View
226
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
1/24
PENGELOLAAN KERANGKA PENGUKURAN KINERJA
Pengukuran kinerja proses mendefinisikan, pemantauan, dan menggunakan indikator
objektif dari kinerja organisasi dan program pada secara teratur-menjadi perhatian penting untuk
manajer dalam pemerintah dan sektor nirlaba. Bab-bab di Bagian Satu membahas evolusi
pengukuran kinerja di bidang ini dan menemukan itu dalam konteks pendekatan berorientasi
pada hasil untuk manajemen. Mereka juga menyampaikan berbagai tujuan yang dapat dilayani
oleh sistem pengukuran dan rasa mengapa pengukuran kinerja sangat penting. Sebuah titik
penting yang dibuat di Bagian Satu adalah bahwa sistem pengukuran kinerja sering tidak berdiri
sendiri sistem, melainkan sangat penting untuk mendukung atau mengoperasionalkan
manajemen lain dan proses pengambilan keputusan, seperti perencanaan, penganggaran,
manajemen kinerja, perbaikan proses, dan komparatif benchmarking. adi sangat penting untuk
desainer sistem untuk memperjelas penggunaan sistem ini dimaksudkan sejak awal dan untuk
menyesuaikan sistem untuk melayani kebutuhan tersebut. Bab-bab ini juga membahas
keterbatasan sistem pengukuran kinerja, serta tantangan dan kesulitan yang melekat dalammengembangkan mereka, dan mereka menyajikan proses holistik untuk merancang dan
menerapkan sistem pengukuran kinerja yang efektif.
!pa ukuran kinerja, dan bagaimana mereka digunakan dalam organisasi pemerintah dan
nirlaba" Sistem pengukuran kinerja, dan untuk tujuan apa apa yang mereka dirancang dan
dilaksanakan" Mengapa hal ini dihasilkan bunga yang besar seperti dan kegembiraan di bidang
administrasi publik" Bagaimana status dari pengukuran kinerja di bidang hari ini" Pertanyaan
tentang bagaimana mengukur lembaga dan kinerja program secara efektif dengan cara yang
membantu meningkatkan kinerja jelas salah satu masalah besar dalam manajemen publik #Behn,
$%%&' dan di sektor nirlaba juga #(oung, $%%)'. Bab ini memperkenalkan beberapa konsep dasar
dan prinsip-prinsip mengenai ukuran kinerja dan memberikan beberapa latar belakang tentang bagaimana mereka telah mengembangkan dari waktu ke waktu. *ebih penting, membahas
berbagai penggunaan ukuran kinerja dan menjelaskan mengapa sistem pengukuran telah menjadi
begitu penting untuk berorientasi pada hasil manajer publik dan nirlaba.
Ruang Lingkup Pengukuran Kinerja
+kuran kinerja yang objektif, indikator kuantitatif berbagai aspek kinerja program atau
lembaga publik. Seperti yang akan menjadi jelas dalam buku ini, berbagai jenis ukuran kinerja
didefinisikan untuk melacak dimensi kinerja tertentu, seperti efektivitas, efisiensi operasi,
produktivitas, kualitas layanan, kepuasan pelanggan, dan efektivitas biaya. Pengukuran kinerja,
kemudian, mengacu pada proses mendefinisikan, mengamati, dan menggunakan langkah langkah
tersebut. Seperti yang sering terjadi di bidang manajemen publik, tidak ada penggunaan seragam
istilah kunci di sini. Meskipun beberapa menggunakan pengukuran kinerja istilah untuk merujuk
ke mendefinisikan dan mengumpulkan data tentang kinerja dan
cadangan pemantauan kinerja jangka merujuk pada pemanfaatan data dalam manajemen dan
sistem pengambilan keputusan, ada tidak berarti kesepakatan universal tentang ini dalam
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
2/24
praktek. engan demikian, pengukuran kinerja persyaratan dan pemantauan kinerja digunakan
secara bergantian dalam buku ini.
Mengapa Mengukur Kinerja?
Pengukuran kinerja dimaksudkan untuk menghasilkan tujuan, informasi yang relevan
pada program atau kinerja organisasi yang dapat digunakan untuk memperkuat manajemen dan
menginformasikan pengambilan keputusan, mencapai hasil dan meningkatkan kinerja secara
keseluruhan, dan meningkatkan akuntabilitas. sborne dan aebler menunjukkan dalam
buku Reinventing Government, /!pa yang akan diukur akan dilakukan/ #$%%0, hal. $12'. engan
kata lain, pengukuran kinerja cenderung berdampak pada memang, harus dirancang untuk
memiliki dampak pada-perilaku dan keputusan. Pengukuran kinerja cenderung memusatkan
perhatian pada apa yang diukur dan kinerja itu sendiri, dan untuk memotivasi orang dan
organisasi bekerja untuk meningkatkan kinerja, setidaknya pada dimensi-dimensi yang sedang
dipantau. 3arry 3atry, pendukung lama dari pengukuran kinerja di +rban 4nstitute, telah selama
beberapa waktu digunakan analogi olahraga untuk menunjukkan kebutuhan untuk pengukurankinerja5 /6ecuali !nda menjaga skor, sulit untuk mengetahui apakah !nda menang atau kalah/
#$%)7, p. $'. Mengukur kinerja bantuan manajer dan orang lain menilai status kinerja lembaga
mereka dan mengukur kemajuan mereka dalam memberikan program yang efektif. !tau, seperti
sborne dan aebler negara, /ika !nda tidak mengukur hasil, !nda tidak bisa mengatakan
keberhasilan dari kegagalan/ #hlm. $1)'. Selain itu, /jika !nda tidak dapat melihat keberhasilan,
!nda tidak dapat menghargai hal itu/ #hal. $%7', dan /jika !nda tidak dapat mengenali
kegagalan, !nda tidak dapat memperbaikinya/ #hlm. $&0'. engan demikian, ukuran kinerja
yang penting untuk membiarkan manajer tahu /bagaimana hal-hal berdiri/ di sepanjang jalan
sehingga mereka dapat bertindak sesuai untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja.
Latar Belakang: Pembangunan ini
Pengukuran kinerja bukan ide baru. Sebaliknya, itu adalah konsep yang mapan yang telah
diambil pada sangat diperbarui pentingnya dalam konteks saat ini manajemen publik dan
nirlaba. Mengukur beban kerja dan efisiensi pekerja jelas bagian dari pendekatan manajemen
ilmiah yang dipengaruhi reformis pemerintah pada awal abad kedua puluh, dan !sosiasi
Manajemen 8ity 4nternational diproduksi publikasi pada pengukuran aktivitas kota sedini $%19
#:idley dan Simon, $%19'. i pemerintah federal, minat ukuran kinerja dinyalakan ketika sistem
proses analisis dibawa ke epartemen Pertahanan selama pemerintahan 6ennedy, dan menyebar
ke instansi lain ketika pemerintahan ohnson menerapkan pemrograman perencanaan
penganggaran #PPB' sistem #e;oolfson, $%)&< *yden dan Miller, $%)7'. Meskipun anggaran
Program dijatuhkan oleh pemerintah berikutnya, banyak agen-agen federal mempertahankan
kepentingan sisa dalam komponen analitis dan penggunaan ukuran kinerja. Selain itu, beberapa
pemerintah negara bagian mulai bereksperimen dengan sistem penganggaran program yang
berorientasi dan penggunaan ukuran kinerja dalam hubungannya dengan proses penganggaran
#Mowit=, $%)>< Schick, $%)$< 3oward, $%)9'. Sepanjang jalan, berbagai negara, daerah, dan
kota pemerintah mulai bereksperimen dengan pengukuran kinerja dalam hubungannya dengan
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
3/24
upaya untuk memperkuat sistem manajemen dan penganggaran mereka. Selain itu, bunga di
evaluasi program menjadi luas pada tahun $%)> sebagai lembaga pemerintah di semua tingkatan
menyadari kebutuhan untuk menilai efektivitas program-program sosial yang lebih baru
#Suchman, $%2)< ;eiss, $%)0< :ossi dan ;illiams, $%)0< :ossi, ?reeman, dan ;right ,
$%)%'. erakan ini mendorong lembaga untuk melacak langkah-langkah secara berkala dan
memantau kinerja program dari waktu ke waktu
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
4/24
!"e #Ne$# Pengukuran Kinerja %i Pemerinta"
amun, sejumlah pasukan di bidang administrasi publik kebangkitan minat dalam
pengukuran kinerja pada $%%>-an. Pemberontakan wajib pajak, tekanan untuk privatisasi
pelayanan publik, inisiatif legislatif ditujukan untuk mengendalikan /pelarian/ belanja, dan
devolusi banyak tanggung jawab ke tingkat pemerintahan yang lebih rendah yang dihasilkan
tuntutan peningkatan untuk menahan lembaga pemerintah bertanggung jawab kepada legislatif
dan masyarakat dalam hal apa yang mereka menghabiskan dan hasil yang mereka
hasilkan. Menanggapi sebagian tekanan-tekanan eksternal dan sebagian didorong oleh keharusan
mereka sendiri untuk menghasilkan layanan hemat biaya, manajer umum mulai menggunakan
sejumlah pendekatan untuk memperkuat kapasitas manajemen organisasi mereka.Derutama, ini
termasuk perencanaan strategis #utt dan Backoff, $%%0< Bryson, $%%&< Berry dan ;echsler,
$%%&', lebih menyeluruh proses manajemen strategis #Steiss, $%7&< @adie, $%7%< 6oteen, $%7%<
Ein=ant dan Ein=ant, $%%2< Poister dan Streib, $%%%b', program peningkatan kualitas dan proses
rekayasa ulang #8ohen dan Merek, $%%9< avenport, $%%1< 3yde, $%%&< 6ravchuck dan*eighton, $%%9', dan praktik benchmarking #Bruder, $%%1< ;alters, $%%1< 6eehley dan lain-lain,
$%%)', serta proses reformasi penganggaran #oyce, $%%9< *ee, $%%)'. an alat manajemen yang
berorientasi pada hasil lain yang diperlukan tajam terfokus sistem pengukuran kinerja untuk
menyediakan data dasar dan mengevaluasi efektivitas.
6onvergensi kekuatan-kekuatan ini secara eksternal dan internal didorong telah
menyebabkan kebangkitan saat ini bunga dalam pengukuran kinerja, ditandai dengan artikel
seperti /Dhe 8ase Pemantau 6inerja/ #;holey dan 3atry, $%%0' dan /et :eady5 ;aktu untuk
Pengukuran 6inerja !khirnya atangF /#@pstein, $%%0'. Memang, /how-to/ masalah pengukuran
kinerja telah diidentifikasi sebagai salah satu dari tiga pertanyaan besar dalam manajemen publik
kontemporer #Behn, $%%&'. Banyak pendukung telah menangani masalah ini di artikel yangmengidentifikasi hambatan ukuran kinerja yang berarti dan membahas strategi untuk
mengembangkan dan menerapkan sistem pengukuran yang dapat digunakan secara efektif
#laser, $%%$< Bouckaert, $%%9< !mmons, $%%&a< 6ravchuck dan Schack, $%%2'. Penekanannya
diperbaharui pada pengukuran kinerja dirangsang sebagian oleh resolusi dari overnmental
!ccounting Standards Board #$%7%', ational !cademy of Public !dministration #$%%$',
!merican Society for Public !dministration #$%%0', dan !sosiasi ubernur asional
#$%%1'. Semua resolusi ini mendesak pemerintah untuk lembaga sistem untuk penetapan tujuan
dan pengukuran kinerja. i tingkat nasional, dorong ini ke arah manajemen publik yang
berorientasi pada hasil diwujudkan oleh 6inerja Pemerintah dan 3asil !ct of $%%9, yang
mengharuskan lembaga di seluruh pemerintah federal untuk terlibat dalam perencanaan strategis,
penetapan tujuan, dan pengukuran kinerja secara sangat sistematis # ational !cademy of Public
!dministration, $%%)< ewcomer dan ;right, $%%2< ;holey dan ewcomer, $%%)'.
Banyak pemerintah negara bagian telah menerapkan proses tingkat makro untuk
perencanaan di seluruh negara bagian strategis, penganggaran, dan pengukuran kinerja, seperti
program regon Benchmark, Milestones Minnesota, dan program-program serupa di ?lorida,
Eirginia, DeAas, dan Minnesota, dengan beberapa baik di depan federal pemerintah dalam hal ini
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
5/24
#Broom, $%%&< !ristiGueta, $%%%'. Bahkan, penelitian terbaru telah menemukan bahwa, baik
melalui undang-undang atau mandat administrasi empat puluh tujuh dari pemerintah negara
bagian lima puluh menggunakan beberapa bentuk penganggaran berbasis kinerja dan
memerlukan lembaga untuk melaporkan langkah-langkah kinerja yang terkait #Melkers dan
;illoughby, $%%7', meskipun /masalah dalam mendefinisikan kinerja /dan/ kesulitan dalam
menetapkan ukuran kinerja yang tepat /adalah yang paling sering dikutip masalah dalam
menerapkan sistem ini #Melkers dan ;illoughby, 0>>$'.
engan demikian, seperti dalam pemerintah federal, kebanyakan lembaga negara telah
bekerja, pada tingkat permukaan setidaknya, untuk mengembangkan ukuran kinerja makro, dan
mereka dapat mendefinisikan lebih rinci indikator kinerja program dalam kerangka strategis
mereka di masa depan. Seperti disebutkan sebelumnya, pemerintah daerah telah melakukan
percobaan dengan pengukuran kinerja untuk beberapa waktu, dan mengukur beberapa cukup
konvensional dan lain-lain yang lebih inovatif telah diidentifikasi untuk berbagai area layanan
#!mmons, 0>>$'. ua survei yang lumayan baru telah memperkirakan bahwa dari 9& sampai 1>
persen dari yurisdiksi kota memiliki sistem pengukuran kinerja di tempat, setidaknya didepartemen yang dipilih atau wilayah program #overnmental !ccounting Standards Board,
$%%)< Poister dan Streib, $%%%a'>>'. Selain
itu, beberapa proyek pengukuran perbandingan telah dimulai di tingkat lokal, di mana kelompok
kota telah bekerja sama untuk menentukan ukuran kinerja yang seragam untuk patokan kinerja
mereka terhadap satu sama lain di wilayah program yang dipilih #8oe, $%%%< 6opc=ynski dan
*ombardo, $%%% '.
Pengukuran Kinerja %i &ekt'r Nirlaba
Pengukuran kinerja semakin dilihat sebagai penting oleh manajer dari organisasi nirlaba
juga #Schuster, $%%)< Berman dan Barat, $%%7'. Pada awal $%%>-an, kesehatan nirlaba danlembaga-lembaga pelayanan manusia biasa melacak langkah-langkah mengenai akuntabilitas
keuangan, produk program atau output, standar kualitas dalam pelayanan, demografi dan
karakteristik peserta lainnya, efisiensi, dan kepuasan klien #Daylor dan Sumariwalla,
$%%9'. Selama satu dekade terakhir penekanan telah bergeser ke langkah-langkah
mengembangkan hasil #+nited ;ay of !merica, $%%7'. Mirip dengan konvergensi kekuatan yang
telah membawa komitmen yang meningkat untuk pengukuran kinerja dalam pemerintahan, ini
telah terjadi di sektor nirlaba karena sumber pendanaan #termasuk instansi pemerintah,
perusahaan swasta, dan yayasan', badan akreditasi, entitas dikelola perawatan, masyarakat
umum, dan para pemimpin nirlaba sendiri semua berbagi keprihatinan dengan memproduksi
hasil #3endricks, 0>>0'. i bawah payung +nited ;ay of !merica, banyak organisasi nirlaba
nasional di bidang kesehatan dan pelayanan manusia, seperti !merican 8ancer Society, (ayasan
!merika untuk Blind, Big Brothers Big Sisters of !merica, irls 4ncorporated Pramuka dari
!merika Serikat, Boy Scouts of !merica, oodwill 4ndustries 4nternational, Palang Merah
!merika, dan (M8! dari !merika Serikat, telah menjadi sangat terlibat dalam pengukuran
hasil. Mereka telah mempromosikan penggunaan ukuran kinerja dengan melakukan penelitian di
daerah ini, merancang proses untuk pengembangan dan pemanfaatan sistem pengukuran, dan
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
6/24
menyediakan sumber daya dan bantuan untuk membantu bab lokal mereka atau afiliasinya
mengukur kinerja mereka sendiri #Plant=, reenway, dan 3endricks, $%%)'. rganisasi nirlaba
nasional lainnya, seperti Paskah Seal dan ational Multiple Sclerosis Society, juga menunjukkan
minat yang besar dalam hasil sistem pengukuran kinerja yang berorientasi, karena banyak
lembaga nirlaba lokal.
Mengingat bahwa banyak lembaga nirlaba yang bergerak dalam memberikan pelayanan
kepada klien atau masyarakat luas dalam mengejar tujuan perbaikan sosial, seperti halnya
dengan banyak organisasi pemerintah, dan mengingat bahwa mereka prihatin dengan jenis yang
sama dari kriteria kinerja, seperti efektivitas program , efisiensi operasi, kualitas layanan, dan
kepuasan klien, proses pengukuran kinerja sangat mirip di sektor nirlaba dan sektor publik,
terutama dalam hal masalah teknis. alam hal mengelola proses, namun, organisasi nirlaba
menghadapi beberapa tantangan yang berbeda dalam mengembangkan dan melaksanakan sistem
pengukuran #3endricks, 0>>0'. Misalnya, bab lokal dari beberapa organisasi nirlaba nasional
memiliki otonomi yang jauh lebih besar daripada kantor lapangan desentralisasi banyak instansi
pemerintah, sehingga persyaratan pengukuran kinerja seragam dan proses yang tidak dapatdiamanatkan dengan cara yang sama. Selain itu, sumber daya untuk memberikan informasi,
pelatihan, dan bantuan teknis mengenai sistem pengukuran yang tidak tersedia di sektor nirlaba
seperti dalam pemerintah.
engan demikian, baik di sektor publik dan nirlaba, ini melangkah komitmen untuk
pengukuran kinerja mendukung upaya untuk memberikan fokus yang lebih jelas pada misi dan
strategi, meningkatkan manajemen dan pengambilan keputusan, meningkatkan kinerja itu
sendiri, dan meningkatkan akuntabilitas kepada badan pemerintah dan pemangku kepentingan
eksternal , termasuk lembaga donor dan masyarakat. Berbeda dengan upaya sebelumnya untuk
mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang sering muncul untuk menjadi kurang terarah,
kurang fokus, dan kurang baik selaras dengan evaluatif lainnya dan pengambilan keputusan proses generasi sekarang sistem pengukuran lebih misi didorong dan berorientasi hasil. *ebih
sering, pengukuran kinerja /baru/ terkait dengan kerangka kerja strategis, menekankan
perspektif pelanggan, mengukur kinerja terhadap tujuan dan target, dan menggabungkan sistem
pengukuran dalam proses manajemen lainnya dalam cara yang berarti #Poister, $%%)'. (ang
paling penting, daripada mengandalkan sistem pelacakan tujuan umum, manajer publik dan
nirlaba belajar untuk mengartikulasikan kebutuhan dan penggunaan ukuran kinerja tertentu dan
kemudian menyesuaikan desain dan implementasi sistem pengukuran untuk melayani tujuan
mereka secara efektif.
Penggunaan Pengukuran Kinerja
Dema utama ini keprihatinan buku mengelola hasil dan penggunaan ukuran kinerja
sebagai alat untuk mendukung pendekatan berorientasi pada hasil dalam administrasi publik dan
nirlaba. +ji ukuran kinerja yang berguna adalah bahwa dari waktu ke waktu mereka
memfasilitasi peningkatan aktual dalam organisasi atau kinerja program. !gar berguna, oleh
karena itu, sistem pengukuran harus dirancang untuk melayani kebutuhan proses manajemen
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
7/24
tertentu memang ditujukan untuk mendukung. Sistem pengukuran kinerja yang digunakan untuk
mendukung berbagai fungsi manajemen, termasuk yang berikut5
H Monitoring dan pelaporan
H Perencanaan strategis
H Penganggaran dan manajemen keuangan
H manajemen Program
H @valuasi Program
H Manajemen kinerja
H Peningkatan kualitas, perbaikan proses
H Manajemen kontrak
H benchmarking eksternal
H 6omunikasi dengan publik
Masing-masing fungsi ini dapat dilakukan dengan cara-cara yang memfasilitasi
manajemen resultsoriented, dan dalam setiap kasus ukuran kinerja sangat penting untuk memberikan umpan balik yang memungkinkan untuk fokus pada hasil. amun ini sangat
berbeda, meskipun sering saling melengkapi, fungsi-fungsi manajemen yang melayani tujuan
yang berbeda. Masing-masing fungsi merupakan penggunaan yang berbeda dari dan satu set
spesifik persyaratan untuk ukuran kinerja. engan demikian, setiap sistem pengukuran yang
diberikan perlu disesuaikan dengan tujuan dan berkembang sangat sengaja untuk mendukung
digunakan.
Pemantauan %an Pelap'ran
Mungkin penggunaan paling tradisional ukuran kinerja dalam organisasi pemerintah dan
nirlaba adalah untuk memantau dan melaporkan kegiatan program dan operasi lembaga. Sistemseperti sering fokus pada sumber daya yang dikonsumsi, transaksi selesai, dan produk atau
layanan yang diberikan, tetapi mereka juga dapat mencakup langkah-langkah efisiensi,
produktivitas, kualitas layanan, atau bahkan hasil yang dicapai. alam beberapa kasus, tindakan
tersebut digunakan untuk melaporkan /upaya pelayanan dan prestasi/ dalam hubungannya
dengan proses akuntansi #3arris, $%%&< 3alachmi dan Bouckaert, $%%2' 6etika langkah-langkah
ini dilaporkan kepada manajemen puncak, pejabat terpilih, legislatif, atau papan pemerintahan ,
mereka menyediakan akuntabilitas operasi badan untuk para pemangku kepentingan. Meskipun
keputusan dan tindakan mungkin akan diminta oleh data ini, sistem pelaporan tersebut relatif
pasif di alam karena mereka biasanya tidak tertanam dalam formal pengambilan keputusan atau
manajemen proses.
Peren(anaan )trategi)
i ujung lain dari spektrum, penggunaan yang lebih proaktif ukuran kinerja dalam
hubungannya dengan upaya perencanaan strategis. Menekankan organisasi /fit/ dengan
lingkungan eksternalnya, pendekatan perencanaan strategis yang dirancang untuk
mengidentifikasi masalah yang paling mendasar yang dihadapi organisasi dalam jangka panjang
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
8/24
dan untuk mengembangkan strategi untuk mengatasi isu-isu efektif #Bryson, $%%&'. Sebuah
bagian penting dari proses ini sering memerlukan apa yang disebut analisis S;D untuk menilai
kekuatan dan kelemahan organisasi yang berkaitan dengan peluang dan ancaman eksternal, dan
sistem pengukuran kinerja yang ada sering sumber informasi yang penting tentang kekuatan dan
kelemahan tersebut. :encana strategis yang dihasilkan biasanya menentukan tujuan strategis dan
tujuan, dan itu sangat penting, maka, untuk menentukan dan memantau ukuran kinerja untuk
melacak kemajuan dalam mengimplementasikan inisiatif strategis dan mencapai tujuan strategis
dan tujuan. alam beberapa kasus, tindakan yang diinginkan sebenarnya didefinisikan pertama
dan kemudian digunakan untuk menentukan tujuan dan tingkat target yang ingin dicapai pada
indikator ini sukses. +ntuk sebagian besar, itu adalah pengukuran kinerja dalam hubungannya
dengan jenis manajemen strategis yang disebut oleh 6inerja Pemerintah dan 3asil !ct dan
undang-undang negara yang sama.
Penganggaran %an Manajemen Keuangan
Prinsip mengalokasikan sumber daya sesuai dengan hasil yang dicapai oleh program publik atau nirlaba, bukan mendasarkan alokasi terutama pada analisis input, telah berada di inti
dari upaya untuk mereformasi proses penganggaran selama beberapa dekade. 4ni juga merupakan
dasar dari gerakan ke arah penganggaran berbasis hasil atau kinerja penganggaran berbasis, yang
menyapu !merika Serikat saat ini. Sistem penganggaran seperti ini membutuhkan langkah-
langkah kinerja keluaran dan hasil, efisiensi, dan efektivitas biaya, untuk menilai hubungan
antara sumber daya dan hasil dan membandingkan proposal belanja alternatif dalam hal hasil
yang mereka akan hasilkan. Meskipun banyak hati-hati dibenarkan mengenai kelayakan
penerapan dan benar-benar menggunakan sistem seperti ini, karena kedua faktor politik dan
metodologis #oyce, $%%)', mencoba untuk menyuntikkan ukuran kinerja ke dalam proses
penganggaran, atau setidaknya membuat mereka tersedia untuk pengambil keputusan ,cenderung terus pada kecepatan yang disengaja. Dapi ukuran kinerja dapat digunakan pada
beberapa tahap yang berbeda dari proses anggaran, dan meskipun pejabat terpilih mungkin
mengalami kesulitan dalam melakukan sepenuh hati dengan prinsip-prinsip penganggaran
berbasis kinerja, lembaga mungkin masih menemukan data kinerja untuk menjadi berguna dalam
mengelola program mereka #oyce dan Dompkins 0>>0'.
Manajemen Pr'gram
Sistem pengukuran yang berfokus pada program daripada kinerja lembaga yang sering
digunakan, tidak mengherankan, untuk memperkuat manajemen program.*angkah-langkah yang
melacak sumber daya yang dikonsumsi, kegiatan yang dilakukan, transaksi selesai, klien
dilayani, output yang dihasilkan, layanan yang diberikan, dan-satu harapan-hasil dan dampak
yang dicapai harus jelas sangat menarik untuk program manajer. enis informasi yang dapat
disediakan oleh yang seimbang indikator tersebut, terutama jika mereka dilacak secara teratur,
dapat membantu manajer tetap mengikuti kinerja program secara keseluruhan
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
9/24
masalah>>'.
Manajemen kinerja
Seperti yang digunakan di sini, manajemen kinerja merujuk pada proses memimpin dan
mengendalikan karyawan dan unit kerja dalam suatu organisasi dan memotivasi mereka untuk
tampil di tingkat yang lebih tinggi. Memberikan umpan balik kepada karyawan pada kinerja
mereka adalah elemen sentral dari pendekatan yang efektif untuk manajemen kinerja, dan umpan
balik ini sering disediakan oleh ukuran kinerja. Secara khusus, manajemen berdasarkan sasaran
#MB' sistem memiliki sejarah panjang dalam pemerintahan dan telah terbukti cukup efektif
karena penekanan mereka pada penetapan tujuan, pengambilan keputusan partisipatif, danumpan balik yang obyektif #:odgers dan 3unter, $%%0'. Meskipun umpan balik pada kinerja
digunakan dalam sistem MB-jenis dapat berasal dari berbagai sumber, sistem pengukuran
kinerja yang ada kadang-kadang mengisi tujuan ini #@pstein, $%71< Poister dan Streib,
$%%&'. Selain itu, pemantauan kinerja jangka sistem kadang-kadang digunakan untuk merujuk
kepada sistem manajemen yang kurang individual yang menetapkan target untuk program atau
unit organisasi untuk mencapai, menggunakan ukuran kinerja yang dipantau dalam rangka untuk
mengevaluasi kinerja #Swiss, $%%$'.
Perbaikan mutu
erakan kualitas, yang telah melonjak melalui sektor publik selama dua dekade terakhir,
pada dasarnya adalah, pendekatan berbasis data berbasis fakta untuk operasi meningkatkan dan
pelayanan. Pada intinya, apa yang telah menjadi proses peningkatan kualitas yang cukup
konvensional terdiri dari kelompok karyawan atau tim lintas fungsional bekerja untuk
mengidentifikasi masalah dalam proses kerja mereka, menganalisis penyebab masalah tersebut,
dan mengembangkan solusi dalam rangka meningkatkan kualitas dan produktivitas . +kuran
kinerja merupakan bagian integral dari proses ini, meskipun mereka mungkin tidak dirutinkan
dalam berkelanjutan, sistem pengukuran permanen. Penganggaran Berbeda dengan tindakan
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
10/24
tingkat makro sering dilacak dengan data tahunan untuk keperluan perencanaan strategis atau
hasil berbasis, misalnya, langkah yang paling sering digunakan dalam proses peningkatan
kualitas cenderung lebih rinci, atau tingkat yang lebih mikro, dan shorter- indikator
jangka. Paling sering, langkah-langkah ini fokus pada barang-barang seperti kualitas sumber
daya, downtime peralatan, waktu siklus, waktu tunggu, akurasi dibandingkan tingkat kesalahan,
kualitas layanan secara keseluruhan, produktivitas karyawan, dan, kadang-kadang, hasil.Selain
itu, karena pendekatan peningkatan kualitas penekanan yang kuat pada layanan pelanggan dan
kepuasan pelanggan, jenis analisis sering menggunakan langkah-langkah umpan balik
pelanggan.
Manajemen k'ntrak
6arena minat yang berkembang pesat di privatisasi dan mengontrakkan layanan untuk
penyedia pihak ketiga, manajemen kontrak adalah topik panas dalam administrasi publik. Selain
itu, dorong ke arah peningkatan akuntabilitas dan hasil manajemen berorientasi telah
menyebabkan bunga bahkan lebih besar dalam kontrak kinerja, yang mengacu pada fokuskontrak tersebut lebih pada apa yang penyedia layanan akan mencapai daripada di ujung depan
dari proses yang, penyedia sumber daya akan menggunakan dan kegiatan-kegiatan khusus
mereka akan melakukan #Behn dan 6ant, $%%%'. +ntuk instansi pemerintah yang mengontrakkan
tanggung jawab untuk pelaksanaan program atau pelayanan, ini memerlukan pengaturan tujuan
berorientasi pada hasil yang jelas dan menentukan ukuran kinerja yang tepat untuk melacak
keberhasilan dalam mencapai tujuan-tujuan #6ettner dan Martin, $%%&'. Bagi banyak lembaga
nirlaba yang Sebuah laporan kemajuan yang dihasilkan oleh +nited ;ay of Metropolitan
!tlanta, yang menyajikan gol di setiap daerah program utama dan laporan kemajuan dalam
mencapai tujuan #diakses di www.unitedwayatl.orgIEirtual8ommunityI'
Pengukuran Kinerja &i)tem
+kuran kinerja dipantau dan digunakan paling efektif melalui kinerja sistem pengukuran,
sistem manajemen yang melacak kinerja yang dipilih langkah-langkah pada interval waktu yang
teratur sehingga dapat menilai kinerja dan meningkatkan program atau organisasi pengambilan
keputusan, kinerja, dan akuntabilitas. Sistem pengukuran adalah sarana utama untuk mengamati,
pelaporan, dan menggunakan ukuran kinerja, dan kebanyakan orang yang terlibat langsung
dalam pengukuran kinerja yang terlibat dalam merancang, melaksanakan, mengelola,
mempertahankan, atau menggunakan sistem pengukuran kinerja. Seperti yang ditunjukkan pada
ambar $.$, di samping manajemen umum fungsi, kinerja sistem pengukuran terdiri dari tiga
komponen, yang berkaitan dengan pengumpulan dan pengolahan data, analisis, dan tindakan
akibat atau pengambilan keputusan.
Pertama, manajemen bertanggung jawab untuk mengklarifikasi dan menceritakan
strategis kerangka kerja yang sistem pengukuran kinerja akan digunakan-termasuk badan misi,
strategi, tujuan, dan sasaran, dan target yang harus dicapai-dan memastikan bahwa sistem ini
tepat berorientasi bahwa kerangka kerja. 6edua, manajemen bertanggung jawab untuk desain,
implementasi, dan pemeliharaan badan program, layanan, dan operasi, serta sebagai standar, dan
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
11/24
untuk menggunakan sistem pengukuran untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan.
Sehubungan dengan sistem pengukuran itu sendiri, manajemen perlu memperjelas tujuan dan
pastikan bahwa itu dirancang untuk melayani penggunaan yang dimaksudkan. Seperti yang
ditunjukkan sebelumnya, sistem pengukuran yang dirancang untuk mendukung perencanaan
strategis, untuk Misalnya, akan terlihat sangat berbeda dari satu yang dikembangkan untuk
memfasilitasi kualitas perbaikan, kontrak kinerja, atau proses benchmarking eksternal. #4tu
penekanan khusus dan fitur dari aplikasi-aplikasi yang berbeda dibahas dalam Bab Sembilan
melalui Dhirteen.' !khirnya, untuk sistem untuk menjadi sukses, manajemen harus tidak hanya
menentukan atau menyetujui langkah-langkah dan desain sistem tetapi juga berkomitmen untuk
menggunakan data tersebut untuk meningkatkan kinerja.
K'mp'nen ata
pengumpulan dan pengolahan data seringkali yang paling memakan waktu dan aspek
mahal pengukuran kinerja. ata sering masukan oleh desentralisasi organisasi unit di lokasi
tersebar, dan mereka harus dikumpulkan dan terintegrasi dalam database umum, seperti dibahasdalam Bab elapan. 6arena data mentah sendiri biasanya bukan merupakan indikator kinerja
aktual, indikator harus dihitung dari elemen data mentah, sering dalam bentuk rata-rata,
persentase, tingkat dan rasio, dan tingkat perubahan. Selain itu, sistem harus menghasilkan
laporan, ditampilkan dalam format yang berguna diberikan tujuan, dan menyebarkan mereka ke
pengguna yang ditargetkan pada jadwal yang ditentukan. uga seperti dibahas dalam Bab
elapan, perlu ada sistem untuk memastikan integritas data melalui sebuah proses untuk
memverifikasi keandalan kedua input data dan pengolahan.
+'mp'nent Anal,)i)
Seperti yang akan dijelaskan pada Bab @nam, ukuran kinerja sendiri sering tidak bergunakarena mereka sebagian besar tanpa konteks. alam rangka untuk mengubah indikator
menjadi informasi dan memfasilitasi interpretasi bermakna, mereka harus dibandingkan dengan
sesuatu .. Biasanya, perbandingan yang paling penting menunjukkan ukuran kinerja dari waktu
ke waktu telah kinerja telah membaik, memburuk, atau hanya statis" atau terhadap tujuan atau
target yang telah ditentukan adalah kinerja di mana kita ingin menjadi" Seperti yang ditunjukkan
pada ambar $.$, perbandingan yang berguna lainnya memecah data kinerja turun di seluruh
unit seperti program atau unit operasi, kantor lapangan desentralisasi, proyek, atau lembaga
penerima hibah.
Selain itu, benchmarking ukuran kinerja terhadap lembaga lain sebanding atau program kadang-
kadang berguna, seperti dapat jerawat lain dari data, misalnya di berbagai kelompok klien.
ak)i K'mp'nen
ika uji utama sistem pengukuran yang efektif adalah sejauh mana itu mengarah ke
peningkatan kinerja, maka hasilnya harus digunakan untuk menginformasikan pengambilan
keputusan. Manajer harus memperhatikan data kinerja dan mempertimbangkan hasil dalam
membuat keputusan mengenai strategi, desain program secara keseluruhan dan implementasi,
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
12/24
sistem layanan pengiriman, operasi yang sedang berlangsung, akuisisi sumber daya dan
penggunaan, dan berbagai sistem pendukung. elas, dalam lingkungan yang kompleks ukuran
kinerja tidak harus diharapkan menjadi driver-satunya keputusan yang kompleks seperti itu,
tetapi mereka harus mempengaruhi program aksi yang manajer memilih dalam mencoba untuk
meningkatkan kinerja. ata kinerja juga dapat digunakan untuk memperbaiki tujuan dan sasaran,
target, dan standar sebagai lembaga yang mendapat lebih banyak pengalaman dengan sistem,
mungkin /meningkatkan bar/ untuk harapan kinerja aktual membaik dari waktu ke
waktu. !khirnya, tren kinerja dapat digunakan untuk memutuskan apakah dan kapan evaluasi
yang komprehensif harus dilakukan untuk program tertentu.
Ma)ala" %an Pr')pek untuk Pengukuran Kinerja
igunakan secara tepat, sistem pengukuran kinerja yang efektif dapat membantu
masyarakat dan manajer nirlaba membuat keputusan yang lebih baik, meningkatkan kinerja, dan
kedua membutuhkan dan memberikan akuntabilitas umum. 6etika mereka dirancang dan
diimplementasikan efektif, ukuran kinerja memusatkan perhatian pada tujuan dan sasaran,memberikan umpan balik pada aspek penting dari lembaga atau kinerja program, dan
memotivasi manajer dan karyawan untuk bekerja lebih keras dan lebih cerdas untuk
meningkatkan kinerja. Mereka juga dapat membantu mengarahkan sumber daya secara lebih
efektif, mengevaluasi khasiat pendekatan alternatif, dan mendapatkan kontrol lebih besar atas
operasi, bahkan sementara memungkinkan peningkatan fleksibilitas pada tingkat operasi. Seperti
yang telah dilihat, sistem pengukuran dapat menjadi alat yang sangat penting dalam upaya untuk
berorientasi hasil manajemen, dan penelitian menunjukkan bahwa data yang mereka hasilkan
digunakan dalam perencanaan, alokasi sumber daya, manajemen program, dan pelaporan kinerja
untuk pejabat terpilih, warga, dan media #e *ancer ulnes dan 3ol=er, 0>>$'.
Detapi kinerja mengukur diri yang efektif dalam hal penguatan /bottom line/kinerja" !pakah mereka menyebabkan peningkatan kinerja di bentuk program yang lebih efektif,
peningkatan kualitas layanan, pelanggan yang lebih besar kepuasan, dan lebih efisien
operasi" evaluasi ketat terstruktur efektivitas sistem pengukuran dilaksanakan dalam /pengaturan
aksi/ dari publik dan manajemen nirlaba hanya tidak tersedia. amun, fragmentaris ata dari
survei dan studi kasus menunjukkan bahwa jawaban untuk pertanyaan ini adalah jelas
ya. Misalnya, satu set studi kasus komparatif tentang penggunaan strategi manajemen
resultsoriented di beberapa negara, seperti Minnesota, regon, DeAas, ?lorida, dan Eirginia,
menemukan banyak contoh dari lembaga atau manajer melaporkan bahwa data kinerja yang
diperoleh dari sistem pengukuran mereka sebenarnya sudah membantu meningkatkan operasi
internal, masalah kinerja alamat, dan meningkatkan kinerja program #!ristiGueta,
$%%%'. emikian pula, dalam survei manajer kota yang dilakukan beberapa tahun yang lalu, 97
persen merespons kota menunjukkan bahwa mereka memiliki pengukuran kinerja sistem di
tempat, baik secara seluruh kota atau di departemen yang dipilih #Poister dan Streib,
$%%%a'. ari yurisdiksi dengan sistem pengukuran, &) persen dinilai sistem mereka sebagai
setidaknya agak efektif dalam memperkuat manajemen dan pengambilan membuat, dengan 9)
persen mengatakan mereka sangat efektif. *ebih penting, lebih dari )> persen dari responden
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
13/24
dengan sistem pengukuran yang komprehensif melaporkan bahwa langkah-langkah telah
menyebabkan peningkatan sedang atau besar dalam kualitas layanan, dan 12 persen
mengindikasikan bahwa mereka telah memberikan kontribusi untuk penurunan moderat atau
substansial dalam biaya operasi kota.
!da juga berbagai studi kasus individu dan bukti anekdotal menunjukkan bahwa sistem
pengukuran telah membawa perbaikan pelayanan yang nyata dan lainnya dampak yang
nyata. *aporan oleh sejumlah manajer publik pada kenyataannya memberikan contoh kasus yang
berhasil di mana sistem pengukuran kinerja telah menjabat sebagai katalis untuk kualitas layanan
yang lebih baik, efektivitas program yang lebih besar, ditingkatkan tanggap terhadap pelanggan,
atau lebih efisien operasi #Syfert, $%%9>>< @pstein dan 8ampbell, 0>>>< Mallory,
0>>0'. Memang, tinjauan praktek terbaik dalam pemerintahan diambil dari egara Deladan dan
penghargaan Program lokal yang disponsori oleh Pusat asional untuk Produktivitas +mum
diidentifikasi sistem pengukuran kinerja sebagai elemen penting dari terdepan berorientasi pada
hasil mJanajemen #3ol=er dan 8allahan, $%%7'. Mengutip sejumlah kasus, mulai dari perumahan
dan pembangunan ekonomi, kesehatan, dan pemuda jasa rekayasa nilai, asuransi dan manajemenrisiko, dan manajemen pertumbuhan, penelitian ini menyimpulkan bahwa sistem manajemen
berbasis pengukuran-yang menjadi model untuk sektor publik seluruh.
Keterbata)an Pengukuran Kinerja
pengukuran kinerja tidak, bagaimanapun, obat mujarab untuk semua masalah dan
tantangan yang dihadapi organisasi dan program yang efektif. Banyak masalah bahwa organisasi
publik dan nirlaba berusaha untuk mengatasi setidaknya agak keras, tanpa solusi yang mudah
terlihat, dan sumber daya yang tersedia sering tidak memadai untuk mengatasinya secara
efektif. Selain itu, keputusan mengenai strategi, prioritas, tujuan, dan sasaran yang sering
dilakukan dalam konteks berat dipolitisir ditandai dengan persaingan kepentingan pada tingkatyang berbeda, kepribadian kuat, dan ditinggalkannya prinsip mendukung kompromi. adi,
meskipun tujuan sistem pengukuran adalah untuk membantu meningkatkan kinerja melalui
keputusan yang mempengaruhi, mereka tidak dapat diharapkan untuk mengontrol atau mendikte
apa yang mereka keputusan akan.
sistem pengukuran kinerja dimaksudkan untuk menyuntikkan tujuan, berorientasi pada
hasil informasi ke dalam proses pengambilan keputusan, tapi bahkan pada tingkat manajemen
yang lebih rendah mereka dapat diabaikan dan tidak secara otomatis akan digunakan. 6esulitan
lain adalah bahwa tidak semua lembaga dan program meminjamkan diri dengan baik untuk
pengukuran kinerja. Sedangkan mengembangkan ukuran kinerja untuk lembaga yang
berorientasi produksi dengan sistem pelayanan yang lebih nyata sering relatif mudah, proses ini
mungkin jauh lebih sulit #atau lemah di terbaik' di instansi yang kegiatannya diakui hanya
memiliki koneksi yang sangat tidak langsung untuk hasil yang diinginkan. Misalnya, Badan
Perlindungan *ingkungan !S memiliki program yang dimaksudkan untuk bekerja dengan
negara-negara @ropa Dimur untuk mendorong mereka untuk mengadopsi kebijakan ketat dalam
rangka meningkatkan kualitas udara dan air. Didak hanya hasil sangat jangka panjang, tetapi
faktor-faktor tidak berwujud mungkin sangat penting, dan hubungan kausal dalam web kompleks
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
14/24
yang mempengaruhi faktor kurang jelas, sehingga lebih menantang untuk mengembangkan
langkah-langkah kinerja berguna daripada halnya dengan produksi yang lebih program
berorientasi.
6ebijakan yang berorientasi unit, seperti badan-badan perencanaan, program penelitian,
atau kebijakan analisis dan evaluasi kantor, bisa sulit untuk menggabungkan kinerja sistem
pengukuran karena pengaruh mereka pada hasil yang nyata seringkali sulit memilah dan karena
hasil tersebut sering tidak diharapkan terwujud selama bertahun-tahun, atau bahkan puluhan
tahun. leh karena itu, langkah-langkah tahunan /hasil,/ misalnya, mungkin tampak tidak berarti
atau seperti hanya akan melalui gerakan, tanpa nilai riil. emikian pula, seringkali sulit jika tidak
mustahil untuk mengukur dampak dari dukungan fungsi-seperti pemeliharaan armada, toko
percetakan, mail dan jasa kurir, peralatan kantor, manajemen properti, pembelian, personalia,
anggaran dan keuangan, dan informasi manajemen-dalam hal meningkatkan efektivitas unit
pelayanan yang mereka layani, dan dengan demikian ukuran hasil untuk fungsi-fungsi ini
biasanya tidak tersedia. Selain itu, untuk program-untuk pencegahan misalnya, mereka bertujuan
untuk membatasi penyebaran penyakit atau meminimalkan cedera, kematian, kerusakan properti,dan kesulitan lainnya karena bencana alam-hasil dalam hal dampak negatif yang tidak terjadi
bisa sangat sulit untuk menangkap dengan kinerja langkah-langkah.
amun demikian, hasil-berorientasi manajer di semua organisasi publik dan nirlaba harus
amat peduli dengan melacak kinerja program mereka, dan di mana hal itu mungkin tidak layak
atau berharga untuk mengukur hasil aktual pada biasa dasar, masih dapat membantu untuk
memantau langkah-langkah yang lebih mendesak yang berkaitan dengan isu-isu seperti jumlah
pekerjaan yang dilakukan, ketepatan waktu dan kualitas yang kerja, efisiensi dengan yang
dilakukan, sejauh mana itu terlihat sebagai responsif terhadap pelanggan dan klien, dan sejauh
mana itu selesai dalam anggaran. Didak peduli seberapa terbatas atau luas indikator,
bagaimanapun, penting untuk mengenali sejak awal bahwa sistem pengukuran kinerjamenyediakan data yang deskriptif tapi tidak ketat evaluatif. 4tu adalah, ukuran kinerja sendiri
tidak memberikan indikasi yang jelas dari penyebab dan efek atau sejauh mana suatu program
atau lembaga mungkin bertanggung jawab memproduksi hasil yang diamati. Meskipun sistem
pengukuran dilakukan menghasilkan data yang sering digunakan dalam evaluasi program yang
lebih ketat, perawatan harus dilakukan tidak overinterpret kinerja mengukur sendiri. ukuran
kinerja juga dapat mendorong respon yang tidak diinginkan.
Meskipun logika pengukuran kinerja menyatakan bahwa memberikan informasi yang
obyektif pada program atau kinerja instansi akan menyebabkan keputusan dan tindakan yang
dirancang untuk memperkuat kinerja, yang tidak akan otomatis mengikuti. Seperti yang akan
terlihat pada Bab *ima, langkah-langkah yang tidak pantas atau set tidak seimbang indikator
benar-benar dapat menyebabkan perpindahan tujuan dan perilaku yang mengurangi dari daripada
meningkatkan kinerja. *ebih buruk lagi, ukuran kinerja dapat disalahgunakan. 6etika Danggapan
manajemen utama untuk data kinerja negatif adalah untuk menyalahkan pada individu atau unit
tertentu, misalnya, atau untuk menghukum manajer dalam beberapa cara untuk masalah di mana
mereka tidak memiliki kontrol, dampak dari pengukuran Sistem ini kontraproduktif dan
cenderung menghasilkan, setidaknya dalam jangka panjang, di memburuk tingkat kinerja. Selain
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
15/24
itu, sistem pengukuran kinerja mungkin hanya memerlukan terlalu banyak waktu dan
usaha. lembaga publik dan nirlaba perlu mengembangkan sistem pengukuran yang melayani
kebutuhan mereka tetap menjaga keseimbangan yang wajar antara kegunaan dan biaya. 6etika
sistem tersebut sangat memberatkan dalam hal data pengumpulan dan pengolahan, misalnya,
belum menghasilkan sedikit informasi yang sebenarnya menarik bagi manajemen, sistem tidak
hemat biaya.
!khirnya, sistem pengukuran kinerja menjalankan risiko diabaikan. Beberapa lembaga
menginvestasikan sumber daya dalam mempertahankan sistem pengukuran tapi jarang melihat
data terakumulasi secara serius. +ntuk sistem untuk berkontribusi meningkatkan kinerja, harus
dimanfaatkan. Sebagai pendukung ingin menunjukkan, melengkapi mobil dengan speedometer
tidak apa-apa dengan sendirinya untuk memastikan mengemudi yang aman kendaraan
itu. engan cara yang sama, ukuran kinerja sendiri memiliki tidak ada kesempatan untuk
memperbaiki kinerja kecuali mereka digunakan sangat sengaja untuk mengelola lembaga dan
program yang lebih efektif.
Outl''k untuk Pengukuran Kinerja
Meskipun keterbatasan ini, prospek untuk pengukuran kinerja sangat positif. (a,
mendefinisikan langkah-langkah yang berguna bisa menjadi suatu tantangan, melaksanakan
pengukuran sistem secara efektif bisa sulit, dan menggabungkan mereka dalam manajemen dan
proses pengambilan keputusan dalam cara yang berarti membutuhkan usaha yang disengaja dan
berkelanjutan komitmen. Dapi hal ini dapat dilakukan-dan harus dilakukan di sebagian besar
publik dan nirlaba organisasi-dan pengalaman menunjukkan bahwa ukuran kinerja dapat
dirancang dan dilaksanakan dengan sukses dan digunakan secara efektif untuk meningkatkan
pengambilan keputusan, meningkatkan kinerja, dan meningkatkan akuntabilitas. 3al ini jelas
bahwa pengukuran kinerja di sini untuk tinggal. Meskipun ada masih pencela dan skeptis dalamkelimpahan, konsensus telah berkembang di kalangan resultsoriented manajer publik dan nirlaba
bahwa sistem pengukuran yang baik efektif alat manajemen. an kebutuhan untuk sistem
pengukuran telah diperkuat oleh berbagai badan legislatif dan papan pemerintahan. engan
demikian, pertanyaan pada saat ini tidak apakah untuk mengukur kinerja
melainkan bagaimana merancang dan menerapkan sistem pengukuran yang paling efektif5
bagaimana merancang sistem secara keseluruhan untuk melayani tujuan yang
berbeda< bagaimana mengidentifikasi aspek-aspek kinerja yang harus dilacak< bagaimana untuk
mengikat ukuran kinerja untuk tujuan dan sasaran
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
16/24
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
17/24
9. Memperjelas tujuan dan sistem parameter.
1. Mengidentifikasi hasil dan kriteria kinerja lainnya.
&. Dentukan, mengevaluasi, dan pilih indikator.
2. Mengembangkan prosedur pengumpulan data.
H Memberikan untuk jaminan kualitas.
). Dentukan desain sistem.
H Mengidentifikasi frekuensi pelaporan dan saluran.
H Dentukan format analisis dan pelaporan.
H Mengembangkan aplikasi perangkat lunak.
H Menetapkan tanggung jawab untuk menjaga sistem.
7. Melakukan pilot dan merevisi jika perlu #opsional'.
%. Menerapkan sistem skala penuh.
$>. unakan, mengevaluasi, dan memodifikasi sistem yang sesuai.
digunakan secara efektif-yang di papan dengan usaha dan berkomitmen untuk mendukung nya pengembangan dan penggunaan dalam organisasi. 3al ini penting untuk
memiliki komitmen dari orang-orang di berbagai tingkatan dalam organisasi, termasuk mereka
yang diharapkan menjadi pengguna sistem dan orang-orang yang harus menyediakan sumber
daya dan memastikan pengaturan organisasi yang diperlukan untuk mempertahankan sistem. 4ni
mungkin membantu untuk memiliki komitmen dari pemangku kepentingan-untuk eksternal
misalnya, kelompok pelanggan, kelompok advokasi, dan kelompok profesional. ika kesepakatan
dapat dikembangkan antara pemain kunci mengenai kegunaan dan pentingnya dari sistem,
dengan dukungan untuk itu dipastikan sepanjang jalan, upaya ini akhirnya banyak lebih mungkin
untuk menghasilkan sistem pengukuran yang efektif. ika komitmen tersebut tidak akan datang
di awal, itu mungkin bukan situasi yang bisa diterapkan untuk mengembangkan sistem yang berguna.
Langka" ua: Peng'rgani)a)ian Pr')e) Pengembangan &i)tem
Seiring dengan komitmen dari tingkat yang lebih tinggi dari manajemen, individu atau
sekelompok orang yang akan memimpin dalam mengembangkan sistem pengukuran juga harus
mengatur proses untuk melakukannya. Biasanya, ini berarti secara resmi mengakui individu atau
tim yang akan bertanggung jawab secara keseluruhan untuk mengembangkan sistem,
mengadopsi proses desain dan implementasi untuk menggunakan #seperti yang ditunjukkan
dalam @Ahibit 0.$', dan mengidentifikasi individu atau unit kerja yang mungkin terlibat di
bagian-bagian tertentu dari proses itu. *angkah ini mencakup keputusan tentang semua orang
individu yang akan terlibat dalam berbagai langkah dalam proses-manajer, karyawan, Staf,
analis, konsultan, klien, dan lain-lain. 4ni juga mencakup pengembangan jadwal untuk
melakukan dan menyelesaikan berbagai langkah dalam proses. *uar jadwal dan tanggal
pengiriman, individu atau tim mengambil tanggung jawab memimpin mungkin akan membantu
untuk mengelola usaha secara keseluruhan sebagai sebuah proyek. 6ami akan kembali ke
masalah tentang pengelolaan desain dan implementasi proses Bab @mpat Belas.
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
18/24
Langka" !iga: Klari2ika)i &i)tem !ujuan %an Parameter
*angkah ketiga dalam proses ini adalah untuk memperjelas tujuan dari sistem
pengukuran dan parameter di mana itu harus dirancang. Dujuan adalah pemikiran terbaik di hal
pemanfaatan. Siapa pengguna yang dituju dari sistem ini, dan apa jenis informasi yang mereka
butuhkan dari itu" !kan sistem ini digunakan hanya untuk pelaporan dan tujuan informasi, atau
itu dimaksudkan untuk menghasilkan data yang akan membantu dalam membuat keputusan yang
lebih baik atau mengelola lebih efektif" !pakah itu yang dirancang untuk memantau kemajuan
dalam mengimplementasikan inisiatif strategis sebuah instansi, menginformasikan proses
penganggaran, mengelola orang dan unit kerja lebih efektif, dukungan peningkatan kualitas
upaya, atau membandingkan kinerja lembaga !nda terhadap organisasi sejenis lainnya" !pa
jenis data kinerja terbaik dapat mendukung proses ini, dan seberapa sering mereka perlu
dicermati"
Bab Sembilan melalui Dhirteen membahas desain dan penggunaan kinerja langkah-
langkah untuk berbagai keperluan, dan itu menjadi jelas bahwa sistem yang dikembangkan untuk mendukung proses manajemen yang berbeda akan diri mereka sangat berbeda dalam hal fokus,
jenis tindakan yang digunakan, tingkat detail yang terlibat, frekuensi pelaporan data kinerja, dan
cara di mana sistem ini bekas. engan demikian, adalah penting untuk menjadi jelas tentang
tujuan dari pengukuran kinerja sistem di awal sehingga dapat dirancang untuk keuntungan
maksimum. i luar pertanyaan dari tujuan dan hubungan antara kinerja sistem pengukuran dan
proses manajemen dan pengambilan keputusan lainnya, sistem parameter sering dianggap baik
dari segi cakupan dan kendala. emikian, perancang sistem harus mengatasi jenis berikut
pertanyaan awal di proses5
• !pa ruang lingkup sistem baru" !pakah akan fokus pada unit organisasi atau
program" !pakah akan mencakup unit tertentu operasi, divisi, atau seluruh yang
organisasi" !pakah kita membutuhkan data untuk kantor lapangan individu, misalnya,
atau bisa dengan ata hanya akan /digulung/ dan dilacak untuk satu, entitas yang lebih
besar" 3aruskah tindakan memahami seluruh ini, program multifaset atau hanya satu
layanan khusus ini sistem pengantaran"
• Siapa pembuat keputusan yang paling penting mengenai lembaga ini atau program, dan
apa jenis data kinerja yang mereka harus memiliki" !da beberapa pemirsa untuk data
kinerja yang akan dihasilkan oleh sistem ini, mungkin termasuk stakeholder baik internal
dan eksternal" !pakah laporan yang dihasilkan oleh sistem ini mungkin akan lebih dari
satu tingkat dari manajemen"
• !pa kendala sumber daya dalam sistem pengukuran ini akan diharapkan berfungsi" !pa
tingkat usaha dapat diinvestasikan dalam mendukung sistem ini, dan sejauh mana akan
sumber daya tersedia untuk mendukung pengumpulan data baru upaya yang mungkin
harus dirancang khusus untuk sistem ini"
• !pakah ada hambatan tertentu untuk pengembangan kinerja yang bisa diterapkan sistem
pengukuran jelas di awal" Beberapa data yang jelas akan akan diinginkan untuk
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
19/24
mendukung sistem ini hanya tidak tersedia" !kan biaya beberapa disukai elemen data
jelas melebihi sumber daya yang tersedia" ika demikian, apakah ada kemungkinan untuk
menjadi alternatif yang bisa diterima" !pakah ada kemungkinan untuk menjadi
perlawanan terhadap sistem ini pada bagian manajer, karyawan, atau stakeholder lainnya
yang dukungan dan kerjasama sangat penting untuk keberhasilan" 6ita dapat menemukan
cara untuk mengatasi masalah ini" awaban atas pertanyaan-pertanyaan akan memiliki
pengaruh besar pada sistem desain, sehingga !nda perlu untuk mengatasinya sangat hati-
hati. 6adang-kadang parameter ini yang jelas dari mandat eksternal untuk sistem
pengukuran kinerja, seperti undang-undang dari persyaratan pelaporan untuk kinerja
yurisdiksi-lebar dan akuntabilitas atau pemantauan persyaratan program hibah yang
dikelola oleh tingkat pemerintahan yang lebih tinggi. alam kasus lain, membangun
fokus mungkin menjadi masalah bekerja sama dengan manajer yang commissioning
sistem pengukuran kinerja untuk memperjelas tujuan dan parameter sebelum melanjutkan
ke tahap desain.
Langka" Empat: Mengi%enti2ika)i 3a)il %an Kriteria Kinerja Lain
*angkah keempat dalam proses desain adalah untuk mengidentifikasi hasil yang
diharapkan dan kriteria kinerja lainnya dipantau oleh sistem pengukuran. !pa adalah dimensi
kunci dari kinerja lembaga atau program yang !nda harus menjadi pelacakan" layanan apa yang
disediakan, dan yang pelanggan" !pa jenis hasil yang !nda cari di sini" Bagaimana efektivitas,
efisiensi, kualitas, produktivitas, kepuasan pelanggan, dan efektivitas biaya kriteria
diterjemahkan ke dalam daerah program khusus ini" Bab Diga dikhususkan untuk subjek
mengidentifikasi hasil program dan kriteria kinerja lainnya. 3al ini memperkenalkan konsep
model logika garis yang 6egiatan program, produk langsung, hasil menengah, dan ultimate 3asil
dan hubungan sebab-akibat yang diduga antara unsur-unsur tersebut. !nalis, konsultan, dandesainer sistem lainnya dapat meninjau rencana dan program penelitian sebelumnya dan dapat
bekerja dengan manajer dan staf penyampaian program, serta dengan klien dan stakeholder
eksternal kadang-kadang lain, untuk menjelaskan apa elemen ini benar-benar. Setelah model
logika program telah dikembangkan dan divalidasi dengan kelompok-kelompok ini, kriteria
kinerja yang relevan dapat diturunkan langsung dari model. Bab @mpat dijabarkan lebih lanjut
hubungan yang sangat penting dari kinerja langkah-langkah untuk tujuan dan sasaran.
Langka" Kelima: Men%e2ini)ikan4 Menge*alua)i4 %an Memili" In%ikat'r
6etika !nda telah mengembangkan konsensus tentang apa aspek kinerja harus
dimasukkan dalam sistem monitoring tertentu, maka !nda dapat menjawab pertanyaan tersebut
dari bagaimana mengukur kriteria tersebut. Seperti yang dibahas dalam Bab *ima, ini
melibatkan mendefinisikan, mengevaluasi, dan kemudian memilih indikator kinerja yang lebih
disukai. 4ni adalah benar-benar jantung proses pengukuran kinerja. Bagaimana seharusnya
tertentu langkah-langkah ditentukan" Bagaimana dengan keandalan dan validitas indikator yang
diusulkan" Bagaimana !nda bisa /menangkap/ elemen data tertentu, dan sejauh mana akan ini
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
20/24
memerlukan mengumpulkan /data asli/ dari sumber data baru" !pakah nilai indikator ini
bernilai investasi waktu, uang, dan usaha yang akan diperlukan untuk mengumpulkan
data" !kan langkah-langkah ini mengatur insentif yang tepat yang akan melayani untuk
membantu meningkatkan kinerja, atau bisa mereka benar-benar menjadi kontraproduktif" 4ni
biasanya yang paling metodologis yang terlibat langkah dalam proses perancangan sistem
pengukuran kinerja. Memotong ke jantung masalah5 Bagaimana akan !nda mengukur kinerja
lembaga ini atau program secara berkelanjutan" 4de-ide datang dari penelitian sebelumnya dan
sistem pengukuran lainnya serta dari tujuan, sasaran, dan standar dan dari perpanjangan logis
dari definisi dari apa yang merupakan kinerja yang kuat untuk program tertentu. Derkadang
adalah mungkin untuk mengidentifikasi indikator alternatif untuk langkah-langkah tertentu, dan
pada kenyataannya penggunaan beberapa tindakan kadang-kadang disarankan. Selain itu, sering
ada trade-off antara kualitas indikator tertentu dan isu-isu praktis yang terlibat dalam mencoba
untuk mengoperasionalkan itu. engan demikian, seperti yang dibahas dalam Bab *ima, penting
untuk mengidentifikasi langkah-langkah potensial dan kemudian mengevaluasi masing-masing
pada serangkaian 6riteria untuk memutuskan mana yang termasuk ke dalam sistem monitoring.
Langka" Enam: Mengembangkan Pr')e%ur Pengumpulan ata
Mengingat satu set indikator untuk dimasukkan dalam sistem pengukuran, berikutnya
langkah dalam proses desain adalah untuk mengembangkan prosedur untuk pengumpulan dan
pengolahan data secara teratur. ata untuk sistem pemantauan kinerja datang dari berbagai
sumber, termasuk lembaga catatan, data program operasi, sistem yang ada manajemen informasi,
pengamatan langsung, tes, pemeriksaan klinis, berbagai jenis survei, dan alat pengukuran khusus
lainnya. Seperti yang dibahas dalam Bab elapan, dalam keadaan di mana data mentah sudah
berada di didirikan file data dipelihara untuk keperluan lain, prosedur pengumpulan data
melibatkan /penggalian/ elemen data yang dibutuhkan dari ini database yang ada. alamlembaga tertentu, ini biasanya dilakukan dengan pemrograman perangkat lunak komputer untuk
ekspor dan impor elemen data dari satu database ke yang lain. 6adang-kadang, khususnya yang
berkaitan dengan memberikan program, misalnya, prosedur harus dikembangkan untuk
mengumpulkan data dari sejumlah instansi lainnya dan menggabungkan mereka dalam database
umum. Semakin, ini dicapai melalui perangkat lunak komputer interaktif melalui 4nternet. alam
kasus lain, bagaimanapun, indikator kinerja operasionalisasi membutuhkan mengumpulkan data
asli khusus untuk keperluan pengukuran kinerja.
Sehubungan dengan tes, yang mungkin diperlukan untuk menilai klien atau bahkan
kemampuan karyawan di sejumlah bidang keterampilan atau tugas serta dalam program-program
pendidikan, sering ada sejumlah alat standar untuk memilih dari atau beradaptasi
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
21/24
tentang wawancara survei modus-pribadi, telepon, surat keluar, individu atau kelompok
diberikan, atau komputer berbasis serta adaptasi atau desain dari instrumen survei tertentu. Selain
desain instrumen, jenis-jenis ukuran kinerja membutuhkan pengembangan protokol untuk
mengelola tes, pemeriksaan klinis, dan survei sehingga untuk memastikan validitas indikator
serta kehandalan mereka melalui pengumpulan data yang seragam Prosedur. Selanjutnya,
pengembangan prosedur untuk mengumpulkan asli data, terutama melalui survei dan jenis lain
dari klien tindak lanjut, sering membutuhkan keputusan tentang strategi sampling. Berkenaan
baik untuk data yang ada dan prosedur untuk mengumpulkan asli ata khusus untuk sistem
pengukuran kinerja, kita perlu khawatir dengan jaminan kualitas.
Seperti disebutkan dalam Bab Satu, pengukuran kinerja sistem yang berharga hanya jika
mereka benar-benar digunakan oleh manajer dan keputusan pembuat, dan ini akan terjadi hanya
jika pengguna bermaksud memiliki iman dalam keandalan data. ika prosedur pengumpulan data
ceroboh, data akan kurang dari diandalkan dan manajer tidak akan memiliki kepercayaan di
dalamnya. *ebih buruk lagi, jika ata bias entah karena, misalnya, catatan dipalsukan atau
orang-orang yang bertanggung jawab untuk entri data di lapangan cenderung untuk menyertakan beberapa kasus tapi secara sistematis mengecualikan orang lain, data kinerja yang dihasilkan
akan terdistorsi dan menyesatkan. engan demikian, seperti dibahas dalam Bab elapan, perlu
ada ketentuan untuk beberapa jenis tempat pemeriksaan atau audit data yang sistematis untuk
memastikan integritas data yang dikumpulkan.
Langka" !uju": Menentukan e)ain &i)tem
Pada beberapa titik dalam proses desain, !nda harus membuat keputusan tentang
bagaimana kinerja sistem pengukuran akan benar-benar beroperasi. Salah satu kekhawatiran
keputusan ini melaporkan frekuensi dan saluran-yaitu, seberapa sering tertentu indikator akan
dilaporkan kepada pengguna yang dituju berbeda. Seperti yang akan menjadi jelas dalam Bab
Sembilan melalui Diga belas, bagaimana !nda membuat keputusan ini akan tergantung terutama pada Dujuan spesifik dari sistem pemantauan. Misalnya, ukuran kinerja dikembangkan untuk
mengukur hasil dari inisiatif strategis sebuah instansi mungkin dilaporkan per tahun, sedangkan
indikator yang digunakan untuk melacak output dan produktivitas tenaga kerja dari sistem
pelayanan dalam rangka mengoptimalkan manajemen beban kerja mungkin juga dilacak secara
mingguan. Selain frekuensi pelaporan, ada masalah yang elemen data pergi ke mana
pengguna. alam beberapa kasus, misalnya, rinci ata dipecah oleh unit kerja mungkin
dilaporkan kepada manajer operasi-tingkat, sedangkan data pada indikator yang sama mungkin
digulung dan dilaporkan secara agregat untuk eksekutif tingkat senior. desain sistem juga
memerlukan menentukan apa jenis analisis kinerja ata harus memfasilitasi dan apa jenis format
pelaporan harus ditekankan.
Seperti yang dibahas dalam Bab @nam, ukuran kinerja tidak menyampaikan informasi
kecuali data yang dilaporkan dalam beberapa jenis konteks melalui perbandingan dari waktu ke
waktu, terhadap target atau standar, antara unit-unit organisasi atau program, atau terhadap
standar eksternal. !pa jenis jerawat dan perbandingan harus !nda mempekerjakan" alam
menentukan kerangka kerja analitis untuk menekankan, !nda harus menggunakan kriteria
memaksimalkan kegunaan data kinerja dalam hal Dujuan keseluruhan dari sistem
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
22/24
monitoring. Seperti digambarkan dalam Bab Dujuh, besar berbagai format pelaporan yang
tersedia untuk menyajikan data kinerja, mulai dari tabel spreadsheet, grafik, dan simbol untuk
bergambar dan /dashboard/ display
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
23/24
melakukan penyesuaian sesuai dengan campuran indikator, upaya pengumpulan data, dan
aplikasi software dalam rangka meningkatkan probabilitas bahwa sistem akan bekerja secara
efektif.
Langka" &embilan: Melak)anakan -ull5&kala &i)tem
engan atau tanpa manfaat dari pilot, menerapkan sistem manajemen baru menyajikan
tantangan. 4mplementasi sistem pengukuran kinerja berarti mengumpulkan dan memproses
semua data yang dibutuhkan dalam tenggat waktu, /menjalankan data/ dan menyebarkan laporan
kinerja untuk para pengguna yang ditunjuk secara tepat waktu, dan meninjau data untuk melacak
kinerja dan menggunakan informasi ini sebagai masukan tambahan dalam pengambilan
keputusan. 3al ini juga termasuk memulai prosedur jaminan kualitas dan melembagakan
pemeriksaan dalam prosedur pengumpulan data di mana praktis untuk mengidentifikasi /nilai
liar/ dan data lain yang salah. engan sistem yang kompleks yang lebih besar atau lebih,
terutama yang melibatkan masukan data dari banyak orang di lapangan, beberapa pelatihan
mungkin menjadi penting untuk data yang dapat diandalkan. Seperti dibahas dalam Bab @mpat belas, bagaimanapun, faktor yang paling penting untuk menjamin keberhasilan pelaksanaan
sistem pemantauan baru adalah komitmen yang jelas dari manajemen puncak, atau tingkat
manajemen tertinggi yang telah menugaskan sistem tertentu, untuk menyediakan data yang dapat
dipercaya dan menggunakan sistem secara efektif sebagai alat manajemen.
Langka" &epulu": Menggunakan4 Menge*alua)i4 %an Mem'%i2ika)i &i)tem
Didak peduli seberapa hati-hati sistem mungkin telah dilaksanakan, masalah yang
mungkin akan muncul dalam hal kelengkapan data, kontrol kualitas, aplikasi perangkat lunak,
atau generasi laporan. Dingkat usaha yang dibutuhkan untuk mendukung sistem, terutama dalam
hal pengumpulan data dan entri data, juga dapat menjadi perhatian nyata serta tidak diketahui diawal. engan demikian, selama beberapa siklus pertama paling biasanya bulan, kuartal, atau
tahun penting untuk memonitor operasi dari sistem itu sendiri dan mengevaluasi seberapa baik
itu bekerja. an ketika mengatakan pelaksanaan dan masalah pemeliharaan diidentifikasi, jelas
mereka perlu diselesaikan dengan cepat dan efektif. (ang paling penting, manajer harus mulai
menilai kegunaan pengukuran sistem sebagai alat untuk mengelola lebih efektif dan
meningkatkan keputusan, kinerja, dan akuntabilitas. ika sistem monitoring tidak memberikan
berharga informasi dan membantu mendapatkan pembacaan yang baik pada kinerja dan
meningkatkan hasil substantif, manajer harus mencari cara untuk memperkuat langkah-langkah
dan data atau bahkan sistem secara keseluruhan. 3al ini sering soal fine-tuning tertentu indikator
atau prosedur pengumpulan data, menambahkan atau menghilangkan langkah-langkah tertentu,
atau membuat penyesuaian dalam melaporkan frekuensi atau format presentasi untuk
memberikan informasi yang lebih berguna, tetapi juga bisa melibatkan perubahan yang lebih
mendasar dalam bagaimana data dilaporkan dan digunakan dalam manajemen dan proses
pengambilan keputusan. !khirnya, tergantung pada apa kinerja data menunjukkan, pengalaman
dalam menggunakan Sistem mungkin menyarankan perlunya untuk mengubah target atau standar
8/16/2019 Pengelolaan Kerangka Pengukuran Kinerja - Copy
24/24
kinerja atau bahkan untuk membuat perubahan dalam tujuan program dan tujuan yang
pengukuran Sistem dibangun di sekitar.
Pr')e) -lek)ibel
Mengembangkan sistem pengukuran kinerja adalah baik seni dan ilmu. 4ni adalah sebuah
ilmu karena harus mengalir secara sistematis dari tujuan sistem dan parameter di mana itu harus
dirancang dan karena keterangan dari sistem harus didasarkan pada logika obyektif yang
mendasari pengoperasian badan, Program, atau sistem pelayanan yang akan dimonitor. amun,
itu juga merupakan seni karena itu adalah proses kreatif dalam hal mendefinisikan langkah-
langkah, format pelaporan, dan perangkat lunak aplikasi dan karena itu harus dilakukan dengan
cara yang sensitif dengan kebutuhan orang-orang yang akan menggunakannya dan yang akan
membangun kredibilitas dan dukungan untuk sistem di sepanjang jalan. Mungkin tidak ada yang
tepat /cara yang tepat/ untuk mengembangkan pengukuran kinerja sistem, dan keberhasilan akan
berasal sebagian dari menjahit desain dan implementasi proses untuk kebutuhan khusus
organisasi atau program di pertanyaan. Meskipun langkah-langkah yang diuraikan dalam bab inidisajikan secara logis urut, ini tidak harus dilihat sebagai proses yang kaku. Memang, seperti
halnya dari setiap usaha kreatif, merancang dan menerapkan sistem pengukuran kinerja mungkin
di kali lebih berulang dari berurutan. Meskipun langkah-langkah yang disajikan dalam Pameran
0.$ adalah semua penting, mengintegrasikan mereka jauh lebih penting daripada melakukan
mereka dalam urutan tertentu. Pemanfaatan adalah tes utama dari nilai setiap pengukuran kinerja
sistem. engan demikian, melakukan semua langkah-langkah dalam desain dan implementasi
proses dengan fokus yang jelas pada tujuan dari sistem pemantauan tertentu dan mata pada
kebutuhan penggunanya dimaksud adalah penting untuk memastikan bahwa ukuran kinerja
/Menambah nilai/ ke agen atau program. +ntuk tujuan ini, meminta masukan bersama cara dari
orang-orang yang akan bekerja dengan personil lapangan sistem, sistem spesialis, analis, danmanajer serta orang lain yang mungkin memiliki saham dalam sistem, seperti klien atau papan
pemerintahan, bisa sangat berharga dalam membangun kredibilitas dan kepemilikan sistem
setelah berada di tempat.
Recommended