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Marketing e Direzione
d’Impresa Lezione 17 – Pianificazione di marketing
Ing. Marco Greco
m.greco@unicas.it
Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28
Il processo di distribuzione del
valore
• Mercato di massa si frantuma in molti
micromercati
• Le grandi aziende creano spinoff
focalizzati su specifici mercati obiettivo
(Es. Armani / Armani jeans)
3
Pianificazione strategica e di marketing
Definizione della vision e dei valori aziendali
Definizione della mission, del posizionamento e degli obiettivi
Pianificazione strategica
Processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace fra gli obiettivi e le risorse
dell’organizzazione e le proprie opportunità di mercato
All’interno di questo processo, la pianificazione di marketing svolge un ruolo fondamentale sia a livello corporate sia a livello
business
4
Pianificazione di marketing
1. Analisi del mercato
2. Scegliere il valore: STP
(segmentazione, targeting,
posizionamento)
3. Fornire il valore: caratteristiche
specifiche, prezzo, distribuzione,…
4. Comunicazione del valore: vendita
promozioni..
5
Pianificazione di marketing
Interna Business Valutazione del
grado di attrattività
Definizione degli obiettivi di
marketing
Politica dei canali di
distribuzione Contenuti
Sviluppo dei programmi di
azione
Sistema informativo di
marketing
Esterna Consumer Stima del
potenziale di mercato e di
vendita
Formulazione della strategia di marketing
Politica della comunicazio-
ne di marketing
Stesura scritta Coordinamen-to del piano di
marketing
Efficacia ed efficienza di marketing
Politica del servizio al
cliente
Politica del prodotto
Politica dei prezzi
Politica di vendita
personale
Analisi della situazione
Segmenta-zione del mercato
Scelta dei mercati obiettivo
Scelta della strategia di marketing
Sviluppo politiche di marketing
mix
Piano annuale di marketing
Implemen-tazione del piano di marketing
Valutazio-ne della
strategia di marketing
Marketing
analitico
Marketing
strategico Marketing tattico
/ operativo Controllo
6
Marketing mix
Combinazione delle variabili controllabili di marketing che l’impresa impiega, al fine di conseguire gli obiettivi predefiniti, nell’ambito dei mercati obiettivo
4P
Product
Price
Place
Promotion
7P
Product
Price
Place
Promotion
Physical evidence
People
Process
nP
Product
Price
Place
Promotion
Physical evidence
People
Process
Plan
Position
Proposition
Prelude
Postlude
Purpose
Performance
Personalization
Partners
Purchases
…
7
Perché fare un piano di marketing?
• Guida sistematica per l’impresa
• Strutturazione degli obiettivi
• Allocazione e coordinamento delle risorse
• Ruolo delle risorse umane
• Stimolo alla creatività aziendale, valorizzando i
processi di sviluppo dell’innovazione
• Controllo dell’implementazione della strategia 10
Perché non fare un piano di marketing?
• Rapida obsolescenza
• Perdita di informazioni rilevanti
• Esplicitazione incompleta
• Discrasia tra redattori e esecutori
• Necessità di elaborazione successiva
• Scarso impegno nella pianificazione 11
Framework di base
• Analisi – Dove siamo ora e dove va il mondo?
• Obiettivi – Dove vogliamo arrivare?
• Strategie – Qual è la via migliore?
• Tattiche – Come perseguire la via?
• Controllo – Come verificare il percorso?
12
La pianificazione strategica
a) vedi cultura organizzativa
b) strategic business units – Che facciamo? Automobili vs strumenti per
soddisfare determinati bisogni di mobilità?
– Definizione tridimensionale di mercato obiettivo
• Gruppi di clienti, bisogni dei clienti, tecnologia
Es. G.E. 49 SBU, ognuna con tre caratteristiche:
1. Un filone di attività che può essere pianificato indipendentemente dagli altri
2. Un proprio sistema competitivo
3. Un manager che decide cosa si deve fare
14
Le opportunità di crescita
15
Sviluppo ulteriore
nell’ambito in cui
opero già
Produzione o
acquisizione di
attività collegate
Produzione o
acquisizione di
attività scorrelate
La matrice prodotto mercato (Ansoff)
Matrice prodotto /mercato di Ansoff
Stimolare i clienti ad acquistare
di più, attirare i clienti della
concorrenza, convincere i non
clienti ad acquistare il prodotto
Individuare e stimolare categorie di utilizzatori potenziali, individuare nuovi canali di
distribuzione per raggiungere nuovi mercati
3.
Puntare ad un processo continuo di innovazione della produzione
Sviluppare nuovi prodotti per nuovi mercati 16
Matrice Boston Consulting Group
Area del cerchio - Volume
di affari del mercato
Quota di mercato rispetto a quella del concorrente principale 18
Matrice Boston Consulting Group
Question marks: SBU in mercati con buone prospettive di sviluppo ma
per i quali sono necessari grossi investimenti per recuperare sulla
concorrenza
Stars: SBU in mercati nei quali hanno avuto successo e sono divenute
da “question marks” ad una “stella”. La concorrenza agguerrita
spinge ad investimenti ingenti ed al consumo di liquidità
Cash cows: SBU in mercati che, in seguito ad un rallentamento dello
sviluppo, sono “cash cows”, pur essendo stati “stelle”. Sono
generatrici di liquidità, poiché le SBU sono leader e godono di
vantaggi competitivi dovuti alle economie di scala. Non sono
necessari molti investimenti e la liquidità generata può essere
utilizzata nelle SBU posizionate negli altri quadranti
Dogs: SBU in mercati con profitti ridotti o in perdita da cui è opportuno
che si esca gradualmente o si riduca al minimo l’impegno 19
Stars Question marks
Cash cows Dogs
Strategie BCG
Quota di mercato
Sviluppo
Manteni
mento
Realizzazione
Elimina
zione
Elimina
zione
Strategia virtuosa
20
Asse y – Attrattività del mercato
Asse x – Posizione competitiva dell’impresa
Area del cerchio - Volume di affari del mercato
Numero collegato al cerchio - Quota di mercato dell’impresa
Matrice del portafoglio General
Electric
21
Matrice del portafoglio General Electric
La valutazione di X e Y è fatta attraverso la media pesata di diverse variabili cui è
associato un peso [0, 1] e un giudizio 1, 2, 3, 4, 5, soggettivi per ogni impresa
22
Matrice del portafoglio General Electric
Investire per aumentare la quota
di mercato
Selezionare i mercati per sviluppare
la redditività nel breve periodo
Realizzare o disinvestire
Problematiche
- Tendenza a sopravvalutare quota di mercato e alti tassi di sviluppo del
mercato stesso
- A causa della valutazione soggettiva, tendenza a manipolare più o meno
volontariamente lo strumento 23
Marketing e pianificazione business
• Orientamento della mission del mercato obiettivo
• Supporto all’analisi dell’ambiente esterno
• Nuova focalizzazione nell’analisi dell’ambiente interno
• Orientamento nell’individuazione degli obiettivi, delle strategie e dei programmi in ambito business
• Strumenti efficaci per il monitoraggio dei risultati
• In generale, il marketing supporta la pianificazione business nell’analisi del singolo mercato e quindi nell’individuazione degli obiettivi e delle strategie più adatte
24
Valutazione basata su tre fattori:
- Dimensione e tasso di sviluppo del mercato
- Attrattività del mercato
- Obiettivi e risorse dell’impresa
Analisi del mercato obiettivo
25
Pianificazione strategica a livello di
SBU
1. I manager di ogni SBU dovrebbero
preparare una mission specifica
2., 3. La SWOT analysis (forza, debolezza,
opportunità, minacce) in ambiente
interno ed esterno
27
Swot
La SWOT
• Monitoraggio:
– delle forze chiave del macroambiente (demografiche ed economiche, naturali, tecnologiche, politico-legali, socio-culturali)
– degli attori principali del microambiente (clienti, concorrenti, fornitori, distributori, rivenditori)
• Predisposizione di un sistema di marketing intelligence volto a individuare sviluppi e tendenze, per ognuno dei quali occorre individuare opportunità e minacce
28
Fattori critici nella pianificazione di
marketing Ambiente
economico e
demografico
Ambiente
economico -
istituzionale
Ambiente
fisico e
tecnologico
Ambiente
socio -
culturale
Intermediari di marketing
Concorrenti
Fornitori Pubblico
Funzioni aziendali
Sistemi di marketing
Clienti
obiettivo
Elementi del marketing mix
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La SWOT: le opportunità
• Una opportunità di mercato è relativa a un bisogno o desiderio degli acquirenti che può essere probabilmente soddisfatto dall’impresa in modo profittevole – Offrire un prodotto ora disponibile in modo scarso
– Offrire un prodotto nuovo o superiore • Metodo individuazione del problema (chiedo consiglio
ai consumatori)
• Metodo dell’ideale (chiedo prodotto ideale)
• Metodo della catena di consumo (far descrivere fasi di acquisizione, uso e smaltimento)
– Sviluppo di un prodotto completamente nuovo
30
La SWOT: le opportunità
• Convergenza tra settori tramite l’introduzione di servizi ibridi (Es. cellulare con fotocamera)
• Rendere più comodo o efficiente il processo d’acquisto (Es. lottomatica)
• Soddisfare un bisogno di informazioni (Es. ricette con philadelphia)
• Customizzazione di un prodotto (Es. automobile)
• Nuove funzionalità (Es. icloud)
• Servizio o prodotto fornito in tempi più brevi (Es. spedizione in giornata)
• Stesso prodotto a prezzo inferiore (Es. farmaco generico)
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La SWOT: l’analisi delle
opportunità di mercato • Market opportunity analysis (MOA):
– I benefici generati dall’opportunità possono essere formulati e proposti in modo convincente ad un mercato obiettivo?
– I mercati obiettivo possono essere raggiunti tramite media e canali di distribuzione economici?
– L’impresa ha accesso alle risorse e capacità necessarie per offrire benefici al cliente?
– L’impresa è in grado di fornire questi benefici in modo migliore rispetto a concorrenti attuali o potenziali?
– Il ROI raggiunge un livello sufficiente?
32
La SWOT: analisi dell’ambiente
interno (forza e debolezza)
• Ogni SBU cerca i suoi punti di forza e di
debolezza
– Risorse tangibili o intangibili, presenti o
assenti, acquisibili o meno
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4. La formulazione degli obiettivi
• Formulazione di traguardi specifici,
molteplici obiettivi gestiti attraverso MBO
(management by objectives)
36
4. La formulazione degli obiettivi:
MBO
1. gli obiettivi devono essere organizzati
gerarchicamente (Es. aumento ROI tramite
aumento dei profitti o riduzione del capitale
investito)
2. Obiettivi espressi in termini quantitativi
3. Obiettivi realistici
4. Obiettivi coerenti (es. quota di mercato vs
margine)
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5. Definizione delle strategie
• Strategie fondamentali di Porter:
– Leadership generale di costo (prezzi più bassi
degli altri)
– Differenziazione (qualità migliori dei
competitor su caratteristiche centrali)
– Specializzazione (focus su segmenti specifici)
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5. Definizione delle strategie
• Alleanze strategiche: tentativo di raggiungere la leadership stringendo alleanze con imprese a livello locale o globale – Alleanze di prodotto/servizio (realizzazione
congiunta o licensing)
– Alleanze promozionali (pupazzi nel mc meal)
– Alleanze logistiche (offro servizi logistici a un’altra impresa)
– Collaborazioni di prezzo (hotel e noleggio autovetture)
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6. Formulazione dei programmi e 7.
implementazione dei programmi
• Elaborazione di programmi dettagliati
• Stima del loro costo tramite ABC (activity-
based cost): il programma riuscirà a
produrre risultati tali da giustificare i costi?
• Considerare opinioni degli stakeholder,
eventualmente dando priorità ad alcuni di
essi senza però ignorare deliberatamente
nessuno
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8. Monitoraggio e controllo dei
risultati
• Monitoraggio costante dei risultati e del
mercato, che prima o poi muterà
atteggiamento
• Dovendo scegliere, meglio fare la cosa
giusta (efficacia) che farla bene
(efficienza)!
• Es. Lotus, Nokia
41
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