Organisatie-ontwikkeling van ‘procesgericht’ naar ‘systeemgericht’ Vroege Vogel-sessie 15...

Organisatie-ontwikkelingvan ‘procesgericht’ naar ‘systeemgericht’

Vroege Vogel-sessie15 november 2005

Renco BakkerBPMConsult

Even voorstellen

• Renco Bakker (1969)

• co-auteur ‘Management van Processen’

• 8 jaar Berenschot

• Sinds oktober (www.bpmconsult.com)

• Lid INK werkgroep Processen sinds 2002

Programma Vroege Vogel-sessie

Introductie Historie werkgroep Processen Context: de ontwikkelingsfasen

Ontwikkelingspad: 6 dimensies van het veranderproces Valkuilen & succesfactoren

Naar het hoofdcongres

Historie

• Eerste werkgroep

“kantelen van processen” • Presentatie op de K-dag 2003 “kantelen; een mythe of werkelijkheid?”• Herstart medio 2004 “kantelen van organisaties”• Februari 2005 Speciale uitgave “Organisatie- ontwikkeling. Van fase II naar fase III”

Functie

Klant

Context: INK Ontwikkelingsfasen

Activiteit georiënteerd

Proces georiënteerd

Systeem georiënteerd

Keten georiënteerd

Transformatiegeoriënteerd

op de werkplek

in het eigen proces

in de geheleorganisatie

samen metketenpartners

in het tijdigveranderen

Oriëntatie Excelleren

Waarom ontwikkelen?

• Interne drivers– Vrijgekomen krachten als gevolg van

procesinzichten

• Externe drivers– Strategie-implementatie: consequenties van

nieuwe strategische inzichten voor de inrichting van de organisatie

Ontwikkeling niet lineair

externegerichtheiden flexibiliteit

activiteiten-georienteerd

proces-georiënteerd

systeem-georiënteerd

keten-georiënteerd

transformatiegeoriënteerd

Hardjono en Hes, De Nederlandse Kwaliteitsprijs en Onderscheiding

6 Dimensies van het veranderproces...

• Omgaan met hierarchie

• Wijze van sturing van het werk

• Ondersteunende diensten

• Organisatie-inrichting

• Klantbenadering

• Visie op efficiency

Inzetten, onderstuurd

Overstuurd

Balans

Verandering

..met vergelijkbare patronen

tijd

Verandering

1. Omgaan met hiërarchie

dogma

ontkenning

realiteit

Verandering

2. Wijze van sturing van het werk

hiërarchie

losgelaten

zelfsturing

Verandering

3. Ondersteunende diensten

leidend

ondergeschikt

faciliterend

Primaire proces

Integratie ondersteunende processen

Ondersteunend proces

Verandering

4. Organisatie-inrichting

Functioneel

Absolute klantenfocus

Procesgericht

Organisatievormen

Volledig functionele organisatie

Matrixorganisatiemet proceseigenaren

Volledig proces-georiënteerde organisatie

Wat Hoe Waar-om

Wat

Hoe

Waar-om

Wat Hoe Waar-om

Verandering

5. Klantbenadering

klantgelicht

klantgezwicht

klantgericht

Verandering

6. Visie op efficiency

Geld genoeg

Cost cutting

Waarde-toevoeging

‘Mengpaneel’ voor succesvolle organisatie-inrichting

Valkuilen

Ontwikkelfasen en faseovergangen absoluteren als doelstelling

Ontwikkelproces als lineair proces uitplannen

Onderschatting van de tegenkrachten

Succesfactoren

Organiseren als veranderproces Leidende coalitie vormen Visie en strategie ontwikkelen Veranderingsvisie communiceren Breed draagvlak voor actie creëren Korte termijn successen inbouwen Verbetering consolideren en veranderingen tot

stand brengen Nieuwe benaderingen in de cultuur verankeren

Meer weten?

Speciale uitgave

Organisatie-ontwikkelingvan fase II naar fase III

Ing. J.M. BakkerA.H.M. Tempelaars

Uitgave INK Zaltbommel

Bijlagen

Definitie van een fase-III organisatie

Een organisatie die vanuit haar missie, visie en strategie op systematische wijze en met het

primaire proces als uitgangspunt haar integrale stelsel van essentiële processen en de

resultaten daarvan beheerst, bestuurt en voortdurend verbetert om de vastgestelde

organisatiedoelen te realiseren.

Het processtelsel is leidend voor het organisatieontwerp

Missie, visie enstrategie

Integraalprocesstelsel

Inrichting van deorganisatie

Interneomgeving

Externeomgeving

Ontwerpparameters

Ontwerpen van organisatie (theorie)

Omslag van fase II naar fase III

Van NaarProcessen processtelselDominante staf faciliterende stafHierarchisch, functioneel zelfsturend

Inrichten

Omslag van fase II naar fase III

Van NaarIndividuen samenwerkingDirectief participatiefActiegericht resultaatgericht

Verrichten