View
18
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI
PEMBELAJARAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DIVISI
HUMAN CAPITAL PT. SUCOFINDO KANTOR PUSAT
SKRIPSI
Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Untuk Memenuhi Syarat-syarat Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Disusun Oleh:
Jeshica Khoirunnisa Amalia
11150810000032
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1440 H/2019 M
ii
PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI
PEMBELAJARAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DIVISI
HUMAN CAPITAL PT. SUCOFINDO KANTOR PUSAT
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Untuk Memenuhi Syarat-syarat Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh:
Jeshica Khoirunnisa Amalia
NIM: 11150810000032
Di bawah bimbingan:
Pembimbing I Pembimbing II
Dr. Suhendra, S.Ag., MM Sri Hidayati, S.Ag.,M.Ed
NIP. 197112062003121001 NIP. 19770608201101002
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1440 H/2019 M
iii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF
Hari ini Kamis, 11 April 2019 telah dilakukan ujian komprehensif atas
mahasiswa:
1. Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia
2. NIM : 11150810000032
3. Jurusan : Manajemen SDM
4. Judul Skripsi : Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran
Terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo
Kantor Pusat
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan
mahasiswa yang bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan
bahwa mahasiswa tersebut di atas dinyatakan “LULUS” dan di beri kesempatan
untuk melanjutkan ke tahap Ujian skripsi sebagai satu syarat untuk memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri
Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 11 April 2019
1. Lili Supriyadi, MM
NIP. 196005051989031005
2. Dwi Nur’aini Ihsan, MM ( )
NIP. 197710212014112001 Penguji II
iv
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI
Hari ini Selasa, 16 Juli 2019 telah dilakukan ujian skripsi atas mahasiswa:
1. Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia
2. NIM : 11150810000032
3. Jurusan : Manajemen SDM
4. Judul Skripsi : Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran
Terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo
Kantor Pusat
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan
mahasiswa yang bersangkutan selama proses ujian skripsi, maka diputuskan bahwa
mahasiswa tersebut di atas dinyatakan “LULUS” dan skripsi ini diterima sebagai
salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi
dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 16 Juli 2019
1. Murdiyah Hayati, S. Kom., M.M
NIP. 197410032003122001 ( )
2. Bahrul Yaman, S. Sos., M. Si
NIP. 196208181986031001 ( )
3. Dr. Suhendra, S. Ag., M.M
NIP. 197112062003121001 ( )
4. Sri Hidayati, S. Ag., M. Ed
NIP. 19770608201101002
v
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH
Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia
NIM : 11150810000032
Jurusan : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Dengan ini menyatakan bahwa dalam penelitian skripsi saya:
1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan dan
mempertanggungjawabkan.
2. Tidak melakukan plagiat terhadap naskah karya orang lain.
3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli
atau tanpa izin pemilik karya.
4. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas
karya ini.
Jika dikemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah
melalui pembuktian yang dapat dipertanggung-jawabkan, dan ternyata memang
ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan ini, maka saya siap untuk
dikenakan sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.
Jakarta, 16 Juli 2019
Jeshica Khoirunnisa A
11150810000032
vi
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. Identitas Pribadi
1. Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia
2. Tempat dan Tanggal Lahir : Jakarta, 26 November 1998
3. Usia : 20 tahun
4. Agama : Islam
5. Alamat : Jl. Flamboyan D11-5, Perum.
Pondok Safari Indah, Jurang
Mangu Barat, Pondok Aren,
Tangerang Selatan, 15223
6. Telepon : 085862030903
7. E-mail : jeshicaamalia@gmail.com
II. Pendidikan Formal
1. SDN Jurang Mangu Timur 02 : 2003 - 2009
2. SMPN 12 Tangerang Selatan : 2009 - 2012
3. SMAN 4 Tangerang Selatan : 2012 - 2015
4. UIN Syarif Hidayatullah : 2015 - 2019
Jakarta
III. Pengalaman Organisasi
1. 2016 - 2017 : Anggota Divisi Hubungan Luar Kampus HMJ
Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
2. 2017 - 2018 : Anggota Divisi Hubungan Luar Kampus HMJ
Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
IV. Latar Belakang Keluarga
1. Ayah : Muhammad Supoyo
2. Ibu : Dasih Julianti
3. Anak-ke-dari : 1 dari 2 bersaudari
8. Alamat : Jl. Flamboyan D11-5, Perum. Pondok Safari
Indah, Jurang Mangu Barat, Pondok Aren,
Tangerang Selatan, 15223
vii
ABSTRACT
The purpose of this research is to find out the influence of change
management and learning organization to the performance of Human Capital
Division’s employees of PT. Sucofindo Head office, especially at the time of
unpredictable change of the business environtment after the entry of industrial
revolution 4.0 phenomenon.
This research using quantitative research methode with technique of data
collecting through spreading of questionnaire. Sample determination is done by
non probability sampling, with sampling technique ‘saturated sampling’ of 33
employees incorporated in Human Capital Division. Data analysis technique used
is multiple linear regression by SPSS Version 20.
The results of this research showed that change management and learning
organization have significant influence to the employees’s performance of PT.
Sucofindo, both partially and simultaneously. The percentage shows that 60.2% of
employee’s performance variable can be explained by change management and
learning organization. While the remaining at 39.8% is explained by other
variables or factors outside of this research.
Keywords: Change Management, Learning Organization, Employee’s
Performance
viii
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh manajemen
perubahan dan organisasi pembelajaran terhadap kinerja pegawai Divisi Human
Capital PT. Sucofindo Kantor pusat, khususnya pada kondisi lingkungan bisnis
yang semakin tidak terprediksi pasca masuknya fenomena Revolusi Industri 4.0.
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan teknik pengumpulan
data melalui penyebaran kuisioner. Penentuan sampel dilakukan secara non
probability sampling dengan teknik sampling jenuh terhadap 33 orang pegawai
yang tergabung dalam Divisi Human Capital. Teknik analisis data yang digunakan
adalah analisis regresi linear berganda menggunakan aplikasi SPSS ver 20.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel manajemen perubahan dan
organisasi pembelajaran mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
pegawai PT. Sucofindo, baik secara parsial maupun simultan. Persentase
menunjukkan bahwa sebesar 60.2% variabel kinerja dapat dijelaskan oleh variabel
manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran. Sedangkan sisanya 39.8%
dijelaskan oleh variabel/ faktor lain di luar penelitian ini.
Kata kunci: Manajemen Perubahan, Organisasi Pembelajaran, Kinerja Pegawai
ix
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahi rabbil ‘alamin
Puji syukur kepada Allah SWT atas segala kekuatan, keteguhan dan
kesabaran yang diberikan kepada penulis sehingga mampu menyelesaikan skripsi
dengan judul “Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran
terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat”.
Shalawat serta salam selalu tercurah kepada junjungan Nabi besar Muhammad
SAW yang telah membimbing umatnya dari zaman kegelapan ke zaman yang
terang-benderang seperti saat ini.
Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan
program Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam
Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Terselesaikannya skripsi ini tentu saja tidak
lepas dari bimbingan, dukungan, bantuan, semangat, serta doa dari orang-orang
terkasih di sekeliling penulis. Maka dari itu, penulis ingin menyampaikan rasa
terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Yang Maha Kuasa, Allah SWT. Terima kasih atas segala anugerah, rahmat,
karunia, ilmu dan kemudahan yang engkau berikan, sehingga dengan seizin-
Mu, hamba dapat meraih gelar Sarjana S1, di saat banyak orang lain di luar
sana harus berjuang keras untuk mendapatkan kesempatan yang sama.
2. Sosok-sosok terkasih. Terima kasih kepada Mama ku, yang telah
mengorbankan waktu, tenaga, bahkan kesuksesannya demi mendedikasikan
diri sebagai ibu yang menjaga dan mendidik anak-anaknya, tidak peduli
bagaimana pun pandangan orang lain terhadapnya. Begitu pun kepada
Bapak yang telah bekerja keras demi memberikan masa depan yang cerah
untuk anak-anaknya. Terima kasih karena kalian berdua telah memberikan
bekal termahal dalam hidup anak-anak kalian, yaitu ilmu pengetahuan. Tak
lupa pada adikku tersayang, Hasyabila Kayla Aghniya, yang tawa dan
eksistensinya sudah cukup membuat penulis berbahagia bahkan di situasi
tersulit dalam hidup.
x
3. Anggota keluarga besar Soemoyo dan Sarino, yang selama ini selalu
memotivasi penulis untuk percaya bahwa perempun sekalipun dapat
menjadi pribadi yang independen dan kompeten.
4. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag, M.M yang sudah memberikan bimbingan dalam
proses penulisan skripsi penulis. Baik bimbingan yang berkaitan langsung
dengan pembahasan skripsi, maupun bimbingan moriil yang memotivasi
penulis untuk terus maju. Serta Ibu Sri Hidayati, S. Ag, M. Ed, yang sudah
bersedia meluangkan waktunya dan memberikan penjelasan yang sangat
detail, sehingga penulis mendapatkan pemahaman yang lebih terkait proses
penelitian. Semoga Bapak dan Ibu selalu dilimpahkan kesehatan dan rezeki
oleh Allah SWT. Amin.
5. Prof. Dr. Amilin, S.E.Ak., M.Si., CA., QIA., BKP., CRMP. selaku Dekan
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negerti Syarif Hidayatullah
Jakarta. Semoga Bapak diberikan kesehatan dan kemudahan dalam
membangun FEB ke depannya.
6. Ibu Murdiyah Hayati, S.Kom, M.M selaku Ketua Jurusan Manajemen dan
Ibu Amalia, M.S.M selaku Wakil Ketua Jurusan Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negerti Syarif Hidayatullah Jakarta.
Semoga Ibu sekalian selalu dilimpahkan kesehatan dan rezeki oleh Allah
SWT. Amin.
7. Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam
Negerti Syarif Hidayatullah Jakarta, khususnya di jurusan manajemen, yang
telah memberikan ilmu pengetahuan, wawasan, serta nilai-nilai kepada
penulis selama menjadi mahasiswi Universitas Islam Negerti Syarif
Hidayatullah Jakarta.
8. Sahabatku sedari SMA, yaitu Meilusiyanie, yang selalu menjadi penghibur
dan pendengar yang baik selama penulis mengalami masa sulit dalam
pengerjaan skripsi. Terima kasih untuk waktu yang telah kita bagi bersama.
9. Audina, Raihana, Kurnia, Ira dan Siti, yang sudah menjadi teman terbaik
selama masa perkuliahan penulis. Terima kasih untuk semua lelucon dan
xi
kegilaan yang kita bagi bersama selama empat tahun belakangan ini. Hanya
dengan kalian lah penulis dapat sejenak berhenti berpura-pura dewasa.
10. Teman-teman manajemen dan SDM 2015. Terima kasih untuk semua
motivasi dan saran yang selama ini penulis dapatkan dari kalian semua. I’ll
see you all on top!!
11. Teman-teman KKN FAMILY 100 2018. Terima kasih atas penerimaan dan
sikap baik kalian semua. Terima kasih untuk dukungan yang diberikan
selama penulis menjabat sebagai koordinator acara. Serta terima kasih
karena sudah merawat penulis saat jatuh sakit. Janjinya sudah aku tepati ya.
Sudah aku lampirkan di ucapan terima kasih☺
12. Pihak-pihak lain yang berperan dalam kehidupan penulis, yang tidak dapat
dijabarkan satu-persatu. Semoga kalian semua selalu dilingkupi keberkahan
oleh Allah SWT.
Akhir kata, penulis menyadari sepenuhnya bahwa tidak ada kesempurnaan
di dunia ini, tak terkecuali skripsi ini. Meski begitu, penulis berusaha sebaik-
baiknya untuk menuliskan karya terbaik dengan meminimalkan kesalahan,
sehingga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi para pembacanya sekalian.
Penulis pun mengharapkan saran yang membangun agar dapat dilakukan perbaikan
untuk penulisan berikutnya.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Jakarta, 16 Juli 2019
Jeshica Khoirunnisa Amalia
xii
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ................................................... iii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ....................................................................iv
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ............................................ v
DAFTAR RIWAYAT HIDUP............................................................................................vi
ABSTRACT ....................................................................................................................... vii
ABSTRAK ........................................................................................................................ viii
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ ix
DAFTAR ISI ...................................................................................................................... xii
DAFTAR TABEL .............................................................................................................. xv
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ xvi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... xvii
BAB I .................................................................................................................................. 1
PENDAHULUAN .............................................................................................................. 1
A. Latar Belakang ........................................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah ................................................................................................... 8
C. Tujuan Penelitian .................................................................................................... 8
D. Manfaat Penelitian .................................................................................................. 9
BAB II ............................................................................................................................... 10
TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................................... 10
A. Landasan Teori ...................................................................................................... 10
1. Manajemen Perubahan ...................................................................................... 11
2. Organisasi Pembelajaran ................................................................................... 32
3. Kinerja............................................................................................................... 43
B. Keterkaitan Antar Variabel ................................................................................... 51
C. Penelitian Terdahulu ............................................................................................. 54
D. Kerangka Penelitian .............................................................................................. 61
E. Hipotesis ............................................................................................................... 62
BAB III ............................................................................................................................. 63
xiii
METODE PENELITIAN .................................................................................................. 63
A. Ruang Lingkup Penelitian ..................................................................................... 63
B. Jenis Penelitian ...................................................................................................... 63
C. Metode Penentuan Sampel .................................................................................... 64
1. Populasi ............................................................................................................. 64
3. Sampel dan Teknik Sampling ........................................................................... 65
D. Metode Pengumpulan Data ................................................................................... 65
E. Teknik Pengumpulan Data .................................................................................... 66
F. Metode Analisis Data ............................................................................................ 68
1. Analisis Statistik Deskriptif .............................................................................. 68
2. Uji Kualitas Data ............................................................................................... 69
3. Uji Asumsi Klasik ............................................................................................. 70
4. Uji Hipotesis ..................................................................................................... 72
G. Operasional Variabel Penelitian ........................................................................... 75
BAB IV ............................................................................................................................. 80
ANALISIS DAN PEMBAHASAN .................................................................................. 80
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian .......................................................... 80
1. Sejarah Singkat PT. Sucofindo ......................................................................... 80
2. Visi, Misi dan Tujuan PT. Sucofindo ............................................................... 82
3. Struktur Organisasi PT. Sucofindo ................................................................... 83
B. Karakteristik Responden dan Distribusi Jawaban ................................................. 84
1. Karakteristik Responden ................................................................................... 84
2. Distribusi Jawaban Responden ......................................................................... 89
C. Hasil Analisis dan Pembahasan ............................................................................ 97
1. Hasil Uji Statistik Deskriptif ............................................................................. 97
2. Hasil Uji Kualitas Data ..................................................................................... 98
3. Hasil Uji Asumsi Klasik ................................................................................. 102
4. Hasil Uji Hipotesis .......................................................................................... 106
5. Analisis Regresi Berganda .............................................................................. 110
6. Hasil Uji Koefisien Determinasi R2 ................................................................ 111
BAB V ............................................................................................................................ 112
xiv
KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................................... 112
A. Kesimpulan ......................................................................................................... 112
B. Saran ................................................................................................................... 112
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 115
LAMPIRAN .................................................................................................................... 118
xv
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Target Perubahan dan Metode untuk Menghadapinya ............................ 17
Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 54
Tabel 3.1 Karakteristik Populasi ...................................................................... 64
Tabel 3.2 Skala Likert ...................................................................................... 67
Tabel 3.3 Operasional variabel ........................................................................ 75
Tabel 4.1 Data Sampel Penelitian .................................................................... 84
Tabel 4.2 Distribusi Jawaban Mengenai Manajemen Perubahan .................... 89
Tabel 4.3 Distribusi Jawaban Mengenai Organisasi Pembelajaran ................. 93
Tabel 4.4 Distribusi Jawaban Mengenai Kinerja ............................................. 95
Tabel 4.5 Hasil Uji Statistik Deskriptif ............................................................ 97
Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Manajemen Perubahan ...................................... 98
Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Organisasi Pembelajaran ................................... 99
Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Kinerja ............................................................... 100
Tabel 4.9 Hasil Uji Reliabilitas ........................................................................ 101
Tabel 4.10 Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov-smirnov) ................................ 103
Tabel 4.11 Hasil Uji Multikolonieritas ............................................................ 103
Tabel 4.12 Hasil Uji Heterokedastisitas (spearman) ........................................ 105
Tabel 4.13 Hasil Uji t (parsial) ......................................................................... 106
Tabel 4.14 Hasil Uji F (simultan) .................................................................... 109
Tabel 4.15 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ......................................... 110
Tabel 4.16 Koefisien Determinasi R2............................................................... 111
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Penelitian ..................................................................... 61
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Sucofindo............................................... 83
Gambar 4.2 Jenis Kelamin Responden ............................................................ 85
Gambar 4.3 Usia Responden ............................................................................ 85
Gambar 4.4 Masa Kerja Responden................................................................. 86
Gambar 4.5 Jabatan Responden ....................................................................... 87
Gambar 4.6 Pendidikan Terakhir Responden ................................................. 88
Gambar 4.7 Diagram P-plot ............................................................................. 102
Gambar 4.8 Diagram Scatterplot...................................................................... 104
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1: Kuisioner ............................................................................ 118
Lampiran 2: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel MP (X1) ................. 124
Lampiran 3: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel OP (X2) .................. 125
Lampiran 4: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel K (Y)...................... 126
Lampiran 5: Output SPSS Uji Validitas Variabel MP (X1) .................... 127
Lampiran 6: Output SPSS Uji Validitas Variabel OP (X2) ..................... 132
Lampiran 7: Output SPSS Uji Validitas Variabel K (Y) ........................ 138
Lampiran 8: Uji Reliabilitas .................................................................... 139
Lampiran 9: Uji Normalitas .................................................................... 139
Lampiran 10: Uji Multikolonieritas ........................................................ 140
Lampiran 11: Uji Heterokedastisitas ....................................................... 140
Lampiran 12: Uji t, Uji F dan Uji Koefisien Determinasi (R2) .............. 141
Lampiran 13: Hasil Wawancara .............................................................. 142
Lampiran 14: Surat Izin Melakukan Penelitian ...................................... 145
Lampiran 15: Surat Bukti Melakukan Penelitian .................................... 146
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dunia tengah memasuki fase keempat dalam perjalanan sejarah revolusi
industri, yang ditandai dengan digitalisasi di berbagai aspek kehidupan
manusia. Jika dibandingkan dengan tiga revolusi industri sebelumnya, maka
revolusi industri 4.0 memiliki skala, ruang lingkup dan kompleksitas yang
lebih luas. Hal ini dikarenakan revolusi teknologi telah mengintegrasikan
dunia fisik, digital dan biologis, sehingga memengaruhi banyak disiplin ilmu,
baik ekonomi, industri dan pemerintahan (https://www.weforum.org).
Fenomena revolusi industri erat kaitannya dengan proses perubahan.
Perubahan sendiri merujuk pada melakukan sesuatu dengan cara-cara yang
berbeda dari sebelumnya. Terdapat perubahan yang sifatnya terencana,
seperti perubahan cara kerja atau mengadopsi teknologi baru, adapun
perubahan yang sifatnya tidak terencana, yang umumnya terjadi karena
intervensi lingkungan eksternal. Perubahan seperti ini cenderung lebih
disruptif/ mengganggu (Greenberg dan Baron dalam Wibowo, 2016: 117-
118). Disruptif/ disrupsi sendiri mengandung makna inovasi yang akan
menggantikan seluruh sistem lama dengan cara-cara baru dalam kurun waktu
yang singkat (Rhenald Kasali, 2018: 34). Oleh karenanya, perkembangan
dunia yang semakin kompleks, meningkatkan tekanan yang lebih kuat untuk
mengelola lebih banyak perubahan pada kecepatan yang meningkat
(Wibowo, 2016: 239).
2
Meskipun aktivitas bisnis masih berjalan dengan lancar, tidak berarti
segala sesuatunya akan tetap berjalan dengan baik. Berbagai gejolak
perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis, menuntut individu maupun
organisasi untuk melakukan penyesuaian yang berkelanjutan. Penyesuaian ini
dapat dilakukan melalui praktik manajemen perubahan, di mana terjadi proses
penyejajaran yang berkelanjutan antara organisasi dengan pasarnya, dan
melakukannya secara lebih tanggap daripada para pesaingnya
(https://www.questia.com/magazine/global-trends-in-managing-change).
Upaya untuk berhasil melakukan perubahan harus dimulai dengan
memastikan adanya cukup orang yang bertindak dengan urgensi yang
memadai. Hal ini dapat terwujud jika organisasi sigap mengidentifikasi
peluang dan potensi masalah yang mungkin akan dihadapi organisasi di masa
mendatang (John Kotter dan Dan Cohen, 2014: 21). Ini pun yang turut
dilakukan oleh PT. Sucofindo (persero), meski tergolong sebagai BUMN
yang telah matang dari segi usia maupun pengalaman, tidak berarti
membuatnya terbebas dari tantangan perubahan. Seperti yang terjadi di tahun
2018, intervensi lingkungan eksternal berupa perubahan teknologi dan
perubahan regulasi pemerintah dalam menghadapi pesaing asing di sektor
yang sama, menjadi tantangan utama yang harus dihadapi oleh PT.
Sucofindo. Kontras dengan hal itu, kebutuhan internal menuntut PT.
Sucofindo untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas sumber daya yang
dimiliki untuk meningkatkan daya saing.
3
Menyikapi hal tersebut, berdasarkan hasil kajian tabloid internal PT.
Sucofindo di tahun 2018, diketahui jika Sucofindo tengah memantapkan diri
untuk melakukan perubahan melalui transformasi yang terarah pada
pembenahan SDM dan inovasi teknologi (https://www.sucofindo.co.id/id/e-
lensa), dan untuk mencapai sasaran tersebut, berdasarkan hasil Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS) pada Maret 2018, telah diputuskan bahwa PT.
Sucofindo akan melakukan pengembangan organisasi melalui penambahan
struktur Direktorat SDM dan penunjukkan Direktur SDM, sebagai titik awal
upaya pembenahan SDM perusahaan.
Sumber daya manusia merupakan aset penting yang memegang kunci
keberhasilan dari kegiatan transformasi (Sopiah dan Etta, 2018: 228). Hal ini
sejalan dengan pandangan John Kotter dalam Wibowo (2016: 211) bahwa ada
tahapan di mana organisasi perlu merekrut, mempromosikan, dan
mengembangkan pegawai yang dinilai mampu melaksanakan perubahan visi.
Maka dari itu, merujuk pada kondisi di mana banyak pegawai usia lanjut yang
akan pensiun dalam lima tahun ke depan, mendorong urgensi bagi PT.
Sucofindo untuk mulai mempersiapkan SDM dengan talenta-talenta baru
yang lebih produktif dan inovatif, sebagai pengganti dari SDM lama. Hal
tersebut diwujudkan melalui beberapa perubahan prosedur pengelolaan
SDM, seperti program rekrutmen yang kini lebih terbuka pasca
diberlakukannya sistem online, serta program pengembangan yang sistematis
untuk mempersiapkan kaderisasi untuk mengisi jabatan struktural.
4
Perlu diketahui jika tujuan dari rekrutmen adalah menerima pelamar
sebanyak-banyaknya, sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan, dari
berbagai sumber, sehingga memungkinkan terjaringnya calon pegawai
dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik (Rivai dalam Sopiah dan Etta,
2018: 262). Untuk mencapai hal tersebut, diberlakukannya program
rekrutmen Management trainee (MT) yang dibentuk dengan fokus
pengembangan karir di level manajemen, dengan berbasis online. Program
ini merupakan wujud diberlakukannya perubahan prosedur serta teknologi
melalui pemanfaatan digitalisasi, yang dapat meningkatkan akurasi hasil,
melipatgandakan kecepatan, serta lebih efektif dan efisien dibandingkan
sistem berbasis offline (Rhenald Kasali, 2018: 22). Di sisi lain, untuk program
kaderisasi posisi-posisi struktural, perusahaan menyeleksi pegawai potensial
untuk mengikuti kegiatan Officer Development Program (ODP).
Perubahan terhadap struktur, prosedur, dan teknologi bisa menjadi sangat
penting, namun tidak diragukan jika perubahan sentral sesungguhnya terletak
pada perubahan perilaku individu (John Kotter dan Dan Cohen, 2014: 3).
Organisasi sangat memerlukan adanya perubahan sikap yang signifikan
dalam apa yang pegawai kerjakan. Bagi Sucofindo sendiri, perubahan sikap
menuju kedisiplinan sangat diharapkan dari seluruh insan perusahaan.
Penangan terkait kedisiplinan ini pada dasarnya telah diberlakukan sejak 1
juni 2015 melalui peraturan khusus yang tertuang dalam Keputusan Direksi
Nomor 22/KD/2015 tentang peraturan disiplin pegawai. Namun demikian,
pelanggaran masih terus terjadi, seperti yang tercatat pada periode Oktober
5
hingga Desember 2017, berdasarkan No. SKD 740/ SKD/ 2017 terjadi
pelanggaran yang dilakukan oleh Divisi Pengembangan Bisnis Korporat
(PBK). Adapun pelanggaran lain yang tercatat oleh Tim Satuan Pengendali
Operasi (Satdalop) terkait dijualnya sampel pasca analisis yang sudah tidak
terpakai, di mana hal ini menyalahi prosedur yang telah ditetapkan. Sisanya,
terjadi pelanggaran ringan berkaitan dengan masalah disiplin kehadiran
sepanjang Januari hingga Maret 2018. Kondisi ini menunjukkan jika upaya
perubahan sikap belum sepenuhnya didukung oleh keseluruhan insan
Sucofindo. Maka dari itu, pada Maret 2018, dibentuk dan ditugaskannya Tim
Satuan Tugas (Satgas) Kampanye Budaya, yang pada tahun ini
menitikberatkan pada tema penerapan disiplin waktu terkait absensi.
Berdasarkan dari data yang diperoleh oleh peneliti, benar bahwasanya
PT. Sucofindo telah menyadari pentingnya upaya perubahan untuk
beradaptasi dengan kondisi lingkungan bisnis saat ini. Namun demikian,
seperti pendapat Wibowo (2016: 148) bahwa untuk mengelola perubahan,
diperlukan SDM yang memahami tujuan suatu perubahan dan memiliki
kompetensi untuk melakukannya, namun kesalahan yang umumnya terjadi,
banyak organisasi yang lebih berfokus pada merubah struktur, prosedur, dan
teknologi yang pada dasarnya mudah dikendalikan, padahal nyatanya
masalah utama terletak pada merubah perilaku SDM. Kondisi tersebut yang
mengindikasikan diperlukannya manajemen perubahan oleh PT. Sucofindo
untuk memastikan upaya perubahan dapat berjalan dengan baik, dan
mencapai hasil seperti yang diharapkan.
6
Perlu diketahui jika upaya memanajemen perubahan tidak akan berhasil
jika tidak diimbangi dengan penerapan organisasi pembelajaran yang
menyediakan ruang untuk selalu improvement (Joeliaty dan Yayan, 2016:
320). Pernyataan tersebut sejalan dengan pandangan Peter Drucker dalam
Wibowo (2016: 149) bahwa mengelola perubahan hanya akan membuat kita
reaktif terhadap perubahan lingkungan, sedangkan untuk memimpin
perubahan kita harus mampu menciptakan perubahan, karena inovasi itu
sifatnya destruktif sekaligus kreatif, selalu ada pihak yang hilang, memudar,
dan mati, jika tidak memiliki kemampuan untuk menciptakan sustaining
competitive advantages (Rhenald Kasali (2018: 35).
Maka dari itu, perlu disikapi kebutuhan terhadap pembelajaran di tingkat
individu, kelompok, hingga organisasi, di mana salah satu hasil dari Rapat
Pimpinan Nasional (Rapimnas) 2018 merekomendasikan pendirian corporate
university bernama Sucofindo Centre For Learning and Development
(SCLD). SCLD sendiri berperan sebagai fasilitator, dan untuk
memaksimalkan hasil dari SCLD tersebut, dilakukan optimalisasi IT dan juga
sinergi dengan BUMN lain dalam hal infrastruktur dan sistem pembelajaran,
sejalannya dengan program BUMN corporate university. Meski begitu, tetap
proses pembelajaran yang sesungguhnya terjadi di lingkungan kerja itu
sendiri, melalui pendekatan formal learning, learning from others, dan juga
on the job training.
Penerapan pembelajaran memerlukan transformasi sistem organisasi
yang mendukung dan memfasilitasi pertumbuhan karyawan (Gilley dan
7
Maycunich dalam Sopiah dan Etta, 2018: 155). Suatu usaha kolaboratif
diperlukan, sehingga keputusan tidak hanya dibuat oleh pimpinan teratas,
melainkan keseluruhan anggota organisasi berkesempatan untuk terlibat
dalam usaha perubahan (Wibowo, 2016: 424). Pernyataan tersebut
direalisasikan dalam bentuk program kerja prioritas PT. Sucofindo di tahun
2019, yang salah satunya menyatakan jika program desentralisasi harus
menjadi kekuatan PT. Sucofindo, sehingga sumber daya yang dimiliki
perusahaan dapat digunakan secara optimal. Namun pada kenyataannya,
berdasarkan hasil wawancara pra penelitian yang telah dilakukan, diketahui
jika perusahaan belum sepenuhnya membudayakan pengambilan risiko dan
keleluasaan wewenang untuk mengelola sumber daya perusahaan, padahal
kedua hal tersebut merupakan karakteristik utama yang dibutuhkan untuk
menjadi organisasi pembelajar (Wibowo, 2016: 438).
Alur pendapat peneliti yang telah dijabarkan di atas, sejalan dengan
penelitian yang dilakukan oleh Joeliaty dan Yayan Firmansyah yang dimuat
dalam Jurnal Manajemen Bisnis Indonesia (2016: 319-330), yang
menunjukkan bahwa memang manajemen perubahan dan organisasi
pembelajaran sama-sama memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai,
namun besar atau kecilnya pengaruh terhadap kinerja sangat ditentukan dari
seberapa optimal penerapan kedua variabel tersebut di perusahaan. Oleh
karenanya, mengacu pada data dan berbagai potensi yang ada, peneliti tertarik
untuk mempelajari strategi pengelolaan perubahan yang dilakukan oleh PT.
Sucofindo dalam menghadapi gejolak perubahan lingkungan bisnis, begitu
8
juga dengan penerapan organisasi pembelajaran yang dapat membantu
meningkatkan kapasitas dan kapabilitas sumber daya demi mencapai
keunggulan bersaing perusahaan. Hasil penelitian ini akan menunjukan
bagaimana praktik manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran
memberikan pengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Sucofindo (persero) di
tengah gejolak perubahan lingkungan bisnis akibat adanya fenomena revolusi
industri 4.0. Maka dari itu, penelitian ini akan mengangkat judul “Pengaruh
Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran terhadap Kinerja
Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat”.
B. Rumusan Masalah
1. Apakah terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan terhadap Kinerja
Pegawai Divisi Human Capital?
2. Apakah terdapat pengaruh antara Organisasi Pembelajaran terhadap Kinerja
Pegawai Divisi Human Capital?
3. Apakah terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan dan Organisasi
Pembelajaran secara simultan terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human
Capital?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang dikemukakan, maka tujuan di
adakannya penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk menganalisis pengaruh manajemen perubahan terhadap kinerja
pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat.
9
2. Untuk menganalisis pengaruh organisasi pembelajaran terhadap kinerja
pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat.
3. Untuk menganalisis pengaruh manajemen perubahan dan organisasi
pembelajaran terhadap kinerja pegawai Divisi Human Capital PT.
Sucofindo Kantor pusat.
D. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari adanya penelitian ini adalah sebagai
berikut:
1. Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk menambah
wawasan di bidang Manajemen SDM, khususnya berkaitan dengan
Manajemen Perubahan, Organisasi Pembelajaran, dan Kinerja.
2. Bagi akademisi, penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai bahan
referensi mahasiswa/i Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta untuk penelitian selanjutnya.
3. Bagi praktisi, diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan
untuk pembuatan prosedur dan kebijakan, khususnya yang berkaitan
dengan Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran di PT.
Sucofindo Kantor Pusat.
10
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
Seiring dengan perkembangan dunia yang semakin kompleks, sumber
daya manusia telah dipandang lebih dari sekedar sumber daya semata,
melainkan aset yang nilainya dapat ditingkatkan melalui investasi.
Peningkatan nilai SDM dapat meningkatkan performa organisasi dan menjadi
nilai bagi pelanggan dan stakeholder-nya (Sopiah dan Etta, 2018: 228),
sehingga pengelolaan SDM harus diperhatikan melalui Manajemen Sumber
Daya Manusia strategis. Menurut Dessler dalam Sopiah dan Etta ( 2018: 54)
bahwa MSDM strategis adalah penghubung manajemen SDM dengan peran
dan tujuan strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan
budaya organisasi dan mendorong inovasi dan fleksibilitas. MSDM strategis
membahas masalah-masalah organisasi yang luas berkaitan dengan
perubahan struktur dan budaya, efektivitas organisasi dan kinerja, sumber
daya yang cocok untuk kebutuhan masa depan, pengembangan kemampuan
yang khas, manajemen pengetahuan dan manajemen perubahan (Sopiah dan
Etta, 2018: 50).
Dalam kaitannya dengan MSDM strategis, terdapat beberapa skema
pengorganisasian yang menghubungkan intervensi SDM individu sehingga
mereka saling mendukung (Sopiah dan Etta, 2018: 63). Hal ini secara lebih
jelas dibahas dalam studi perilaku organisasi yang merupakan bidang studi
yang mencakup teori, metode, dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin guna
11
mempelajari persepsi individu dan tindakan-tindakan saat bekerja dalam
kelompok dan di dalam organisasi secara keseluruhan; menganalisis akibat
lingkungan eksternal terhadap organisasi dan sumber dayanya, misi, sasaran,
dan strategi (Veithzal Rivai, 2017: 171).
Sejalan dengan gejolak Revolusi Industri 4.0, keharusan untuk
melakukan perubahan di tengah intervensi lingkungan eksternal yang tidak
terprediksi merupakan fakta kehidupan kebanyakan organisasi dewasa ini.
Mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi
kebutuhan akan perubahan (Winardi, 2015: 2). Oleh karenanya, sangat
diperlukan pemahaman terkait manajemen perubahan dan faktor-faktor apa
yang dapat memengaruhi terlaksananya proses transformasi.
1. Manajemen Perubahan
a. Konsep Perubahan
Winardi (2015: 1) berpendapat bahwa perubahan adalah suatu hal
yang pasti, sehingga manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan
tuntutan perubahan itu sendiri. Perubahan yang dimaksud dapat meliputi
perubahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai dan penilaian,
perubahan dalam metode dan cara-cara bekerja, perubahan dalam
peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berpikir, dan perubahan
dalam hal bersikap. Perlu diingat bahwa perubahan tidak selalu berakhir
baik, oleh karenanya perlu diupayakan agar perubahan dapat terarah
menuju kondisi yang lebih baik dibandingkan kondisi sebelumnya, dengan
kata lain perubahan berarti beralihnya keadaan sebelumnya (the before)
12
menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Sejalan dengan pendapat
Winardi, Potts dan LaMarsh dalam Wibowo (2016: 105) melihat bahwa
perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi
menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari
keadaan sekarang tersebut dilihat dari segi struktur, proses, orang, dan
budaya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa konsep perubahan
bermakna membuat sesuatu menjadi berbeda (Robbins dalam Wibowo,
2016: 105).
b. Konsep Manajemen Perubahan
Menurut Potts dan LaMarsh dalam Wibowo (2016: 241) manajemen
perubahan (Management of Change) adalah suatu proses secara sistematis
dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumberdaya yang diperlukan
untuk memengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak proses
tersebut. Wibowo (2016: 242) pun menambahkan bahwa pendekatan
dalam management of change adalah, pertama, mengidentifikasi siapa di
antara mereka yang terkena dampak perubahan, yang mungkin menolak
perubahan; kedua, menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi
perubahan yang mungkin ditemukan; ketiga, mendesain strategi yang
efektif untuk mengurangi resistensi tersebut. Sedangkan John P. Kotter
dan Dan Cohen (2014: 3) beranggapan bahwa jantung perubahan berada
pada hati itu sendiri atau emosi pegawai secara individu, di mana
perusahaan harus menyentuh perasaan individu untuk berkomitmen
melakukan perubahan, sehingga akan memotivasi pegawai untuk
13
mengubah perilaku, dan hanya perubahan perilaku individu lah yang dapat
mendorong berhasilnya perubahan organisasi.
Berdasarkan beberapa pendapat pakar di atas, peneliti menyimpulkan
bahwa manajemen perubahan pada hakikatnya adalah sebuah proses yang
mengadaptasi pendekatan planning, organizing, actuating, dan
controlling, di mana pimpinan merencanakan arah perubahan pasca
menganalisa kondisi lingkungan bisnis, mengelompokan agen perubahan,
mengarahkan pegawai untuk berkomitmen mewujudkan perubahan, dan
mengendalikan setiap situasi yang timbul sebagai implikasi dari proses
perubahan itu sendiri, semisal penolakan terhadap perubahan.
c. Faktor Pendorong Perubahan
Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2016: 84) memerhatikan bahwa
kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu external
forces dan internal forces. Faktor pendorong external forces dapat dipicu
dari karakteristik demografis, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta
tekanan sosial dan politik. Sedangkan internal forces yang mendorong
perubahan dapat dipicu dari: problem/ prospek SDM dan perilaku/
keputusan manajerial.
Sesuai dengan apa yang terjadi sekarang ini, dunia tengah memasuki
awal dari revolusi industri 4.0, di mana kemajuan teknologi digital dan
otomatisasi menjadi faktor eksternal yang mendorong adanya perubahan.
Kondisi ini membuka peluang bagi siapa saja untuk maju dengan
memanfaatkan gelombang revolusi teknologi. Selain itu, kemunculan
14
beberapa pesaing asing yang bergerak di sektor yang sama, memicu
perubahan regulasi pemerintah untuk membentuk sinergi BUMN yang
bergerak di bidang jasa pemastian. Kontras dengan dua hal tersebut,
kemampuan SDM di beberapa negara, terkhusus insan-insan PT.
Sucofindo sendiri, masih kurang memadai untuk menghadapi derasnya
smart technology yang berkembang. Hal ini yang menjadi faktor
kebutuhan internal yang mendorong organisasi membangun strategi
penguatan SDM untuk menghadapi tantangan perubahan.
d. Faktor Penghambat Perubahan
George Jones dalam Winardi (2015: 3) menjabarkan beberapa kekuatan
yang dapat menghalangi proses perubahan, antara lain: kendala-kendala
keorganisasian, kekuasaan dan politik; perbedaan-perbedaan pada
orientasi fungsional; kultur keorganisasian; norma-norma kelompok dan
kohesivitas kelompok; kendala-kendala individual berupa perasaan tidak
aman, selektif informasi berdasarkan persepsi, dan retensi kebiasaan.
Di sisi lain, John M. Ivancevich, dkk (2007: 313) mengidentifikasi tiga
kondisi yang menghalangi dan membatasi perubahan dan inovasi, antara
lain:
1) Iklim kepemimpinan
Iklim kepemimpinan memengaruhi sebagian besar program
termasuk perubahan organisasi, dan program apapun yang kurang
mendapatkan dukungan dan komitmen dari pihak manajemen
memiliki peluang yang tipis untuk berhasil.
15
2) Organisasi formal
Organisasi formal meliputi filosofi dan kebijakan manajemen
puncak maupun penataan hukum, struktur organisasi, dan sistem
pengendalian.
3) Budaya organisasi
Budaya organisasi mengacu pada pola keyakinan yang
menghasilkan norma, nilai, dan kegiatan informal kelompok.
Menerapkan suatu cara yang tidak mempertimbangkan
ketidakleluasaan yang ditentukan oleh kondisi yang berlaku di dalam
organisasi saat ini, dapat menguatkan masalah yang dipicu proses
tersebut.
e. Jenis-Jenis Perubahan
Menurut Black & Gregersen dalam Wibowo (2016: 312) berdasarkan
antisipasi waktunya, jenis perubahan terbagi ke dalam tiga jenis, yaitu
perubahan antisipatif, yang merupakan antisipasi terhadap kebutuhan
perubahan. Jenis perubahan ini menuntut kita untuk melihat situasi jauh ke
depan melalui tanda-tanda yang menunjukkan perlunya perubahan.
Pendekatan ini membantu untuk mengenal lebih dini jika hal yang kita
yakini benar untuk saat ini, bisa saja menjadi salah di masa depan.
Selanjutnya perubahan reaktif, yang dilakukan sebagai reaksi terhadap
tanda yang sangat jelas untuk segera melakukan perubahan. Tanda-tanda
tersebut dapat muncul dari pelanggan, pesaing, pemegang saham, bahkan
pekerja, yang memberikan indikasi bahwa harus berubah sekarang atau
16
mungkin harus membayar lebih tinggi di kemudian hari jika tidak segera
bereaksi. Jenis perubahan yang terakhir adalah perubahan krisis, yang
dilakukan saat kondisi sudah berbahaya. Perubahan ini memiliki risiko
kegagalan yang paling jelas, namun dari segi penerimaan dapat dikatakan
lebih mudah karena semua orang sudah melihat bahaya di depan mata.
f. Sejumlah Tujuan dari Perubahan yang Direncanakan
Winardi (2015: 87) berpendapat bahwa perubahan-perubahan yang
direncanakan umumnya berupaya untuk mencapai dua tipe tujuan. Tipe
pertama, ditujukan untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk
menghadapi perubahan-perubahan yang tidak terencana di masa depan.
Perubahan ini mencakup efektivitas pengumpulan informasi, sistem
peramalan, dan fleksibilitas organisasi, sehingga organisasi dapat
menyesuaikan diri dengan cepat dan tepat ketika dihadapkan dengan
intervensi lingkungan eksternal, semisal akibat perubahan peraturan
pemerintah atau pembatasan suplai, dan lain-lain.
Sedangkan tipe kedua, perubahan yang direncanakan ditujukan untuk
mengubah perilaku para karyawan, agar mereka menjadi kontributor-
kontributor yang lebih efektif dalam perwujudan tujuan organisasi.
Perubahan pada kategori ini mencakup: upaya menciptakan sikap baru,
nilai-nilai baru, dan pemberian pelatihan guna meningkatkan
produktivitas.
17
g. Sasaran Perubahan
Menurut Veithzal Rivai (2017: 405) pilihan perubahan dapat
dilakukan terhadap empat hal, yaitu: struktur, teknologi, penataan fisik,
dan orang. Struktur organisasi bukanlah hal yang permanen, sehingga
beberapa perubahan dapat dilakukan, seperti menghilangkain lapisan
vertikal atau melebarkan rentang kendali yang bertujuan untuk
mengurangi birokrasi dan membuat organisasi lebih datar. Selain itu
perubahan teknologi pasti akan terjadi di era revolusi industri 4.0, dimana
agen perubahan akan memperkenalkan alat dan metode baru yang
berkaitan dengan digitalisasi dan otomatisasi. Perubahan penataan fisik
juga dapat dilakukan dengan mempertimbangkan kebutuhan interaksi
formal tenaga kerja dalam memenuhi tuntutan pekerjaan. Semua
perubahan ini akan maksimal setelah agen melakukan perubahan terhadap
orang di dalam organisasi dengan mengomunikasikan sikap dan perilaku
yang sesuai dengan situasi bisnis saat ini.
Di sisi lain, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn dalam Winardi, (2015:
3) memaparkan sejumlah target keorganisasian yang dapat diubah dan
metode-metode untuk menghadapinya, antara lain:
Tabel 2.1
Target Perubahan dan Metode untuk Menghadapinya
18
h. Sikap Pegawai Terhadap Perubahan
Menurut Conner dalam Wibowo (2016: 169) tidak menjadi masalah
apakah perubahan dilihat sebagai hal yang positif atau negatif, bergantung
pada cara orang memanifestasikan perubahan. Adapun respon positif
terhadap perubahan terjadi dalam lima fase, antara lain:
1) Uninformed optimism: Fase di mana orang dalam melakukan
interaksi perlu saling menyesuaikan tanpa data dan informasi yang
cukup. Banyak keputusan perubahan yang didasarkan pada
informasi yang kemudian terbukti tidak cukup.
2) Informed pessimism: Fase di mana mulai disadari bahwa keputusan
menyeluruh mungkin sudah baik, namun mengandung konsekuensi
biaya yang tidak diharapkan.
3) Hopeful relism: Fase di mana mulai terlihat cahaya diujung
terowongan. Pada fase ini beberapa masalah telah ditangani, dan
semakin percaya diri untuk bergerak lebih lanjut.
4) Informed optimism: Fase di mana semakin banyak masalah yang
terselesaikan dan semakin meningkatkan kepercayaan diri yang kuat
setelah melalui percobaan yang berat.
5) Completion: Fase di mana kita perlu mengukur biaya dari keputusan
perubahan. Apabila biaya terlalu tinggi, maka kita menarik diri dari
keputusan. Tetapi apabila keraguan dan pesimisme tidak melebihi
tingkat toleransi, maka kita dapat menyelesaikan masalah dan maju
terus.
19
Sedangkan di sisi lain, terdapat delapan tahapan sikap yang
merupakan respon negatif terhadap perubahan (Conner dalam Mike
Bourne dan Pippa Bourne, 2017: 40), antara lain:
1) Situasi awal sebelum pengumuman tentang perubahan adalah netral
dan mewakili status quo.
2) Berlanjut pada imobilisasi, yang merupakan akibat dari rasa syok
karena orang yang menghadapi perubahan yang tidak diinginkan
akan mengalami disorientasi dan kebingungan.
3) Penyangkalan: perubahan ditolak atau berusaha mengabaikan.
4) Kemarahan: perubahan tidak akan hilang, dan penyangkalan
berubah menjadi suatu kemarahan karena rasa sakit hati dan frustasi.
5) Tawar-menawar: mulai menyadari bahwa perubahan tidak dapat
dihindari, dan akhirnya mulai tawar-menawar untuk meminimalisir
dampak negatif yang mungkin akan menimpa mereka.
6) Depresi: mulai merasa ingin mengundurkan diri karena merasa tidak
berdaya untuk menghadapi perubahan.
7) Mendapatkan kembali pengendalian, dan mengakui cara kerja yang
baru. Hal ini mengarah pada ditemukannya cara untuk sukses di
bawah rezim yang baru.
8) Penerimaan: bukan berarti semua orang menyukai cara kerja yang
baru, tetapi mereka tetap menerima target-target yang ada dan
menetapkannya menjadi bentuk normalitas yang baru.
20
i. Penolakan Terhadap Perubahan
Pada sub-bab sebelumnya telah dijabarkan bahwa sikap pegawai
terhadap perubahan tidak selamanya positif, melainkan ada saat di mana
terjadi penolakan dari para pegawai. Menurut Robbins dalam Wibowo
(2016: 157) pada dasarnya penolakan lebih mudah dikelola jika muncul
secara terang-terangan, sebaliknya akan sulit dikendalikan jika penolakan
bersifat tersirat. Penolakan terhadap perubahan itu sendiri dapat timbul
dari individu maupun organisasi. Berikut ini alasan-alasan penolakan baik
dari individu dan organisasi:
1) Penolakan perubahan dari individu
Pertama, karena kebiasaan dalam mengambil keputusan dengan
respon-respon yang sudah terprogram. Kedua, merasa perubahan
dapat mengancam perasaan aman mereka. Ketiga, timbulnya
kekhawatiran bahwa perubahan tugas-tugas kerja dapat mengurangi
penghasilan mereka. Keempat, perubahan berpotensi merubah
teknik kerja yang sudah jelas menjadi sesuatu yang ambiguitas/ tidak
pasti, dan pegawai tidak menyukai ketidakpastian. Kelima, terbiasa
menyeleksi informasi yang sesuai dengan persepsi mereka.
Akibatnya mereka hanya mendengar apa yang mereka ingin dengar
dan mengabaikan informasi yang tak sejalan dengan pemikiran
mereka.
21
2) Penolakan perubahan dari organisasi
Enam alasan mengapa organisasi menolak perubahan adalah
karena: Pertama, adanya inersia struktural/ penolakan terstruktur, di
mana organisasi yang sudah memiliki tujuan, struktur dan aturan
main yang kuat, tidak ingin stabilitasnya terganggu karena
perubahan. Kedua, adanya dampak luas dari perubahan di mana
perubahan pasti memengaruhi seluruh bagian di dalam organisasi.
Ketiga, meskipun individu mau menerima perubahan, adanya norma
kelompok dapat menjadi kendala. Keempat, perubahan pola
organisasional dapat mengancam keahlian beberapa kelompok kerja.
Kelima, perubahan bisa jadi mengancam kekuasaan seorang manajer
bila dilakukan perombakan pada struktur organisasi. Keenam,
kelompok organisasi yang biasa mengelola sumber daya dalam
jumlah besar, sering kali khawatir akan ada pengurangan pada
kuantitas sumber daya (anggaran/ SDM) di unit kerjanya.
j. Mengatasi Penolakan Perubahan
Veithzal Rivai (2017: 407) menyarankan enam taktik untuk
digunakan agen perubahan dalam upaya mengatasi penolakan. Pertama,
melalui pendidikan dan komunikasi. Taktik ini mengandaikan bahwa
penolakan terjadi karena adanya salah-informasi akibat komunikasi yang
buruk, yang akhirnya menimbulkan kesalahpahaman. Kedua, melalui
strategi partisipasi di mana pegawai dilibatkan langsung dalam proses
pengambilan keputusan untuk melakukan perubahan. Ketiga, perusahaan
22
dapat mengurangi rasa takut pegawai dengan memberikan fasilitas dan
dukungan seperti memberikan pelatihan atau cuti pendek yang dibayar.
Kekurangan dari taktik ini adalah biaya yang mahal. Keempat, melalui
negosiasi dengan menukarkan sesuatu yang berharga sebagai imbalan
untuk menyetujui perubahan. Namun risikonya, setelah menyelesaikan
negosiasi dengan satu pihak, agen perubahan terancam mengalami
pemerasan dari pihak lainnya. Kelima, melalui manipulasi dan kooptasi.
Manipulasi lebih kepada memutar balik fakta untuk membuat fakta itu
tampak lebih menarik, menahan informasi yang tidak diinginkan, dan
menciptakan desas-desus palsu, sedangkan kooptasi dilakukan dengan
menyuap pemimpin kelompok penolak agar mereka berpartisipasi untuk
peran keputusan perubahan. Keenam, melalui praktik pemaksaan seperti
ancaman dipindahkan, hilangnya promosi, evaluasi kinerja yang negatif,
dan surat rekomendasi yang buruk.
k. Tahapan Pengelolaan Perubahan
Dalam menghadapi revolusi industri 4.0, organisasi perlu melakukan
transformasi sebagai aksi tanggap dari berbagai perubahan lingkungan.
Oleh karenanya, Kurt lewin dalam Mike dan Pippa Bourne (2014: 15)
menjabarkan tiga langkah pendekatan bagi organisasi agar sukses
menjalani perubahan, yaitu melalui unfreezing the status quo, dilanjutkan
dengan movement to the new state, dan terakhir melakukan refreezing the
new change to make it permanent.
23
Unfreezing atau pencairan merupakan tahapan mempersiapkan
perubahan. Pengakuan akan diperlukannya perubahan harus terjadi,
beberapa alternatif diidentifikasi, dan serangkaian tindakan diusulkan
untuk dipilih. Selain perencanaan tersebut, tindakan ‘pencairan’ perilaku
harus dilakukan supaya memungkinkan terjadinya perubahan. Selanjutnya
tahapan movement atau changing dilakukan dengan memberikan informasi
baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tahapan
ini dilakukan untuk menyampaikan gagasan kepada para pekerja bahwa
perubahan adalah suatu proses pembelajaran berkelanjutan dan bukannya
kejadian sesaat. Terakhir adalah tahapan refreezing atau pembekuan
kembali dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu
pekerja mengintegrasikan perilaku dan sikap yang baru ke dalam rutinitas
bekerja sehari-hari. Dengan terbentuknya perilaku dan sikap yang baru,
perlu diperhatikan apakah masih sesuai dengan perkembangan lingkungan
yang terus berlangsung. Apabila ternyata diperlukan perubahan kembali,
maka proses unfreezing akan dimulai kembali.
l. Kebijakan Pimpinan Terhadap Perubahan
Kebanyakan perubahan dilakukan dengan pendekatan organization
in, di mana dilakukan perubahan organisasi terlebih dahulu, kemudian
diikuti oleh perubahan individu. Pengalaman justru menunjukkan bahwa
keberhasilan perubahan seharus dimulai dengan merubah individual
terlebih dulu, karena setiap individu memiliki peta mental yang berbeda,
dan jika peta mental ini tidak digambarkan ulang, maka akan muncul
24
barrier/ rintangan yang sesungguhnya hanya terjadi di kepala mereka,
menahan mereka untuk melakukan improvement dikarenakan perasaan
tidak mampu (Black dan Gregersen dalam Wibowo, 2016: 308-309).
Hussey dalam Wibowo (2016: 316) menyarankan pendekatan langkah
demi langkah bagi para pemimpin perubahan yang disingkat menjadi
EASIER, berikut penjelasannya:
1) Envisioning (Memimpikan): visi harus dijabarkan dengan jelas agar
tidak menimbulkan berbagai interpretasi yang dapat mendistorsi
implementasi perubahan. PT. Sucofindo sendiri telah menetapkan
target sebagai perusahaan pemastian kelas dunia sebagai visinya,
dan untuk mengimbangi itu, ditetapkannya visi dari Divisi Human
Capital sebagai mitra strategis, agen perubahan dan rujukan dalam
tata kelola SDM agar perusahaan tumbuh dan berkembang guna
peningkatan mutu kehidupan pegawai.
2) Activating (Mengaktifkan): salah satu tugas pemimpin adalah
mengaktifkan followers atau pengikut untuk mewujudkan visi
perubahan. Hal ini perlu dilakukan dengan mengomunikasikan visi
melalui berbagai media atau secara langsung di setiap pertemuan.
3) Supporting (Mendukung): kepemimpinan yang baik bukan hanya
memberitahukan apa yang perlu dilakukan, melainkan
mencontohkan secara langsung melalui sikap, agar dapat
menginspirasi pegawai dan menjadi role model.
25
4) Implementing (Melaksanakan): berkaitan dengan rencana rinci dan
jadwal yang harus diselesaikan untuk menjadikan visi sebagai
kenyataan.
5) Ensuring (Memastikan): rencana dan kebijakan bisa jadi telah
tertulis di atas kertas, tetapi masih diperlukan proses monitoring
untuk memastikan semuanya terealisasikan secara nyata. Maka dari
itu, dibentuklah tim-tim seperti Satuan Tugas Kampanye Budaya
atau Tim Satuan Pengendali Operasi oleh PT. Sucofindo untuk
memastikan rencana perubahan terealisasikan.
6) Recognizing (Mengenal): memberikan pengakuan kepada mereka
yang terlibat dalam proses perubahan menjadi langkah terakhir yang
diperlukan. Seperti yang dilakukan oleh Sucofindo, bersamaan
dengan berlangsungnya Rapat Pimpinan Nasional (Rapimnas) 2018.
Pada acara tersebut, perusahaan memberikan penghargaan yang
dibagi ke dalam beberapa kategori, salah satunya adalah “Milenial
Berpotensi” yang diberikan pada salah satu insan Divisi Human
Capital.
m. Dimensi dan Indikator Manajemen Perubahan
John P. Kotter dan Dan Cohen melakukan penelitian di tahun 2002
dan 2007 yang menunjukkan bahwa perubahan sentral dalam melakukan
perubahan organisasi ada pada mengubah perilaku/ sikap dan perlunya
perubahan sikap yang signifikan dalam apa yang mereka kerjakan (John
P. Kotter dan Dan Cohen, 2014: 3). Model ini dinamakan The heart of
26
change yang menggunakan pendekatan 8 proses yang lebih diarahkan pada
dinamika see-feel-change.
1) Dimensi Establishing a sense of urgency
Dalam upaya perubahan yang berhasil, langkah pertama yang
terpenting adalah memastikan ada cukup banyak orang yang bertindak
dengan urgensitas yang cukup. Oleh karenanya, organisasi perlu
dicairkan dengan menciptakan alasan mengapa perubahan diperlukan.
Dimensi ini mendorong eksekutif untuk mengambil langkah pertama
dalam mengartikulasikan peluang strategis, dan menyampaikan
gambaran besar kepada anggotanya melalui pernyataan bukti yang
valid, atau objek yang sungguh terlihat, yang menunjukkan perubahan
itu sangat diperlukan.
Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Meneliti pasar dan situasi kompetitif
Dengan terus mengidentifikasi potensi peluang dan ancaman,
dapat mendorong perusahaan untuk mengambil tindakan sesegera
mungkin, dan keluar dari zona nyaman.
b) Mengidentifikasi dan mendiskusikan krisis, potensi krisis, atau
peluang besar sehingga memerlukan perubahan
2) Dimensi Forming a powerful guiding coalition
Perubahan besar tidak akan berjalan hanya dengan urgensi,
melainkan dibutuhkan tim pemandu yang efektif. Kelompok pemandu
yang kuat terdiri dari dua karakteristik, yaitu terdiri dari orang yang
27
tepat, dan menunjukkan kerja tim yang solid. Anggota tim dapat berasal
dari lintas departemen dan jabatan, untuk memastikan proyek
perubahan dilaksanakan oleh setiap kelompok di organisasi.
Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Membentuk kelompok dengan kekuatan yang cukup untuk
memimpin upaya perubahan
Orang-orang yang memiliki kapasitas kepemimpinan terkait
visi, komunikasi dan motivasi, serta pengetahuan dan
keterampilan yang sejalan dengan aktivitas perubahan. Di lain
sisi, agen perubahan haruslah memiliki wewenang formal untuk
merumuskan kebijakan perubahan, dan hasilnya menjadi arah
bagi aktivitas perubahan.
b) Mendorong kelompok untuk bekerja sama sebagai kesatuan tim
Diperlukan kesatuan tim yang tidak memandang hierarki
formal selama menjalankan tugas sebagai agen perubahan.
3) Dimensi Creating a vision
Untuk mempersiapkan perubahan skala besar yang sukses, tim
pemandu perlu untuk menghasilkan arah yang jelas. Empat hal yang
dapat membantu mengarahkan perubahan pada sasaran yang tepat
adalah anggaran, rencana, strategi, dan visi. Visi itu sendiri
menunjukkan keadaan akhir di mana semua rencana dan strategi akan
membawa perusahaan. Usahakan visi yang bergerak seperti komitmen
untuk melayani orang, jangan mengandalkan visi yang hanya
28
memangkas biaya, karena ini akan menghasilkan kecemasan dan
depresi pada pegawai.
Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Menciptakan visi untuk membantu mengarahkan upaya
perubahan
Perumusan visi memerlukan kreativitas untuk melihat masa
depan yang mungkin, kuncinya hanyalah fokus pada kecepatan.
Perusahaan perlu mengartikulasikan visi dengan jelas namun
singkat, sehingga mudah untuk tertanam di benak pegawai.
b) Mengembangkan strategi untuk mencapai visi
Visi yang telah dibuat harus diimbangi dengan strategi-strategi
untuk memastikan pencapaian dari visi itu sendiri.
4) Dimensi Communicating the vision
Dalam upaya perubahan, visi dan strategi baru tidak bisa hanya
diketahui oleh eksekutif dan tim agen perubahan. Mereka harus
sesering dan sebanyak mungkin dikomunikasikan pada seluruh
pegawai di dalam organisasi. Tujuannya adalah untuk menjaring
sebanyak mungkin orang yang berkomitmen untuk membuat visi
menjadi kenyataan. Di lain sisi, harus ada kecocokan antara perkataan
dan perbuatan yang dimulai dari tim agen perubahan, sehingga menjadi
panutan bagi pegawai lainnya.
29
Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Menggunakan berbagai saluran untuk mengkomunikasikan visi
dan strategi baru
Dapat dilakukan presentasi dan sesi tanya jawab yang efektif.
Pastikan selama tanya jawab berlangsung, tim agen perubahan
dapat menjawab secara lugas dan yakin, sehingga
memperlihatkan bahwa rencana perubahan ini telah dikelola
dengan matang.
b) Agen perubahan mendemonstrasikan perilaku yang sesuai
dengan perkataannya
5) Dimensi Empowering others to act on the vision
Rintangan terhadap usaha perubahan harus dapat dihilangkan,
dimulai dari pihak yang resistensi terhadap perubahan. Selain itu,
struktur, sistem, dan mekanisme perlu diubah, untuk memastikan tidak
ada hambatan pada kelancaran informasi atau aksi pengambilan
keputusan. Hal ini dapat didorong melalui keberanian pekerja untuk
melakukan tindakan kreatif, mengambil risiko, dan melakukan tindakan
nontradisional untuk bertindak cepat dan efisien dalam menemukan
solusi terhadap sebuah permasalahan.
Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Menyingkirkan hambatan untuk berubah
b) Mengubah sistem atau struktur yang menghalangi perubahan
30
c) Mendorong pengambilan risiko dan gagasan, kegiatan, dan
tindakan nontradisional
6) Dimensi Planning for and creating short-term wins
Kredibilitas visi dan strategi baru tidak akan bertahan lama tanpa
konfirmasi bahwa keputusan perubahan tersebut benar-benar
menguntungkan organisasi. Sikap skeptis akan menghambat perubahan
kecuali mereka melihat bukti nyata. Oleh karena itu, buatlah banyak
target jangka pendek untuk memperlihatkan kemenangan awal dalam
rencana perubahan. Pegawai yang berhasil melakukan perubahan awal
perlu dikenal dan dihargai.
Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Merencanakan peningkatan kinerja yang terlihat
b) Menciptakan peningkatan tersebut
c) Mengenali dan memberi penghargaan kepada karyawan yang
terlibat dalam perbaikan
7) Dimensi Consolidating improvements and producing still more
change
Organisasi harus terus melaksanakan inisiatif strategis dan
menciptakan hal baru untuk beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang
terus berubah. Perusahaan harus melakukan continuous improvement
dari perubahan awal yang telah dilakukan, dengan melakukan
peningkatan aktivitas dan terus meninjau perubahan. Jangan biarkan
urgensi perubahan menurun dan mendeklarasikan kemenangan terlalu
31
cepat, kemenangan singkat di dimensi sebelumnya hanyalah bukti
perbaikan kinerja dari tahap awal perubahan, sedangkan proses
perubahan yang sesungguhnya masih jauh di depan. Jangan berhenti di
tengah jalan dan pertahankan kegigihan. Hal ini dapat dilakukan dengan
menghapus semua sistem, struktur, kebijakan, bahkan kebiasaan yang
tidak sesuai dengan perubahan. Perusahaan harus membawa masuk
sumber daya baru yang dinilai mampu melaksanakan perubahan visi,
untuk terus dibangun melalui rekrutmen, promosi dan pengembangan.
Selain itu, perusahaan melakukan penyegaran kembali proses
perubahan dengan mengembangkan proyek-proyek baru dengan tema
baru terkait perubahan.
Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Menghapus sistem, struktur, dan kebijakan yang tidak sesuai
dengan perubahan
b) Merekrut, mempromosikan, dan mengembangkan karyawan yang
dapat menerapkan visi
c) Memperkuat proses perubahan dengan proyek, tema, dan agen
perubahan yang baru
8) Dimensi Institutionalizing new approaches
Tradisi dan budaya organisasi adalah unsur yang kuat, oleh
karenanya, jika perubahan-perubahan yang tercipta tidak ditanamkan
kembali ke dalam semua aspek organisasi, maka organisasi dapat
meluncur kembali ke masa lalu. Kesuksesan perubahan hanya akan
32
terjadi jika anda menciptakan budaya yang menyediakan akar untuk
cara-cara baru dalam bekerja. Pastikan perubahan pada nilai dan budaya
baru diperkenalkan pada seluruh pegawai, terutama pada pegawai baru.
Dan jangan lupakan budaya baru saat anda memberikan promosi.
Promosi yang tepat, pada calon pemimpin yang terbuka terhadap
perubahan, dapat membuat mereka lebih terpengaruh, sehingga
memperkuat norma-norma itu.
Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Memperkuat proses perubahan dengan proyek, tema, dan agen
perubahan yang baru
b) Memastikan pegawai menerapkan nilai dan budaya baru dalam
kegiatan sehari-hari
c) Merencanakan pengembangan kepemimpinan dan suksesi pada
orang yang berkomitmen pada perubahan
2. Organisasi Pembelajaran
Organisasi perlu belajar dengan cepat dan menyesuaikan diri dengan
perubahan lingkungan yang sangat pesat, atau mereka tidak akan bertahan.
Hal tersebut sejalan dengan pendapat Sugarman dalam Marvin Elie (2014:
15) bahwa sangat penting untuk meningkatkan kapasitas untuk belajar,
beradaptasi, dan berubah, karena sebuah organisasi dapat mengalami
disfungsional akibat tidak mampu beradaptasi dengan intervensi lingkungan
eksternalnya. Kondisi ini lah yang menimpa perusahaan Blackberry yang
merasa puas dengan apa yang sudah dicapai, sehingga mereka tidak sigap
33
untuk terus belajar, sampai pada akhirnya keberadaannya sudah tidak mampu
menyaingi perusahaan sekelas Samsung yang terus menerus berinovasi
dengan android yang sangat diminati oleh pelanggan.
a. Konsep Organisasi Pembelajaran
Watkins dan Marsick telah mengembangkan teori terkait organisasi
pembelajaran sejak tahun 1993 dan dikutip dalam Marvin Elie (2014: 16)
bahwa “a learning organization is an organization that has embedded a
continuous learning process within its structure and that has an enhanced
organizational capacity to change or transform.”. Lebih jelasnya Peter
Senge dalam Kaswan (2016: 156) berpendapat bahwa organisasi
pembelajaran adalah organisasi di mana orang-orang yang secara terus
menerus memperluas kapasitas menciptakan hasil yang sungguh-sungguh
diinginkan, yang menumbuhkan pola pikir baru dan ekspansif, di mana
aspirasi kolektif dibiarkan bebas, serta orang-orang yang terus menerus
berupaya belajar bersama.Sedangkan Marquardt dalam Kaswan (2016:
156) berpikir organisasi pembelajaran memberdayakan orang di dalam dan
di luar organisasi untuk belajar sambil mereka bekerja dan memanfaatkan
teknologi untuk mengoptimalkan baik pembelajaran dan produktivitas
Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa
organisasi pembelajaran adalah wadah atau bentuk organisasi yang
mendukung/ memfasilitasi pembelajaran berkelanjutan bagi para
anggotanya untuk meningkatkan kapasitas organisasi agar siap berubah.
34
b. Mengelola Pembelajaran
Menurut Viethzal Rivai (2017: 392) dan Wibowo (2016: 438) terdapat
beberapa hal yang dapat dilakukan oleh manajer untuk menjadikan
organisasinya menjadi suatu organisasi pembelajaran, di antaranya dengan
menciptakan strategi agar manajemen bersedia membuat komitmen secara
eksplisit terhadap perubahan, melakukan inovasi, dan perbaikan terus-
menerus. Hal tersebut didukung dengan merancang ulang struktur
organisasi atau disebut dengan reorganisasi struktural yang dapat
dilakukan semisal melalui penggabungan tanggung jawab departemental,
menghilangkan lapisan vertikal, dan melebarkan rentang kendali untuk
membuat organisasi lebih datar dan mengurangi birokratis. Peningkatan
desentralisasi dapat dilakukan untuk mempercepat proses pengambilan
keputusan (Veithzal Rivai, 2017: 405). Selain itu, pembentukan kembali
budaya organisasi yang berkarakteristik berani mengambil risiko,
memperlihatkan keterbukaan informasi, dan pertumbuhan, dapat
mendorong pegawai memiliki sikap dan perilaku yang baru sesuai dengan
karakteristik organisasi pembelajar.
c. Tingkatan Pembelajaran
Menurut Watkins dan Marsick yang dikutip oleh Joeliaty dan Yayan
(2016: 322) bahwa organisasi pembelajaran terjadi pada tiga tingkatan,
antara lain: pembelajaran individu, kelompok, dan organisasi.
Pembelajaran individu merujuk pada keahlian dan pengetahuan yang
diperoleh melalui pembelajaran mandiri atau hasil pengamatan.
35
Sedangkan pembelajaran kelompok adalah pengetahuan yang diperoleh
anggota kelompok secara bersama. Pembelajaran ini memanfaatkan
pengalaman di masa lalu, misalnya kebijakan, strategi atau model
implementasi masa lalu. Sedangkan pembelajaran organisasi adalah
pengetahuan yang didapatkan organisasi dari lingkungannya.
Pembelajaran organisasi dicapai melalui visi dan pengetahuan bersama,
serta mental model dari personelnya.
d. Tahapan Pembelajaran
Terdapat empat langkah pembelajaran yang perlu dilalui untuk
menjadi organisasi pembelajaran (Wibowo, 2016: 439). Dimulai dari
Knowledge acquisition dengan menghimpun keahlian dari pekerjanya
untuk menciptakan cadangan sumber pengatahuan yang suatu saat dapat
diambil apabila diperlukan. Dilanjutkan dengan Information distribution
kepada mereka yang membutuhkan pengetahuan tersebut. Pengetahuan
tidak bisa sekedar dikumpulkan, melainkan harus diinterpretasikan, tahap
ini disebut Information interpretation. Organisasi juga memerlukan wadah
bagi pengetahuan, atau Organizational memorization agar pelajaran dapat
ditarik apabila diperlukan untuk memulai perubahan.
e. Karakteristik Organisasi Pembelajaran
Menurut Wibowo (2016: 440) organisasi pembelajaran memiliki tiga
karakteristik. Pertama, selalu memiliki gagasan dan informasi baru. Hal
tersebut dilakukan dengan menyaring lingkungan eksternalnya, menyewa
tenaga ahli apabila perlu, dan menggunakan sumber daya yang penting
36
dengan melatih dan mengembangkan pekerjanya. Kedua, pengetahuan
baru harus ditransfer ke seluruh bagian di dalam organisasi, oleh sebab itu
dilakukannya pengurangan struktur, proses, dan hambatan interpersonal
yang dapat mengganggu aktivitas berbagi informasi, gagasan, dan
pengetahuan baru di antara anggota organisasi. Ketiga, perilaku pegawai
harus berubah sebagai hasil dari pengetahuan baru.
f. Cara Pembelajaran
Terdapat enam learning mode atau cara pembelajaran yang dominan
(Wibowo, 2016: 441), yaitu Analytic learning yang dilakukan dengan
menyatukan informasi kuantitatif dari internal dan eksternal yang
kemudian dianalisis. Ada pula Synthetic learning di mana pekerja
berusaha mengidentifikasi hubungan antara isu, masalah, dan peluang.
Sedangkan Experimental learning didasarkan pada menjalankan
eksperimen dan memonitor hasilnya. Interactive learning menyangkut
praktik learning by doing. Structural learning menggunakan pendekatan
metodologis yang didasarkan pada penggunaan rutinitas organisasional,
seperti proses dan prosedur standar yang memerinci bagaimana
menjalankan tugas dan peran. Dan terakhir Institutional learning di mana
organisasi menyumbangkan dan memodelkan nilai-nilai, kepercayaan, dan
praktik baik dari lingkungan eksternal atau dari eksekutif senior.
Sosialisasi dan mentoring memainkan peran penting dalam Institutional
learning.
37
g. Resistensi Organisasi Pembelajaran
Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2016: 443-444) berpendapat
bahwa umumnya organisasi tidak secara sadar menolak pembelajaran.
Mereka melakukan hal tersebut karena tiga masalah fundamental, yaitu
terbiasa membentuk fragmen dibandingkan bekerja sebagai satu sistem,
sehingga menciptakan tembok fungsional yang memisahkan orang
menjadi kelompok independen. Selain itu penekanan kompetisi di atas
kerja sama membuat pembelajaran terhambat sebab orang menjadi enggan
mengakui bila tidak tahu sesuatu, dan berakhir menolak menerima tugas
baru yang tidak dikuasai. Lebih dari itu, kecenderungan menjadi reaktif
daripada bersikap kreatif turut menjadi hambatan karena kita semua telah
dikondisikan untuk merespon dan bereaksi terhadap arah dan persetujuan
orang lain. Kondisi ini tidak hanya membuat orang menolak untuk belajar,
tapi takut untuk mengambil risiko.
h. Output dan Outcome dari Organisasi Pembelajaran
Suatu lembaga pembelajaran maupun pelatihan menghasilkan dua
jenis keluaran, yaitu berupa output dan outcome
(https://bppk.kemenkeu.go.id). Untuk membedakan output dan outcome
organisasi pembelajaran sendiri, bahwa output-nya merupakan hasil
langsung dan segera dari proses pembelajaran yang dilakukan, sedangkan
outcome-nya adalah keuntungan yang didapatkan dari output itu sendiri.
Menurut Sopiah dan Etta (2018: 157) output dari organisasi
pembelajaran adalah terciptanya kerangka kerja yang komprehensif untuk
38
mengembangkan karyawan melalui penciptaan budaya belajar. Gilley dan
Maycunich dalam Sopiah dan Etta (2018: 156) pun menambahkan jika
output dari organisasi pembelajaran mencakup terciptanya lingkungan
kerja yang kondusif, dinamis, dan proaktif, sedangkan outcome yang
didapatkan mencakup perbaruan organisasi, keunggulan kompetitif, dan
peningkatakan produktifitas dan kapabilitas organisasi.
Sedangkan di PT. Sucofindo sendiri, melalui pembentukan Sucofindo
Centre for Learning & Development (SCLD) sebagai fasilitator
pembelajaran, output yang didapat berupa terbentuknya kebiasaan untuk
terus belajar hal baru agar mampu menciptakan inovasi. Salah satu inovasi
nyata dari PT. Sucofindo adalah terciptanya layanan jasa terbaru IT
Security melalui penciptaan software OMNIGUARD, bersamaan dengan
grand launching unit Sucofindo Technology yang khusus bergerak di
bidang jasa teknologi informasi. Di sisi lain, outcome dari penerapan
organisasi pembelajaran secara umum adalah memiliki kapasitas untuk
terus bertransformasi dan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Begitu
pun bagi PT. Sucofindo, di tengah kuatnya tekanan kompetitif para
pesaingnya, Sucofindo masih mampu menciptakan diversifikasi
produknya, sehingga tidak membuatnya tergerus dari persaingan. Selain
itu, Sucofindo pun mampu menarget pasar teknologi informasi,
menyesuaikan dengan kondisi pasar saat ini dan kebutuhan pelanggan
yang sudah berubah pasca maraknya aktivitas digitalisasi.
39
i. Dimensi dan Indikator Organisasi Pembelajaran
Ada beberapa model organisasi pembelajaran yang dikembangkan
oleh beberapa pakar, sebut saja Peter Senge, Marquardt, Garvin, dan
Pedler, namun tidak ada yang memiliki instrumen yang dirancang untuk
membantu praktisi dalam melakukan pengukuran. Dari semua model
organisasi pembelajaran yang dikembangkan, the Dimension of the
Learning Organization Questionnaire (DLOQ) yang dikembangkan
Watkins dan Marsick di tahun 2003 yang dikutip oleh Marvin Elie (2014:
19) diakui sebagai kuisioner yang paling komprehensif, karena ketujuh
dimensi yang dikembangkan telah diuji secara ilmiah dan empiris, antara
lain:
1. Dimensi Create Continous Learning Opportunities
Kegiatan belajar didesain ke dalam pekerjaan sehingga anggota
organisasi dapat belajar melalui pekerjaan yang ada. Pegawai
diharapkan untuk tidak hanya mempelajari keterampilan yang
berkaitan dengan pekerjaan mereka sendiri, tetapi juga keterampilan
orang lain di unit kerja mereka, dan bagaimana unit kerja mereka
berhubungan dengan operasi dan tujuan dari bisnis. Pegawai
diharapkan untuk mengajar serta belajar. Singkatnya, keseluruhan
lingkungan kerja mendukung pembelajaran. Tidak ada waktu yang
spesifik terkait “kapan harus belajar”, karena setiap tantangan yang
ada dapat dianggap sebagai kesempatan untuk belajar.
40
Terdapat empat indikator dalam dimensi continuous learning,
yaitu:
a) learning as part of job
b) learn skills of others
c) help each other learn
d) take time to support learning.
2. Dimensi Promote Inquiry and Dialogue
Anggota organisasi mendapatkan keterampilan penalaran
produktif untuk mengekspresikan pandangan mereka dan
kemampuannya dalam mengemukakan pandangannya,
mendengarkan dan menyelidiki pandangan orang lain. Budaya
berubah dan mendukung dari munculnya pertanyaan, feedback, dan
eksperimen.
Terdapat tiga indikator dalam dimensi dialogue & inquiry, yaitu:
a) Provide open discussion
b) Feedback
c) experimentation.
3. Dimensi Encourage Collaboration and Team Learning
Pekerjaan didesain untuk menggunakan kelompok dalam
mengakses berbagai cara berpikir dari anggota organisasi.
Kelompok diharapkan untuk belajar dan bekerja secara bersama-
sama. Kolaborasi merupakan nilai yang berasal dari budaya dan
penghargaan.
41
Terdapat tiga indikator dalam dimensi team learning, antara lain:
a) access different modes of thinking
b) learn and work together
c) being rewarded for collaboration.
4. Dimensi Establish Systems to Capture and Share Learning
Sistem teknologi digunakan untuk membagi pembelajaran dan
diintegrasikan dengan pekerjaan. Menyediakan akses dan mengelola
sistem teknologi yang ada.
Terdapat tiga indikator dalam dimensi system capture, antara lain:
a) Create system for sharing learning
b) access is provided
c) systems are maintained.
5. Dimensi Empower People Toward a Collective Vision
Memberdayakan anggota organisasi, menumbuhkan rasa
memiliki dan mengimplementasikan tujuan organisasi secara
bersama-sama. Membagikan tanggung jawab dalam menentukan
keputusan sehingga memotivasi anggota organisasi untuk belajar
sesuai dengan kemampuan mereka.
Terdapat tiga indikator dalam dimensi collective vision, antara
lain:
a) Involve in joint vision
b) Give people control over resource
c) Support calculated risk-taking.
42
6. Dimensi Connecting the Organization to its Community and
Environtment
Anggota organisasi dapat melihat keterkaitan dan efek dari
pekerjaannya terhadap perusahaan. Anggota organisasi dapat peduli
dengan lingkungan sekitarnya. Anggota organisasi menggunakan
informasi untuk menilai pekerjaan mereka. Organisasi terhubung
dengan komunitas dan masyarakat.
Terdapat tiga indikator dalam dimensi Connecting Organization
Environtment, antara lain:
a) Impact of work on the entire enterprise
b) Adjust work practices with environtment
c) Work with outside communities.
7. Dimensi Providing Strategic Leadership for Learning
Organisasi menyediakan model kepemimpinan yang dapat
mendukung pembelajaran. Pemimpin menggunakan pembelajaran
sebagai strategi untuk mencapai hasil bisnis.
Terdapat tiga indikator dalam dimensi Strategic Leadership,
antara lain:
a) Provide mentoring/ coaching
b) Provide opportunities to learn
c) Ensure consistent actions
43
3. Kinerja
a. Konsep Kinerja
Bernardin dan Russel dalam Sopiah dan Etta (2018: 350) berpendapat
bahwa kinerja “is defined as the record of outcomes produced on a
specified job function or activity during time period” (catatan hasil yang
diperoleh dari suatu pekerjaan atau aktivitas tertentu dalam jangka waktu
tertentu). Sedangakan pendapat Mangkunegara yang dikutip Sopiah dan
Etta (2018: 350) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Moeheriono (2014: 95) pun berpendapat jika kinerja merupakan gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi
yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja
dapat diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah
mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan
oleh organisasi.
Berdasarkan tiga pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa kinerja
adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu, dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan
standar hasil kerja, target, sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan disepakati bersama (Rivai dan Basri dalam Sopiah dan
Etta 2018: 351).
44
b. Faktor Pendorong Kinerja
Secara umum, Amstrong dalam Sopiah dan Etta (2018: 352)
menyatakan jika kinerja pegawai dipengaruhi oleh:
1) Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan dan
kompetensi yang dimiliki, motivasi dan komitmen individu.
2) Leadership factors, oleh kualitas dorongan, bimbingan dan
dukungan dari team leader.
3) Team factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan oleh sesama rekan
kerja.
4) System factors, oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan
organisasi.
5) Contextual/situational factors, oleh tingginya tingkat tekanan dan
perubahan lingkungan internal dan eksternal.
Namun menurut Wibowo (2007: 86) bahwa faktor utama yang dapat
mendorong kinerja adalah perilaku. Perilaku adalah tentang bagaimana
anda bertindak, dan bukan tentang apa dan siapa anda. Kinerja tingkat
tinggi adalah hasil dari melakukan sesuatu yang benar pada waktu yang
tepat, dan kinerja tinggi ditentukan oleh anda sendiri melalui perilaku.
c. Faktor Penghambat Kinerja
Perilaku semata tidak menjanjikan sebagai faktor yang mendorong
kinerja, karena nyatanya terdapat pula perilaku yang mempunyai
konsekuensi negatif dan menurunkan kinerja yang dinamakan
performance blocking behavior (Robin Stuart dalam Wibowo, 2007: 89).
45
Blocking behavior merupakan perilaku yang menghalangi pencapaian
tujuan dan sasaran. Performance blocking behavior disebabkan oleh
pengaruh tekanan dan pengaruh eksternal. Hal ini merupakan hasil dari
rasa frustasi, ketidakpastian, kecemasan, tantangan, dan kurangnya
kekuasaan dan kontrol.
d. Aspek-Aspek Penilaian Kinerja
Menurut Moeheriono (2014: 139) terdapat empat aspek yang diukur
dalam proses penilaian kinerja individu, antara lain:
1) Hasil kerja, yaitu keberhasilan pegawai dalam pelaksanaan kerja
(output) biasanya terukur, seberapa yang telah dihasilkan, berapa
jumlahnya dan berapa besar kenaikannya.
2) Perilaku, yaitu aspek tindak tanduk pegawai selama mengerjakan
pekerjaannya. Bagaimana kesopanan, sikapnya, dan perilakunya
terhadap sesama pegawai atau dengan klien.
3) Atribut dan kompetensi, yaitu kemahiran dan penguasaan pegawai
sesuai tuntutan jabatan, pengetahuan, keterampilan, dan keahliannya,
seperti kepemimpinan, inisiatif, dan komitmen.
4) Komparatif, yaitu membandingkan hasil kinerja pegawai dengan
pegawai lain yang selevel dengan yang bersangkutan.
46
e. Metode Penilaian Kinerja
Menurut Moeheriono (2014: 140) terdapat beberapa metode untuk
melakukan penilaian kinerja, dimulai dari yang sangat sederhana hingga
yang rumit. Berikut ini beberapa metode penilaian kinerja terhadap
pegawai, yaitu sebagai berikut:
1) Metode Skala Peringkat (Rating Scale)
Merupakan sistem penilai kinerja yang paling populer karena paling
sedikit membutuhkan usaha. Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu:
(1) bagian daftar karakteristik, (2) bidang ataupun perilaku yang akan
dinilai beserta dengan skalanya. Sistem ini mudah dijalani, namun
memiliki kekurangan besar akibat samarnya skala penilaian yang
digunakan.
2) Metode Daftar Pertanyaan (Checklist)
Metode ini menggunakan sejumlah pertanyaan melalui formulir
isian. Hasil dari metode penilaian ini adalah bobot nilai pada kolom
checklist. Keuntungan metode ini adalah biaya yang murah, namun di
sisi lain, kesalahan penafsiran pada materi-materi checklist menjadi
kelemahan metode ini.
3) Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method)
Metode ini dilaksanakan dengan cara penilai turun ke lapangan
bersama-sama dengan ahli dari SDM untuk mendapatkan informasi
langsung dari atasannya terkait karyawannya. Kelebihan metode ini
47
adalah objektivitasnya lebih terjamin karena evaluasi dilakukan oleh
para ahli.
4) Metode Essay
Dengan menggunakan metode ini penilai atau atasan menulis cerita
ringkas yang menggambarkan prestasi kerja karyawan tersebut. Metode
ini cenderung menggambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa
dibandingkan kinerjanya sehari-hari. Metode ini sangat mengandalkan
keahlian penilai dalam menulis, karena evaluasi positif dapat menjadi
negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik.
5) Metode Pendekatan Managemenet By Objective (MBO)
Merupakan metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi
pada pencapaian sasaran kerja. Pada metode MBO, setiap individu
karyawan memiliki sasaran kerjanya masing-masing, yang bersesuaian
dengan sasaran kerja unitnya untuk satu periode kerja. Penilaian kinerja
MBO dilakukan di akhir periode mengacu pada realisasi sasaran kerja.
f. Prosedur Penilaian Kinerja
Menurut Fachrizal dalam Reza (2018: 50) prosedur penilaian kinerja
dilakukan dengan mengikuti beberapa tahapan, yaitu:
1) Menentukan tujuan penilaian kinerja
2) Memberikan batasan terhadap variabel penilaian yang menjadi dasar
penilaian kinerja. Variabel penilaian terdiri dari keterampilan,
pengetahuan dan gaya kepribadian.
48
a) Keterampilan (skill) merupakan variabel yang menilai tingkat
kemahiran atau keahlian dalam menjalankan tugas.
b) Pengetahuan (knowledge) merupakan variabel yang menilai dari
aspek familiar terhadap subjek pekerjaan yang sedang dijalani oleh
karyawan atau disiplin ilmu yang terdapat pada pekerjaan.
c) Gaya kepribadian (style) merupakan variabel yang menilai aspek
kepribadian terhadap lingkungan eksternal.
3) Menyusun pertanyaan-pertanyaan pada kuisioner melalui kegiatan
wawancara, diskusi serta penyebaran kuisioner pendahuluan dengan
pihak perusahaan serta menyesuaikan pertanyaan pada kuisioner
dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan.
4) Melakukan penyebaran kuisioner pada responden yang terdiri dari
atasan, rekan kerja, bawahan dan diri objek yang dinilai.
g. Peran Pimpinan Dalam Peningkatan Kinerja
Menurut Domai dalam Chrisna (2018: 21) pemimpin memiliki peran
dalam upaya peningkatan kinerja karyawan antara lain:
1) Peran pemimpin sebagai motivator
Motivasi kerja sangatlah penting, terutama motivasi dari seorang
pimpinan sebagai pemegang kekuasaan tertinggi. Hal ini dapat
dikatakan baik, karena dalam melaksanakan pekerjaannya para pegawai
akan termotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-
baiknya.
49
2) Peran pemimpin sebagai pengarah
Pengarahan dari pimpinan merupakan petunjuk, instruksi, atau perintah
yang sangat berguna bagi pegawai agar dapat memahami pekerjaan
yang harus mereka selesaikan. Dengan kata lain, arahan dapat
membantu pegawai untuk mengetahui batasan-batasan yang harus
ditaati dalam penyelesaian pekerjaan di waktu berikutnya.
3) Peran pemimpin sebagai pengawas
Pengawasan merupakan salah satu fungsi manajemen yang menjadi
tugas dan tanggung jawab dari seorang pimpinan dalam suatu
organisasi. Pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan bertujuan untuk
mengukur sejauh mana mekanisme dan prosedur kerja yang telah
ditetapkan dapat berjalan dengan baik dan hasilnya sangat memuaskan.
h. Dimensi dan Indikator Kinerja
Dimensi dan Indikator kinerja pegawai yang dikemukakan oleh
Bernardin dalam Sudarmanto (2009: 12) dan Sopiah dan Etta (2018: 350),
antara lain :
1) Dimensi Quality: terkait dengan proses atau hasil yang medekati
sempurna/ ideal, dengan kata lain melaksanakan kegiatan dengan cara
yang ideal atau menyelesaikan sesuatu sesuai dengan standar yang
ditetapkan.
Indikator pada dimensi ini adalah:
a) menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan.
50
2) Dimensi Quantity: terkait dengan satuan jumlah atau kuantitas yang
dihasilkan.
Indikator pada dimensi ini adalah:
a) Kemampuan menyelesaikan seluruh pekerjaan yang ditugaskan.
3) Dimensi Timeliness: di mana kegiatan dapat diselesaikan dalam waktu
yang lebih cepat dari yang ditetapkan dan menggunakan waktu yang
tersedia untuk kegiatan lain.
Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Kemampuan menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari deadline
b) Menggunakan waktu yang tersedia untuk kegiatan lain
4) Dimensi Cost-effectiveness: terkait dengan tingkat penggunaan
sumber-sumber organisasi (orang, uang, material, teknologi) dalam
mendapatkan atau memperoleh hasil atau pengurangan pemborosan
dalam penggunaan sumber-sumber organisasi.
Indikator pada dimensi ini adalah:
a) Menyelesaikan pekerjaan sesuai budget yang ditetapkan
5) Dimensi Need for supervision: terkait dengan kemampuan individu
dapat menyelesaikan pekerjaan atau fungsi-fungsi pekerjaan tanpa
asistensi pimpinan atau intervensi pengawasan pimpinan.
Indikator pada dimensi ini adalah:
a) Kemampuan menyelesaikan pekerjaan tanpa pengawasan
pimpinan
51
6) Dimensi Interpersonal impact: terkait dengan kemampuan individu
dalam meningkatkan perasaan self-esteem, keinginan baik, dan kerja
sama di antara sesama pekerja dan anak buah.
Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:
a) Menunjukkan sikap percaya diri
b) Menunjukkan sikap kooperatif dan itikad baik
c) Kemampuan bekerja sama dengan rekan kerja.
B. Keterkaitan Antar Variabel
1. Keterkaitan antara Manajemen Perubahan dengan Kinerja
Berdasarkan penelitian yang dilakukan Universitas Michigan, ditemukan
kesimpulan bahwa terdapat tiga kompetensi inti yang harus dimiliki dalam
upaya menopang manajemen strategi organisasi, yang utamanya adalah
kemampuan untuk memanajemen perubahan, yang mana akan memberikan
dampak terhadap keseluruhan efektivitas atau profesionalisme sumber daya
manusia (Becker dkk, dalam Sudarmanto, 2009: 116). Kompetensi ini
merupakan kompetensi yang cenderung wajib dimiliki oleh pemimpin
daripada staf. Selanjutnya, praktik manajemen perubahan akan mengarahkan
pada kemampuan adaptasi dan fleksibilitas SDM untuk menyesuaikan praktik
kerjanya sesuai dengan tuntutan lingkungan eksternal perusahaan, yang akan
mengarahkan pada peningkatan kinerja.
52
2. Keterkaitan antara organisasi pembelajaran dengan kinerja
Organisasi pembelajaran adalah sebuah organisasi yang membangun
kapasitas menyesuaikan dan berubah secara terus-menerus (Wibowo, 2016:
437), sehingga praktik organisasi pembelajaran akan memengaruhi kinerja,
karena menurut Gilley dan Maycunich dalam Sopiah dan Etta (2018: 156)
strategi pembelajaran akan memberikan manfaat bagi pegawai, antara lain:
lingkungan dinamis dan proaktif; membentuk budaya belajar seumur hidup
(continuous learning); memberikan kesempatan partisipasi yang lebih besar
bagi pegawai; kesiapan bersaing di tengah perubahan; mengatasi depresi
karyawan; dan meningkatkan kepercayaan diri. Begitupun yang
dikemukakan Penny West (1994) di dalam jurnalnya, bahwa menggunakan
keterampilan, pengetahuan dan pengalaman pegawai yang semakin
berkembang melalui organisasi pembelajaran, tidak hanya meningkatkan
kinerja organisasi namun juga individu; bahwa investasi dalam pembelajaran
dan pengembangan sangat penting agar pegawai mampu mengambil
tanggung jawab yang lebih besar di masa depan.
3. Keterkaitan antara Manajemen Perubahan dan organisasi
pembelajaran dengan kinerja
Seiring dengan perkembangan dunia yang semakin kompleks, telah
memicu tekanan yang lebih kuat untuk mengelola lebih banyak perubahan
pada kecepatan yang meningkat. Sebagaimana pendapat Charles Darwin
dalam Joeliaty dan Yayan (2016: 319) bahwa “bukan yang terkuat yang
mampu berumur panjang, melainkan yang paling adaptif”, sehingga
53
manajemen perubahan saja tidak akan berhasil tanpa adanya implementasi
organisasi pembelajaran yang menyediakan ruang untuk improvement
(Joeliaty dan Yayan, 2016: 320). Penny West (1994: 19) pun memaparkan
tentang keterkaitan organisasi pembelajaran dengan kesiapan untuk berubah,
bahwa organisasi harus belajar untuk berubah melalui sebuah perubahan.
Perubahan yang dimaksud di sini adalah perubahan bentuk organisasi yang
memungkinkan fleksibilitas, kebebasan inovasi, dan pembudayaan proaktif,
di mana hal ini tidak hanya akan meningkatkan kinerja organisasi namun juga
individu, agar pegawai terbiasa dan mampu mengambil tanggung jawab yang
lebih besar di masa depan.
54
C. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.2
Penelitian terdahulu
No Penelitian Persamaan dan
Perbedaan
Hasil Penelitian Manfaat
Penelitian
1 Joeliaty &
Yayan
Firmansyah
(2016)
Judul:
Pengaruh
Manajemen
Perubahan
terhadap
Organisasi
Pembelajaran
serta
Dampaknya
terhadap Kinerja
Pegawai pada
PT. KAI
(persero) DAOP
II Bandung
Variabel:
1. Manajemen
perubahan
(X)
2. Organisasi
pembelajaran
(Y)
3. Kinerja
pegawai (Z)
Persamaan:
• Menggunakan
variabel
manajemen
perubahan,
organisasi
pembelajaran,
dan kinerja
• Teknik
pengumpulan
data melalui
penyebaran
kuisioner
• Menggunakan
model
perubahan
Kotter
• Menggunakan
model
organisasi
pembelajaran
Watkins dan
Marsick
Perbedaan:
• Menggunakan
path analysis
• Organisasi
pembelajaran
sebagai
variabel Y,
dan kinerja
pegawai
sebagai
variabel Z
• Manajemen
perubahan
berpengaruh
terhadap
organisasi
pembelajaran
sebesar 38,8 %
(Pengaruh
tergolong kuat
dan berbanding
lurus)
• Organisasi
pembelajar
berpengaruh
terhadap kinerja
pegawai sebesar
43,7 %
(pengaruh
tergolong kuat
dan berbanding
lurus)
• Pengaruh
manajemen
perubahan
terhadap kinerja
pegawai secara
langsung lebih
besar (46,8 %)
dibanding secara
tidak langsung
melalui
organisasi
pembelajar (41,1
%), hal ini
disebabkan
belum
optimalnya
penerapan
organisasi
pembelajar
• Untuk referensi
peneliti dalam
dalam
memperkuat
konsep atau
teori penelitian,
hipotesis,
analisa, serta
dalam
menemukan
solusi dan
pemecahan
masalah
penelitian
55
No Penelitian Persamaan dan
Perbedaan
Hasil Penelitian Manfaat
Penelitian
2 Jessicha
Fischasia
Menda,
Bernhard Tewal
& Greis M.
Sensow (2018)
Judul:
Pengaruh
Manajemen
Perubahan dan
Budaya
Organisasi
terhadap Kinerja
Pegawai Negeri
Sipil (Studi
Kasus pada
RSUD Bitung)
Variabel:
1. Manajemen
perubahan
(X1)
2. Budaya
organisasi
(X2)
3. Kinerja
pegawai (Y)
Persamaan:
• Menggunakan
variabel
manajemen
perubahan
sebagai X1
dan kinerja
sebagai Y
• Teknik
analisis
menggunakan
analisis regresi
berganda
Perbedaan:
• Terdapat
variabel
budaya
organisasi
• Menggunakan
indikator
pengukuran
yang berbeda,
baik pada
variabel
manajemen
perubahan
maupun
kinerja
• Manajemen
perubahan
berpengaruh
signifikan
terhadap kinerja,
serta menjadi
variabel yang
memiliki
pengaruh paling
besar, terutama
indikator
“perubahan
struktur
organisasi“
terhadap
indikator kinerja
“kualitas atas
pekerjaan yang
diberikan”
• Budaya
organisasi
berpengaruh
signifikan
terhadap kinerja
pegawai
• Untuk referensi
peneliti dalam
dalam
memperkuat
konsep atau
teori penelitian,
hipotesis,
analisa, serta
dalam
menemukan
solusi dan
pemecahan
masalah
penelitian
3 Hermawan
Setiaji & Anik
Herminingsih
(2015)
Judul:
Pengaruh
Adversity
Quotient dan
Learning
Organization
terhadap Kinerja
Pegawai
PUSDIKLAT
KEMENSETNE
G RI
Persamaan:
• Mengangkat
penelitian
terkait
penerapan
Learning
Organization.
• Jenis
penelitian
kuantitatif
dengan
penyebaran
kuisioner
• Menggunakan
analisis
• Adversity
Quotient dan
Learning
Organization
secara parsial
maupun simultan
berpengaruh
signifikan
terhadap kinerja
pegawai
PUSDIKLAT
KEMENSETNE
G RI
• Persentase
sumbangan dua
variabel tersebut
• Untuk referensi
peneliti dalam
dalam
memperkuat
konsep atau
teori penelitian,
hipotesis,
analisa, serta
dalam
menemukan
solusi dan
pemecahan
masalah
penelitian
56
No Penelitian Persamaan dan
Perbedaan
Hasil Penelitian Manfaat
Penelitian
Variabel:
• Adversity
Quotient (X1)
• Learning
Organization
(X2)
• Kinerja
Pegawai (Y)
regresi linear
berganda
Perbedaan:
• Mengangkat
pembahasan
mengenai
Adversity
Quotient, yaitu
kecerdasan
seseorang
untuk melalui
keadaan sulit
atau rintangan
secara teratur.
• Menggunakan
indikator
pengukuran
LO dan
kinerja yang
berbeda
terhadap kinerja
adalah 56.3% •
4 Evan
Anggriawan &
Umi Rusilowati
(2014)
Judul:
Pengaruh
Organisasi
Pembelajaran
terhadap Kinerja
Karyawan PT.
Bank Central
Asia, Tbk. Area
Kantor Cabang
Utama Taman
Dutamas
Variabel:
1. Organisasi
Pembelajaran
terhadap
Kinerja (X)
2. Kinerja
Karyawan (Y)
Persamaan:
• Menjadikan
organisasi
pembelajaran
dan kinerja
sebagai
variabel
penelitian
Perbedaan:
• Menggunakan
indikator
pengukuran
yang berbeda
• Organisasi
pembelajaran
berpengaruh
signifikan
terhadap kinerja
karyawan
dengan
persentase
56.98%
• Untuk referensi
peneliti dalam
dalam
memperkuat
konsep atau
teori penelitian,
hipotesis,
analisa, serta
dalam
menemukan
solusi dan
pemecahan
masalah
penelitian
57
No Penelitian Persamaan dan
Perbedaan
Hasil Penelitian Manfaat
Penelitian
5 Omar Al-
Jaradat,
Mohammed
Nagresh,
Abdullah Al-
Shegran, Nula
Jadellah (2013)
Judul:
Impact of
Change
Management on
the Performance
of Employees in
University
Variabel:
1. Change
management
(X)
2. Employees’s
performance
(Y)
Persamaan:
• Meneliti
pengaruh
manajemen
perubahan
terhadap
kinerja
pegawai
• Data
didapatkan
dari
penyebaran
kuisioner
Perbedaan:
• Indikator
manajemen
perubahan
meliputi
perubahan
pada struktur
organisasi,
teknologi, dan
individunya
• Terdapat
hubungan positif
antara area
perubahan
(struktur
organisasi,
teknologi,
individu)
terhadap kinerja
pegawai dengan
koefisien
korelasi secara
berturut-turut
(0.589, 0.648,
0.711)
• Untuk referensi
peneliti dalam
dalam
memperkuat
konsep atau
teori penelitian,
hipotesis,
analisa, serta
dalam
menemukan
solusi dan
pemecahan
masalah
penelitian
6 Sr. Lucy Wanza
& Janet
Kagwiria
Nkuraru (2016)
Judul:
Influence of
Change
Management
(X1) on
Employee
Performance
(Y): A
case of
University of
Eldoret, Kenya
Variabel:
1. Change
management
(X)
Persamaan:
• Manajemen
perubahan
sebagai X1
dan
mempengaru
hi kinerja
pegawai
sebagai Y.
• Menggunaka
n analisa
statistik
deskriptif dan
perolehan
data primer
melalui
kuisioner.
Perbedaan:
• Menggunaka
n indikator
pengukuran
• Penelitian
menunjukkan
bahwa faktor
manajemen
perubahan
(kepemimpinan,
budaya, struktur
dan teknologi)
mempengaruhi
kinerja pegawai
di tiap level di
universitas.
• Perubahan
struktur
menunjukan
yang paling
efektif ketika
terdapat clear
line authority
• Teknologi
mempengaruhi
• Untuk referensi
peneliti dalam
dalam
memperkuat
konsep atau
teori penelitian,
hipotesis,
analisa, serta
dalam
menemukan
solusi dan
pemecahan
masalah
penelitian
58
No Penelitian Persamaan dan
Perbedaan
Hasil Penelitian Manfaat
Penelitian
2. Employee
performance
(Y)
manajemen
perubahan
yang berbeda
• Menggunakan
indikator
pengukuran
kinerja
pegawai
lembaga
pendidikan
(institutional
rating, number
of student,
efficiency
ofservice
delivery,
customer
satisfaction)
kinerja pegawai,
karena membantu
menyederhanaka
n proses
penyelesaian
pekerjaan.
• Budaya
organisasi yang
kuat dapat
membantu
membangun
hubungan baik
antara nilai,
norma,
kebiasaan, dan
persepsi
bagaimana
pegawai melihat
pekerjaan
mereka.
• Perubahan
mindset
kepemimpinan
untuk turut
berpartisipasi
dengan pegawai,
bukan sekedar
memaksa
pegawai untuk
melakukan
perubahan.
7 John P. Kotter
(2007)
Judul:
Leading
Change: Why
transformation
efforts fail
Persamaan:
• Penelitian
terkait dengan
manajemen
perubahan
Perbedaan:
• Membahas 8
tahapan
perubahan
kotter
• Penelitian
dimaksudkan
untuk me-
• Delapan tahapan
perubahan
organisasi terdiri
dari establish
sense of urgensi,
forming powerful
guiding coalition,
creating a vision,
communicating
the vision,
empowering
others, create
short-term wins,
• Untuk referensi
peneliti dalam
dalam
memperkuat
konsep atau
teori penelitian,
hipotesis,
analisa, serta
dalam
menemukan
solusi dan
pemecahan
59
No Penelitian Persamaan dan
Perbedaan
Hasil Penelitian Manfaat
Penelitian
review mengapa
perubahan
masih gagal
meski telah
menerapkan
delapan
pendekatan
Kotter
consolidating
improvement,
make change
stick.
• Proses
transformasi
gagal karena: (1)
kurang
membangun
urgensi
perubahan (2)
agen perubahan
kurang memiliki
kekuatan untuk
memimpin
perubahan (3)
visi perubahan
yang lemah (4)
visi baru kurang
dikomunikasikan
(5) tidak
menghilangkan
hambatan
perubahan (6)
gagal
menciptakan
kemenangan
jangka pendek (7)
mendeklarasikan
keberhasilan
terlalu cepat (8)
perubahan tidak
ditanamkan ke
dalam budaya
baru
masalah
penelitian
8 Marvin Elie
Mbassana, Ph.D.
(2014)
Judul:
Validating
Dimension of
the Learning
Organization
Persamaan:
• Penelitian
terkait dengan
organisasi
pembelajaran
Perbedaan:
• Penelitian
dimaksudkan
untuk
• Memaparkan
literature review
mengenai
organisasi
pembelajaran
menurut
pendapat para
pakar.
•
• Untuk referensi
peneliti dalam
dalam
memperkuat
konsep atau
teori penelitian,
hipotesis,
analisa, serta
dalam
60
No Penelitian Persamaan dan
Perbedaan
Hasil Penelitian Manfaat
Penelitian
Questionnaire
(DLOQ) in the
Rwandan
Context
memvalidasi
kuisioner
pengukuran
organisasi
pembelajaran
yang
dikemukakan
oleh Watkins
dan Marsick
• Telah
dikonfirmasi
validitas dari
butir kuisioner
dimensi
organisasi
pembelajaran
Watkins dan
Marsick untuk
dilakukan
pengukuran di
Rwanda
menemukan
solusi dan
pemecahan
masalah
penelitian
9 Dima Jamali,
Yusuf Sidani &
Charbel Zouein
(2009)
Judul:
The Learning
Organization:
Tracking
Progress in a
Developing
Country
Persamaan:
• Menggunakan
indikator
pengukuran
organisasi
pembelajaran
yang
dikemukakan
oleh Watkins
dan Marsick
• Penelitian
melalui
penyebaran
kuisioner
Perbedaan:
• Melakukan
penelitian
terhadap dua
sektor yang
sedang
progresif,
yaitu
perbankan dan
teknologi
informasi
• Perusahaan dari
sektor perbankan
dan IT tengah
berevolusi
menuju
organisasi
pembelajaran
• Perusahaan di
sektor IT
membuat lebih
banyak
kemajuan,
dibandingkan
dengan sektor
perbankan
• Memperjelas
bahwa tiap sektor
memiliki tingkat
urgensi yang
berbeda terhadap
pembelajaran dan
tuntutan itu
dibentuk oleh ciri
khas dari masing-
masing sektor
• Sektor IT
memiliki urgensi
yang lebih tinggi
agar mampu
menjawab
tantangan untuk
inovasi
• Untuk referensi
peneliti dalam
dalam
memperkuat
konsep atau
teori penelitian,
hipotesis,
analisa, serta
dalam
menemukan
solusi dan
pemecahan
masalah
penelitian
61
D. Kerangka Penelitian
Gambar 2.1
Kerangka Penelitian
Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran terhadap
Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat
Manajemen
Perubahan (X1)
Organisasi
Pembelajaran (X2)
Kinerja (Y)
Uji Kualitas Data:
• Uji Validitas
• Uji Reliabilitas
Uji Asumsi Klasik:
• Uji Normalitas
• Uji Multikolonieritas
• Uji Heterokedastisitas
Analisis Regresi Berganda
Uji Hipotesis:
• Uji Parsial (t)
• Uji simultan (f)
Analisis Koefisien Determinasi
(R2)
Hasil Pengujian dan Pembahasan
Kesimpulan dan Saran
H1
H2
H3
62
E. Hipotesis
Hipotesis merupakan suatu pernyataan yang pada waktu diungkapkan
belum mengetahui kebenarannya, tetapi memungkinkan untuk diuji dalam
kenyataan empiris. Berdasarkan latar belakang, rumusan masalah, dan tujuan
penelitian, maka dirumuskan hipotesis pada penelitian ini adalah sebagai
berikut:
1. H01 : Tidak terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan terhadap
Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat
Ha1 : Terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan terhadap
Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat
2. H02 : Tidak terdapat pengaruh antara Organisasi Pembelajaran
terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor
Pusat
Ha2 : Terdapat pengaruh antara Organisasi Pembelajaran terhadap
Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat
3. H03 : Tidak terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan dan
Organisasi Pembelajaran terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human
Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat
Ha3 : Terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan dan Organisasi
Pembelajaran terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT.
Sucofindo Kantor Pusat
63
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan di kantor pusat PT. Sucofindo yang berlokasi di
Graha Sucofindo, Jl. Raya Pasar Minggu Kav. 34, Jakarta. Penelitian ini
termasuk dalam ruang lingkup penelitian manajemen sumber daya manusia
yang berfokus pada hal-hal yang berkaitan dengan manajemen perubahan dan
organisasi pembelajaran yang diterapkan di PT. Sucofindo (persero) sebagai
Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Penelitian ini dilaksanakan selama
empat bulan lamanya, terhitung dari bulan Januari sampai dengan April 2019.
B. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah penelitian
kuantitatif. Metode penelitian kuantitatif merupakan metode penelitian yang
didasarkan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi
atau sampel tertentu. Teknik pengambilan sampel pada umumnya dilakukan
secara random, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian,
analisis data bersifat kuantitatif atau statistik, dengan tujuan untuk menguji
hipotesis yang telah ditetapkan (Sugiyono, 2017: 23).
Menurut Sugiyono (2017: 51) suatu penelitian dapat berangkat dari
potensi atau masalah, atau bahkan keduanya. Penelitian yang berangkat dari
potensi akan dapat meningkatkan nilai tambah daripada penelitian yang
berangkat dari masalah, yang cenderung memecahkan masalah. Maka dari
itu, peneliti dapat mengatakan bahwa penelitian ini berangkat dari fenomena
64
yang merupakan potensi (kekuatan, energi, atau kemampuan yang
terpendam, yang belum dimanfaatkan secara optimal) (Sugiyono, 2017: 52).
C. Metode Penentuan Sampel
1. Populasi
Menurut Sugiyono (2017: 136) populasi adalah keseluruhan elemen yang
akan dijadikan wilayah generalisasi. Elemen populasi adalah keseluruhan
subyek yang akan diukur, yang merupakan unit yang diteliti. Populasi bukan
sekedar jumlah, melainkan meliputi seluruh karakteristik/sifat tertentu. Pada
penelitian ini, populasinya adalah pegawai yang tergabung dalam Divisi
Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat, yakni sebanyak 33 orang.
Ketentuan ini dipilih karena Divisi HC menjadi divisi yang paling banyak
mengalami perubahan selama proses transformasi berlangsung. Populasi ini
sendiri didasarkan pada karakteristik:
Karakteristik Indikator
Jenis Kelamin 1. Laki-laki
2. Perempuan
Usia
1. < 30 tahun
2. 31- 40 tahun
3. > 40 tahun
Masa Kerja
1. < 3 tahun
2. 3 – 5 tahun
3. > 5 tahun
Jabatan
1. Kepala Divisi
2. Kepala Bagian
3. Kepala Sub-bagian
4. Officer
Pendidikan Terakhir
1. SMA/sederajat
2. D1 – D4
3. S1
4. S2
5. S3
Tabel 3.1
Karakteristik Populasi
65
3. Sampel dan Teknik Sampling
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh
populasi tersebut (Sugiyono, 2017: 137). Apa yang dipelajari dari sampel itu,
kesimpulannya akan dapat diberlakukan untuk populasi. Maka dari itu,
sampel yang diambil dari populasi harus benar-benar representatif.
(Sugiyono, 2017: 137).
Perlu diketahui bahwa terdapat beberapa teknik sampling untuk
menentukan sampel yang akan digunakan dalam penelitian. Dalam penelitian
ini sendiri, sampel dipilih menggunakan teknik Non probability sampling,
yang mana menurut Sugiyono (2017: 142) merupakan teknik pengambilan
sampel yang tidak memberi peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap
unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel. Selanjutnya,
teknik sensus/ sampling total digunakan karena teknik ini merupakan teknik
pengambilan sampel di mana seluruh anggota populasi dijadikan sampel
semua, karena jumlah populasi yang di bawah 100 (Sugiyono, 2017: 146).
Karakteristik yang dimiliki oleh sampel, sama dengan karakteristik yang
dimiliki populasi, karena peneliti menjadikan keseluruhan populasi sebagai
sampel penelitian.
D. Metode Pengumpulan Data
Dalam metode pengumpulan data, terdapat beberapa sumber data yang
digunakan oleh peneliti. Untuk lebih jelasnya akan dijabarkan sebagai
berikut:
66
1. Sumber Primer
Sumber primer adalah sumber data yang langsung memberikan data
kepada pengumpul data (Sugiyono, 2017: 219). Sumber data primer
diperoleh melalui kuisioner yang disebar pada pegawai PT. Sucofindo
(persero) yang difokuskan pada Divisi Human Capital, sebagai objek
penelitian.
2. Sumber Sekunder
Sumber sekunder adalah sumber yang tidak langsung memberikan
data kepada pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau dokumen
(Sugiyono, 2017: 219). Data sekunder pada penelitian ini diperoleh
secara tidak langsung, yakni melalui wawancara, buku, jurnal, website
resmi, tabloid internal PT. Sucofindo (LENSA) dan laporan forum
ekonomi yang pembahasannya terkait dengan variabel-variabel yang
diteliti oleh peneliti.
E. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuisioner yang
dijadikan sebagai sumber data primer, sedangkan teknik wawancara dan
dokumentasi dilakukan sebagai sumber data sekunder dalam penelitian ini.
1. Kuisioner
Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan
dengan cara memberikan seperangkat pernyataan tertulis kepada
responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2017:225). Kuisioner
digunakan bila responden ada dalam jumlah besar, dan dapat
67
mengungkapkan hal-hal yang sifatnya rahasia. Skala yang digunakan
peneliti dalam penyusunan kuisioner adalah skala Likert.
Sugiyono (2017: 158) berpendapat bahwa skala Likert digunakan
untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau
sekelompok orang tentang fenomena sosial. Jawaban setiap item
instrumen mempunyai gradasi yang positif. Terdapat lima kategori
pembobotan dalam skala Likert sebagai berikut:
Tabel 3.2
Skala Likert
Skala Keterangan Pernyataan Positif
1 Sangat Setuju 5
2 Setuju 4
3 Ragu-ragu 3
4 Tidak Setuju 2
5 Sangat Tidak Setuju 1
Sumber: Sugiyono (2017: 159)
2. Wawancara
Menurut Sugiyono (2017: 220) teknik wawancara digunakan apabila
peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan potensi/
masalah yang harus diteliti. Teknik wawancara dapat dilakukan secara
terstruktur maupun tidak terstruktur, dan dapat dilakukan dengan tatap
muka, maupun melalui telepon. Dalam penelitian ini, teknik yang
digunakan adalah wawancara tidak terstruktur atau terbuka, di mana
peneliti hanya menggunakan pedoman garis-garis besar permasalahan
yang akan ditanyakan (Sugiyono, 2017: 223). Wawancara dilakukan
dengan dua orang perwakilan Divisi Human Capital yang tidak ingin
disebutkan namanya.
68
3. Dokumentasi
Dalam penelitian ini pengambilan dokumentasi yang terkait dengan
objek penelitian dan hal-hal yang berhubungan dengan penelitian
dilakukan dengan cara mengkaji melalui buku-buku kepustakaan,
jurnal, internet, dan dokumen resmi PT. Sucofindo Kantor pusat
(tabloid internal LENSA).
F. Metode Analisis Data
Sugiyono (2017: 232) mengatakan analisis data merupakan kegiatan
setelah data dari seluruh responden terkumpul. Pengolahan data dilakukan
dengan cara mengelompokkan data berdasarkan variabel dan jenis responden,
mentabulasi data berdasarkan variabel dari seluruh responden, menyajikan
data dari tiap variabel yang diteliti, melakukan perhitungan untuk menjawab
rumusan masalah, dan melakukan perhitungan untuk menguji hipotesis yang
telah diajukan.
1. Analisis Statistik Deskriptif
Analisis statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk
menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data
yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat
kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi (Sugiyono,
2017:232).
Statistik yang digunakan dalam penelitian ini adalah rata-rata (mean),
minimum, maximum, jumlah (sum), standar deviasi, dan lain-lain. Variabel
69
penelitian ini meliputi manajemen perubahan, organisasi pembelajaran dan
kinerja pegawai.
2. Uji Kualitas Data
a. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengetahui valid atau tidaknya suatu
kuisioner. Instrumen penelitian dikatakan valid jika alat ukur yang
digunakan untuk mendapatkan data itu valid (Sugiyono, 2017: 198).
Uji validitas dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung dengan
nilai r tabel/ r kritis (Sugiyono, 2017: 205. Untuk degree of freedom (df) =
n-2 dalam hal ini “n” adalah jumlah sampel dengan alpha 0.05. Jika tingkat
signifikansinya di bawah 0.05 maka dapat dinyatakan item kuisioner
tersebut valid.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan untuk memastikan apakah instrumen yang
dipakai reliabel atau tidak. Menurut Sugiyono (2017:198) sendiri,
instrumen yang reliabel adalah instrument yang bila digunakan beberapa
kali untuk mengukur objek yang sama, akan menghasilkan data yang
sama.
Cara yang digunakan untuk menguji reliabilitas kuisioner pada
penelitian ini dengan melihat besaran nilai Cronbach’s alpha. Besaran
Cronbach’s alpha yang didapatkan dari hasil pengolahan SPSS akan
dibandingkan dengan nilai r tabel dengan signifikansi 0,05. Jika nilai
Cronbach’s alpha > r tabel, maka item kuisioner tersebut dianggap
70
reliabel. Namun ada pula teori alternatif yang menyatakan jika nilai
Cronbach’s alpha > 0,60 maka item tersebut dianggap reliabel (Siregar
dalam Chrisna 2018: 74-75).
3. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,
variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal atau tidak
(Ghozali dalam Chrisna, 2018: 75). Dalam penelitian ini digunakan uji
normalitas menggunakan diagram P-plot dan uji Kolmogorov-Smirnov
(KS). Dasar pengambilan keputusan dengan Normal Probability Plot
adalah jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah
garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.
Sedangkan dasar pengambilan keputusan dalam uji normalitas
Kolmogorov-Smirnov (KS) sendiri adalah jika nilai signifikansi > 0,05
maka data tersebut berdistribusi normal. Jika sebaliknya nilai signifikansi
< 0,05 maka data tidak berdistribusi normal.
b. Uji Multikolonieritas
Uji multikolonieritas bertujuan untuk mengetahui apakah pada
model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen.
Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel
independen (Ghozali dalam Chrisna, 2018: 76). Dasar pengambilan
keputusan pada uji multikolonieritas adalah sebagaimana yang dijelaskan
pada halaman berikutnya:
71
1) Melihat nilai tolerance:
Apabila nilai tolerance>0,10 maka tidak terjadi multikolonieritas,
namun jika nilai tolerance < 0,10 maka terjadi multikolonieritas
terhadap data yang diuji.
2) Melihat nilai VIF:
Jika nilai VIF < 10,00 maka tidak terjadi multikolonieritas, namun jika
VIF > 10,00 maka terjadi multikolonieritas terhadap data yang diuji.
c. Uji Heterokedastisitas
Uji heterokedastisitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
terjadi ketidaksamaan variance dari residual antara suatu pengamatan ke
pengamatan lainnya (Ghozali dalam Chrisna, 2018: 77). Regresi yang baik
adalah model yang bersifat homokedastisitas, di mana variance dari
residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya tetap. Uji
heteroskedastisitas dapat dilakukan menggunakan beberapa cara seperti
uji gletser, uji park, uji white, atau melihat grafik scatterplot pada output
SPSS.
Dalam penelitian ini, untuk mendeteksi ada atau tidaknya
heteroskedastisitas di dalam model regresi, dilakukan dengan melihat
grafik scatterplot dan melakukan pengujian spearman. Metode pertama ini
melihat grafik scatterplot antara nilai prediksi variabel independen
(ZPRED) dengan residunya (SRESID).
Dasar pengambilan keputusan dalam uji heteroskedastisitas dengan
grafik scatterplot adalah:
72
1) Jika terdapat pola tertentu pada grafik scatterplot SPSS, seperti titik-
titik yang membentuk pola yang teratur (bergelombang, menyebar
kemudian menyempit), maka dapat disimpulkan bahwa
heteroskedastisitas telah terjadi.
2) Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar dan di bawah
angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas
(Ghozali dalam Chrisna, 2018: 78).
Pengujian dengan menggunakan plot dapat menyesatkan jika jumlah
data sedikit, sehingga untuk memastikan uji heterokedastisitas ini, dapat
dilakukan dengan metode spearman. Dasar pengambilan keputusan pada
metode spearman yaitu, jika nilai sig. (2-tailed) > 0.05, maka dapat
dikatakan bahwa tidak terjadi masalah heterokedastisitas pada penelitian
ini (www.spssindonesia.com).
4. Uji Hipotesis
Uji hipotesis terdiri dari Uji t, Uji F, dan Uji R2 yang akan dibahas berikut
ini:
a. Uji Parsial (t)
Menurut Ghozali dalam Chrisna (2018: 78) uji statistik t pada
dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel independen
secara individual dalam menerangkan variabel dependen. Dasar
pengambilan keputusan untuk uji t parsial dalam analisa regresi adalah:
73
1) Jika nilai t hitung > t tabel, maka variabel independen berpengaruh
terhadap variab el dependen.
2) Jika nilai t hitung < t tabel, maka variabel independen tidak berpengaruh
terhadap variabel dependen.
Berdasarkan nilai signifikansi hasil output SPSS:
1) Jika nilai Sig. < 0,05 maka variabel independen berpengaruh terhadap
variabel dependen.
2) Jika nilai Sig. > 0,05 maka variabel independen tidak berpengaruh
terhadap variabel dependen.
b. Uji Simultan (F)
Uji F simultan dalam analisis regresi bertujuan untuk mengetahui
pengaruh dari dua atau lebih variabel independen terhadap variabel
dependen.
Dasar pengambilan keputusan dalam uji F berdasarkan nilai f hitung
dan f tabel adalah:
1) Jika nilai f hitung > f tabel, maka variabel independen secara
simultan berpengaruh terhadap variabel dependen.
2) Jika nilai f hitung < f tabel, maka variabel independen secara
simultan tidak berpengaruh terhadap variabel dependen.
Dasar pengambilan keputusan uji F berdasarkan nilai signifikansi
output SPSS adalah:
1) Jika nilai Sig. < 0,05 maka variabel independen secara simultan
berpengaruh terhadap variabel dependen.
Berdasarkan nilai t hitung dan t tabel:
74
2) Jika nilai Sig. > 0,05 maka variabel independen secara simultan tidak
berpengaruh terhadap variabel dependen.
c. Analisis Koefisien Determinasi (R2)
Menurut (Ghozali dalam Chrisna, 2018: 81-82) Uji R2 merupakan
koefisien yang menjelaskan seberapa besar variabel dependen dapat
dijelaskan oleh variabel independen secara bersama-sama. Semakin besar
nilai R2 menunjukkan semakin baik model dapat menjelaskan variabel
dependen. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen
memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi
variasi variabel dependen.
d. Analisis Regresi Linier Berganda
Merupakan salah satu pengujian hipotesis untuk mengetahui
pengaruh antara variabel bebas (independen) terhadap variabel terikat
(dependen). Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh
Manajemen perubahan (X1), dan Organisasi pembelajaran (X2) terhadap
Kinerja pegawai (Y). Persamaan regresi linier ganda dalam penelitian ini
menggunakan rumus sebagai berikut :
Dimana:
Y= Variabel terikat ( Kinerja pegawai )
a = bilangan konstanta
b1 = Koefisien regresi antara manajemen perubahan dengan kinerja
b2 = Koefisien regresi antara organisasi pembelajaran dengan kinerja
𝒀 = 𝒂+ 𝒃𝟏𝑿𝟏 + 𝒃𝟐𝑿𝟐 + 𝒆
75
X1= Variabel bebas (manajemen perubahan)
X2= Variabel bebas (organisasi pembelajaran)
e = Error
G. Operasional Variabel Penelitian
Pada bagian ini akan diuraikan definisi dari masing-masing variabel
yang digunakan dalam penelitian ini.
Tabel 3.3
Operasional variabel
Variabel Dimensi Indikator No.
Soal
Skala
Manajemen
perubahan (X1)
Menurut John
Kotter dan Dan
Cohen (2014: 3)
bahwa manajemen
perubahan berfokus
pada mengelola hati/
perasaan/ emosi
pegawai secara
individu, di mana
perusahaan harus
menyentuh perasaan
individu untuk
berkomitmen
melakukan perubahan,
sehingga akan
memotivasi pegawai
untuk mengubah
perilaku. Perubahan
perilaku adalah hal
utama yang dapat
mendorong
berhasilnya perubahan
organisasi.
A. Establishing
a sense of
urgency
1. Meneliti pasar dan
situasi kompetitif
1 Likert
2. Mengidentifikasi
dan mendiskusikan
krisis, potensi
krisis, atau peluang
besar sehingga
memerlukan
perubahan
2,3
B. Forming a
powerful
guiding
coalition
1. Membentuk
kelompok dengan
kekuatan yang
cukup untuk
memimpin upaya
perubahan
4,5
2. Mendorong
kelompok untuk
bekerja sama
sebagai kesatuan
tim
6
C. Creating a
vision
1. Menciptakan visi
untuk membantu
mengarahkan
upaya perubahan
7
2. Mengembangkan
strategi untuk
mencapai visi
8
D. Communicat
ing the
vision
1. Menggunakan
berbagai saluran
untuk
9
76
Variabel Dimensi Indikator No.
Soal
Skala
mengkomunikasika
n visi dan strategi
baru
2. Agen perubahan
mendemonstrasika
n perilaku yang
sesuai dengan
perkataannya
10
E. Empowering
others to act
on the vision
1. Menyingkirkan
hambatan untuk
berubah
11
2. Mengubah sistem
atau struktur yang
menghalangi
perubahan
12
3. Mendorong
pengambilan risiko
dan gagasan,
kegiatan, dan
tindakan
nontradisional
13
F. Planning for
and creating
short-term
wins
1. Merencanakan
peningkatan kinerja
yang terlihat
14
2. Menciptakan
peningkatan
tersebut
15
3. Mengenali dan
memberi
penghargaan kepada
karyawan yang
terlibat dalam
perbaikan
16
G. Consolidatin
g
improvement
s and
producing
still more
change
1. Menghapus sistem,
struktur, dan
kebijakan yang
tidak sesuai dengan
perubahan
17
2. Merekrut,
mempromosikan,
dan
mengembangkan
karyawan yang
18
77
Variabel Dimensi Indikator No.
Soal
Skala
dapat menerapkan
visi
3. Memperkuat proses
perubahan dengan
proyek, tema, dan
agen perubahan
yang baru
19
H. Institutionali
zing new
approaches
1. Memastikan nilai
dan budaya baru
tertanam di tiap
aspek organisasi
20
2. Memastikan
pegawai
menerapkan nilai
dan budaya baru
dalam kegiatan
sehari-hari
21
3. Merencanakan
pengembangan
kepemimpinan dan
suksesi pada orang
yang berkomitmen
pada perubahan
22
Organisasi
pembelajaran (X2)
Menurut Watkins
dan Marsick dalam
Marvin Elie (2014:
19) “organisasi
pembelajar adalah
organisasi yang telah
menanamkan proses
pembelajaran
berkelanjutan dalam
strukturnya dan yang
memiliki kapasitas
organisasi yang
ditingkatkan untuk
berubah atau
bertransformasi”.
A. Continuous
learning
1. Learning as part of
job
1 Likert
2. Learn skills of
others
2
3. Help each other
learn
3
4. Take time to
support learning
4
B. Dialogue &
Inquiry
1. Provide open
discussion
5
2. Feedback 6
3. Experimentation 7
C. Team
learning
1. Have freedom to
adapt goals
8
2. Learn and work
together
9
3. Being rewarded
for collaboration
10
78
Variabel Dimensi Indikator No.
Soal
Skala
D. System
capture and
share
learning
1. Create systems for
capture and
sharing learning
11
2. Access is provided 12
3. Systems are
maintained
13
E. Empowerme
nt
1. Involve in joint
vision
14
2. Give people
control over
resource
15
3. Support calculated
risk-taking
16
F. Connecting
organization
environtmen
t
1. Impact of work on
the entire
enterprise
17
2. Adjust work
practices with
environtment
18
3. Work with outside
communities 19
G. Strategic
leadership
1. Provide mentoring/
coaching
20
2. Provide
opportunities to
learn
21
3. Ensure consistent
actions
22
Kinerja (Y)
Menurut Bernardin
dalam Sudarmanto
(2009: 12) bahwa
kinerja adalah catatan
hasil yang diperoleh
dari suatu
pekerjaan atau
aktivitas tertentu
dalam jangka waktu
tertentu.
A. Quality 1. Menyelesaikan
pekerjaan sesuai
dengan standar
yang ditetapkan
1 Likert
B. Quantity 1. Kemampuan
menyelesaikan
seluruh pekerjaan
yang ditugaskan
2
C. Timeliness 1. Kemampuan
menyelesaikan
pekerjaan lebih
cepat dari deadline
3
2. Menggunakan
waktu yang
4
79
Variabel Dimensi Indikator No.
Soal
Skala
tersedia untuk
kegiatan lain
D. Cost-
effectiveness
1. Menyelesaikan
pekerjaan sesuai
budget yang
ditetapkan
5
E. Need for
supervision
1. Kemampuan
menyelesaikan
pekerjaan tanpa
pengawasan
pimpinan
6
F. Interpersona
l impact
1. Menunjukkan
sikap percaya diri
7
2. Menunjukkan
sikap kooperatif
dan itikad baik
8
3. Kemampuan
bekerja sama
dengan rekan kerja
9
80
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian
1. Sejarah Singkat PT. Sucofindo
PT. SUCOFINDO (Persero) didirikan pada tanggal 22 Oktober 1956
oleh Republik Indonesia bersama dengan Societe Generale de Surveillance
Holding SA (SGS) yang merupakan perusahaan inspeksi terbesar di dunia
yang berpusat di Jenewa, Swiss. SUCOFINDO kemudian menjadi
perusahaan inspeksi pertama dan kemudian menjadi terbesar di Indonesia
sampai dengan saat ini.
Keberadaan SUCOFINDO diawali sebagai Lembaga Penyelenggara
Perusahaan Industri (LPPI). Pada tahun 1956, lembaga ini ditransformasi
oleh pemerintah menjadi perusahaan joint venture bekerja sama dengan
SGS, Jenewa-Swiss dengan komposisi saham masing-masing sebesar
50%. Dalam perjalanan bisnis SUCOFINDO, komposisi tersebut berubah
menjadi 5% SGS dan 95% Republik Indonesia.
Bisnis SUCOFINDO bermula dari menyediakan jasa pemeriksaan
dan pengawasan di bidang perdagangan terutama komoditas pertanian
serta membantu pemerintah dalam menjamin kelancaran arus barang dan
pengamanan devisa negara dalam perdagangan ekspor-impor. Seiring
dengan perkembangan kebutuhan dunia usaha, SUCOFINDO melakukan
langkah kreatif dan inovatif dalam menawarkan jasa-jasa terkait lainnya.
Pengembangan jasa tersebut mencakup warehousing dan forwarding,
81
analytical laboratories, industrial and marine engineering, dan
fumigation and industrial hygiene. Keanekaragaman jenis jasa
SUCOFINDO dikemas secara terpadu, didukung oleh tenaga profesional
yang ahli di bidangnya, kemitraan usaha strategis dengan beberapa
institusi internasional serta jaringan kerja laboratorium, cabang dan titik
layanan yang tersebar di berbagai kota di Indonesia telah memberikan nilai
tambah terhadap layanan yang diberikan SUCOFINDO.
Sampai dengan usia 62 tahun, selain jasa di atas, SUCOFINDO telah
mengembangkan jasanya di bidang usaha sertifikasi, audit, assessment,
konsultasi, pelatihan dan berbagai kegiatan penunjang terkait, di antaranya
pada sektor Pertanian, Kehutanan, Pertambangan (Migas dan Non Migas),
Konstruksi, Industri Pengolahan, Kelautan, Perikanan, Pemerintah,
Transportasi, Sistem Informatika dan Energi Terbarukan.
Kompetensi dan pengalaman di bidang inspeksi, supervisi,
pengkajian dan pengujian, serta jaringan yang luas, ditunjang dengan
laboratorium yang terintegrasi serta layanan yang prima menjadi elemen
utama untuk menjadi perusahaan inspeksi nasional terbesar di Indonesia.
Melalui pendekatan sistem manajemen terpadu dan sebagai organisasi
pembelajar yang menghasilkan jasa-jasa yang inovatif, ke depannya
SUCOFINDO bertekad untuk senantiasa meningkatkan pelayanan dan
kemampuan daya saingnya dalam menghadapi pasar global.
(Sumber: https://www.sucofindo.co.id)
82
2. Visi, Misi dan Tujuan PT. Sucofindo
Visi dan misi PT. Sucofindo (persero) adalah sebagai berikut:
a. Visi PT. Sucofindo:
Menjadi perusahaan kelas dunia yang kompetitif, andal dan
terpercaya di bidang inspeksi, pengujian, sertifikasi, konsultasi dan
pelatihan.
b. Misi PT. Sucofindo:
Menciptakan nilai ekonomi kepada para pemangku kepentingan,
terutama pelanggan, pemegang saham dan karyawan melalui layanan
jasa inspeksi, pengujian, sertifikasi, konsultasi serta jasa terkait
lainnya untuk menjamin kepastian berusaha.
c. Tujuan PT. Sucofindo:
1) Senantiasa tumbuh dan berkembangm seiring dengan kebutuhan
dunia usaha
2) Selalu berkreasi dengan menghadirkan jasa-jasa yang inovatif
3) Menjalani aktivitas organisasi dengan menjunjung tata nilai
integritas; fokus pelanggan; peduli; inovasi; dan kerjasama
(Sumber: https://www.sucofindo.co.id)
83
3. Struktur Organisasi PT. Sucofindo
Gambar 4.1
Struktur Organisasi PT. Sucofindo
`(Sumber: https://www.sucofindo.co.id “Company Profile”)
84
B. Karakteristik Responden dan Distribusi Jawaban
Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuisioner, yang
dalam prosesnya dibantu oleh salah satu staf Divisi Human Capital PT.
Sucofindo Kantor pusat. Kuisioner tersebut kemudian diisi oleh seluruh
pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat yang berjumlah
33 orang. Semua kuisioner yang diberikan dapat ditarik kembali dan
kemudian diolah dengan baik.
1. Karakteristik Responden
Responden dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Divisi Human
Capital PT. Sucofindo Kantor pusat. Berikut ini adalah deskripsi terkait
identitas responden berdasarkan jenis kelamin, usia, masa kerja, jabatan,
dan pendidikan terakhir.
a. Data Jumlah Kuisioner yang disebarkan
Tabel 4.1 berikut ini menyajikan jumlah kuisioner yang disebar
kepada responden.
Tabel 4.1
Data Sampel Penelitian
Sumber: Data primer yang diolah 2019
No Keterangan Jumlah Persentase
1 Jumlah kuisioner yang disebar 33 100%
2 Jumlah kuisioner yang tidak kembali 0 0%
3 Jumlah kuisioner yang tidak dapat diolah 0 0%
4 Jumlah kuisioner yang dapat diolah 33 100%
85
b. Deskripsi Responden berdasarkan Jenis Kelamin
Gambar 4.2 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden
berdasarkan jenis kelamin.
Gambar 4.2
Jenis Kelamin Responden
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Diagram di atas menunjukkan bahwa sebanyak 22 orang atau 66.7%
responden berjenis kelamin laki-laki, dan sisanya sebanyak 11 orang
atau 33.3% adalah responden berjenis kelamin perempuan. Hal ini
menjelaskan bahwa mayoritas pegawai Divisi Human Capital PT.
Sucofindo kantor pusat didominasi oleh pegawai laki-laki.
c. Deskripsi Responden berdasarkan Usia
Gambar 4.3 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden
berdasarkan usia.
Gambar 4.3
Usia Responden
66.70%
33.30%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
Laki-laki Perempuan
57.60%
6.10%
36.40%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
<30 tahun 31-40 tahun >40 tahun
86
Seperti yang tertera pada halaman sebelumnya, bahwa pegawai
Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat, yang berusia di
bawah 30 tahun terdiri dari 19 orang atau 57.6%, sedangkan pegawai
dengan rentang usia 31-40 tahun sebanyak dua orang atau 6.1%, dan
pegawai berusia di atas 40 tahun sebanyak 12 orang atau 36.4%.
Diketahui bahwa usia di bawah 30 tahun dan 31-40 tahun merupakan
usia yang ideal untuk menghasilkan kinerja yang maksimal. Usia antara
25-40 tahun mampu berpikiran maju, pandai, pengetahuan luas,
usahanya rata-rata maju, berpenghasilan tinggi, dan memiliki
produktivitas yang tinggi (Moekijad 1992). Namun begitu, jumlah
pegawai dengan usia di atas 40 tahun masih tergolong tinggi,
dikarenakan di PT. Sucofindo sendiri sedang memasuki fase regenerasi,
di mana dalam lima tahun ke depan akan terjadi pensiun besar-besaran,
khususnya pada posisi struktural. Hal ini diungkapkan oleh Dirut PT.
Sucofindo, yaitu Bapak Bachder Djohan dalam majalah eksklusif
Sucofindo (LENSA) edisi Juli 2018.
d. Deskripsi Responden berdasarkan Masa Kerja
Gambar 4.4 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden
berdasarkan masa kerja.
Gambar 4.4
Masa Kerja Responden
45.50%
6.10%
48.50%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
<3 tahun 3-5 tahun >5 tahun
87
Berdasarkan diagram pada halaman sebelumnya, dapat diketahui
bahwa responden dengan masa kerja kurang dari tiga tahun sebanyak
15 orang atau 45.5%. Sedangkan pegawai dengan masa kerja 3-5 tahun
terdiri dari dua orang atau 6.1%. Dan pegawai dengan masa kerja di
atas lima tahun terdiri dari 16 orang atau 48.5%. Semakin lama masa
kerja seseorang dalam sebuah perusahaan, maka semakin banyak
pengalaman yang dimiliki untuk menyelesaikan berbagai kendala yang
muncul dalam proses penyelesaian tugas. Simanjuntak dalam
Susilawati (2010) menyatakan bahwa orang yang baru mulai bekerja
dan kurang berpengalaman biasanya memiliki kinerja yang rendah
daripada orang yang masa kerjanya lebih lama dan berpengalaman.
e. Deskripsi Responden berdasarkan Jabatan
Gambar 4.5 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden
berdasarkan jabatan responden.
Gambar 4.5
Jabatan Responden
Sumber: Data primer yang diolah 2019
3%
12.10%
24.20%
60.60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Kepala Divisi Kepala Bagian Kepala Subbagian
Officer
88
Diagram pada halaman sebelumnya menunjukkan bahwa di Divisi
Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat sendiri, terdiri dari empat
tingkat jabatan, yaitu Kepala Divisi yang terdiri dari satu orang atau
3%, lalu Kepala Bagian (KaBag) terdiri dari empat orang atau 12.1%,
sedangkan Kepala Sub bagian (KaSubbag) terdiri dari delapan orang
atau 24.2%, dan terakhir adalah para Officer yang terdiri dari 20 orang
atau 60.6%.
f. Deskripsi Responden berdasarkan Pendidikan Terakhir
Gambar 4.6 berikut ini menyajikan hasil uji deskripsi responden
berdasarkan pendidikan terakhir responden.
Gambar 4.6
Pendidikan Terakhir Responden
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Berdasarkan diagram di atas, diketahui bahwa terdapat empat orang
atau 12.1% memiliki latar belakang pendidikan Strata2/ S2. Sedangkan
mayoritas responden dengan jumlah 24 orang didominasi oleh pegawai
dengan latar belakang pendidikan Strata1/ S1. Hal ini dikarenakan
hampir seluruh posisi pekerjaan yang ada di PT. Sucofindo saat ini
3%9.10%
3%
72.70%
12.10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
D1 D3 D4 S1 S2
89
memiliki kualifikasi pendidikan minimal S1. Selanjutnya terdapat tiga
orang atau 9.1% yang memiliki latar belakang pendidikan D3 dan
sisanya dengan masing-masing satu orang memiliki latar belakang
pendidikan D1 dan D4. Pegawai dengan latar belakang pendidikan di
bawah S1 umumnya adalah pegawai senior yang telah mengabdi pada
perusahaan sejak kualifikasi pendidikan minimal masih setingkat SMA/
sederajat.
2. Distribusi Jawaban Responden
a. Distribusi Jawaban Responden mengenai Manajemen Perubahan
Variabel X1 dalam penelitian ini diukur melalui 22 pernyataan yang
merepresentasikan indikator-indikator dari variabel tersebut, yang
kemudian disebarkan kepada 33 responden. Hasil tanggapan responden
terhadap manajemen perubahan dipaparkan pada tabel 4.2 berikut.
Tabel 4.2
Distribusi Jawaban Responden Mengenai Manajemen Perubahan
No Pernyataan STS TS R S SS Total
1 Sucofindo selalu
menganalisis situasi
lingkungan internal dan
eksternal perusahaan
secara berkelanjutan
0.0% 0.0% 15.2% 66.7% 18.2% 100%
2 Pimpinan berdiskusi
dengan pegawai terkait
peluang dan ancaman
yang dihadapi
Sucofindo di era
revolusi industri 4.0
0.0% 3.0% 6.1% 69.7% 21.2% 100%
3 Pimpinan berdiskusi
dengan pegawai terkait
perubahan apa yang
harus dilakukan oleh
Sucofindo
0.0% 6.1% 3.0% 72.7% 18.2% 100%
90
Lanjutan Tabel 4.2
4 Sucofindo membentuk
kelompok agen
perubahan yang
beranggotakan pegawai
dengan kemampuan
untuk memimpin
perubahan
0.0% 3.0% 27.3% 42.4% 27.3% 100%
5 Agen perubahan
memiliki wewenang
formal untuk
merumuskan kebijakan
perubahan
0.0% 3.0% 51.5% 36.4% 9.1% 100%
6 Anggota agen
perubahan bekerja sama
sebagai kesatuan tim
meski berasal dari divisi
dan jabatan yang
berbeda
0.0% 3.0% 30.3% 54.5% 12.1% 100%
7 Sucofindo/agen
perubahan merumuskan
visi yang dapat
mengarahkan pegawai
untuk melakukan
perubahan
0.0% 3.0% 24.2% 60.6% 12.1% 100%
8 Sucofindo/agen
perubahan
mengembangkan
strategi perubahan
untuk mencapai visi
yang telah ditetapkan
0.0% 3.0% 21.2% 63.6% 12.1% 100%
9 Sucofindo/ agen
perubahan
memanfaatkan berbagai
saluran komunikasi
untuk
menginformasikan
kepada pegawai tentang
perubahan yang sedang
dilakukan
0.0% 6.1% 21.2% 66.7% 6.1% 100%
10 Agen perubahan
mendemonstrasikan
pendekatan perilaku
yang dapat mendukung
aktivitas perubahan
0.0% 3.0% 36.4% 54.5% 6.1% 100%
91
Lanjutan Tabel 4.2
11 Agen perubahan
mengatasi resistensi
pada orang-orang yang
menolak perubahan
0.0% 3.0% 42.4% 51.5% 3.0% 100%
12 Sucofindo mengubah
struktur atau sistem
yang menghambat
kelancaran informasi
dan pengambilan
keputusan
0.0% 0.0% 30.3% 63.6% 6.1% 100%
13 Sucofindo mendorong
pegawai untuk berani
mengambil keputusan
0.0% 0.0% 27.3% 66.7% 6.1% 100%
14 Sucofindo menetapkan
target-target
peningkatan kinerja
dalam jangka pendek
0.0% 0.0% 3.0% 66.7% 30.3% 100%
15 Sucofindo memberikan
bukti bahwa perubahan
awal telah
meningkatkan kinerja
perusahaan
0.0% 0.0% 18.2% 63.6% 18.2% 100%
16 Sucofindo memberikan
penghargaan kepada
pegawai yang terlibat
dalam peningkatan
kinerja
0.0% 0.0% 12.1% 54.5% 33.3% 100%
17 Sucofindo menghapus
kebijakan dan proses
yang tidak bermanfaat
bagi aktivitas perubahan
0.0% 9.1% 30.3% 45.5% 15.2% 100%
18 Sucofindo
merencanakan SDM
yang dinilai mampu
melaksanakan aktivitas
perubahan
0.0% 0.0% 12.1% 63.6% 24.2% 100%
19 Sucofindo melakukan
perbaikan terus-
menerus dengan
menciptakan proyek
perubahan lanjutan
0.0% 0.0% 12.1% 69.7% 18.2% 100%
20 Sucofindo
mendokumentasikan
proses, prosedur dan
0.0% 0.0% 15.2% 69.7% 15.2% 100%
92
Lanjutan Tabel 4.2
budaya baru sebagai
hasil dari proses
perubahan
21 Sucofindo mengawasi
proses implementasi
budaya baru pada
kegiatan pegawai
sehari-hari
0.0% 0.0% 33.3% 54.5% 12.1% 100%
22 Sucofindo membuat
rencana promosi dengan
mengidentifikasi
individu yang dapat
membawa visi
perubahan dalam jangka
panjang
0.0% 3.0% 18.2% 69.7% 9.1% 100%
TOTAL 0.0% 2.20% 22.31% 60.32% 15.16% 100%
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Tabel 4.2 menunjukkan bahwa umumnya responden menyetujui
semua pernyataan yang berkaitan dengan manajemen perubahan. Hal
ini dibuktikan dari rata-rata persetujuan sebesar 75.48%. Hanya saja,
ada beberapa pernyataan yang masih memiliki persentase keragu-
raguan yang cukup besar, seperti “agen perubahan memiliki wewenang
formal untuk merumuskan kebijakan perubahan”, “agen perubahan
mengatasi resistensi pada orang-orang yang menolak perubahan” dan
“agen perubahan mendemonstrasikan pendekatan perilaku yang dapat
mendukung aktivitas perubahan”. Hal ini menunjukkan bahwa PT.
Sucofindo masih harus meningkatkan peran agen perubahan yang
belum maksimal. Karena sebagai sosok penggerak perubahan, agen
perubahan memiliki peranan besar untuk mengarahkan SDM supaya
berkomitmen dan berkinerja tinggi selama proses perubahan organisasi
berlangsung.
93
b. Distribusi Jawaban Responden mengenai Organisasi
Pembelajaran
Variabel X2 dalam penelitian ini diukur melalui 22 pernyataan yang
merepresentasikan indikator-indikator dari variabel tersebut, yang
kemudian disebarkan kepada 33 responden. Hasil tanggapan responden
terhadap organisasi pembelajaran dipaparkan pada tabel 4.3 berikut.
Tabel 4.3
Distribusi Jawaban Mengenai Organisasi Pembelajaran
No Pernyataan STS TS R S SS Total
1 Pegawai dapat belajar dari
proses penyelesaian
masalah dalam pekerjaan
0.0% 0.0% 0.0% 81.8% 18.2% 100%
2 Pegawai turut
mempelajari keterampilan
unit kerja lain
0.0% 6.1% 33.3% 54.5% 6.1% 100%
3 Pegawai saling membantu
dalam kegiatan belajar
0.0% 0.0% 18.2% 69.7% 12.1% 100%
4 Perusahaan menyediakan
fasiltas yang mendukung
pembelajaran
0.0% 0.0% 33.3% 51.5% 15.2% 100%
5 Pegawai saling
mendiskusikan pendapat
secara terbuka
0.0% 0.0% 18.2% 72.7% 9.1% 100%
6 Pegawai saling
memberikan umpan balik
0.0% 3.0% 15.2% 69.7% 12.1% 100%
7 Pegawai berani
mengeksplorasi ide baru
0.0% 0.0% 24.2% 57.6% 18.2% 100%
8 Di perusahaan saya, tim
dibebaskan menyesuaikan
target sesuai dengan
kebutuhan
3.0% 3.0% 36.4% 48.5% 9.1% 100%
9 Di perusahaan saya, tim
belajar dan bekerja
bersama-sama
0.0% 0.0% 6.1% 69.7% 24.2% 100%
10 Di perusahaan saya, tim
dihargai atas kinerja
mereka sebagai tim
0.0% 0.0% 27.3% 54.5% 18.2% 100%
11 Perusahaan menciptakan
sistem pengelola
0.0% 0.0% 24.2% 60.6% 15.2% 100%
94
Lanjutan Tabel 4.3
pengetahuan untuk
memudahkan
pembelajaran
12 Perusahaan memberikan
akses bagi pegawai
terhadap informasi dan
pengetahuan yang
dibutuhkan
0.0% 0.0% 30.3% 54.5% 15.2% 100%
13 Sistem database dikelola
dengan baik oleh pegawai
0.0% 0.0% 33.3% 60.6% 6.1% 100%
14 Perusahaan mendorong
pegawai berpartisipasi
dalam mewujudkan visi
bisnis
0.0% 0.0% 9.1% 66.7% 24.2% 100%
15 Perusahaan memberikan
wewenang pada pegawai
untuk mengelola sumber
daya perusahaan
0.0% 0.0% 33.3% 63.6% 3.0% 100%
16 Perusahaan mendukung
karyawan untuk berani
mengambil keputusan
0.0% 0.0% 12.1% 69.7% 18.2% 100%
17 Perusahaan mendorong
pegawai untuk berpikir
secara global
0.0% 0.0% 6.1% 63.6% 30.3% 100%
18 Praktik kerja disesuaikan
dengan tuntutan
lingkungan
0.0% 0.0% 6.1% 75.8% 18.2% 100%
19 Perusahaan bekerja sama
dengan komunitas luar
untuk memenuhi
kebutuhan bersama
0.0% 0.0% 21.2% 51.5% 27.3% 100%
20 Pimpinan menjadi mentor
untuk mengembangkan
timnya
0.0% 0.0% 6.1% 69.7% 24.2% 100%
21 Pimpinan mendukung
kesempatan pembelajaran
dan pelatihan bagi
pegawai
0.0% 0.0% 3.0% 69.7% 27.3% 100%
22 Pimpinan menunjukkan
sikap yang konsisten
dengan nilai-nilai
perusahaan
0.0% 0.0% 12.1% 69.7% 18.2% 100%
TOTAL 0.1% 0.55% 18.6% 63.9% 16.81% 100%
Sumber: Data primer yang diolah 2019
95
Tabel 4.3 pada halaman sebelumnya menunjukkan bahwa umumnya
responden menyetujui semua pernyataan yang berkaitan dengan
organisasi pembelajaran. Hal ini dibuktikan dari rata-rata persetujuan
sebesar 80.71%. Hanya saja, terdapat beberapa pernyataan yang
memiliki persentase keragu-raguan yang cukup besar, seperti “tim
dibebaskan menyesuaikan target sesuai kebutuhan” dan “perusahaan
memberikan wewenang pada pegawai untuk mengelola sumber daya
perusahaan”. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Sucofindo harus lebih
memberdayakan pegawai dan membagikan tanggung jawab kepada
pegawai karena hal ini dapat memotivasi anggota organisasi untuk terus
belajar. Hal ini selain akan meningkatkan kinerja pegawai, namun juga
melatih kemampuan pengambilan keputusan secara cepat dan akurat.
c. Distribusi Jawaban Responden mengenai Kinerja
Variabel Y dalam penelitian ini diukur melalui 9 pernyataan yang
merepresentasikan indikator-indikator dari variabel tersebut, yang
kemudian disebarkan kepada 33 responden. Hasil tanggapan responden
terhadap kinerja dipaparkan pada tabel 4.4 berikut.
Tabel 4.4
Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kinerja
No Pernyataan STS TS R S SS Total
1 Saya dapat menyelesaikan
pekerjaan sesuai standar
yang telah ditetapkan
0.0% 0.0% 6.1% 60.6% 33.3% 100%
2 Saya dapat menyelesaikan
seluruh pekerjaan yang
dibebankan sesuai dengan
periode waktu yang
ditetapkan
0.0% 0.0% 3.0% 69.7% 27.3% 100%
96
Lanjutan Tabel 4.4
3 Saya dapat menyelesaikan
pekerjaan lebih cepat dari
estimasi waktu yang
ditetapkan
0.0% 3.0% 15.2% 63.6% 18.2% 100%
4 Saya dapat menggunakan
waktu yang tersisa untuk
menyelesaikan tugas lain
0.0% 3.0% 15.2% 63.6% 18.2% 100%
5 Saya dapat menyelesaikan
pekerjaan sesuai dengan
budget yang dianggarkan
0.0% 3.0% 24.2% 60.6% 12.1% 100%
6 Saya dapat menyelesaikan
pekerjaan tanpa adanya
bimbingan dari atasan
0.0% 12.1% 24.2% 54.5% 9.1% 100%
7 Saya merasa percaya diri
dalam bekerja
0.0% 0.0% 9.1% 66.7% 24.2% 100%
8 Saya menunjukkan sikap
baik dalam lingkungan
kerja
0.0% 0.0% 0.0% 60.6% 39.4% 100%
9 Saya mampu bekerja sama
dengan semua rekan kerja
0.0% 0.0% 0.0% 63.6% 36.4% 100%
TOTAL 0.0% 2.3% 10.8% 62.6% 24.2% 100%
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Tabel 4.4 menunjukkan bahwa umumnya responden menyetujui
semua pernyataan yang berkaitan dengan kinerja. Hal ini dibuktikan
dari rata-rata persetujuan sebesar 86.8%. Hanya saja, terdapat beberapa
pernyataan yang memiliki persentase keragu-raguan yang cukup besar,
seperti “dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan budget yang
dianggarkan” dan “dapat menyelesaikan pekerjaan tanpa bimbingan
dari atasan”. Hal ini menunjukkan bahwa kegiatan mentoring dan
pembelajaran masih perlu ditingkatkan, ini dilakukan agar nantinya
pegawai dapat mandiri dan menyelesaikan pekerjaan tanpa bimbingan
dari pimpinan. Selain itu, PT. Sucofindo harus selalu mengajarkan
pegawai untuk bekerja dengan prinsip cost effectiveness.
97
C. Hasil Analisis dan Pembahasan
1. Hasil Uji Statistik Deskriptif
Variabel yang digunakan pada penelitian ini meliputi manajemen
perubahan, organisasi pembelajaran, dan kinerja, akan diuji secara statistik
deskriptif seperti pada tabel 4.5 berikut ini:
Tabel 4.5
Hasil Uji Statistik Deskriptif
Tabel 4.5 di atas menjelaskan bahwa pada variabel manajemen
perubahan, jawaban minimum responden yang didapatkan dari hasil
penyebaran kuisioner adalah sebesar 62, dan jawaban maksimum
responden sebesar 110, dengan rata-rata total jawaban 85.45, dan standar
deviasi sebesar 8.962.
Variabel organisasi pembelajaran memiliki jawaban minimum
responden yang didapatkan dari hasil penyebaran kuisioner adalah sebesar
74, dan jawaban maksimum responden sebesar 110, dengan rata-rata total
jawaban 87.27, dan standar deviasi sebesar 7.028.
Sedangkan variabel kinerja memiliki jawaban minimum responden
yang didapatkan dari hasil penyebaran kuisioner adalah sebesar 30, dan
jawaban maksimum responden sebesar 45, dengan rata-rata total jawaban
36.79, dan standar deviasi sebesar 3.569.
98
2. Hasil Uji Kualitas Data
a. Hasil Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu
kuisioner. Uji ini dilakukan melalui korelasi product moment (Bivariate
Pearson), di mana suatu model dikatakan valid jika tingkat
signifikansinya di bawah 0.05, maka butir pernyataan dalam kuisioner
tersebut dapat dikatakan valid. Tabel berikut ini akan menunjukkan
hasil uji validitas dari ketiga variabel yang digunakan dalam penelitian
ini. Manajemen perubahan (MP), Organisasi pembelajaran (OP), dan
Kinerja (K) dengan 33 sampel responden.
1) Uji Validitas Manajemen perubahan (MP)
Tabel 4.6
Hasil Uji Validitas Manajemen Perubahan
Nomor Butir
Pernyataan
Pearson
Correlation
Sig (2-
Tailed) Keterangan
MP 1 0.468 0.006 Valid
MP 2 0.650 0.000 Valid
MP 3 0.574 0.000 Valid
MP 4 0.653 0.000 Valid
MP 5 0.775 0.000 Valid
MP 6 0.830 0.000 Valid
MP 7 0.663 0.000 Valid
MP 8 0.791 0.000 Valid
MP 9 0.580 0.000 Valid
MP 10 0.761 0.000 Valid
MP 11 0.609 0.000 Valid
MP 12 0.607 0.000 Valid
MP 13 0.577 0.000 Valid
MP 14 0.546 0.001 Valid
MP 15 0.501 0.003 Valid
MP 16 0.514 0.002 Valid
MP 17 0.657 0.000 Valid
MP 18 0.553 0.001 Valid
MP 19 0.628 0.000 Valid
99
Lanjutan Tabel 4.6
MP 20 0.574 0.000 Valid
MP 21 0.613 0.000 Valid
MP 22 0.684 0.000 Valid
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Tabel 4.6 menunjukkan jika variabel manajemen perubahan
memiliki kriteria valid untuk semua item pernyataan dengan nilai
signifikansi di bawah 0.05. Selain itu, melalui perbandingan nilai
r hitung dan r tabel pun diketahui jka keseluruhan r hitung > r
tabel, yaitu sebesar 0.344. Hal ini menunjukkan jika masing-
masing pernyataan pada manajemen perubahan dapat diandalkan
dan layak digunakan sebagai penelitian.
2) Uji Validitas Organisasi pembelajaran (OP)
Tabel 4.7
Hasil Uji Validitas Organisasi Pembelajaran
Nomor Butir
Pernyataan
Pearson
Correlation
Sig (2-
Tailed) Keterangan
OP 1 0.538 0.001 Valid
OP 2 0.471 0.006 Valid
OP 3 0.501 0.003 Valid
OP 4 0.506 0.003 Valid
OP 5 0.450 0.009 Valid
OP 6 0.542 0.001 Valid
OP 7 0.497 0.003 Valid
OP 8 0.502 0.003 Valid
OP 9 0.593 0.000 Valid
OP 10 0.635 0.000 Valid
OP 11 0.422 0.014 Valid
OP 12 0.622 0.000 Valid
OP 13 0.391 0.025 Valid
OP 14 0.618 0.000 Valid
OP 15 0.596 0.001 Valid
OP 16 0.564 0.001 Valid
OP 17 0.617 0.000 Valid
OP 18 0.467 0.006 Valid
100
Lanjutan Tabel 4.7
OP 19 0.539 0.001 Valid
OP 20 0.585 0.000 Valid
OP 21 0.681 0.000 Valid
OP 22 0.588 0.000 Valid
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Tabel 4.7 menunjukkan jika variabel organisasi
pembelajaran memiliki kriteria valid untuk semua item
pernyataan dengan nilai signifikansi di bawah 0.05. Selain itu,
melalui perbandingan nilai r hitung dan r tabel pun diketahui jka
keseluruhan r hitung > r tabel, yaitu sebesar 0.344. Hal ini
menunjukkan jika masing-masing pernyataan pada organisasi
pembelajaran dapat diandalkan dan layak sebagai penelitian.
3) Uji Validitas Kinerja (K)
Tabel 4.8
Hasil Uji Validitas Kinerja
Nomor Butir
Pernyataan
Pearson
Correlation
Sig (2-
Tailed) Keterangan
K 1 0.624 0.000 Valid
K 2 0.745 0.000 Valid
K 3 0.701 0.000 Valid
K 4 0.676 0.000 Valid
K 5 0.523 0.002 Valid
K 6 0.543 0.001 Valid
K 7 0.667 0.000 Valid
K 8 0.702 0.000 Valid
K 9 0.745 0.000 Valid
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Tabel 4.8 menunjukkan jika variabel kinerja memiliki
kriteria valid untuk semua item pernyataan dengan nilai
signifikansi di bawah 0.05. Selain itu, melalui perbandingan nilai
r hitung dan r tabel pun diketahui jika keseluruhan r hitung > r
101
tabel, yaitu sebesar 0.344. Hal ini menunjukkan jika masing-
masing pernyataan pada kinerja dapat diandalkan dan layak
sebagai penelitian.
b. Hasil Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan untuk menilai konsistensi dari instrumen
penelitian. Suatu instrumen penelitian dapat dikatakan reliabel jika nilai
Cronbach Alpha berada di atas 0.6 (Siregar, 2013: 90).
Tabel 4.9
Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan
Manajemen Perubahan 0.927 Reliabel
Organisasi Pembelajaran 0.880 Reliabel
Kinerja 0.818 Reliabel
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Tabel 4.9 menunjukkan jika nilai Cronbach’s Alpha atas variabel
manajemen perubahan sebesar 0.927, organisasi pembelajaran sebesar
0.880, dan kinerja sebesar 0.818. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa keseluruhan variabel dalam penelitian ini reliabel, karena
memiliki nilai Cronbach’s Alpha di atas 0.6. Hal ini menunjukkan
bahwa setiap item pernyataan yang digunakan akan mampu
memperoleh data yang konsisten yang berarti bila pernyataan tersebut
diajukan kembali, akan diperoleh jawaban yang relatif sama dengan
jawaban sebelumya.
102
3. Hasil Uji Asumsi Klasik
a. Hasil Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model
regresi, variabel dependen dan variabel independen atau keduanya
memiliki distribusi normal atau tidak. Model regresi dapat dikatakan
baik jika distribusi data bersifat normal atau mendekati normal.
Gambar 4.7
Diagram P-plot
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Dari grafik P-plot di atas terlihat bahwa sebaran data teletak pada
garis diagonal. Maka dapat disimpulkan bahwa data penelitian ini
berdistribusi normal. Untuk menegaskan hasil pengujian normalitas,
peneliti memutuskan melakukan pengujian Kolmogorov-smirnov
dengan hasil sebagai berikut:
103
Tabel 4.10
Hasil Uji Normalitas (Kolomogorov-smirnov)
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Berdasarkan hasil uji Kolomogorov-smirnov di atas, terlihat nilai
Asymp.Sig (2 tailed) pada penelitian diperoleh 0.960, yaitu lebih besar
dari ketentuan uji Kolmogorov dengan nilai yang harus >0.05. Hal ini
menunjukkan bahwa data penelitian ini berdistribusi secara normal, dan
layak digunakan sebagai penelitian.
b. Hasil Uji Multikolonieritas
Uji multikolonieritas dapat dilakukan dengan melihat nilai
Tolerance dan Variance Information Factor (VIF). Pedoman pengujian
ini dilihat jika nilai tolerance > dari 0.10 dan nilai VIF < dari 10.00,
maka tidak terjadi multikolonieritas.
Tabel 4.11
Hasil Uji Multikolonieritas
Sumber: Data primer yang diolah 2019
104
Berdasarkan tabel 4.11 pada halaman sebelumnya terlihat jika nilai
tolerance > dari 0.10, yang mana baik manajemen perubahan dan
organisasi pembelajaran memiliki nilai 0.409. Sedangkan untuk nilai
VIF sendiri < 10.00, yaitu 2.443 baik pada manajemen perubahan dan
organisasi pembelajaran. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
model regresi dalam penelitian ini tidak mengalami masalah
multikolonieritas.
c. Hasil Uji Heterokedastisitas
Untuk mendeteksi ada tidaknya gejala heterokedastisitas dapat
dilakukan dengan melihat ada atau tidaknya pola tertentu pada scatter-
plot antara SRESID DAN ZPRED.
Gambar 4.8
Diagram Scatterplot
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Berdasarkan diagram scatterplot di atas, diketahui data tersebar di
atas dan di bawah angka 0 (pada sumbu Y), dan tidak terdapat suatu
pola yang jelas pada penyebaran data tersebut. Hal ini menandakan
105
bahwa tidak terjadi gejala heterokedastisitas, sehingga model
persamaan regresi layak digunakan. Untuk mempertegas hasil
pengujian heterokedastisitas, berikut ini dilakukan pengujian dengan
metode spearman.
Tabel 4.12
Hasil Uji Heterokedastisitas (spearman)
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Berdasarkan hasil uji heterokedastisitas dengan metode spearman
diketahui bahwa nilai signifikansi atau sig. (2 tailed) variabel
manajemen perubahan sebesar 0.952 dan variabel organisasi
pembelajaran sebesar 0.984. Karena nilai kedua variabel independen
lebih besar dari 0.05, maka dapat diambil kesimpulan jika tidak terjadi
masalah heterokedastisitas pada model regresi ini.
X1 X2 Unstandardized
Residual
Spearman's
rho
X1
Correlation
Coefficient 1.000 .778** -.011
Sig. (2-
tailed) . .000 .952
N 33 33 33
X2
Correlation
Coefficient .778** 1.000 .004
Sig. (2-
tailed) .000 . .984
N 33 33 33
Unstandardized
Residual
Correlation
Coefficient -.011 .004 1.000
Sig. (2-
tailed) .952 .984 .
N 33 33 33
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
106
4. Hasil Uji Hipotesis
a. Hasil Uji t (parsial)
Dasar pengambilan keputusan pada uji t adalah jika nilai Sig.< 0,05
dan nilai t hitung > t tabel, maka variabel independen secara parsial
berpengaruh terhadap variabel dependen.
Tabel 4.13
Hasil Uji t (parsial)
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Berdasarkan hasil uji t pada tabel 4.13 diperoleh nilai t hitung untuk
manajemen perubahan sebesar 2.685 dan organisasi pembelajaran
sebesar 2.138. Untuk menentukan t tabel sendiri digunakan statistika
tabel t dengan α=0.05 dan df (n-k)/ df (30), sehingga didapatkan nilai t
tabel 2.042.
Hipotesis 1: Manajemen Perubahan berpengaruh terhadap
Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor
pusat
Terlihat pada tabel 4.13 bahwa variabel manajemen perubahan
memiliki tingkat signifikansi sebesar 0.012 < 0.05 serta nilai t hitung
(2.685) > t tabel (2.042). Hal ini mengindikasikan bahwa variabel
manajemen perubahan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) .476 .552 .863 .395
X1 .456 .170 .468 2.685 .012
X2 .464 .217 .373 2.138 .041
a. Dependent Variable: Y
107
pegawai, sehingga dapat disimpulkan bahwa Ho1 ditolak dan Ha1
diterima.
Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Gary dan Starke dalam
Winardi, 2015:61) yang mengatakan bahwa dalam upaya manajemen
perubahan, diperlukan pemahaman terkait persoalan motivasi,
kepemimpinan, dinamika kelompok, politik keorganisasian, konflik,
dan determinan-determinan perilaku, dan komunikasi. Sejalan dengan
itu, Armstrong dalam Sopiah dan Etta (2018: 352) membenarkan jika
faktor kepemimpinan, faktor kelompok dan faktor situasi lingkungan
organisasi dapat memengaruhi kinerja seseorang.
Hasil penelitian ini pun turut sejalan dengan penelitian dilakukan
oleh Joeliaty dan Yayan Firmansyah yang sama-sama menyatakan
bahwa manajemen perubahan memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kinerja pegawai PT. KAI DAOP II Bandung. Begitu juga
penelitian yang dilakukan Jessicha Fischasia Menda, Bernhard Tewal
& Greis M. Sensow yang menyatakan bahwa manajemen perubahan
berpengaruh positif dan secara signifikan terhadap kinerja Pegawai
Negeri Sipil pada RSUD Bitung.
Hipotesis 2: Organisasi Pembelajaran berpengaruh terhadap
Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor
pusat
Terlihat pada tabel 4.13 bahwa variabel organisasi pembelajaran
memiliki tingkat signifikansi sebesar 0.041 < 0.05, serta nilai t hitung
108
(2.138) > t tabel (2.042). Hal ini mengindikasikan bahwa variabel
organisasi pembelajaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja
pegawai, sehingga dapat disimpulkan bahwa Ho2 ditolak dan Ha2
diterima.
Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Gilley dan Maycunich
dalam Sopiah dan Etta (2018: 156) yang menyatakan bahwa praktik
organisasi pembelajaran membawa manfaat berupa terciptanya
lingkunga kerja yang dinamis dan proaktif, serta kesempatan yang sama
untuk mengeksplorasi ide. Sejalan dengan itu, Armstrong dalam Sopiah
dan Etta (2018: 352) pun juga mengatakan jika faktor lingkungan dan
sistem kerja yang diterapkan organisasi dapat memengaruhi kinerja
seseorang, di mana di sini organisasi pembelajaran mendorong
terciptanya sistem kerja yang fleksibel namun tetap proaktif.
Hasil penelitian ini pun turut sejalan dengan penelitian dilakukan
oleh Hermawan Setiaji & Anik Herminingsih yang sama-sama
menyatakan bahwa organisasi pembelajaran berpengaruh positif dan
secara signifikan terhadap kinerja pegawai PUSDIKLAT
KEMENSETNEG RI. Begitu juga penelitian yang dilakukan Evan
Anggriawan & Umi Rusilowati yang menyatakan bahwa organisasi
pembelajaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT.
Bank Central Asia, Tbk. Area Kantor Cabang Utama Taman Dutamas.
109
b. Hasil Uji F (simultan)
Hasil uji statistik f dapat dilihat pada tabel 4.14. Jika nilai Sig. < 0,05
dan nilai f hitung > f tabel, maka variabel independen berpengaruh
secara simultan terhadap variabel dependen.
Tabel 4.14
Hasil Uji F (simultan)
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Tabel 4.14 menunjukkan bahwa hasil uji F antara seluruh variabel
independen terhadap variabel dependen adalah sebagai berikut:
Hipotesis 3: Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran
berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT.
Sucofindo Kantor pusat
Berdasarkan hasil uji F di atas, didapatkan nilai F sebesar 25.173
dengan signifikansi 0.000. Dikarenakan tingkat signifikansi dibawah
0.05 dan nilai F hitung > F tabel (3.32), maka dapat dikatakan bahwa
manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran secara simultan
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai.
Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Joeliaty dan Yayan
(2016: 320) yang menyatakan bahwa manajemen perubahan tidak akan
110
berhasil tanpa adanya implementasi organisasi pembelajaran yang
menyediakan ruang untuk improvement. Penny West (1994: 19) pun
menambahkan bahwa organisasi harus belajar untuk berubah melalui
sebuah perubahan bentuk organisasi yang memungkinkan fleksibilitas,
kebebasan inovasi, dan pembudayaan proaktif, di mana hal ini tidak
hanya akan meningkatkan kinerja organisasi namun juga individu, agar
pegawai terbiasa dan mampu mengambil tanggung jawab yang lebih
besar di masa depan.
5. Analisis Regresi Berganda
Teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah teknik
analisis regresi berganda. Analisis regresi linear berganda digunakan
sebagai alat analisa statistik karena penelitan ini dirancang untuk meneliti
variabel-variabel dependen pada penelitian yang jumlahnya lebih dari satu.
Untuk menemukan nilai regresi maka dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.15
Hasil Analisis Regresi Berganda
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Berdasarkan tabel 4.15 dapat diperoleh persamaan linear berganda
sebagaimana pada halaman berikut:
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1
(Constant) .476 .552 .863 .395
X1 .456 .170 .468 2.685 .012
X2 .464 .217 .373 2.138 .041
a. Dependent Variable: Y
111
Keterangan:
Y = Kinerja
X1 = Manajemen Perubahan
X2 = Organisasi Pembelajaran
e = Error
6. Hasil Uji Koefisien Determinasi R2
Tabel 4.16
Sumber: Data primer yang diolah 2019
Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel independen dalam
menjelaskan variabel dependen sangat terbatas, sedangkan nilai yang
mendekati satu, berarti variabel independen memberikan hampir semua
informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen
(Ghozali dalam Chrisna, 2018: 126).
Berdasarkan hasil model summary di atas, didapatkan nilai Adjusted
R Square sebesar 0.602 atau 60.2%, ini menunjukkan bahwa variabel
kinerja yang dapat dijelaskan oleh variabel manajemen perubahan dan
organisasi pembelajaran adalah sebesar 60.2%. Sedangkan sisanya sebesar
0.398 atau 39.8% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak termasuk
dalam penelitian ini.
Y = 0.476 + 0.456 X1 + 0.464 X2 + e
112
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Penelitian ini berujuan untuk mengetahui pengaruh dari manajemen
perubahan dan organisasi pembelajaran terhadap kinerja pegawai PT.
Sucofindo Kantor Pusat. Responden dalam penelitian ini pun difokuskan
pada 33 orang pegawai Divisi Human Capital. Berdasarkan data yang telah
dikumpulkan dan pengujian yang dilakukan dengan metode analisis regresi
linear berganda, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Manajemen perubahan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat
2. Organisasi pembelajaran memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat
3. Manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran secara bersama-
sama atau simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat
B. Saran
Adapun saran yang dapat penulis sampaikan sehubungan dengan
hasil penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi Akademisi
Bagi kalangan akademisi, diharapkan penelitian ini dapat
dijadikan referensi untuk penelitian selanjutnya yang memiliki tema
pembahasan yang sama, yaitu manajemen perubahan dan organisasi
113
pembelajaran terhadap kinerja pegawai. Penelitian selanjutnya
disarankan untuk mengkaji secara lebih men-detail tentang
komponen-komponen yang berkaitan langsung dengan manajemen
perubahan dan organisasi pembelajaran, semisal dengan
mengeksplorasi indikator-indikator pengukuran yang berbeda.
2. Bagi PT. Sucofindo Kantor Pusat
Dengan adanya penelitian ini diharapkan PT. Sucofindo dapat
memanfaatkan penelitian ini sebagai bahan pertimbangan untuk
pematangan strategi yang berkaitan langsung dengan manajemen
perubahan dan organisasi pembelajaran. Untuk variabel manajemen
perubahan sendiri, peneliti mengharapkan jika PT. Sucofindo dapat
mempertahankan kebiasaan di mana pimpinan melibatkan pegawai
dalam diskusi terkait tindakan perubahan apa yang sebaiknya
dilakukan oleh PT. Sucofindo. Proses ini akan membuat pegawai
merasa dirinya dilibatkan dalam proses perubahan organisasi,
sehingga akan memicu peningkatan kinerja dan komitmen untuk
mewujudkan upaya transformasi. Selain itu, peneliti melihat masih
besarnya keragu-raguan responden terhadap peran agen perubahan,
sehingga sangat diharapkan PT. Sucofindo dapat meningkatkan peran
agen perubahan yang masih belum maksimal, karena sesungguhnya
peran agen perubahan sangat lah penting untuk mengarahkan seluruh
insan perusahaan agar mau berkontribusi mewujudkan perubahan.
114
Sedangkan untuk variabel organisasi pembelajaran, peneliti
mengharapkan agar PT. Sucofindo mempertahankan kondisi di mana
pegawai dapat menarik pembelajaran dari setiap proses penyelesaian
masalah dalam pekerjaan, khususnya melalui pemberian tantangan-
tantangan baru yang akan mendorong mereka untuk terus belajar dan
berkinerja tinggi. Namun di sisi lain, PT. Sucofindo masih harus
meningkatkan pemberdayaan pegawai dan pembagian tanggung
jawab melalui pemberian wewenang untuk pengelolaan sumber daya
dan kebebasan untuk menyesuaikan target. Hal ini selain akan
meningkatkan kinerja pegawai, namun juga meningkatkan
kemampuan decision making secara cepat dan akurat, yang mana
kondisi lingkungan bisnis saat ini sangat menuntut kesigapan dalam
pengambilan keputusan.
Terakhir, untuk variabel kinerja, PT. Sucofindo masih perlu
meningkatkan fasilitasi kegiatan pembelajaran kepada pegawai,
semisal melalui mentoring program yang dapat meningkatkan
kemandirian dan kemampuan pegawai dalam menyelesaikan
pekerjaan tanpa bimbingan dari pimpinan. Tak lupa, penanaman
prinsip cost effectiveness pun juga perlu ditingkatkan guna
memaksimalkan kinerja pegawai demi terwujudnya visi dan misi PT.
Sucofindo itu sendiri.
115
DAFTAR PUSTAKA
Al-Jaradat, Omar. Nagresh, Mohammed. Al-Shegran, Abdullah. Jadellah, Nura.
“Impact of Change Management on the Performance of Employee in
University Libraries in Jordan”. European Journal of Business and
Management ISSN 2222-1905 (Paper) ISSN 2222-2839 (Online), Vol. 5, No.
2, 2013, h. 169-178.
Ambarwati, Chrisna. “Pengaruh Karakteristik Pekerjaan, Komitmen Organisasi,
Kepuasan Kerja dan Organizational Citizenship Behavior terhadap Kinerja
(Studi Kasus Bank Syariah Mandiri KC Pondok Indah)”. Jakarta: Fakultas
Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 2018
Bourne, Mike dan Bourne, Pippa. “Manajemen Perubahan yang Sukses dalam
Seminggu”. Jakarta: Penerbit Indeks. 2014
Davidson, Jeff. “The Complete Ideal’s Guides: Change Management”. Jakarta:
Prenada. 2010
Gaol, Chr. Jimmy L. “A to Z Human Capital Manajemen Sumber Daya Manusia”.
Jakarta: Kompas Gramedia. 2015
Hayyu, Reza Afifah Kurnia. “Pengaruh Motivasi, Pendidikan-Pelatihan dan
Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai”. Jakarta: Fakultas Ekonomi
dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 2018
Ivancevich, John. M. Konopaske, Robert. Matteson, Michael. T. “Perilaku dan
Manajemen Organisasi: jilid 2”. Jakarta: Erlangga. 2007
Jamali, Dima. Sidani, Yusuf. Zouein, Charbel. “The Learning Organization:
Tracking Progress in a Developing Country”. The Learning Organization,
Vol. 16, No. 2, 2009, h. 103-121
Joeliaty dan Firmansyah, Yayan. “Pengaruh Manajemen Perubahan terhadap
Organisasi Pembelajaran serta Dampaknya terhadap Kinerja Pegawai”.
Jurnal Manajemen Bisnis Indonesia, Vol.3, No. 3, Juni 2016, h.319-330
Kasali, Rhenald. “Disruption”. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. 2018
116
Kaswan. “Pelatihan dan Pengembangan Untuk Meningkatkan Kinerja SDM”.
Bandung: Alfabeta. 2016
Kotter, John. P. Cohen, Dan. “The Heart of change”. Jakarta: PT. Gramedia
Pustaka Utama. 2014
Marsick, Victoria J. Watkins, Karen E. “Demonstrating the Value of an
Organization’s Learning Culture: The Dimension of the Learning
Organization Questionnaire”. Advances in Developing Human Resources,
Vol. 5, No. 2, 2003, h. 132-151
Mbassana, Marvin Ellie. “Validating The Dimensions of the Learning Organization
Questionnaire (DLOQ) in the Rwandan Context”. European Journal of
Business, Economic, Accountancy, Vol.2, No.2, 2014, h.15-23
Moeheriono. “Pengukuran Kinerja berbasis kompetensi”. Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada. 2014
Sopiah dan Sangadji, Etta Mamang. “Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategik”. Yogyakarta: CV Andi Offset. 2018
Sudarmanto. “Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM”. Yogyakarta:
Pustaka pelajar. 2009
Sugiyono. “Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,
Kombinasi, dan R&D)”. Bandung: Alfabeta. 2017
West, Penny. “The Concept of the Learning Organization”. Journal of European
Industrial Training, Vol. 18, No. 1, 1994, h. 15-21.
Wibowo. “Manajemen Kinerja”. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. 2007
Wibowo. “Manajemen Perubahan”. Jakarta: Rajawali Pers. 2016
Winardi, J. “Manajemen Perubahan (Management of Change)” Jakarta: Kencana
Prenada Media Group. 2015
Zainal, Veithzal Rivai. Hadad, Muliaman Darmansyah. Ramly, Mansyur.
“Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi”. Jakarta: Rajawali Pers. 2017
117
Sumber dari internet:
BPPK Kementrian Keuangan. (2017). “Membedakan Output dan Outcome
Pendidian”. Diakses dari https://bppk.kemenkeu.go.id/id/berita-
pajak/24198-membedakan-output-dan-outcome-pendidikan
Industrial Management. (1997). “Global Trends in Managing Change”. Diakses
dari https://www.questia.com/magazine/global-trends-in-managing-change
SPSS Indonesia. (2017). “Panduan Uji Heterokedastisitas”. Diakses dari
https://www.spssindonesia.com/
Sucofindo. (2019). “E-Lensa”. Diakses dari https://www.sucofindo.co.id/id/e-
lensa
World Economic Forum. (2016). “The Fourth Industrial Revolution: what it means,
how to respond”. Diakses dari https://www.weforum.org/
118
LAMPIRAN
Lampiran 1: Kuisioner
Kepada Yth.
Bapak/ Ibu/ Sdr/I Responden Pegawai PT. Sucofindo (persero) Kantor Pusat
Di tempat.
Dengan Hormat,
Sehubungan dengan penyelesaian tugas akhir sebagai mahasiswa Program Strata
Satu (S1) Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, saya:
Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia
NIM : 11150810000032
Fakultas/Jurusan : Ekonomi dan Bisnis/ Manajemen Sumber Daya
Manusia
Bermaksud melakukan penelitian ilmiah untuk menyusun skripsi dengan judul:
“Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran terhadap
Kinerja Pegawai PT. Sucofindo Kantor Pusat”
Untuk itu, saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/I untuk menjadi
responden dengan mengisi lembar kuesioner ini secara lengkap. Data yang
diperoleh hanya akan digunakan untuk keperluan akademik peneliti.
• Dimohon untuk membaca setiap butir pertanyaan secara hati-hati dan menjawab
dengan lengkap seluruh pertanyaan yang ada, karena apabila terdapat butir
pertanyaan yang terlewat, kuisioner ini akan dianggap tidak sah.
• Tidak ada jawaban yang salah atau benar dalam pilihan anda, pilihlah jawaban
yang sesuai dengan pendapat anda.
Atas kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/I dalam meluangkan waktu untuk mengisi dan
menjawab semua pertanyaan dalam kuesioner ini, saya ucapkan terima kasih.
Pembimbing I & Pembimbing II Hormat Saya,
Dr. Suhendra S. Ag, M.M&Sri Hidayati S. Ag, M. Ed Jeshica
119
KUISIONER PENELITIAN
PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI
PEMBELAJARAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI PT. SUCOFINDO,
KANTOR PUSAT
A. No. Responden : _____________ (Diisi oleh peneliti)
Tanggal/Bulan/Tahun : _______/_______/2019
PetunjukPengisisan :
1. Pegawai dapat memberikan tanggapan terhadap beberapa pernyataan
berikut ini dengan memberi tanda check (√) pada kotak jawaban yang
tersedia. Hanya satu jawaban untuk tiap pernyataan yang ada.
2. Jawablah dengan sejujur-jujurnya, karena semua informasi yang diterima
sebagai hasil pengisian kuisioner ini bersifat rahasia dan hanya
dipergunakan untuk kepentingan akademis semata.
Keterangan :
Kode Kriteria Nilai
STS Sangat Tidak Setuju 1
TS Tidak Setuju 2
R Ragu-ragu 3
S Setuju 4
SS Sangat Setuju 5
B. Identitas Responden
Nama : _________________________________________
Jenis Kelamin : □ Laki-laki □ Perempuan
Usia : _________________________________________
Lama bekerja : _________________________________________
Jabatan : _________________________________________
Pendidikan terakhir : _________________________________________
SMA/ Sederajat D1 D2 D3
S1 S2 S3 Lainnya,........
120
C. Pernyataan Kuisioner
1. Manajemen Perubahan (change management)
No
Pernyataan
STS TS R S SS
1 2 3 4 5
Dimensi Establishing a sense of urgency
1 Sucofindo selalu menganalisis situasi
lingkungan internal dan eksternal perusahaan
secara berkelanjutan
2 Pimpinan berdiskusi dengan pegawai terkait
peluang dan ancaman yang dihadapi Sucofindo
di era revolusi industri 4.0
3 Pimpinan berdiskusi dengan pegawai terkait
perubahan apa yang harus dilakukan oleh
Sucofindo
Dimensi Forming a powerfull guiding coalition
4 Sucofindo membentuk kelompok agen
perubahan yang beranggotakan pegawai
dengan kemampuan untuk memimpin
perubahan
5 Agen perubahan memiliki wewenang formal
untuk merumuskan kebijakan perubahan
6 Anggota agen perubahan bekerja sama sebagai
kesatuan tim meski berasal dari divisi dan
jabatan yang berbeda
Dimensi Creating a vision
7 Sucofindo/agen perubahan merumuskan visi
yang dapat mengarahkan pegawai untuk
melakukan perubahan
8 Sucofindo/agen perubahan mengembangkan
strategi perubahan untuk mencapai visi yang
telah ditetapkan
Dimensi Communicating the vision
9 Sucofindo/ agen perubahan memanfaatkan
berbagai saluran komunikasi untuk
menginformasikan kepada pegawai tentang
perubahan yang sedang dilakukan
10 Agen perubahan mendemonstrasikan
pendekatan perilaku yang dapat mendukung
aktivitas perubahan
Dimensi Empowering others to act on the vison
11 Agen perubahan mengatasi resistensi pada
orang-orang yang menolak perubahan
121
12 Sucofindo mengubah struktur atau sistem yang
menghambat kelancaran informasi dan
pengambilan keputusan
13 Sucofindo mendorong pegawai untuk berani
mengambil keputusan
Dimensi Planning for and creating short-term wins
14 Sucofindo menetapkan target-target
peningkatan kinerja dalam jangka pendek
15 Sucofindo memberikan bukti bahwa perubahan
awal telah meningkatkan kinerja perusahaan
16 Sucofindo memberikan penghargaan kepada
pegawai yang terlibat dalam peningkatan
kinerja
Dimensi Consolidating improvements and producing still more change
17 Sucofindo menghapus kebijakan dan proses
yang tidak bermanfaat bagi aktivitas perubahan
18 Sucofindo merencanakan SDM yang dinilai
mampu melaksanakan aktivitas perubahan
19 Sucofindo melakukan perbaikan terus-menerus
dengan menciptakan proyek perubahan
lanjutan
Dimensi Institutionalizing new approaches
20 Sucofindo mendokumentasikan proses,
prosedur dan budaya baru sebagai hasil dari
proses perubahan
21 Sucofindo mengawasi proses implementasi
budaya baru pada kegiatan pegawai sehari-hari
22 Sucofindo membuat rencana promosi dengan
mengidentifikasi individu yang dapat
membawa visi perubahan dalam jangka
panjang
2. Organisasi Pembelajaran (learning organization)
No
Pernyataan
STS TS R S SS
1 2 3 4 5
Dimensi Create Continous Learning Opportunities
1 Pegawai dapat belajar dari proses penyelesaian
masalah dalam pekerjaan
2 Pegawai turut mempelajari keterampilan unit
kerja lain
3 Pegawai saling membantu dalam kegiatan
belajar
122
4 Perusahaan menyediakan fasiltas yang
mendukung pembelajaran
Dimensi Promote Inquiry and Dialogue
5 Pegawai saling mendiskusikan pendapat secara
terbuka
6 Pegawai saling memberikan umpan balik
7 Pegawai berani mengeksplorasi ide baru
Dimensi Encourage Collaboration and Team Learning
8 Di perusahaan saya, tim dibebaskan
menyesuaikan target sesuai dengan kebutuhan
9 Di perusahaan saya, tim belajar dan bekerja
bersama-sama
10 Di perusahaan saya, tim dihargai atas kinerja
mereka sebagai tim
Dimensi Establish Systems to Capture and Share Learning
11 Perusahaan menciptakan sistem pengelola
pengetahuan untuk memudahkan pembelajaran
12 Perusahaan memberikan akses bagi pegawai
terhadap informasi dan pengetahuan yang
dibutuhkan
13 Sistem database dikelola dengan baik oleh
pegawai
Dimensi Empower People Toward a Collective Vision
14 Perusahaan mendorong pegawai berpartisipasi
dalam mewujudkan visi bisnis
15 Perusahaan memberikan wewenang pada
pegawai untuk mengelola sumber daya
perusahaan
16 Perusahaan mendukung karyawan untuk berani
mengambil keputusan
Dimensi Connecting the Organization to its Community and
Environtment
17 Perusahaan mendorong pegawai untuk berpikir
secara global
18 Praktik kerja disesuaikan dengan tuntutan
lingkungan
19 Perusahaan bekerja sama dengan komunitas
luar untuk memenuhi kebutuhan bersama
Dimensi Strategic leadership
20 Pimpinan menjadi mentor untuk
mengembangkan timnya
21 Pimpinan mendukung kesempatan
pembelajaran dan pelatihan bagi pegawai
22 Pimpinan menunjukkan sikap yang konsisten
dengan nilai-nilai perusahaan
123
3. Kinerja
No
Pernyataan
STS TS R S SS
1 2 3 4 5
Dimensi Quality
1 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai
standar yang telah ditetapkan
Dimensi Quantity
2 Saya dapat menyelesaikan seluruh pekerjaan
yang dibebankan sesuai dengan periode waktu
yang ditetapkan
Dimensi Timeliness
3 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan lebih
cepat dari estimasi waktu yang ditetapkan
4 Saya dapat menggunakan waktu yang tersisa
untuk menyelesaikan tugas lain
Dimensi Cost-effectiveness
5 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai
dengan budget yang dianggarkan
Dimensi Need for supervision
6 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan tanpa
adanya bimbingan dari atasan
Dimensi Interpersonal impact
7 Saya merasa percaya diri dalam bekerja
8 Saya menunjukkan sikap baik dalam
lingkungan kerja
9 Saya mampu bekerja sama dengan semua
rekan kerja
124
Lampiran 2: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel Manajemen Perubahan
3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 76
4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 75
4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 3 4 4 5 4 3 84
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 93
4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 5 5 4 4 4 4 4 85
3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 75
4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 89
5 5 5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 88
4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 81
3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 2 4 3 3 3 4 75
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 88
4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 80
5 4 2 4 4 4 5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 84
4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 4 2 4 4 4 4 2 62
4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 3 4 77
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 91
4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 93
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 94
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 110
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 86
5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 93
4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 99
5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 81
4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 88
4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 82
4 5 4 5 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 85
3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 5 4 3 3 3 82
4 5 4 5 3 5 4 5 3 4 3 4 4 5 3 3 4 5 5 5 4 5 92
4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 4 87
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 2 3 4 4 4 4 82
3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 77
4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 100
4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 86
125
Lampiran 3: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel Organisasi Pembelajaran
4 3 4 3 4 4 4 1 3 3 5 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 78
4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 80
4 3 4 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 4 4 5 5 5 5 5 4 92
4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 96
4 3 3 4 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 83
4 2 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 76
4 3 4 3 3 4 3 4 5 3 4 4 4 4 3 5 4 4 5 5 5 5 88
4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 91
4 3 5 3 5 5 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 5 5 3 4 4 5 87
5 5 5 3 5 5 4 3 5 5 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 86
4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 89
4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 84
4 2 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 80
4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 85
4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 74
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 87
4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 3 4 5 3 4 4 4 4 5 5 3 88
5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 95
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 11
0
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 88
4 3 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 5 3 4 5 4 4 4 5 4 92
4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 95
4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 87
4 4 4 3 4 2 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 82
4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 80
5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 3 3 3 4 4 5 5 4 4 5 4 4 90
4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 87
5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 5 4 5 5 4 4 5 5 4 93
4 3 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 88
4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 87
4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 85
5 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 97
4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 80
126
Lampiran 4: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel Kinerja
3 3 3 4 3 2 4 4 4 30
4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
5 5 4 4 4 4 5 5 5 41
5 5 4 5 5 2 5 5 5 41
5 4 5 4 3 4 4 4 4 37
4 4 4 3 3 3 4 4 4 33
3 4 4 5 5 3 3 5 4 36
4 4 4 4 4 4 4 4 5 37
4 4 4 4 3 3 4 4 4 34
5 5 4 4 3 3 3 5 5 37
4 4 4 3 4 4 4 4 4 35
4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
4 4 4 4 2 4 4 4 4 34
4 4 2 2 4 2 4 4 4 30
4 4 3 3 4 4 4 4 4 34
4 4 5 5 4 4 5 5 5 41
4 4 5 4 3 4 3 5 4 36
4 5 4 4 4 5 5 5 5 41
5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
5 5 4 4 4 4 4 4 4 38
5 5 5 5 4 5 5 5 5 44
5 4 4 4 4 2 4 4 4 35
4 4 3 4 3 4 4 4 4 34
4 4 3 3 4 4 4 5 5 36
4 4 4 4 4 3 4 4 4 35
5 4 4 3 3 4 4 5 5 37
4 5 4 4 4 3 4 4 4 36
5 4 4 4 4 3 5 5 5 39
4 4 3 4 4 4 4 4 4 35
4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
4 4 4 4 4 3 4 4 4 35
5 5 5 5 5 4 5 5 5 44
4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
127
Lampiran 5: Output SPSS Uji Validitas Manajemen Perubahan
MP1
MP2
MP3
MP4
MP5
MP6
MP7
MP8
MP9
MP10
MP11
MP12
MP13
MP14
MP15
MP16
MP17
MP18
MP19
MP20
MP21
MP22
JML
MP1
Pearson Correlat
ion
1 .246 .076 .262 .261 .395*
.092 .092 .022 .275 .385*
.309 .314 .282 .349*
.311 .333 .167 .282 .382*
.428*
.358*
.468**
Sig. (2-tailed)
.167 .676 .141 .142 .023 .609 .610 .905 .121 .027 .081 .075 .112 .047 .078 .058 .352 .111 .028 .013 .041 .006
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP2
Pearson Correlat
ion
.246 1 .645**
.610**
.449**
.610**
.548**
.554**
.354*
.538**
.350*
.153 .330 .209 .081 .104 .464**
.300 .251 .355*
.201 .437*
.650**
Sig. (2-tailed)
.167 .000 .000 .009 .000 .001 .001 .043 .001 .046 .396 .060 .243 .654 .565 .006 .089 .158 .043 .262 .011 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP3
Pearson Correlat
ion
.076 .645**
1 .445**
.352*
.467**
.280 .421*
.628**
.375*
.330 .264 .102 .064 .224 .196 .339 .219 .159 .245 .437*
.454**
.574**
Sig. (2-tailed)
.676 .000 .009 .045 .006 .115 .015 .000 .031 .061 .137 .574 .722 .210 .274 .054 .220 .375 .169 .011 .008 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP4
Pearson Correlat
ion
.262 .610**
.445**
1 .532**
.828**
.644**
.719**
.306 .363*
.434*
.102 .248 .040 .000 .083 .369*
.204 .348*
.338 .324 .470**
.653**
Sig. (2-tailed)
.141 .000 .009 .001 .000 .000 .000 .084 .038 .012 .572 .164 .826 1.000
.647 .035 .254 .047 .054 .066 .006 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
128
MP5
Pearson Correlat
ion
.261 .449**
.352*
.532**
1 .627**
.713**
.630**
.432*
.684**
.549**
.479**
.451**
.370*
.501**
.432*
.291 .361*
.392*
.314 .446**
.395*
.775**
Sig. (2-tailed)
.142 .009 .045 .001 .000 .000 .000 .012 .000 .001 .005 .008 .034 .003 .012 .100 .039 .024 .075 .009 .023 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP6
Pearson Correlat
ion
.395*
.610**
.467**
.828**
.627**
1 .681**
.846**
.381*
.614**
.526**
.319 .429*
.272 .216 .183 .430*
.292 .515**
.631**
.428*
.627**
.830**
Sig. (2-tailed)
.023 .000 .006 .000 .000 .000 .000 .029 .000 .002 .070 .013 .126 .227 .308 .012 .099 .002 .000 .013 .000 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP7
Pearson Correlat
ion
.092 .548**
.280 .644**
.713**
.681**
1 .830**
.364*
.618**
.391*
.289 .481**
.145 .075 .160 .214 .361*
.277 .246 .192 .377*
.663**
Sig. (2-tailed)
.609 .001 .115 .000 .000 .000 .000 .037 .000 .024 .102 .005 .421 .679 .373 .231 .039 .118 .168 .284 .031 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP8
Pearson Correlat
ion
.092 .554**
.421*
.719**
.630**
.846**
.830**
1 .531**
.731**
.435*
.400*
.424*
.305 .153 .149 .347*
.438*
.447**
.419*
.356*
.548**
.791**
Sig. (2-tailed)
.610 .001 .015 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .011 .021 .014 .084 .395 .409 .048 .011 .009 .015 .042 .001 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP9
Pearson Correlat
ion
.022 .354*
.628**
.306 .432*
.381*
.364*
.531**
1 .549**
.369*
.316 .263 .310 .227 .350*
.326 .316 .129 .083 .363*
.273 .580**
Sig. (2-tailed)
.905 .043 .000 .084 .012 .029 .037 .001 .001 .035 .074 .140 .079 .204 .046 .064 .073 .475 .646 .038 .125 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
129
MP10
Pearson Correlat
ion
.275 .538**
.375*
.363*
.684**
.614**
.618**
.731**
.549**
1 .585**
.520**
.391*
.396*
.313 .261 .336 .435*
.407*
.343 .402*
.401*
.761**
Sig. (2-tailed)
.121 .001 .031 .038 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .002 .024 .023 .076 .142 .056 .011 .019 .051 .020 .021 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP11
Pearson Correlat
ion
.385*
.350*
.330 .434*
.549**
.526**
.391*
.435*
.369*
.585**
1 .484**
.262 .303 .414*
.248 .237 -.100
.265 .272 .298 .387*
.609**
Sig. (2-tailed)
.027 .046 .061 .012 .001 .002 .024 .011 .035 .000 .004 .141 .087 .017 .164 .184 .581 .136 .126 .093 .026 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP12
Pearson Correlat
ion
.309 .153 .264 .102 .479**
.319 .289 .400*
.316 .520**
.484**
1 .440*
.451**
.455**
.317 .413*
.369*
.350*
.199 .455**
.522**
.607**
Sig. (2-tailed)
.081 .396 .137 .572 .005 .070 .102 .021 .074 .002 .004 .010 .008 .008 .072 .017 .035 .046 .266 .008 .002 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP13
Pearson Correlat
ion
.314 .330 .102 .248 .451**
.429*
.481**
.424*
.263 .391*
.262 .440*
1 .434*
.187 .219 .515**
.463**
.353*
.308 .134 .365*
.577**
Sig. (2-tailed)
.075 .060 .574 .164 .008 .013 .005 .014 .140 .024 .141 .010 .012 .297 .221 .002 .007 .044 .082 .459 .037 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP14
Pearson Correlat
ion
.282 .209 .064 .040 .370*
.272 .145 .305 .310 .396*
.303 .451**
.434*
1 .494**
.474**
.496**
.394*
.485**
.325 .271 .329 .546**
Sig. (2-tailed)
.112 .243 .722 .826 .034 .126 .421 .084 .079 .023 .087 .008 .012 .003 .005 .003 .023 .004 .065 .128 .062 .001
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
130
MP15
Pearson Correlat
ion
.349*
.081 .224 .000 .501**
.216 .075 .153 .227 .313 .414*
.455**
.187 .494**
1 .550**
.299 .170 .459**
.365*
.393*
.248 .501**
Sig. (2-tailed)
.047 .654 .210 1.000
.003 .227 .679 .395 .204 .076 .017 .008 .297 .003 .001 .091 .344 .007 .037 .024 .165 .003
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP16
Pearson Correlat
ion
.311 .104 .196 .083 .432*
.183 .160 .149 .350*
.261 .248 .317 .219 .474**
.550**
1 .469**
.413*
.309 .344*
.480**
.160 .514**
Sig. (2-tailed)
.078 .565 .274 .647 .012 .308 .373 .409 .046 .142 .164 .072 .221 .005 .001 .006 .017 .080 .050 .005 .373 .002
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP17
Pearson Correlat
ion
.333 .464**
.339 .369*
.291 .430*
.214 .347*
.326 .336 .237 .413*
.515**
.496**
.299 .469**
1 .447**
.505**
.327 .319 .552**
.657**
Sig. (2-tailed)
.058 .006 .054 .035 .100 .012 .231 .048 .064 .056 .184 .017 .002 .003 .091 .006 .009 .003 .063 .070 .001 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP18
Pearson Correlat
ion
.167 .300 .219 .204 .361*
.292 .361*
.438*
.316 .435*
-.100
.369*
.463**
.394*
.170 .413*
.447**
1 .540**
.186 .389*
.388*
.553**
Sig. (2-tailed)
.352 .089 .220 .254 .039 .099 .039 .011 .073 .011 .581 .035 .007 .023 .344 .017 .009 .001 .299 .025 .026 .001
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP19
Pearson Correlat
ion
.282 .251 .159 .348*
.392*
.515**
.277 .447**
.129 .407*
.265 .350*
.353*
.485**
.459**
.309 .505**
.540**
1 .503**
.383*
.482**
.628**
Sig. (2-tailed)
.111 .158 .375 .047 .024 .002 .118 .009 .475 .019 .136 .046 .044 .004 .007 .080 .003 .001 .003 .028 .004 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
131
MP20
Pearson Correlat
ion
.382*
.355*
.245 .338 .314 .631**
.246 .419*
.083 .343 .272 .199 .308 .325 .365*
.344*
.327 .186 .503**
1 .516**
.362*
.574**
Sig. (2-tailed)
.028 .043 .169 .054 .075 .000 .168 .015 .646 .051 .126 .266 .082 .065 .037 .050 .063 .299 .003 .002 .039 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP21
Pearson Correlat
ion
.428*
.201 .437*
.324 .446**
.428*
.192 .356*
.363*
.402*
.298 .455**
.134 .271 .393*
.480**
.319 .389*
.383*
.516**
1 .306 .613**
Sig. (2-tailed)
.013 .262 .011 .066 .009 .013 .284 .042 .038 .020 .093 .008 .459 .128 .024 .005 .070 .025 .028 .002 .083 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 MP22
Pearson Correlat
ion
.358*
.437*
.454**
.470**
.395*
.627**
.377*
.548**
.273 .401*
.387*
.522**
.365*
.329 .248 .160 .552**
.388*
.482**
.362*
.306 1 .684**
Sig. (2-tailed)
.041 .011 .008 .006 .023 .000 .031 .001 .125 .021 .026 .002 .037 .062 .165 .373 .001 .026 .004 .039 .083 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 JML Pearson
Correlation
.468**
.650**
.574**
.653**
.775**
.830**
.663**
.791**
.580**
.761**
.609**
.607**
.577**
.546**
.501**
.514**
.657**
.553**
.628**
.574**
.613**
.684**
1
Sig. (2-tailed)
.006 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .003 .002 .000 .001 .000 .000 .000 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
132
Lampiran 6: Output SPSS Uji Validitas Organisasi Pembelajaran
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 OP10
OP11
OP12
OP13
OP14
OP15
OP16
OP17
OP18
OP19
OP20
OP21
OP22
JML
OP1
Pearson Correlation
1 .494
** .339 .128
.389*
.449**
.408*
.245 .289 .299 -
.184 .109
-.051
.295 .274 .379
* .504
** .210 .185
.440*
.246 .235 .538
**
Sig. (2-tailed)
.003 .053 .479 .025 .009 .019 .170 .103 .091 .305 .547 .780 .096 .123 .030 .003 .242 .302 .010 .168 .188 .001
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP2
Pearson Correlation
.494**
1 .576
** .106
.409*
.339 .284 .240 .367
* .380
* -
.013 .135 .112 .154 .173 .063 .012
-.039
.113 .283 .190 .143 .471
**
Sig. (2-tailed)
.003
.000 .556 .018 .054 .110 .179 .036 .029 .944 .454 .533 .391 .337 .728 .947 .830 .533 .111 .289 .428 .006
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP3
Pearson Correlation
.339 .576
** 1 .135
.627**
.608**
.331 .010 .465
** .399
* .162
-.026
.045 .130 .042 .012 .249 .260 .090 .145 .166 .316 .501
**
Sig. (2-tailed)
.053 .000
.454 .000 .000 .060 .955 .006 .021 .367 .888 .806 .472 .817 .946 .162 .144 .620 .420 .355 .073 .003
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP4
Pearson Correlation
.128 .106 .135 1 .040 .106 .322 .135 .181 .301 .323 .418
* .268 .074
.535**
.195 .445
** .069
.414*
.181 .224 .195 .506
**
133
Sig. (2-tailed)
.479 .556 .454
.826 .559 .067 .453 .312 .089 .066 .015 .131 .684 .001 .277 .009 .704 .017 .312 .210 .277 .003
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP5
Pearson Correlation
.389*
.409*
.627**
.040 1 .638
** .347
* .052 .175
.417*
.069 -
.041 -
.085 .260 .123 .127 .291 .292 .015 .062 .087 .235
.450**
Sig. (2-tailed)
.025 .018 .000 .826
.000 .048 .772 .329 .016 .703 .822 .637 .145 .494 .480 .100 .099 .932 .732 .631 .188 .009
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP6
Pearson Correlation
.449**
.339 .608
** .106
.638**
1 .438
* .103 .239
.345*
.136 .115 -
.157 .390
* .289 .284 .329 .242
-.058
.239 .269 .284 .542
**
Sig. (2-tailed)
.009 .054 .000 .559 .000
.011 .568 .180 .049 .451 .525 .383 .025 .102 .110 .061 .175 .750 .180 .130 .110 .001
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP7
Pearson Correlation
.408*
.284 .331 .322 .347
* .438
* 1 .237 .123 .267 .137 .121 .120 .277
.483**
.181 .210 .122 .076 .123 .046 .181 .497
**
Sig. (2-tailed)
.019 .110 .060 .067 .048 .011
.184 .497 .133 .448 .503 .505 .119 .004 .313 .240 .500 .676 .497 .800 .313 .003
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP8
Pearson Correlation
.245 .240 .010 .135 .052 .103 .237 1 .253 .207 -
.076 .388
* .209 .274
.480**
.261 .362
* .209
.473**
.182 .180 .193 .502
**
134
Sig. (2-tailed)
.170 .179 .955 .453 .772 .568 .184
.156 .248 .674 .026 .244 .123 .005 .143 .038 .242 .005 .312 .317 .282 .003
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP9
Pearson Correlation
.289 .367
* .465
** .181 .175 .239 .123 .253 1
.571**
.145 .347
* .169 .324 .092 .174
.374*
.156 .306 .439
* .536
** .388
* .593
**
Sig. (2-tailed)
.103 .036 .006 .312 .329 .180 .497 .156
.001 .420 .048 .348 .066 .612 .332 .032 .387 .084 .011 .001 .026 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP10
Pearson Correlation
.299 .380
* .399
* .301
.417*
.345*
.267 .207 .571
** 1 .199 .245 .095
.688**
.269 .181 .388
* .035 .143
.397*
.526**
.181 .635
**
Sig. (2-tailed)
.091 .029 .021 .089 .016 .049 .133 .248 .001
.266 .170 .600 .000 .130 .314 .026 .849 .428 .022 .002 .314 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP11
Pearson Correlation
-.184
-.013
.162 .323 .069 .136 .137 -
.076 .145 .199 1
.709**
.620**
.215 .196 .105 -
.024 .242 .153 .051
.368*
.373*
.422*
Sig. (2-tailed)
.305 .944 .367 .066 .703 .451 .448 .674 .420 .266
.000 .000 .230 .275 .559 .894 .175 .394 .777 .035 .033 .014
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP12
Pearson Correlation
.109 .135 -
.026 .418
* -
.041 .115 .121
.388*
.347*
.245 .709
** 1
.542**
.311 .485
** .278 .268 .252
.419*
.169 .486
** .447
** .622
**
135
Sig. (2-tailed)
.547 .454 .888 .015 .822 .525 .503 .026 .048 .170 .000
.001 .078 .004 .117 .131 .157 .015 .346 .004 .009 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP13
Pearson Correlation
-.051
.112 .045 .268 -
.085 -
.157 .120 .209 .169 .095
.620**
.542**
1 .131 .234 .151 .018 .123 .197 .066 .345
* .347
* .391
*
Sig. (2-tailed)
.780 .533 .806 .131 .637 .383 .505 .244 .348 .600 .000 .001
.467 .191 .400 .922 .497 .273 .717 .049 .048 .025
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP14
Pearson Correlation
.295 .154 .130 .074 .260 .390
* .277 .274 .324
.688**
.215 .311 .131 1 .367
* .566
** .373
* .273 .133
.533**
.637**
.069 .618
**
Sig. (2-tailed)
.096 .391 .472 .684 .145 .025 .119 .123 .066 .000 .230 .078 .467
.036 .001 .032 .124 .460 .001 .000 .702 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP15
Pearson Correlation
.274 .173 .042 .535
** .123 .289
.483**
.480**
.092 .269 .196 .485
** .234
.367*
1 .383
* .255 .269 .302 .092 .050 .171
.569**
Sig. (2-tailed)
.123 .337 .817 .001 .494 .102 .004 .005 .612 .130 .275 .004 .191 .036
.028 .152 .129 .087 .612 .783 .342 .001
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP16
Pearson Correlation
.379*
.063 .012 .195 .127 .284 .181 .261 .174 .181 .105 .278 .151 .566
** .383
* 1
.353*
.436*
.310 .601
** .506
** .393
* .564
**
136
Sig. (2-tailed)
.030 .728 .946 .277 .480 .110 .313 .143 .332 .314 .559 .117 .400 .001 .028
.044 .011 .079 .000 .003 .024 .001
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP17
Pearson Correlation
.504**
.012 .249 .445
** .291 .329 .210
.362*
.374*
.388*
-.024
.268 .018 .373
* .255
.353*
1 .464
** .436
* .374
* .451
** .353
* .617
**
Sig. (2-tailed)
.003 .947 .162 .009 .100 .061 .240 .038 .032 .026 .894 .131 .922 .032 .152 .044
.007 .011 .032 .008 .044 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP18
Pearson Correlation
.210 -
.039 .260 .069 .292 .242 .122 .209 .156 .035 .242 .252 .123 .273 .269
.436*
.464**
1 .344
* .278 .261 .320
.467**
Sig. (2-tailed)
.242 .830 .144 .704 .099 .175 .500 .242 .387 .849 .175 .157 .497 .124 .129 .011 .007
.050 .118 .143 .069 .006
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP19
Pearson Correlation
.185 .113 .090 .414
* .015
-.058
.076 .473
** .306 .143 .153
.419*
.197 .133 .302 .310 .436
* .344
* 1
.390*
.399*
.390*
.539**
Sig. (2-tailed)
.302 .533 .620 .017 .932 .750 .676 .005 .084 .428 .394 .015 .273 .460 .087 .079 .011 .050
.025 .021 .025 .001
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP20
Pearson Correlation
.440*
.283 .145 .181 .062 .239 .123 .182 .439
* .397
* .051 .169 .066
.533**
.092 .601
** .374
* .278
.390*
1 .772
** .388
* .585
**
137
Sig. (2-tailed)
.010 .111 .420 .312 .732 .180 .497 .312 .011 .022 .777 .346 .717 .001 .612 .000 .032 .118 .025
.000 .026 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP21
Pearson Correlation
.246 .190 .166 .224 .087 .269 .046 .180 .536
** .526
** .368
* .486
** .345
* .637
** .050
.506**
.451**
.261 .399
* .772
** 1
.506**
.681**
Sig. (2-tailed)
.168 .289 .355 .210 .631 .130 .800 .317 .001 .002 .035 .004 .049 .000 .783 .003 .008 .143 .021 .000
.003 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
OP22
Pearson Correlation
.235 .143 .316 .195 .235 .284 .181 .193 .388
* .181
.373*
.447**
.347*
.069 .171 .393
* .353
* .320
.390*
.388*
.506**
1 .588
**
Sig. (2-tailed)
.188 .428 .073 .277 .188 .110 .313 .282 .026 .314 .033 .009 .048 .702 .342 .024 .044 .069 .025 .026 .003
.000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
JML
Pearson Correlation
.538**
.471**
.501**
.506**
.450**
.542**
.497**
.502**
.593**
.635**
.422*
.622**
.391*
.618**
.569**
.564**
.617**
.467**
.539**
.585**
.681**
.588**
1
Sig. (2-tailed)
.001 .006 .003 .003 .009 .001 .003 .003 .000 .000 .014 .000 .025 .000 .001 .001 .000 .006 .001 .000 .000 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
138
Lampiran 7: Output SPSS Uji Validitas Kinerja
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 JML
K1
Pearson
Correlation 1
.631**
.420*
.181 .131 .168 .446
**
.379*
.527**
.624**
Sig. (2-tailed) .000 .015 .314 .469 .351 .009 .030 .002 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
K2
Pearson
Correlation
.631**
1 .386
*
.386*
.406*
.313 .417
*
.483**
.521**
.745**
Sig. (2-tailed) .000 .026 .026 .019 .077 .016 .004 .002 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
K3
Pearson
Correlation
.420*
.386*
1 .666
** .122
.420*
.255 .405
* .315
.701**
Sig. (2-tailed) .015 .026 .000 .500 .015 .153 .020 .075 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
K4
Pearson
Correlation .181
.386*
.666**
1 .389
* .199 .335
.405*
.315 .676
**
Sig. (2-tailed) .314 .026 .000 .025 .266 .056 .020 .075 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
K5
Pearson
Correlation .131
.406*
.122 .389
* 1 .035
.397*
.310 .298 .523
**
Sig. (2-tailed) .469 .019 .500 .025 .846 .022 .079 .092 .002
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
K6
Pearson
Correlation .168 .313
.420*
.199 .035 1 .265 .238 .288 .543
**
Sig. (2-tailed) .351 .077 .015 .266 .846 .136 .183 .104 .001
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
K7
Pearson
Correlation
.446**
.417*
.255 .335 .397
* .265 1 .337
.586**
.667**
Sig. (2-tailed) .009 .016 .153 .056 .022 .136 .055 .000 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
K8
Pearson
Correlation
.379*
.483**
.405*
.405*
.310 .238 .337 1 .809
**
.702**
Sig. (2-tailed) .030 .004 .020 .020 .079 .183 .055 .000 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
K9
Pearson
Correlation
.527*
*
.521**
.315 .315 .298 .288 .586
**
.809**
1 .745*
*
Sig. (2-tailed) .002 .002 .075 .075 .092 .104 .000 .000 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
JML
Pearson
Correlation
.624**
.745**
.701**
.676**
.523**
.543**
.667**
.702**
.745**
1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .002 .001 .000 .000 .000
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
139
Lampiran 8: Output SPSS Uji Reliabilitas
Variabel Manajemen Perubahan
Variabel Organisasi Pembelajaran
Variabel Kinerja
Lampiran 9: Output SPSS Hasil Uji Normalitas
Hasil Uji Diagram P-Plot
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.927 22
140
Hasil Uji One Sample Kolmogorov-Smirnov
Lampiran 10: Output SPSS Hasil Uji Multikolonieritas
Multikolonieritas
Lampiran 11: Output SPSS Hasil Uji Heterokedastisitas
Diagram Scatterplot
141
Hasil Uji Heterokedastisitas menggunakan Uji Spearman
Lampiran 12: Output SPSS Hasil Uji Hipotesis
Hasil Uji t
Hasil Uji F
Uji Koefisien Determinasi (R2)
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1
(Constant) .476 .552 .863 .395
X1 .456 .170 .468 2.685 .012
X2 .464 .217 .373 2.138 .041
a. Dependent Variable: Y
142
Lampiran 13: Hasil Wawancara
1. Sekarang ini, situasi lingkungan bisnis semakin tidak menentu, salah
satu faktor yang paling terlihat adalah fenomena revolusi industri 4.0.
Adakah pengaruh langsungnya terhadap aktivitas Sucofindo?
Jawab: Jelas sekali ada, dan memang faktor pendorongnya tidak cuma
revolusi industri saja, kondisi demografis pun juga jadi sorotan. Sekarang
saja sudah sering disebut-sebut kalau kaum milenial yang tengah
mendominasi pekerjaan, tentunya karakter kita itu beda dengan generasi
pendahulu, otomatis cara kerja kita berbeda, maunya sistem yang lebih
fleksibel. Ya, kondisi ini secara otomatis memengaruhi aktivitas
perusahaan.
2. Sekarang ini isu terkait perubahan dan disrupsi tengah menjadi
sorotan, bagaimana respon Sucofindo terhadap fenomena ini?
Jawab: Pembahasan perubahan memang sedang banyak dibicirakan, baik
saat morning call atau saat COP, bahkan pihak media internal pun banyak
menyorot tentang perubahan itu. Mungkin bisa di bilang, edisi LENSA
sepanjang tahun 2018 itu isinya memuat soal perubahan itu. Jadi bisa
dikatakan, respon awal Sucofindo adalah memastikan jika semua insan
perusahaan aware dengan situasi lingkungan saat ini, sehingga saat nanti
diberlakukan perubahan, mereka tidak terlalu kaget lagi.
143
3. Adakah kebijakan perubahan yang sudah dilakukan PT. Sucofindo
sejauh ini?
Jawab: Kebetulan saya dari Divisi HC, dan notabenenya Divisi HC
seharusnya membantu proses perubahan bersama para eksekutif, dan kalau
tidak salah agent of change istilahnya. Tetapi karena di Divisi HC sendiri
pun masih membutuhkan banyak transformasi, jadi sejauh ini banyak
kebijakan perubahan yang berdampak kepada kita.
Apa kebijakan yang diberlakukan?
Jawab: Pertama, sekarang ini ada tambahan struktur direktorat SDM, dan
sekarang kita (Divisi HC) ada di bawah pengawasan direktur SDM, dulu
tidak ada yang namanya direktur SDM. Lalu, karena tren saat ini
digitalisasi, Sucofindo pun mulai untuk mengadaptasi digitalisasi layanan.
Untuk di Divisi HC sendiri, digitalisasi yang paling terlihat itu dari metode
rekrutmen. Dulu, disaat serba offline, usaha yang dibutuhkan lebih banyak,
namun sekarang prosesnya lebih mudah, dan jauh lebih efektif karena dapat
menjangkau skala yang lebih besar.
4. Saat ini peran SDM dianggap sangat penting sebagai keunggulan
kompetitif, lalu apa strategi penguatan SDM yang paling
diprioritaskan oleh PT. Sucofindo dalam merespon perubahan?
Jawab: Untuk strategi SDM, Sucofindo lebih mengarahkan ke
pengembangan. Sekarang istilahnya adalah learning and development.
Selain itu, PT. Sucofindo juga mendirikan Sucofindo Centre for Learning
and Development, walau memang sifatnya sebagai fasilitator saja, karena
144
proses utamanya ada saat pendekatan formal learning, learning from others,
on the job training. Pendirian SCLD ini juga sebagai wadah untuk sinergi
dengan BUMN lain. Ada pula program pertukaran pegawai untuk learning
antar perusahaan BUMN, sebagai wujud dari program sinergi BUMN yang
diusung pemerintah untuk memperkuat keunggulan kompetitif dari BUMN
penyedia jasa pemastian dalam negeri, untuk menghadapi pesaing asing.
145
Lampiran 14
146
Lampiran 15
Recommended