Negociação em Vendas para Superação de Resultados

NEGOCIAÇÃO EM NEGOCIAÇÃO EM VENDAS PARA VENDAS PARA SUPERAÇÃO SUPERAÇÃO RESULTADOSRESULTADOS

Francisco R. BittencourtConsultor Sênior do MVCbittencourt@institutomvc.com.br

ESTRATÉGIA NEGOCIALESTRATÉGIA NEGOCIAL

OPORTUNIDADE DE USAR O TEMPOESCOLHA A HORA CERTA PARA FALAR O QUE DEVE SER FALADO

OPORTUNIDADE DE USAR O PODERVEJA EM QUE POSIÇÃO VOCÊ SE ENCONTRA: SE É FAVORÁVEL OU NÃO PARA ASSUMIR ALGUMA ATITUDE MAIS CONSISTENTE, OU FORTE

OPORTUNIDADE DE USAR A INFORMAÇÃOVERIFIQUE SE DISPÕE DE ALGUM DADO NOVO, QUE POSSAINFLUENCIAR A PESSOA COM QUEM NEGOCIA

NEGOCIAR NEGOCIAR PERCEPÇÕESPERCEPÇÕES

• A FORMA PELA QUAL AS PESSOAS ENVOLVIDAS EM UMA NEGOCIAÇÃO PERCEBEM OS FATOS PODE INFLUENCIAR O RESULTADO.

• AS PESSOAS PODEM ATÉ CONCORDAR COM UM DETERMINADO RESULTADO, MAS ISTO NÃO SIGNIFICA QUE ESTEJAM PERCEBENDO AS COISAS DA MESMA FORMA QUE OS OUTROS INTERLOCUTORES DO PROCESSO NEGOCIAL.

A PERCEPÇÃOA PERCEPÇÃO

A PERCEPÇÃO DE ALGUÉM É ALTERADA QUANDO:

• MEXEMOS COM ALGO EM QUE ACREDITAM;

• LEVANTAMOS UM PONTO IMPORTANTE PARA A PESSOA;

• TRANSMITIMOS NOVAS INFORMAÇÕES;

• ATENDEMOS ÀS SUAS NECESSIDADES;

• AS ENVOLVEMOS AFETIVAMENTE.

CONFLITOCONFLITO

• PODEMOS INTERESSAR O OUTRO PELAS NOSSAS RAZÕES; SÓ OS PERSUADIMOS PELAS SUAS;

• AQUILO EM QUE ACREDITAMOS SERVE PARA CONSTRUIR NOSSA “VENDA”;

• CONVENCEMOS OS OUTROS QUANDO, NO ARGUMENTO, LEVAMOS EM CONSIDERAÇÃO AS COISAS EM QUE OS OUTROS ACREDITAM.

PREPARAÇÃO I PREPARAÇÃO I

• DIRIGIR-SE AO AMBIENTE DE NEGOCIAÇÕES SEM PREPARO, ISTO É, ANTES DE TUDO, UM DESRESPEITO AOS INTERLOCUTORES DA PRÓPRIA NEGOCIAÇÃO.

• ISTO ENFRAQUECE A DINÂMICA E COMPROMETE O PROCESSO

PREPARAÇÃO IIPREPARAÇÃO II

• A CONSISTÊNCIA NA PREPARAÇÃO É MAIS IMPORTANTE DO QUE UMA ARGUMENTAÇÃO COM PERFIL AGRESSIVO;

• UM NÚMERO MAIOR DE OPÇÕES MELHORARÁ A POSIÇÃO DO NEGOCIADOR;

• NÃO HÁ SOLUÇÕES INSTANTÂNEAS NA NEGOCIAÇÃO, PENSE NAS POSSIBILIDADES DE MUDAR SUA POSIÇÃO.

WILLIAMWILLIAMURYURY

PREPARAÇÃO PREPARAÇÃO IIIIII

UMA BOA NEGOCIAÇÃO RESULTA DE:

+ ARGUMENTAÇÃO+ CONVENCIMENTO+ CREDIBILIDADE+ SEDUÇÃO- AGRESSIVIDADE- RISPIDEZ

PREPARAÇÃO IVPREPARAÇÃO IV

• O QUE SEI SOBRE AS PESSOAS COM QUEM VOU OU ESTOU NEGOCIANDO?

• COMO OCORRERAM NEGOCIAÇÕES ANTERIORES SEMELHANTES, COM ESSA PESSOA OU COM AS OUTRAS?

• COMO TÊM SIDO AS RELAÇÕES ENTRE A PESSOA COM QUEM ESTOU NEGOCIANDO ATÉ AGORA?

• SOU CAPAZ DE IDENTIFICAR SUAS REAIS NECESSIDADES, NESTE MOMENTO NEGOCIAL?

• QUE AUTORIDADE DISPONHO PARA FECHAR O ACORDO?

A PROPOSTA NEGOCIALA PROPOSTA NEGOCIAL

• OBJETIVO

• PRIORIDADE

• REAL INTERESSE

• REALISTA

• OTIMISTA

• PESSIMISTA

PREPARAÇÃO VPREPARAÇÃO V

• SEUS OBJETIVOS, SUAS PRIORIDADES E SEU REAL INTERESSE QUE DETERMINARÃO SUA CONDUTA NO PROCESSO NEGOCIAL;

• CONHECER OBJETIVOS, PRIORIDADES, REAL INTERESSE, MANIFESTOS OU NÃO PELO INTERLOCUTOR;

• DEFINIR CLARAMENTE, A PARTIR DO QUE É DISPONÍVEL, O QUE IMPORTA PARA VOCÊ E PARA SEU INTERLOCUTOR NA NEGOCIAÇÃO;

• O QUE VOCÊ PODE OFERECER, EM TROCA DO QUE PRETENDE OBTER, DAS CONCESSÕES A SEREM FEITAS, DO NÍVEL DAS VARIAÇÕES DE BARGANHA.

PREPARAÇÃO VIIPREPARAÇÃO VII

• O que é importante para mim e para meu interlocutor...

• O que é importante para mim e não é para o meu interlocutor...

• O que não é importante para mim mas é importante para meu interlocutor...

• O que não é importante para mim nem para meu

interlocutor ...

BASE PESSOAL DE BASE PESSOAL DE DECISÃODECISÃO

• RAZÃO– USAR ARGUMENTOS LÓGICOS

• EMOÇÃO– MEXER COM O SENTIMENTO

DO OUTRO• INTUIÇÃO

– PERCEBER ALGUMA COISA “NO AR”

• INSTINTO– SENSO DE OPORTUNIDADE

PARA UM BOM NEGÓCIO

ASSERTIVIDADE

X

AGRESSÃO

POSTURAEQUILIBRADAERETARELAXADA

VOZ FIRMEAUTOCONFIANÇA

LEVE O INTERLOCUTOR ARACIOCÍNIARSOBRE O QUEVOCÊ ESTÁFALANDO COM ELE

QUESTIONE OQUE CONSIDERARQUE NÃO FAZSENTIDO NA ARGUMENTAÇÃO

SENTIMENTOSVERDADEIROS

NÃO PERMITAQUE OUTROSASSUNTOSINDESEJADOS ELATERAISCOMPROMETAMA SUANEGOCIAÇÃO

APRENDA A DIZER NÃO SEM SENTIR-SECULPADO

NÃO INICIEUMA RECUSA COMUM PEDIDODEDESCULPAS

ARGUMENTECOMCONVICÇÃO

ESCUTARSERINFLUENCIADO

DISCORDE DOINACEITÁVEL

EXPLICITE ACRÍTICACONSTRUTIVA

APONTE OSERROS

INDIQUEACERTOS

MATRIZ DE RELACIONAMENTOMATRIZ DE RELACIONAMENTO

• MENTIRA COM DESRESPEITO– DANOS IRREPARÁVEIS AO RELACIONAMENTO

• VERDADE COM DESRESPEITO– COMPROMETE O RELACIONAMENTO

• MENTIRA COM RESPEITO– COMPROMETE O RELACIONAMENTO

• VERDADE COM RESPEITO– RELACIONAMENTO CONSTRUTIVO

ESTILOSESTILOS

• CATALISADOR– Influenciador, expressivo,

indutor e sociável;

• APOIADOR– Cordial, afável e estável;

• ANALÍTICO– Metódico, complacente e

escrupuloso;

• CONTROLADOR– Dirigente, diretivo e

realizador.

RESULTADOS, CUMPRIMENTO

DE METAS, EFICIÊNCIA E CONTROLE

SEGURANÇA, PERFEIÇÃO,

CORREÇÃO E MAIOR

GARANTIA

ATENÇÃO QUE RECEBE, SER ACEITO

PELAS PESSOAS, SENTIR-SE QUERIDO

SER NOTADO, ADMIRADO E

CUMPRIMENTOS QUE RECEBE

GOSTA E VALORIZA

(APROXIMAÇÃO)

INTROVERTIDODISSOCIADOREXTROVERTIDOASSOCIADOROBJETIVO PRINCIPAL

REALIZAÇÃOSEGURANÇAASSOCIAÇÃORECONHECIMENTONECESSIDADE

DOMINANTE

CONTROLADORANALÍTICOAPOIADORCATALISADORDIMENSÕES

DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR

NÃO GOSTA (AFASTAMENTO)

ROTINA E DETALHES

INTOLERÂNCIA, IMPACIÊNCIA E FALTA

DE HARMONIA

IMPREVISTOS E RISCO

FALTA DE OBJETIVIDADE E

INEFICIÊNCIA

TEMORES (AFASTAMENTO)

DESPRESTÍGIOCONFRONTOS E

CONFLITOSSURPRESAS E EMBARAÇOS

PERDA DE DOMÍNO DA SITUAÇÃO

PARA OBTER APOIO

(CONVENCER ALGUÉM)

PERSUADE, USA HABILIDADES

SOCIAIS E NOVAS IDÉIAS

BUSCA RELACIONAMENTOS

FAZ AMIZADES E TRABALHA PARA O

GRUPO

PROCURA APROFUNDAR O

CONHECIMENTO DO ASSUNTO E SE ESPECIALIZA

CONFIA NA AÇÃO E NA EFICIÊNCIA

PARA DESENVOLVER OS

ASPECTOS POSITIVOS PRECISA

APRENDER

AUTODISCIPLINA E MODERAÇÃO

AUTODETERMINAÇÃO E FIXAR METAS

SER MAIS RÁPIDO NAS DECISÕES E

CORRER MAIS RISCOS

ESCUTAR OS OUTROS E TER

MAIS HUMILDADE

DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR

NÃO GOSTA (AFASTAMENTO)

ROTINA E DETALHES

INTOLERÂNCIA, IMPACIÊNCIA E FALTA

DE HARMONIA

IMPREVISTOS E RISCO

FALTA DE OBJETIVIDADE E

INEFICIÊNCIA

TEMORES (AFASTAMENTO)

DESPRESTÍGIOCONFRONTOS E

CONFLITOSSURPRESAS E EMBARAÇOS

PERDA DE DOMÍNO DA SITUAÇÃO

PARA OBTER APOIO

(CONVENCER ALGUÉM)

PERSUADE, USA HABILIDADES

SOCIAIS E NOVAS IDÉIAS

BUSCA RELACIONAMENTOS

FAZ AMIZADES E TRABALHA PARA O

GRUPO

PROCURA APROFUNDAR O

CONHECIMENTO DO ASSUNTO E SE ESPECIALIZA

CONFIA NA AÇÃO E NA EFICIÊNCIA

PARA DESENVOLVER OS

ASPECTOS POSITIVOS PRECISA

APRENDER

AUTODISCIPLINA E MODERAÇÃO

AUTODETERMINAÇÃO E FIXAR METAS

SER MAIS RÁPIDO NAS DECISÕES E

CORRER MAIS RISCOS

ESCUTAR OS OUTROS E TER

MAIS HUMILDADE

Negociação branda Negociação agressiva Negociação com princípios

Participantes são amigosParticipantes são adversários

Participantes são solucionadores de problemas

Objetivo é o acordo Objetivo é a vitóriaObjetivo é um resultado sábio alcançado eficiente e amigavelmente

Fazer concessões para cultivar a relação

Pedir concessões como condição de relacionamento

Separar a pessoa do problema

Ser brando com as pessoas e os problemas

Ser agressivo com as pessoas e os problemas

Ser brando com as pessoas e agressivo com os problemas

Confiar nos outros Desconfiar dos outrosAgir de forma independente em relação à vontade

Negociação brandaNegociação brandaNegociação branda Negociação agressivaNegociação agressivaNegociação agressiva Negociação com princípiosNegociação com princípiosNegociação com princípios

Participantes são amigosParticipantes são amigosParticipantes são amigosParticipantes são adversáriosParticipantes são adversáriosParticipantes são adversários

Participantes são solucionadores de problemasParticipantes são solucionadores de problemasParticipantes são solucionadores de problemas

Objetivo é o acordoObjetivo é o acordoObjetivo é o acordo Objetivo é a vitóriaObjetivo é a vitóriaObjetivo é a vitóriaObjetivo é um resultado sábio alcançado eficiente e amigavelmenteObjetivo é um resultado sábio alcançado eficiente e amigavelmenteObjetivo é um resultado sábio alcançado eficiente e amigavelmente

Fazer concessões para cultivar a relaçãoFazer concessões para cultivar a relaçãoFazer concessões para cultivar a relação

Pedir concessões como condição de relacionamento

Pedir concessões como condição de relacionamento

Pedir concessões como condição de relacionamento

Separar a pessoa do problemaSeparar a pessoa do problemaSeparar a pessoa do problema

Ser brando com as pessoas e os problemasSer brando com as pessoas e os problemasSer brando com as pessoas e os problemas

Ser agressivo com as pessoas e os problemasSer agressivo com as pessoas e os problemasSer agressivo com as pessoas e os problemas

Ser brando com as pessoas e agressivo com os problemasSer brando com as pessoas e agressivo com os problemasSer brando com as pessoas e agressivo com os problemas

Confiar nos outrosConfiar nos outrosConfiar nos outros Desconfiar dos outrosDesconfiar dos outrosDesconfiar dos outrosAgir de forma independente em relação à vontadeAgir de forma independente em relação à vontadeAgir de forma independente em relação à vontade

AmeaçaImpõeTorna-se tirano

Fala Alto e Rápido.Agita-se ou Explode.

Finge concordarSabotaNão se manifesta

Cala-seRetira-seEvita conflito

CatalisadorCatalisadorCatalisador

ApoiadorApoiadorApoiador

AnalíticoAnalíticoAnalítico

ControladorControladorControlador

IDENTIFICAÇÃO DOS ESTILOS EM IDENTIFICAÇÃO DOS ESTILOS EM MOMENTOS DE TENSÃOMOMENTOS DE TENSÃO

ASPECTOS A EXPLORARASPECTOS A EXPLORAR

• CATALISADOR– MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE– EXCLUSIVIDADE– INOVAÇÃO– MACRO E NÃO MICRO DETALHES– SINGULARIDADES

• APOIADOR– ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS– COMPETÊNCIA INTERPESSOAL – SATISFAÇÃO DOS OUTROS– INTERESSE PELO GRUPO

• ANALÍTICO– OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS– DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS– MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO

• CONTROLADOR– DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS– OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER– SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO– TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO• CATALISADOR

– SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO “ÓTIMO” ,“ÚNICO” EM ALGUMA COISA.

• APOIADOR– SER AMIGO DE TODOS, SER

ACEITO PELO GRUPO.• ANALÍTICO

– AUMENTAR O GRAU DE SEGURANÇA, O NÍVEL DE CERTEZA, MINIMIZAR ERROS.

• CONTROLADOR– CUMPRIR O DEVER,

ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS, METAS, ETC...

FlexibilidadeFlexibilidade• Aberto à Negociação

• Disposição para Mudanças

• Considera o atendimento de necessidades mútuas (suas e da outra parte)

• Vê os compromissos de modo construtivo e não como um obstáculo

• Sabe como e quando dizer “Sim”e “Não”

• Menor sujeição aos hábitos (não ter hábitos arraigados)

FlexibilidadeFlexibilidade•Reconhece a importância de se trabalhar com pessoas (relacionamento), preocupando-se com a realização de tarefas (resultados): equilíbrio entre duas coisas.

•Sabe lidar com comportamentos defensivos.

•Tolerância para as diferenças individuais.

•Comporta-se baseado no poder pessoal (não no poder do cargo – uso da hierarquia)

• Esteja preparado para responder às objeções – Estude antes quais seriam as possíveis objeções.

(Objeções geralmente abrangem: medo de cometer erros, falta de confiança, informações insuficientes ou prioridades diferentes).

• Evite frases perigosas– Não usar: você não entendeu nada ou não é nada

disso...– Usar: “é um ponto de vista, quero acrescentar

algumas informações” ou “está certo você se sentir assim, por isso vou lhe dar algumas informações” ...

• Aceite as razões do outro – Procure não ser contra o que o outro está dizendo,

mas acrescentar fatos/ informações / depoimentos que possam fazer concluir por seu ponto de vista.

• Levante dúvidas potenciais– Às vezes o outro negociador não faz qualquer

pergunta (!!?). Isto pode dificultar o fechamento.– Provoque com perguntas do tipo:

“você não perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer...”, ou “normalmente as pessoas me

questionam sobre....”

PRINCÍPIOS PRINCÍPIOS NEGOCIAISNEGOCIAIS

• VOCÊ É A SOLUÇÃO DO PROBLEMA DA PESSOA COM QUEM ESTÁ NEGOCIANDO

• SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS, ATAQUE OS PROBLEMAS E NÃO AS PESSOAS

• DEFENDA SEUS INTERESSES,E OS INTERESSOS DO NEGÓCIO, MAS NÃO SE PREOCUPE EM MANTER POSIÇÕES FIRMES SÓ PARA DIZER QUE É DURÃO.

COMUNICAÇÃO NA COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

• O QUE VOCÊ DIZ...

• OS GESTOS QUE ACOMPANHAM O QUE VOCÊ DIZ...

• O IMPACTO QUE VOCÊ PROVOCA AO DIZER O QUE PENSA...

ESCUTA EFICAZESCUTA EFICAZ

• SE PERCEBER ALGO ESTRANHO NA CONVERSA, QUESTIONE, PERGUNTE, FAÇA A PESSOA COM QUEM ESTÁ NEGOCIANDO COLOCAR PARA FORA SUAS DIFICULDADES, SUAS ANGÚSTIAS, SEUS MEDOS. ISTO PODE AJUDAR, E MUITO, NA NEGOCIAÇÃO;

• SE SENTIR QUE ALGUMA COISA DITA POR VOCÊ NÃO FOI BEM ENTENDIDA, REPITA, VAGAROSA E CUIDADOSAMENTE A MENSAGEM, PARA PROVOCAR E CONSEGUR PERCEBER O ENTENDIMENTO.

ESCUTA ESCUTA EFICAZEFICAZ

• VERIFIQUE SE O QUE VOCÊ ESTÁ FALANDO PARA A PESSOA COM QUEM ESTÁ NEGOCIANDO FAZ SENTIDO PARA ELA;

• COMO EM ALGUMAS SITUAÇÕES (NEGOCIAÇÕES PELO TELEFONE), VOCÊ NÃO ESTARÁ VENDO SEU INTERLOCUTOR, PERCEBE AS REAÇÕES, TAIS COMO AS PARADAS, OS SILÊNCIOS, AS ARGUMENTAÇÕES QUE UTILIZA, POIS ESTES SERÃO SINAIS IMPORTANTES DA QUALIDADE DE SUA NEGOCIAÇÃO;

OUVIR E FALAR...OUVIR E FALAR...

• PERGUNTAS ABERTAS– FAZEM O INTERLOCUTOR PENSAR

• PERGUNTAS FECHADAS– SOMENTE UM TIPO DE RESPOSTA

• PERGUNTAS ESPELHADAS– REPETEM O QUE O OUTRO FALOU

• PERGUNTAS EXPLORATÓRIAS– APROFUNDAM E DESAFIAM

Improvisa muito, planeja pouco.Tem dificuldade em fazer

perguntas relevantes.

Não se preocupa em pensar antes de falar, sobre as

vantagens e desvantagens da proposta que vai fazer.

Vai com muita sede aopote !

Tem extrema dificuldade de ouvir a

outra parte.

Dá mais importância à sua opinião sobre os fatos, do que

aos próprios fatos.

PECADOS CAPITAIS

Tende a ver muito o seu lado esquecendo-se do outro negociador (não procura descobrir expectativas e

necessidades do outro e não faz a ligação entre estes

aspectos e a sua proposta).

Quando negocia em equipe, não se prepara adequadamente

estabelecendo papéis, procedimentos e códigos de

comunicação.

Aplica muitos truques, macetes, artimanhas e não

faz segredo disso !

Tende a criticar as fraquezas do outro

negociador

É razoavelmente defensivo (vou atacar antes de ser

atacado)

É manipulador !

Tem Baixa flexibilidade. E não controla resultados.

PECADOS CAPITAIS

LEMBRE-SE DA MÁXIMA DO LEMBRE-SE DA MÁXIMA DO EQUILÍBRIO DE INTERESSES EMEQUILÍBRIO DE INTERESSES EMUMA NEGOCIAÇÃO:UMA NEGOCIAÇÃO:

OUVIREI SUAS EXORBITANTES OUVIREI SUAS EXORBITANTES EXIGÊNCIAS, SE VOCÊ DIGNAR-SEEXIGÊNCIAS, SE VOCÊ DIGNAR-SEA ESTUDAR MINHAA ESTUDAR MINHAINACEITÁVEL PROPOSTAINACEITÁVEL PROPOSTA

KARL & STEVE ALBRECHTKARL & STEVE ALBRECHT