáciles de
ejecutar, se hace posible aumentar al mismo tiempo el output, la
productividad y la calidad.
No nos cansaremos de insistir en que la Tercera Revolución es una
revolución del pensamiento, que responde a una visión de la sociedad y del
hombre opuesta a la habitual en nuestras latitudes. Como vimos, la
revolución de Participación Total que propone el Management Japonés
contradice en todos los términos al modelo de liderazgo occidental, orientado
a la fortaleza, fundado en el absolutismo individual o colectivo y en la
supremacía del esquema dualista-racionalista-idealista por sobre la
naturaleza. Notemos lo que recomienda Enrique Yacuzzi para que una
empresa adquiera un nivel óptimo de competitividad:
Es imprescindible un nuevo tipo de management, un management liderado
por gente interesada y comprometida con su organización, capaz de
transmitir entusiasmo a su personal, y ansiosa de entrenar a sus empleados
en las mejores ideas y herramientas. Un management sensible al diálogo
entre las diversas disciplinas que estudian las organizaciones, para que las
zonas grises de cada una puedan ser iluminadas por la experiencia y
sabiduría de las otras. Un management, en suma, que organice a su empresa
como una escuela de modestia, regida por la sabiduría de los grupos, el
análisis de los datos y el respeto por el cliente130.
Podemos afirmar entonces que el Management Japonés propuso un giro
copernicano frente al sistema de gestión tradicional occidental. En efecto,
cuando en 1950 Edwards Deming presentó en Tokyo el concepto de
129 SHIBA, p. 143. 130 YACUZZI Enrique, “¿Tiene relevancia la Gestión de Calidad Total? Reflexiones a la luz de las ideas de sus fundadores”, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2003, Universidad del CEMA. (El subrayado es mío).
106
“reacción en cadena de la calidad, el costo y la productividad”131, estaba
proponiendo un movimiento revolucionario que dio por tierra con todas las
doctrinas de gestión empresaria vigentes en la época. Introdujo los conceptos
de visión sistémica, variación estadística, teoría del conocimiento y
aprovechamiento de la psicología como palanca motivadora132. Kaoru
Ishikawa, por su parte, también consideró al Control de la Calidad como
“una revolución del pensamiento”133, que puso al cliente en el centro de su
mira. Recordemos que la Tercera Revolución es la revolución de la
Participación Total y propone superar el dualismo sujeto-objeto, que facilita
la cosificación de las personas, para superar la anterior filosofía de
producción, pues, como vimos, “comprender y satisfacer las expectativas de
los clientes es lo mejor y lo único que a la larga lleva al éxito en los
negocios”134.
131 Ibid., p. 4 132 Ibid., p. 5. 133 Ibid., p. 9. 134 SHIBA, p. 35
107
CAPÍTULO VII
La Tercera Revolución en Latinoamérica135
En el Capítulo VI, vimos que la nueva manera de entender la actividad
empresaria propuesta inicialmente por Deming y sus colegas, después de
obtener un extraordinario desarrollo y refinamiento en Japón, rebotó
primeramente, como era de esperar, en los Estados Unidos. Por esa vía, llegó
a los países latinoamericanos provocando un boom en los años 80. Pasado
ese momento de apogeo, el Management Japonés, como concepto, entró en
una fase de relativo olvido, en parte por la pérdida de brillo que sufrió el
“milagro japonés” —después del estallido de la burbuja económica al
principio de los 90— y en parte porque los conceptos y herramientas
quedaron englobadas en términos genéricos como Gestión de la Calidad,
Calidad Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing, etc. Aunque todavía
queda mucho por hacer, esa generalización de las nuevas prácticas de
management fue altamente beneficiosa, pues hoy criterios como las normas
ISO y las pautas del Premio Deming de Japón, el Premio Malcolm Baldrige
de EE.UU. o el Premio Nacional a la Calidad de Argentina pueden servir de
inspiración y guía para la mejora de muchísimas empresas pequeñas,
medianas y grandes en todo el mundo.
Sin embargo, el Management Japonés sigue manteniendo características
distintivas y sigue siendo, por lejos, el sistema de gestión más eficiente del
mundo. Por eso, conviene rescatar aquellos aspectos que son patrimonio
exclusivo del estilo japonés. Instituciones de cooperación internacional como
JICA (Japan International Cooperation Agency) o HIDA (The Overseas Human
Resources and Industry Development Association) representan la oportunidad
de formación en esas prácticas, adaptadas para la realidad latinoamericana
de hoy. Es interesante el caso del Programa de Cooperación Internacional J-
135 Este Capítulo incluye un análisis crítico de la actitud arrogante, como multiplicadora de miseria y primera causa de ineficiencia y atraso.
108
Key (Clave Japonesa para una Manufactura de Clase Mundial) que,
alertando sobre las dificultades de un trasplante literal del sistema japonés
de gestión, propicia una hermenéutica intercultural de todo su sistema de
valores para así traducir mejor su médula filosófica a las condiciones
económicas, sociales, políticas y culturales de la realidad empresaria local.
Las HIDA Alumni Societies junto con Consultoras privadas como JDS (Japan
Development Service, Inc.) o SSJ (Streamline Strategy Japan, Inc.) siguen
haciendo también un valioso aporte para la mejora de la industria de
Latinoamérica.
I. El Informe Okita
Como motivo conductor de este Capítulo, tendremos en cuenta el Estudio del
Desarrollo Económico de la República Argentina (Informe Okita136), en sus dos
entregas de 1987 y 1995, pues, manteniendo una sorprendente actualidad,
refleja en su análisis y recomendaciones el fino criterio de sensatez y
simplicidad propio del estilo de gestión que estudiamos, mayormente
aplicables en toda Latinoamérica. Conozcamos su génesis:
En 1985, por solicitud del Gobierno Argentino, la Agencia de Cooperación
Internacional de Japón (JICA) envió al país una misión de estudio presidida
por el Dr. Saburo Okita, Asesor Especial del Centro de Desarrollo
Internacional de Japón y ex ministro de Relaciones Exteriores, que efectuó
un minucioso relevamiento de la economía nacional entre agosto de ese año y
diciembre de 1986. El estudio se centró en (a) la activación industrial y (b) en
la promoción de las exportaciones, dos cuestiones cruciales del management,
pensando que (c) “las experiencias japonesas en el rápido desarrollo
económico de posguerra podrían ofrecer algo útil, especialmente en relación a
las diferentes políticas y medidas implementadas para la promoción
industrial y del comercio exterior”. Los expertos orientales recomendaron
metas realistas, coherencia entre planes sectoriales, control y análisis
136 Así llamado en honor de Saburo Okita (大来 佐武郎 1914-1993), economista y
ministro de gobierno que contribuyó a duplicar la renta nacional de Japón en menos de 10 años durante la década del sesenta y dirigió el primer Estudio del Desarrollo Económico de la República Argentina.
109
estadístico, cooperación con el sector privado y modernización de los
procesos administrativos. Insistieron sobre la importancia de los mecanismos
de mercado y de la disminución del déficit, advirtiendo simultáneamente
sobre la necesidad de evaluar adecuadamente los efectos perniciosos de las
privatizaciones. También advirtieron los autores que “algunas sugerencias de
política comprenden un plazo que se extiende al próximo siglo”137.
No es difícil distinguir entre las recomendaciones mencionadas los criterios
básicos propuestos por el Management Japonés, como por ejemplo:
eclecticismo frente a los esquemas ideológicos, sensatez, realismo,
coherencia, integración de las necesidades inmediatas con las problemáticas
del mediano y largo plazo, sinergia entre el Gobierno y el sector privado, en
consonancia con un criterio que evita el pensamiento dualista (Baka), las
metas imposibles (Muri), la incoherencia (Mura) y el derroche (Muda).
Entre las recomendaciones para la activación industrial, el Informe Okita
privilegió la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad,
señalando que, por ejemplo, las privatizaciones no son “un simple medio
para reducir los déficit gubernamentales, sino una forma de mejorar la
eficiencia de la economía”. En ese momento, por motivos que convendría
estudiar desapasionadamente, el Gobierno Argentino le dio la espalda al
Informe Okita, acaso por motivos ideológicos, acaso por inmadurez, acaso
porque las recomendaciones no gustaron… Resultado: cajoneo. Con eso se
desperdició, entre muchas otras cosas, un año y medio de trabajo de un
formidable equipo de expertos y científicos, incluido el mismísimo Okita. Fue
la Asociación Argentino Japonesa quien dio a conocer al público general ese
valioso trabajo en su versión integral138.
137 Auctores varii, Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República Argentina (Informe Okita I), Resumen Ejecutivo, Introducción, Buenos Aires 1987, Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA). 138 Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, "El management japonés y el Informe Okita" en revista Temas de Management, Volumen VII, noviembre de 2009, edición especial sobre Management Japonés, Buenos Aires, Universidad del CEMA.
110
El tema es mayor, pues muchos países como Argentina sufren crónicamente
las consecuencias de una falta de visión y de una capacidad de gestión
pobre, a nivel político y económico, discapacidades que dejaron perder
incontables oportunidades de desarrollo. En ese sentido, sería productivo
mirar nuestros fracasos con un criterio japonés de “orientación a las
debilidades” como agente catalizador de la mejora. El Management Japonés
señala que la mayoría de los fracasos se producen porque los directivos no
saben diagnosticar el proceso defectuoso, cuya clave de solución es “la
identificación de la debilidad”139. Muy especialmente, el modelo de liderazgo
argentino es inmaduro y está orientado a la fortaleza. Por supuesto, sería
erróneo complacernos en la debilidad; muy por el contrario, lo que buscamos
a través del descubrimiento y la aceptación de nuestras debilidades, es
alcanzar una fortaleza real, en vez de refugiarnos en una ilusión de fortaleza.
Como complemento, y para reforzar la importancia que reviste el
Management Japonés para nuestros países, recordemos un clásico del cine
argentino, Plata dulce, donde se retratan las penurias de una empresa
familiar, la fábrica de botiquines “Los dos cuñados”, que, año tras año,
venían haciendo el mismo tipo de productos con un sostenido criterio de
Product-out. Cuando aparecen los botiquines de Taiwán, más baratos y,
acaso, más funcionales, la empresa descubre, tarde, que ya no puede
competir y que está destinada a desaparecer; cosa que efectivamente sucede.
Mordiendo la derrota, quizás nuestras únicas defensas sean gritar, junto con
Federico Luppi “¡Arteche y la puta madre que te parió!” o decir que el
régimen económico de Martínez de Hoz140 tenía base inmoral. La otra opción,
madura, sería la de recapacitar, arremangarnos, dejar atrás lo irremediable y
empezar a hacer las cosas un poco mejor, eso sí, sin repetir los errores del
139 SHIBA, p. 76. 140 José Alfredo Martínez de Hoz, ministro de economía de la última dictadura militar de Argentina, que abrió indiscriminadamente la importación de productos extranjeros. Se le criticó profundamente el haber pretendido la libertad económica dentro de un régimen dictatorial y de haber dejado a la industria local desprotegida frente a la competencia extranjera.
111
pasado. De esa manera, el “Nunca más141” cobraría la luminosidad de una
promesa concreta, llena de esperanza para quienes trabajamos por una
sociedad mejor.
Entonces, la pregunta central es si nos podemos dar el lujo de perder tiempo
en debates teóricos sobre la falta de ética del modelo de apertura global
iniciado por la dictadura, como si fuese posible desandar el camino hecho.
En realidad, con justicia o no, para bien o para mal, hoy el mundo está
mucho más globalizado que en los tiempos a los que alude el film y cada vez
se hace más difícil proteger a la industria local de la competencia extranjera.
Desde el punto de vista de la Tercera Revolución, una opción errónea sería
reinstalar la dicotomía fundamentalista entre libre mercado e intervención
estatal, pues la sensatez indica que es imprescindible el juego inteligente
entre ambos sectores de la economía. Otra trampa dicotómica sería la de
pretender establecer una supremacía de la producción de materias primas
por sobre la industrialización, enfrentando a ésta con la producción
agropecuaria. En los dos sentidos que acabamos de considerar, el Informe
Okita es elocuente al proponer la colaboración entre el Estado y la industria
privada, así como al recomendar una industrialización basada en nuestra
ventaja comparativa para la producción de materias primas y alimentos.
La única manera de avanzar en un camino de desarrollo es aprender a ser
competitivos y, aquí, la única fórmula efectiva es la adopción de un buen
sistema de gestión por parte de nuestras empresas y de nuestra
administración pública. Mucho se habló de lo que debería ser, de lo que
éticamente correspondía como justo. Pero la opción proteccionismo vs. libre
mercado se hace cada vez más difícil de sostener, especialmente para los
países periféricos. El que no lo entienda así está condenado a seguir la
suerte de los dos cuñados de Plata dulce. Examinemos lo que dicen a este
respecto nuestros amigos Shiba, Graham y Walden:
141 Nunca más es el nombre del informe realizado por la Comisión Nacional sobre la Desaparición de Personas (CONADEP) de la Argentina.
112
Las carreras atléticas facilitan una analogía para este ritmo y cambios
acelerados de la sociedad y la necesidad de los negocios de mantener el paso:
durante siglos, correr una milla en 4 minutos se creyó que era imposible. En
los años 50, Roger Bannister corrió una milla por debajo de los 4 minutos
por primera vez. Actualmente, correr una milla en 4 minutos no es ya
suficiente para un atleta competitivo. La situación de la industria es similar.
Las corporaciones pioneras de la calidad total han levantado la bandera del
rendimiento competitivo. Actualmente, a menos que una empresa logre la
calidad total es, o pronto será, no competitiva142.
II. ¿Liberación o dependencia?
Culminando este trabajo, y adhiriendo a los bicentenarios de la
Independencia que se celebran en estos años en gran parte de la América
Latina, podemos plantearnos algunas reflexiones a la luz de las tres
revoluciones del pensamiento que hemos relacionado con Las bodas de
Fígaro, anticipando 1789; con Mi noche triste, en 1917; y con el viaje de
Deming a Tokyo en 1950.
Es clara la relación entre la Revolución Norteamericana, la Revolución
Francesa, las guerras napoleónicas y la independencia de muchos de
nuestros países. Los recientes acontecimientos en Túnez, Yemen, Egipto,
Libia y Siria responden a la misma sed de dignidad. En todos los casos se
trata de movimientos de liberación, que al mismo tiempo abren espacios de
poder para una nueva élite. Del mismo modo, “liberación o dependencia” era
un eslogan muy en boga en tiempos de la polarización ideológica de los años
70. La opción era netamente dualista: o lo uno o lo otro, con imposibilidad
de elegir con criterio autónomo. Era históricamente dualista también en
cuanto había cosas “buenas” y cosas “malas”, que respondían a maquinarias
de exclusión (unitarios o federales, civilización o barbarie), a nociones como
“al amigo todo, al enemigo, ni justicia”.
Contrastemos lo anterior con lo que piensa el Management Japonés sobre el 142 SHIBA, p. 38.
113
pensamiento dualista:
La gente tiene una fuerte tendencia a usar un pensamiento dualista143 (sólo
cero o uno como posibilidades), por ejemplo “hoy hace calor” o “la bahía de
Boston está polucionada”. La escala de dos valores es grosera y nunca está
clara la frontera entre los dos valores.
El pensamiento dualista, si se usa descuidadamente, puede llevar a la
retórica o a la demagogia. Simplifica una situación hasta el punto de quedar
fuera de la realidad y las personas lo suelen emplear con el propósito de
dominar a otros o eludir responsabilidades (“nuestro producto es el mejor del
mercado y no necesita mejora”)144.
Por el contrario, propone usar el pensamiento de valores múltiples, que
es el medio de los que intentan comprender una situación real e iniciar
acciones correctivas eficaces (“nuestro producto tiene tres características que
gustan a los clientes, dos que no les gustan y otras dos para las que se
manifiestan indiferentes”)145.
El problema que se ignora con frecuencia es que el dualismo —junto con su
melliza, la compartimentación del conocimiento— es a la vez un gran negocio
y un tremendo instrumento de dominación. Instrumento potenciado en
nuestro país por la tendencia a refugiarnos en los ideales, las ideologías y en
“lo que debería ser” y por la resistencia a enfrentar la realidad en sus
aspectos dolorosos. Así, fueron grandes negocios algunas polarizaciones
clásicas como las opciones entre unitarios o federales, Braden o Perón,
capitalismo o comunismo, militares o guerrilleros, enseñanza libre o
enseñanza laica, whisky o mate, zapatillas o libros, Borges o Piazzolla,
setentismo o noventismo, Florida o Boedo… El dualismo seduce con un
abanico infinito para la creación artificial de antinomias.
143 “Two-valued thought”, en el original inglés. 144 SHIBA, p. 170-171 (el subrayado es mío). 145 Ibid., p. 171.
114
Retomemos ahora la dicotomía ético-estética aplicada a los modelos de
liderazgo. En la historia de Oriente (y en nuestra antigüedad presocrática),
el líder máximo solía ser líder simplemente porque quería y podía, porque
tenía ambición de poder y porque tenía la fuerza física, moral e intelectual
para imponerse a los demás. El pueblo, finalmente, lo aceptaba porque la
sociedad siempre necesita una organización jerárquica de algún tipo para
poder prosperar. Podría decirse que eran líderes estéticos. En Occidente, en
cambio, hubo una fuerte tendencia a la justificación ética, y esa ética,
elaborada ad hoc, era aplicada para la dominación. Recordemos que el
apetito por el poder solía estar embellecido con racionalizaciones, excusas y
mesianismos idealistas. Alejandro iba por la unión de las naciones. En el
caso de Napoleón su justificación fue la de luchar por las ideas
revolucionarias en toda Europa, e imponerlas por la fuerza: Libertad,
Igualdad y Fraternidad por obligación. Hitler también justificó su accionar
con “su lucha”. Y Stalin y Mao se apoyaron en un sistema de pensamiento
formidable: la teoría marxista. Pero a la postre, todos esos discursos
ideológicos acaban siendo pour la galerie, ya que los líderes que medran con
las dicotomías suelen ponerse bien por encima de ellas; no por promover el
consumo de mate, los líderes se iban a privar de tomar whisky, o de leer en
zapatillas. Tampoco, los adalides del neoliberalismo setentista local se iban a
privar de brindar con vodka o comulgar con caviar con sus camaradas
soviéticos. En los planos superiores no hay ideologías, hay conveniencias,
pragmatismos, ambición.
Volviendo al caso de Argentina, es importante entender su inserción cultural
en el occidente post-socrático para entender la dicotomía fundacional de
“civilización y barbarie” que desangró al país y que aún no está resuelta. De
hecho, el Siglo XXI nos encuentra aún divididos y sin un claro camino para
la unión. Hoy, el dilema parece ser “gobierno u oposición”, mientras
seguimos confinados en un desierto de ideas. Entonces, si cabe preguntarse
cuál es el origen del problema, convendrá buscar con criterios de buen
management las causas principales y los procesos que llevaron a nuestro
país a sumirse en la realidad de hoy. ¿Cuál es la tara invisible que nos
115
impide probar una actitud superadora del dualismo, orientada a las
debilidades y a la contextualización de los hechos dentro de una perspectiva
mayor?
Muchos de nuestros clichés sobre la independencia son reveladores. Por
ejemplo, la tendencia al individualismo que demuestra nuestro desdén por el
contexto grande de las guerras de la independencia. Desde la idealización,
tendemos a creer que figuras libertadoras como San Martín o Bolívar
surgieron como hongos, con la humedad de la noche. Y, por supuesto, que
eran perfectos. Orientados a la fortaleza, nos gusta pensar que a nuestras
plantas hay rendido un león146, mientras que nos atribuimos todas las
glorias del triunfo, pretendiendo ignorar los factores internacionales que nos
jugaron a favor. Nos resulta incómodo pensar que los ideólogos y
libertadores sudamericanos no eran tan originales sino que estaban, en
realidad, adoctrinados en las logias de Europa. Detestamos pensar que nos
independizamos de España sólo para transformarnos en colonia económica
de los países industrializados. Creemos que cambiándole el nombre a la vieja
Avenida Canning borramos de un plumazo un pasado de dependencia
cultural, política y económica. Creemos que, por decreto, podemos
transformarnos en “Argentina Potencia”. Nos enorgullecemos de la calidad de
nuestra carne sin querer reconocer el aporte de las técnicas europeas de
cría. Creemos que invadiendo las Islas Malvinas —ignorando una vez más,
con puerilidad asombrosa, el contexto internacional y el juego de los grandes
intereses— vamos a poder reivindicar nuestros derechos de soberanía. Nos
gusta pensar que de golpe y porrazo, mientras un gobernante nos miente al
oído, podemos pasar a integrar el Primer Mundo sólo porque algunas formas
externas nos producen esa ilusión.
Somos hijos del Sacro Imperio Romano Germánico. Somos hijos de la
España de la Reconquista y de la Contrarreforma. Somos hijos de la
Ilustración. Somos hijos del Inca. Somos hijos del indio indómito del Sur.
146 Alusión al texto del Himno Nacional Argentino: “Coronada su sien de laureles / y a sus plantas rendido un león”, refiriéndose al triunfo sobre el imperio español.
116
Somos hijos de las logias inglesas. Somos hijos de los barcos. Rivadavia,
Rosas, Alberdi, Sarmiento… El desafío es la integración de las vertientes, la
emancipación de nuestras ataduras con el extremismo. Sin eso, seguiremos
siendo agentes de nuestra propia dependencia, disimulada por los humos de
la soberbia; mientras complacemos obsecuentemente las órdenes de compra
de los chinos, quienes arbitrarán cuándo subirle o bajarle el pulgar a
nuestro aceite de soja…
¿Qué pasa cuando el hombre quiere imponer un modelo ideal a la realidad y,
a toda costa, deformar la realidad para que quepa en los moldes
preconcebidos? Pasa que nos instalamos en movimientos pendulares que no
son más que errores de signo opuesto. Por ejemplo, Sarmiento en el plano de
las ideas, Facundo en el plano de la realidad. No es posible la sana
neutralidad del modelo WV en un contexto salvajemente ionizado. La
realidad de la barbarie no respondía a los estándares de la ilustración
sarmientina. Entonces, desde la “civilización” el prócer llegaría a aconsejar:
“No trate de economizar sangre de gauchos. Éste es un abono que es preciso
hacer útil al país. La sangre es lo único que tienen de seres humanos”.
Desde la lógica del poder duro, desde el autoritarismo, se partía de modelos
teóricos a priori, se los imponía por miedo, por bajada de línea, por presión,
por obligación y desde el sentimiento de culpa. Adán y Prometeo. Esto sin
desmedro de la magnífica obra civilizadora del ilustre sanjuanino.
Pero la imposición dualista también trae consigo la ignorancia y la
intolerancia. Para confirmación de cómo funcionó el modelo absolutista y
autoritario en nuestro país, nos viene bien un artículo de Luis Ini, publicado
en el diario La Nación, titulado “Prohibido el Mate”. Extraigamos algunas
ideas que ilustran con claridad cómo la jaula dialéctica del dualismo-
racionalismo-idealismo se da la mano con los prejuicios en el autoritarismo
mesiánico.
117
El 20 de mayo de 1616, el gobernador de Buenos aires Hernando Arias de
Saavedra, más conocido como Hernandarias, hizo publicar un bando en el
que prohibía la yerba mate en cualquier uso.
"Sugestión clara del demonio", "vicio abominable y sucio que es tomar
algunas veces al día la yerba con gran cantidad de agua caliente" que "hace a
los hombres holgazanes, que es total ruina de la tierra, y como es tan grande
temo que no se podrá quitar si Dios no lo hace". Así era referida, por aquí y
por allá, la costumbre de tomar mate circa 1610, hábito que también se
había extendido entre los habitantes de Buenos Aires y que incluso había
sido denunciado ante el Tribunal de la Santa Inquisición de Lima.
Hernandarias ordenó que "nadie en adelante fuese ni enviase indios a haber
hierba a ninguna parte donde la haya, ni la traiga, ni traten ni contraten so
pena de pérdida de ella, que se ha de quemar en la plaza pública".
Recién a principios del siglo XX se inició su plantación racional y con ánimo
industrial147.
Lo interesante es que Hernandarias fue en muchos aspectos un buen
gobernante y un hombre bienintencionado.
Por la ceguera de la cultura dualista y del liderazgo orientado a la fortaleza,
nos hemos desangrado en luchas intestinas, hemos perdido el tiempo en
discusiones inconducentes y hemos logrado mantener al país dividido
alrededor de opciones artificiales. Hemos logrado marginar un
importantísimo porcentaje de nuestro pueblo por bárbaros, primero, y,
después, por cabecitas, por grasas, por miembros del “aluvión zoológico”.
Y a pesar de todo, el centenario de la Revolución de Mayo nos encontró en
1910 en medio de una promesa de sueños acariciados por todos:
147 INI Luis, “Prohibido el mate”, en diario La Nación, Buenos Aires, 20 de mayo de 2009.
118
Era bastante previsible que la sensación de plenitud por los cien años de la
historia patria que colmaba a la elite dirigente, instalada en sus majestuosos
palacios afrancesados, contagiara a los cultos y orgullosos porteños que
acompañaban su proyecto de país, pero menos esperable era que el consenso
sobre los logros alcanzados se repitiera en los conventillos hacinados de
inmigrantes, en el corazón contestatario de los anarquistas y hasta en los
cirujas del Barrio de las Ranas, la primera villa de emergencia de la ciudad,
construida sobre los terrenos donde se hacía la quema de la basura en
Parque Patricios.
Los porteños vivían en la creencia de que entre todos estaban fraguando la
Euroamérica del Sur, una nación de raíz irreductiblemente latina, que era
fecundo territorio de encuentro entre la vieja civilización europea y la joven
savia de la cultura sudamericana.
El proyecto era tan ambicioso como el espíritu argentino de esa hora, e
incluía una larga lista de construcciones y eventos, cuyo fin primordial era
presentar en la sociedad internacional a la pujante nación del Plata. En esa
actualidad de éxitos, Buenos Aires se sabía la joya más preciada y buscaba
ser reconocida como la París de América del Sur148.
¿Qué pasó? Todos compraron la ilusión pero los inmigrantes pobres, de
Galicia, Polonia, Rusia o Italia, quedaron marcados por el estigma cocoliche,
desdeñados por el Barrio Norte.
Florida despreció a Boedo, riéndose de cómo los advenedizos pronunciaban
la “d” final de mitad o libertad. Borges escribiría “mitá” en vez de “mitad” con
orgullo de élite local. Pero los conservadores dejaron un flanco
desguarnecido. Y apareció ¿cómo no se previó? Yrigoyen. Lo voltearon pero
no lograron ver que detrás de él había medio país postergado, de inmigrantes
y trabajadores, que buscaría expresión y respeto. Entonces vino Perón. Lo
echan. Lonardi, Aramburu… Así, desde la lógica revolucionaria, el modelo de
148 POLI GONZALVO Alejandro, “De 1910 a 2010. El cometa se sumó al festejo”, en diario La Nación, Buenos Aires, 19 de marzo de 2010.
119
hombre que en la Francia de 1789 era un “ciudadano”, pasó a ser en 1917
un “camarada” y, en la Argentina de 1950, un “compañero”. De ahí en más,
movimientos pendulares en sucesión para culminar en la dicotomía
“liberación o dependencia” que titula esta sección. Las ideas pueden ser
rectoras pero deben confrontarse constantemente con la realidad, como
recomienda el modelo WV. Si no, nos vamos a la estratosfera de las
entelequias o al horror de la violencia absoluta. Cámpora al gobierno, Perón
al poder. Operación Retorno y Cuento del Tío. Ezeiza. Muere Perón, quedan
los imberbes. Vienen Isabel, López Rega, la AAA, el ERP, los Montoneros
(muere Aramburu), Videla… Liberación o dependencia, los argentinos somos
derechos y humanos, Galtieri en la plaza, las Malvinas son argentinas,
Nicolaides, Bignone, las Madres, las Abuelas…
¿Por qué nos cuesta tanto ser sagaces en vez de “vivos”? Creímos que la
liberación se podía conseguir a fuerza de gritos en la universidad, de bombas
en la calle y de fusiles en la acción de combate. Nos costó avivarnos de que el
enfrentamiento entre militares y guerrilleros no respondía sólo a las ideas
puras de sus protagonistas sino que también estaba al servicio del juego de
intereses de las potencias enfrentadas en la Guerra Fría. Creímos que era
lícito hacernos del poder por la fuerza para aplastar a los contrarios.
Creímos que era lícito tomar las armas para defender las ideas progresistas,
sin preguntarle a la gente si era eso lo que quería. ¿Para qué preguntar, si
nosotros éramos dueños de la verdad? ¿Para qué preguntar, si nosotros
éramos salvadores, mesías, héroes, hijos de Prometeo?… Desde la teoría
autocrática, se entendió que el marxismo era nocivo y eso bastaba para
justificar las torturas, los vuelos de la muerte y las piedras de molino… Y así
hemos seguido perpetuando el modelo absolutista. No nos quepa duda de
que si no hacemos nada en contrario, el absolutismo, disfrazado de
liberación, puede replicarse ad infinitum, manteniéndonos prisioneros
eternos de la jaula dialéctica. No está de más repasar lo que decía Karl
Barth: “el revolucionario absoluto, que se alza contra el primero, al que
considera como violador e, incluso, ladrón de sus derechos y le arranca el
poder que detentaba de hecho. Así, invirtiendo los roles, y porque ahora
120
detenta él el poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aquél: ‘el
Estado soy yo’ ”149. De ese modo, “la porción de la sociedad que se adueña
del poder determina a su gusto lo que es justo para el conjunto, porque sabe
(¿no es cierto?) lo que es de derecho. Siendo así ¿cómo se le puede impedir
que declare ese derecho como válido para todos? Esa nueva minoría, repite
lo que hacía el antiguo régimen dentro del mismo círculo vicioso de acciones
y reacciones”150.
¿Cuántas veces más vamos a apoyar este tipo de fórmulas?
Complementemos a Barth con lo que dice Enrique Valiente Noailles:
¿Qué habremos de festejar en el Bicentenario, si es que ese es el término
adecuado? ¿Habremos de seguir aplaudiendo la ruptura de cadenas? Habría
alguna razón para festejar si el país, a sus doscientos años, pudiera exhibir,
no una ruptura con su origen, sino una adhesión colectiva a un fin. Y eso es
lo que no existe, y lo que convierte nuestra independencia en un mero acto
formal, porque la ausencia de un fin torna irrelevante la idea de libertad, y el
merodeo alrededor del propio destino genera una fertilidad para los
experimentos autoritarios intermedios. En una palabra, si a la ruptura de
cadenas no se le agrega una finalidad colectiva, una estrategia de futuro, una
voluntad común de llegar a algún sitio, lo más probable es que terminemos
inventando cadenas nuevas. Lo que de hecho viene ocurriendo, porque lo que
está mostrando el país es una sucesiva mutación del autoritarismo. Si en
otras épocas de nuestra historia éste estaba concentrado, ahora el
autoritarismo es intersticial, y se lo rocía todos los días como un defoliante
sobre nuestra democracia151.
Pero nos creemos lo más o nos creemos lo menos. O somos Amadeus o
somos Salieri. Somos rehenes del pensamiento dualista, factor de irrealidad,
factor de atraso. Enfrentemos los hechos: Argentina no es un país “en vías
149 BARTH, p. 36. 150 BARTH, p. 39. 151 VALIENTE NOAILLES Enrique, “¿Qué festejará el Bicentenario?” en diario La Nación, sección Enfoques, Buenos Aires, domingo 11 de abril de 2010. (El subrayado es mío).
121
de desarrollo”. Es, por el momento, un país subdesarrollado porque no
aparece en el horizonte un verdadero proyecto de construcción.
En efecto,
Una poderosa fuerza gravitacional ancla a la Argentina en sus vicios del
pasado. Sucede como si la clase dirigente estuviera inmunizada contra el
aprendizaje, como si tuviera una espesa capa de siliconas en la conciencia
que le impide la absorción reflexiva. Hemos pasado en este tiempo por
numerosas recombinaciones del setentismo, del cuarentismo, y ahora, según
alertan economistas como Santángelo, está adviniendo el ochentismo
conceptual en la economía […] al costo de arrojar cada vez más gente por
debajo de la línea de pobreza. Se trata de la repetición de un error en un
contexto agravado, como el actual, lo que permite entrever consecuencias
potencialmente peores. […] Ahora bien, ¿por qué esta dificultad colectiva
para construir un nuevo país? El problema de fondo sigue estando en la
sociedad misma y su incapacidad o falta de voluntad para exigir un nuevo
liderazgo152
La primera tentación sería la de buscar a las personas culpables, tal o cual
gobernante, tal o cual modelo económico, tal o cual ideología, tal o cual
“ismo”. Por el contrario, la Tercera Revolución propone un nuevo tipo de
liderazgo que desplaza la atención desde las personas hacia los procesos,
desde las teorías hacia la práctica. Desde esa nueva manera de ver las cosas,
es más fácil entender los factores que nos han traído a esta situación de
deterioro, reduciendo la necesidad de encontrar chivos expiatorios, actuales
o históricos, para purgar nuestras frustraciones nacionales.
Entonces, desde la renovada mirada de la sensatez, podríamos evitar
obstinarnos en una perspectiva dualista-idealista. Para eso, es importante
que la población en general aprenda sobre las buenas prácticas de
resolución de problemas, propias de la Gestión Total de la Calidad, pues
152 VALIENTE NOAILLES Enrique, “Dificultades para construir otro país” en diario La Nación, sección Enfoques, Buenos Aires, 14 de marzo de 2010.
122
nuestra sociedad tiende más a naturalizar los problemas que a resolverlos.
Tiende a adaptar o sobreadaptar la conciencia a ellos, en vez de declararlos
inaceptables y exigir su inmediata resolución. Estamos sobreadaptados a
una dirigencia obsoleta y a la falta de respeto de nuestros representantes
para con la población. Estamos también sobreadaptados a la pobreza, y
sobreadaptados desde hace años a la corrupción. Nada de ello genera una
rebelión profunda, sino apenas una comprobación descriptiva, como si fuera
una catástrofe natural advenida desde el exterior que se ha tornado
irremediablemente constitutiva153.
El Informe Okita propuso muchas ideas para lanzar un programa de
desarrollo. Sugirió una mejora en la capacidad de producción y
comercialización de bienes y servicios con alto valor agregado, basándose en
las ventajas competitivas que tenemos para la producción de bienes
primarios. Recomendó también la apertura a los mercados asiáticos que son
complementarios con nuestra economía. El Management japonés, por su
lado, nos da las herramientas para lograrlo. Dicho de otro modo, mientras el
Informe Okita nos dice el “qué”, el Management Japonés nos dice el “cómo”.
Las recomendaciones son buenas y factibles. Nuestro sistema para llevarlas
a la práctica es comprobada y comprobablemente eficaz. La dificultad radica
en que, paradójicamente, son por un lado muy sencillos pero, por el otro, se
enfrentan con muchos de los modelos culturales dualistas y autoritarios que
hemos examinado.
Nuestros empresarios, directores y gerentes pueden evitar esa trampa.
153 Ibid.
123
EPÍLOGO - Chiquilín de Bachín
El Teatro es revelador de las conductas humanas y de su problemática
permanente. Por ejemplo, basta con ver la trascendencia que llegó a tener
Edipo rey, la pieza de Sófocles, en el desarrollo del Psicoanálisis. Por su
parte, el Teatro musical es doblemente revelador, como pudimos ver al
estudiar algunos aspectos de la obra de Mozart, donde se plantean cambios
revolucionarios para el pensamiento de la época. Consideradas desde un
punto de vista “macro”, también las grandes revoluciones políticas
responden a la interacción dramática de un sinnúmero de personajes e
intereses, que en algún momento encuentra su resolución en algún
cataclismo político y social que los expresa en el escenario de la Historia. La
relación de ese teatro con el hombre absolutista y autoritario quedó también
planteada en los pasajes de Amadeus que pudimos leer.
El lema de HIDA es “Uniendo el mundo mediante la preparación de las
personas”. En esa frase se plantea una cuestión ética, lingüística,
conceptual y política. Entonces, es inevitable plantearse algunas cuestiones
de fondo: ¿Qué entendemos por persona? ¿Qué entendemos por preparación
de una persona? Y ¿Cuál es el propósito de preparar a las personas? Aquí es
donde se hace vital sumergirse en la problemática humanística. Porque es
imposible pensar en la Participación Total que promueve la Tercera
Revolución si no nos ponemos de acuerdo sobre esas cuestiones de base.
Porque las diferencias en los estilos de gestión son resultado de una manera
de entender al hombre, al trabajo y a las relaciones sociales de maneras
totalmente opuestas.
Son la expresión de otro humanismo. He aquí la riqueza del Management
Japonés, que aporta oxígeno a nuestra concepción del hombre
autosuficiente, todopoderoso y autocrático. En contraposición, el
Management Japonés es sagaz, sistémico, interactivo y promotor del
aprendizaje. La empresa se comporta de manera orgánica, con sensores que
124
reaccionan ante los diversos estímulos, externos e internos, promoviendo la
Participación Total.
Por su lado, el acercamiento a la música popular también puede ser un buen
vehículo para asumir la realidad del país y para entender quiénes somos,
adónde vamos y de dónde venimos. Ilustrando lo que vimos en el Capítulo V,
el vals Chiquilín de Bachín testimonia la desolación de un chico que supo
conmover por igual a uno de nuestros mejores músicos, Ástor Piazzolla, y a
uno de nuestros mejores poetas, Horacio Ferrer. En el momento de su
composición, los chiquilines como el retratado eran parte del paisaje urbano
de un país con desequilibrios sociales. Pero desde entonces a hoy, los
chiquilines de la calle han proliferado de manera exponencial. Aquel “niño de
mil años” sería hoy un privilegiado entre las cuadrillas de niños
mendicantes, drogados y sin esperanza que avergüenzan nuestra
inoperancia por las calles de nuestra ciudad de hoy. Los más dignos,
revuelven la basura por cartón, pan y tallarín…
¿Qué nos pasó? ¿Quién hizo mal las cosas? ¿Quién tiene la culpa? ¿Fallaron
las recetas o los sistemas? ¿Las ideologías o los hombres? ¿Cómo puede ser
que Argentina haya tenido tan grande capacidad para fracasar en sus
intenciones? ¿Fue la maldad de la gente? ¿O su indiferencia? ¿O las recetas
neoliberales? ¿O las recetas socialistas? ¿Creíamos que arrasando una villa
miseria con una topadora solucionábamos el problema, confundiendo
apariencia con realidad? ¿Creíamos que adhiriendo a alguna ideología
político-económica íbamos a tener la varita mágica para solucionar los
problemas? ¿Creíamos, desde nuestro ombliguismo infantil, que la realidad
argentina estaba aislada de las grandes tendencias mundiales? La verdad es
que cada día hay más “chiquilines de Bachín” y la tendencia a su
multiplicación parece crecer. Quizá equivocamos el foco. Quizá dimos
excesiva importancia a las ideas y a los individuos, olvidándonos de la
realidad y de los procesos que en ella intervienen.
125
Por eso, es urgente que los líderes empiecen a pensar al revés, desde la idea
revolucionaria de la Calidad. Es hora de aceptar que los hombres fallan, que
los sistemas fallan, que las ideologías no encajan nunca en la realidad y
desde esa posición realista de “orientación a las debilidades” diseñar
procesos que funcionen, ideas que renueven, sistemas eficaces. Desde una
aproximación estética a la gestión, promover motivaciones para la gente y
generar salvaguardias técnicas contra las debilidades humanas, sin
necesidad de instituirnos en severos jueces morales. Es hora de aceptar que
las revoluciones exteriores, como la Revolución Francesa, la Revolución Rusa
o las luchas de la Independencia americana, entendidas sólo desde lo formal,
son análogas a los tratamientos sintomáticos, furiosamente alopáticos, que
momentáneamente suprimen la fiebre y calman la tos pero descuidan la
septicemia. La verdadera cura será posible únicamente a partir de una
comprensión cabal de la patogenia del mal. En términos de Management, la
comprensión y mejora de los procesos.
También, por supuesto, mientras estudiamos a Deming y a Ishikawa,
escuchar a Mozart o a Gardel puede servirnos como bálsamo inspirador en el
camino a la sensatez, a la modestia y al respeto por el otro. Pero no es sólo
eso: Mozart y Gardel son parte asociada de la Gestión Total de la Calidad.
Porque, solidarizándose intuitivamente con la cordura Zen, supieron
conjugar ética con estética, teoría con práctica, ideales con realidad, libertad
con límite, igualdad con jerarquía y fraternidad con respeto. Porque supieron
simplificar las cosas para liberar su esencia. Porque, en última instancia,
oponiendo sentido común y creatividad al dualismo esquemático, nos abren
un camino familiar para superar la alienación del hombre moderno.
Porque hicieron del deleite de sus clientes la razón de ser de su afán y de su
trabajo.
En suma, porque suman calidad a la vida, todos los días.
126
LA GUÍA J-KEY
127
BIBLIOGRAFÍA
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