Plan de Gestión Diego Andrés Rodríguez García. Agenda Administración de Proyectos Ciclo de vida...

Plan de Gestión

Diego Andrés Rodríguez García

Agenda Administración de Proyectos Ciclo de vida del proyecto

Inicio del proyecto Estado estable Terminación del proyecto

Conceptos de Administración Equipos Papeles

Papeles de Funcionalidad Cruzada Papeles de Consultor Papeles de Promotor

Productos de Trabajo Tareas Calendarización

Agenda

Actividad de la Administración de Proyectos Inicio del proyecto Supervisión del proyecto Administración del riesgo Acuerdo del proyecto Prueba de aceptación del cliente Instalación Post mortem

Agenda

Administración de los modelos y actividades de la administración del proyecto Documentación de la administración del proyecto Asignación de responsabilidades Comunicación acerca de la administración del

proyecto Bibliografía

Objetivo de la administración

Papel de Gerente: Reorganización y Reasignación

Herramientas principales de la administración Planeación Supervisión Administración del riesgo Manejo de contingencias

Administración de Proyectos

Administración de Proyectos

Control de la complejidad Modelado, Comunicación, Fundamentación y

administración de la configuración

Elementos de la administración Equipos Papeles Productos de trabajo Tareas Calendarios

Administración de Proyectos

Ciclo de vida del desarrollo Inicio del proyecto definición Estado estable trabajo de desarrollo Terminación del proyecto entrega y aceptación

Inicio del proyecto

Definición del alcance del sistema Construcción del modelo inicial Actividades

Definición del enunciado del problema Diseño inicial de alto nivel Formación de equipos Establecimiento de la infraestructura de

comunicación Planeación inicial de indicadores de avance Arranque del Proyecto

Estado estable

Los líderes de equipo son responsables El gerente es responsable de interactuar con

el cliente – recursos y fechas límites – Actividades

Definición del acuerdo del proyecto Supervisión del estado Administración del riesgo Replaneación del proyecto

Terminación del proyecto

Entrega del producto Recopilación de la historia Actividades

Prueba de aceptación del cliente Instalación Post mortem

Conceptos de Administración

Principales conceptos Equipo: el mismo problema para todos Papel: responsabilidades individuales y grupales Producto de trabajo: producto entregable (interno

o entrega) Tarea: produce un producto de trabajo Calendarización: tareas asignadas en una línea

de tiempo

Equipos

Subdivisión y delegación Grupo de personas que trabajan sobre el mismo tema Líder de equipo – responsable – Comunicación entre equipos

Equipos de funcionalidad cruzada – nivel de proyecto – Comunicador entre equipos – enlace – Asociaciones entre equipos

Reporte Estado Decisión Propagación de decisiones Comunicación Otra información

Equipos

Otros tipos de organización Organización de programador en jefe Programación en ego El catedral y el bazar

Organizaciones corporativas Organización funcional Especialidad Organización basada en proyecto Organización de matriz

Papeles

Responsabilidades individuales

Tipos de papeles Papeles Administrativos Papeles de Desarrollo Papeles de Funcionalidad Cruzada Papeles de Consultor Papeles de Promotor

Papeles de Funcionalidad Cruzada

Coordinación entre equipos Desarrollador enlace Tipos de papeles de funcionalidad cruzada

Ingeniero API Interfaz Editor de documentos Integración Gerente de configuración Versiones Probador Garantía de funcionamiento

Papeles de Consultor

Atienden las necesidades de conocimiento a corto plazo

Tipos de papeles de consultor Cliente Escenarios y requerimientos Especialista del dominio de aplicación Funcional Consultor técnico Soporte

Papeles de Promotor

Esenciales para realizar un cambio en la organización

Tipos de papeles de promotor Promotor poderoso Jerarquía Promotor con conocimientos Dominio del sistema Promotor de procesos Procedimientos

Productos de trabajo

Artefacto que se produce durante un desarrollo Internos Entregas

Sujetos a tiempo de entrega

Tareas

Unidad de trabajo atómica que puede administrarse

Dependientes

Consumen recursos, producen productos de trabajo y dependen de otras tareas

Calendarización

Correspondencia entre las tareas y el tiempo

– Inicio y Fin – Diagramas PERT

Calendarización

Diagramas GANTT

Actividad de la Administración de Proyectos

Supervisar y administrar equipos

Actividades administrativas Inicio del proyecto Estado estable Terminación del proyecto

Inicio del proyecto

Definición del problema Asignación de recursos Planeación de la solución Resultados:

Enunciado del problema Diseño de alto nivel Organización

Plan inicial de tareas Calendarización inicial

Inicio del proyecto

Desarrollo del enunciado del problema Desarrollado por el gerente y el cliente Estructura

1. Dominio del problema 2. Escenarios 3. Requerimientos funcionales 4. Requerimientos no funcionales 5. Ambiente de destino 6. Productos a entregar y fechas de entrega

Acuerdo del proyecto

Define de manera formal Alcance Duración Costo Productos a entregar

Debe contener Lista de los documentos a entregar Criterios para demostración de requerimientos funcionales Criterios para demostración de requerimientos no

funcionales Criterios para la aceptación

Inicio del proyecto

Definición del diseño de alto nivel Describe la arquitectura de software del sistema

Identificación de las tareas iniciales Los puntos iniciales surgen de

El enunciado del problema El ciclo de vida de las actividades Experiencia

La división inicial no debe ser demasiado detallada

Inicio del proyecto

Identificación de las dependencias de tareas Facilita

Asignación de recursos Mayor productividad

Se determinan examinando los productos de trabajo requeridos y productos de cada tarea

El conjunto de tareas y sus dependencias constituye el modelo de tareas

Inicio del proyecto

Creación calendarización inicial Correspondencia entre el modelo de tareas, el

tiempo y los recursos Sirve para

Planear fechas de interacciones con el cliente Entrevistas Revisiones Entrega

Pese a cambios se cumplen los tiempos de entrega

Inicio del proyecto

Preparación de los equipos Se asignan de acuerdo al diseño de alto nivel Selección de líderes Líder

Técnico De equipo – Entrenador y enlace

Distribución de acuerdo a la experiencia Tipos de contratación

Contratación llana – estabilidad Contratación gradual – ahorro

Inicio del proyecto

Organización de la infraestructura de comunicación Comunicación es fundamental

Modos de comunicación calendarizados: de acuerdo a los avances

Modos de comunicación basados en eventos: generalmente a partir de problemas y crisis

Mecanismos de comunicación de acuerdo al sujeto

Inicio del proyecto

Arranque del proyecto Marca el final de la fase de inicio y el principio de la fase

de desarrollo Consta de tres reuniones

Presentación al cliente Resultados inicio Reunión de arranque de la administración Líderes Reuniones de arranque de equipos individuales Equipo

Objetivo Iniciar la comunicación entre las partes En el estado estable las actividades se enfocan en eventos

inesperados y planes de contingencia

Supervisión del proyecto

El gerente necesita toda la información posible para tomar decisiones

Problemas no reportados

Herramientas para recopilar información de estado Reuniones Mediciones

Supervisión del proyecto

Reuniones Reuniones de estado periódicas Equipo Indicadores de avances precisos Entregas Revisiones de proyecto Revisión general Inspecciones del código Evaluación Demostraciones de prototipos Implementaciones

Mediciones Defectos a resolver Medición del código fuente

Administración del riesgo

Identificar posibles problemas en el proyecto

Flujos de información Reporte de problemas

Se compone de Identificación de los riesgos Priorización de los riesgos Mitigación del riesgo Comunicación de los riesgos

Administración del riesgo

Identificación de los riesgos Primer paso Incertidumbre Problemas potenciales Posibles riesgos

Riesgos administrativos Riesgos técnicos

Métodos de identificación Entrevistas Comunicación espontánea Profundización

Administración del riesgo

Priorización de los riesgos Permite enfocarse sólo en los riesgos críticos De acuerdo a la probabilidad e impacto se

clasifican en Probable, alto impacto potencial Poco probable, alto impacto potencial Probable, bajo impacto potencial Poco probable, bajo impacto potencial

Administración del riesgo

Mitigación del riesgo Disminución de la probabilidad o de su impacto Formas de mitigación

Investigación de las causas del riesgo Desarrollo de una solución alterna

La mitigación implica costos y recursos adicionales

Administración del riesgo

Comunicación de los riesgos Comunicación a tiempo Motivar comunicación espontánea

Prueba de aceptación del cliente

Presentación y aprobación (o rechazo) del sistema Serie de presentaciones centradas en

Funcionalidad Características Precisión Confiabilidad Seguridad

Coordinación de mantenimiento, actualizaciones y demás

Instalación

Prueba de campo del sistema Comparación de resultados Eliminación del sistema anterior La instalación la realiza el proveedor o el

cliente El cliente determina el momento de transición

entre los dos sistemas

Post mortem

Revisión del proyecto desarrollado

Evaluación de Actividades realizadas Organización y distribución del trabajo Duración de las actividades Revisión fechas de entrega Posibles fallos y defectos Sugerencias

Administración de los modelos y actividades de la administración del proyecto

Las actividades administrativas y técnicas necesitan Documentación Asignación Revisión

Actividades de administración del proyecto Documentación de los modelos de administración Asignación de responsabilidades para controlar y

supervisar el proyecto Comunicación acerca de la administración del proyecto

Asignación de responsabilidades

La administración asigna Papeles administrativos Papeles técnicos

Papeles administrativos Participantes individuales Capacidades

Comunicación Reconocimiento de riesgos Disciplina para separar decisiones

administrativas y técnicas

Asignación de responsabilidades

Asignación de papeles técnicos El líder del equipo asigna tareas individuales Las habilidades requeridas varían según el papel Mezcla de expertos con principiantes

Selección del tamaño de equipos Esta restringido por la sobrecarga administrativa

y de comunicación Se restringen según su tamaño

Asignación de responsabilidades

Selección del tamaño de equipos Tres miembros Acumulación de papeles Cuatro miembros Problemas de consenso Cinco y seis miembros Ideal Siete miembros Reuniones largas Ocho y más miembros Difícil control

A mayor número de miembros mayor dificultad de comunicación y mayor tiempo de reunión

Comunicación acerca de la administración del proyecto

La comunicación con cada uno de los participantes del sistema es diferente Comunicación con el cliente Comunicación con los líderes de equipo Comunicación con los desarrolladores

Bibliografía

BRUEGGE, B y DUTOIT, A. Ingeniería de Software Orientado a Objetos.

McCONNELL, STEVE. Desarrollo y gestion de proyectos informáticos

IEEE Computer Society. SWEBOK www.sc.ehu.es/jiwdocoj/remis/docs/FranAdis

2004.pdf