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Planejamento estratégico
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FAEL
Diretor Executivo Marcelo Antônio Aguilar
Diretor Acadêmico Francisco Carlos Sardo
Coordenador Pedagógico Osnir Jugler
EDITORA FAEL
Autoria Adalto Acir Althaus Junnior
Gerente Editorial William Marlos da Costa
Projeto Gráfico e Capa Patrícia Librelato Rodrigues
Revisão Monique Gonçalves
Programação Visual e Diagramação Sandro Niemicz
ATENÇÃO: esse texto é de responsabilidade integral do(s) autor(es), não correspondendo, necessariamente, à opinião da Fael.
É expressamente proibida a venda, reprodução ou veiculação parcial ou total do conteúdo desse material, sem autorização prévia da Fael.
EDITORA FAEL
Av. Visconde de Guarapuava, 5.406
Batel | Curitiba | PR | CEP 80240-010
FAEL
Rodovia Deputado Olívio Belich, Km 30 PR 427
Lapa | PR | CEP 83.750-000
FOTOS DA CAPA
Afonso Lima
Ilker
Jakub Krechowicz
T. Al Nakib
Todos os direitos reservados.
2012
Planejamento
estratégico
1 | O planejamento
estratégico e
os ambientes da
organização
1.1 | Estratégia e
pensamento estratégico
O conceito de estratégia vem da Antiguidade e tem
origem no âmbito militar. A estratégia, historicamente,
trata das maneiras de se estruturar forças em uma
guerra, com o objetivo de vencê-la. Também estava
relacionada, na Grécia Antiga, aos mais altos cargos de
comando na hierarquia das forças militares. Moderna-
mente, o conceito de estratégia foi adaptado e é utili-
zado no campo das organizações.
Pensando-se em administração de empresas, o
conceito de estratégia refere-se a uma ideia de ações
que devem ser realizadas para se chegar a um futuro
desejado. A estratégia, então, pode ser entendida como
um caminho a ser percorrido na busca de determinadas
metas ou objetivos.
A palavra “estratégia”, assim como seu conceito,
está sempre ligada a decisões que precisam ser toma-
das, que têm grande influência na organização e em
seus stakeholders. Essas decisões influenciam decisões
de outras organizações que se relacionam ou compe-
tem com a entidade em questão e também são influen-
ciadas pelas decisões dessas outras organizações com-
petidoras ou que simplesmente relacionam-se com a
organização em questão.
Essas decisões são chamadas de decisões estraté-
gicas e influenciam e são influenciadas pelas decisões de
outros participantes do mercado ou segmento, sejam eles
clientes, fornecedores, competidores, governo, grupos inte-
ressados outros que tenham relação com a organização.
Para que se possa decidir corretamente sobre um
tema ou assunto, isto é, para se tomar uma boa decisão,
é necessário pensar e analisar. Isso significa dizer que a
análise e a reflexão são quesitos inerentes ao processo
decisório, sejam eles realizados de maneira adequada ou
não. Essa reflexão, especialmente ao envolver decisões
estratégicas, deve procurar analisar todos os impactos que
tal decisão terá, bem como qual a influência das decisões
de outros participantes do segmento nos resultados espe-
rados para a decisão atual. É como um jogo de xadrez.
A essa habilidade de considerar as possibilidades
interativas com o ambiente interno e externo à organiza-
ção, envolvendo as influências recebidas e promovidas
nos participantes do segmento, chama-se habilidade
de pensar estrategicamente, ou seja, de se promover o
pensamento estratégico.
Pensar estrategicamente é a habilidade que toda
pessoa que pretende aventurar-se e crescer no mundo
organizacional deve possuir. Muitas vezes, essa habili-
dade é uma característica pessoal do gestor; em outras,
deve ser desenvolvida no aspirante a cargos mais eleva-
dos nas organizações, sejam estar de qualquer natureza,
de modo que tenha condições de tomar decisões estra-
tégicas que tragam sucesso à organização.
1.2 | Planejamento
estratégico
O planejamento pode ser entendido como o ato de
pensar sobre o futuro, seja ele mais longínquo ou não.
Planejar não é só pensar, também é agir. É realizar
ações no presente para ter um futuro, é agir hoje para
merecer um futuro.
Decisões tomadas sobre impactos ou objetivos
futuros também fazem parte do processo de planeja-
mento. Então, pode-se dizer que o produto do planeja-
mento é sempre uma ação ou o trabalho que precisa ser
feito para colocar em prática tal planejamento.
Ora, se planejar é raciocinar sobre trabalhos e ações
necessárias hoje para se atingir um determinado futuro e
estratégia ou, melhor, pensar estrategicamente é consi-
derar as consequências de todas as influências exercidas
e sofridas do ambiente interno e externo à organização
resultantes das decisões interativas que são tomadas ao
longo de tempo, o planejamento estratégico é a ação de
pensar estrategicamente sobre os trabalhos ou ações que
se devem desenvolver hoje para que no futuro consiga-se
chegar ao objetivo almejado. É um processo organizado
de visualização e definição de objetivos, e da escolha ou
decisão de quais caminhos serão seguidos para atingir
tais objetivos a partir da situação atual da empresa.
MÓDULO BÁSICO
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O desenvolvimento de um bom planejamento
estratégico envolve necessariamente a interação
das pessoas dentro da organização.
A elaboração, a implementação e a execução de
um planejamento estratégico, ou melhor, de uma cul-
tura de gestão traz consigo diversas características e
consequências que a tornam importante e até mesmo
fundamental para o sucesso das organizações. O pla-
nejamento estratégico, por sua vez, constante crítica e
revisão, permanente avaliação estratégicas das decisões,
ainda que operacionais, no dia a dia da organização.
A importância da prática do planejamento estraté-
gico como ferramenta de gestão nas empresas reside
em diversas ações, entre as quais destacam-se:
compartilhar uma visão; xmobilizar pessoas e recursos para objetivo xcomum;
definir novos rumos e caminhos a seguir; xdesenvolver a interação entre setores e pessoas; xacostumar a pensar no curto, médio e longo xprazo;
assumir controle sobre o destino; xenxergar oportunidades; xtransformar ameaças em novas chances; xincentivar interação e negociação; xdesenvolver um processo educacional; xvender ideias. x
Essas são algumas das vantagens de utilizar o pla-
nejamento estratégico como uma ferramenta de gestão
realmente incorporada à cultura da empresa e aos seus
gestores. Ele auxilia o compartilhamento de uma visão, isto
é, comunica aos colaboradores e outros envolvidos com a
organização qual é sua visão e as suas pretensões para o
futuro. Deixando claro onde se pretende chegar facilita a
mobilização das pessoas para um objetivo comum ou até
mesmo definir novos rumos e caminhos a seguir.
O desenvolvimento de um bom planejamento estra-
tégico, como será visto mais adiante, envolve necessa-
riamente a interação das pessoas dentro da organiza-
ção, o que gera uma melhoria em vários aspectos da
gestão dos negócios. Também faz com que as pessoas
acostumem-se a pensar em curto, médio e longo prazo,
passando a definir rumos para a vida da organização, ou
seja, a controlar, mesmo que em parte, seu destino, apro-
veitando oportunidades que passariam despercebidas ou
eliminando ameaças que poderiam ser inesperadas.
O planejamento também é um processo educacional,
pois ensina as pessoas a raciocinarem sob certos critérios,
a se comunicarem e a venderem ideias e a desenvolve-
rem visão estratégica e habilidades de negociação.
Por conta desses e de muitos outros motivos, a prá-
tica do planejamento estratégico é de grande importân-
cia para que as organizações se fortaleçam ao longo do
tempo e melhorem, passo a passo, sua competitividade
no ambiente cada vez mais hostil em que se encontram.
1.3 | Metodologia para
o planejamento
estratégico
Existem diversos métodos para se desenvolver pla-
nejamento estratégico que podem ser vistos em mui-
tas fontes de pesquisa. Entretanto, cabe ressaltar que
praticamente a totalidade dos métodos hoje utilizados e
reconhecidamente aceitos como válidos para as orga-
nizações na prática do seu dia a dia envolvem etapas e
conceitos comuns a todos eles.
Isso significa que há um consenso geral entre
grande parte dos principais autores e estudiosos do
assunto quando se fala em método de desenvolvimento
de um planejamento estratégico para uma organização,
seja ela de qual segmento for.
Tais métodos possuem algumas etapas básicas
como definição do negócio, diagnóstico, diretrizes da
organização, determinação de objetivos, formulação de
estratégias, elaboração das ferramentas de acompanha-
mento, implementação, acompanhamento e revisão do
planejamento estratégico.
As diferenças metodológicas consistem, basica-
mente, na ordenação e na cronologia em que as etapas
citadas são desenvolvidas. Além disso, o método real
utilizado por uma organização para a elaboração de seu
planejamento estratégico vai além da execução de cada
etapa anteriormente apresentada.
A forma com que cada item é desenvolvido, as
pessoas que serão chamadas a participar, sua posição
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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na organização, a necessidade ou não de pesquisas
externas, a contratação de serviços de consultoria,
a sistemática de reuniões e a consolidação das dis-
cussões para elaboração das etapas do planejamento
são especificidades de um método genérico para
elaboração do planejamento estratégico que devem
ser adaptadas ou ajustadas conforme cada caso, de
acordo com as particularidades e necessidades de
cada organização.
Nesse ponto vai existir diferenças entre os métodos
de elaboração de um planejamento estratégico e não há
uma receita pronta. Deve-se entender profundamente
os conceitos e a filosofia do pensamento estratégico, a
importância e as informações pertinentes a cada do pla-
nejamento e aplicá-los, ajustando-os conforme as carac-
terísticas, a necessidade e ao tipo de cada organização.
De uma maneira geral, o método de elaboração,
reflexão e definição das estratégias para as organiza-
ções aqui sugerido segue as seguintes etapas:
1ª etapa – Determinação do negócio; x2ª etapa – Diagnóstico da situação atual; x3ª etapa – Definição as diretrizes da organi- xzação;
4ª etapa – Determinação de objetivos; x5ª etapa – Formulação das estratégias; x6ª etapa – Elaboração de ferramentas e roti- xnas de acompanhamento;
7ª etapa – Implementação do planejamento xestratégico;
8ª etapa – Acompanhamento e revisão do pla- xnejamento estratégico.
Seguindo-se essas etapas, o produto final será uma
série de trabalhos e ações resultantes da elaboração,
implementação e gerenciamento de um plano estraté-
gico para uma organização de qualquer tamanho, tipo
ou segmento.
1.4 | Determinação
do negócio
Conhecer e compreender o negócio da organiza-
ção é ponto-chave para seu sucesso e para o sucesso
na elaboração e implementação de qualquer processo
de gestão estratégica.
O conhecimento e a compreensão do negócio aju-
dam a definir as diretrizes e a direção a seguir. Com o
entendimento claro do negócio uma organização pode
determinar seu público-alvo, seu perfil de cliente e defi-
nir e especificar corretamente seus produtos ou serviços
e a maneira como o disponibilizará para o público-alvo.
Um organização que não tem determinação clara
de seu negócio, muitas vezes, atua em diversas frentes,
sem concentrar esforços em nenhum segmento exa-
tamente pela incerteza gerada pela falta de clareza na
definição do negócio ou dos negócios em que irá atuar.
O negócio pode ser definido como o campo no qual
uma organização atua. É a arena em que irá agir e jogar
o jogo do mercado. A forma como uma organização
entende seu negócio definirá seus limites de atuação.
Para que uma correta definição de negócio seja
construída, ela não deve ser muito ampla nem muito
estreita. Uma definição ampla demais pode deixar a ideia
do negócio muito vaga e acabar não cumprindo seu
papel de delinear os campos de atuação da organização,
mantendo o olhar de seus gestores atentos aos riscos e
às oportunidades que o ambiente pode oferecer.
A definição do negócio também não deve ser muito
estreita, pois pode limitar a atenção de seus gestores e
correr o risco de não observar perigos e oportunidades
que o ambiente impõe às organizações.
Algumas definições de negócio:
RAMODEFINIÇÕES DE NEGÓCIO
AMPLA ESTREITA MAIS ADEQUADA
POSTO DE COMBUSTÍVEL Vender serviços Vender gasolina Vender conveniência para você e seu veículo
BANCO Lucro Poupança Transações financeiras
FABRICANTE DE LÁPIS Equipamentos de redação Fábrica de lápis Instrumentos de escrita
HOTEL Indústria de viagens Negócio de hotéis Indústria de hospitalidade
PADARIA Alimentação Vender pão Vender alimentos para lanche, café e festas
MÓDULO BÁSICO
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Uma empresa pode ter vários negócios, ou seja,
atuar em diversos campos. Mesmo que isso ocorra,
na maioria dos casos sempre se pode identificar um
negócio principal ou central, também chamado de core business.Neste acontecerá a maior concentração da
atenção de seus gestores, pois é a maneira com se atua
nele que definirá o sucesso da organização.
Para que se possa construir uma boa definição de
negócio, seguem algumas recomendações (BERTON;
FERNANDES, 2005):
Pense no negócio com os olhos da concor- xrência ampliada e de produtos ou serviços
substitutos;
Pense não só no produto, mas nos serviços xque ele presta aos clientes;
Pense não só no produto, mas no uso que o xcliente fará dele;
Pense no produto como um meio para satis- xfazer o cliente.
Considere todos esses pontos e responda as xseguintes perguntas:
Quais as necessidades do consumidor ou o xque está sendo atendido?
Quais grupos de consumidor ou x quem está
sendo atendido?
Quais as tecnologias usadas, produtos/serviços xoferecidos e funções executadas ou como as
necessidades dos consumidores estão sendo
atendidas?
Ao responder a essas perguntas com base nas
reflexões aqui, você será levado extrair desse raciocínio
um conjunto de palavras que definirão seu negócio.
Essa definição e, especialmente, sua profunda
compreensão pela organização tem fundamental impor-
tância não só para a elaboração de um planejamento
estratégico, mas para direcionar as ações e as decisões
sobre o futuro da empresa.
Uma empresa que não tem foco definido de atuação
e “faz de tudo um pouco” acaba tendo dificuldades em
fortalecer sua marca e ser reconhecida como um pro-
duto ou serviço de maior valor agregado para o cliente.
Cabe salientar que muitas organizações, especialmente
de pequeno porte, não possuem uma definição formal
de seu negócio, ou seja, algo por escrito e divulgado a
todos os colaboradores. No entanto, isso não significa
que não haja um negócio claro, especialmente na mente
dos gestores, em que a organização atua. Muitas vezes,
de maneira intuitiva, o empreendedor define seus limites
de atuação e caminha consistentemente nessa direção.
1.5 | Diagnóstico
Um dos pontos centrais de todos os métodos clás-
sicos de elaboração de um planejamento estratégico
reside na elaboração de um diagnóstico da situação
atual da organização sob variados pontos de vista.
Sabe-se que as organizações estão inseridas em
um ambiente, o qual pode ser dividido em ambiente
externo e ambiente interno.
O ambiente externo à organização diz respeito aos
fatores exteriores, ou seja, aos elementos que estão fora
da empresa, mas influenciam-na. Trata-se um conjunto
de aspectos de mercado, do ambiente concorrencial, do
setor em que atua, da econômica nacional e internacio-
nal, culturais, etc. São questões externas e incontroláveis
às quais a organização está sujeita.
O ambiente interno diz respeito às questões inter-
nas da organização, ou seja, ao modo como ela executa
seus processos operacionais e gerenciais. São fatores
controláveis pela organização, sendo seu desempenho
consequência direta desses fatores.
A fase do diagnóstico é, talvez, uma das mais
exaustivas, porém é fundamental para que a elaboração
do planejamento estratégico resulte em instrumentos
gerenciais factíveis e capazes de levar a organização
ao sucesso.
Uma análise errada do ambiente pode induzir a
decisões que destruir toda a capacidade de competição
de uma organização. Além disso, é o estudo do ambiente
que oferece subsídios para encontrar novas oportunida-
des de negócio e de crescimento para a organização
como também necessidades de melhorias para ampliar
os resultados atuais e enfrentar a concorrência.
O diagnóstico da organização deve analisar os
ambientes no qual se encontra e mapear as variá-
veis mais relevantes desses ambientes identificando a
maneira pela qual influenciam e são influenciadas pela
atuação da organização. A seguir, tem-se a visão do
ambiente de uma organização.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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1.6 | Diagnóstico do
ambiente externo
Sabe-se que o ambiente externo é composto de
todos os fatores externos à organização. Diagnosticar e
mapear esse ambiente não é tarefa fácil, necessitando
um olhar bastante crítico e aguçado sobre todos os seus
componentes e sobre quais deles podem causar impac-
tos, de que maneira esses poderão ser sentidos e quais
consequências terão sobre a organização.
Para auxiliar nesse diagnóstico, pode-se dividir o
ambiente externo em duas partes.
A primeira parte é o ambiente geral, o qual trata
de fatores mais genéricos que podem causar influên-
cias. Nesse ambiente estão questões macroeconômi-
cas, políticas, assuntos de política e comércio interna-
cional, estágio tecnológico, fatores culturais, enfim é
como uma análise da sociedade sob o ponto de vista
da organização.
A segunda parte é o ambiente setorial, ou operacio-
nal, e trata de fatores da sociedade e do mercado mais
específicos ao setor em que a organização atua. Nele se
inserem os concorrentes, os clientes, os fornecedores e
outros participantes ou potenciais participantes do seg-
mento que causam influências na organização analisada.
1.6.1 | O ambiente geral e
construção de cenários
Para analisar o ambiente geral, recorre-se ao que
se chama de fatores PEST (BERTON; FERNANDES,
2005).
P – Político-legais
E – Econômicos
S – Socioculturais
T – Tecnológicos
Esses fatores fazem um mapeamento prévio de
fatores ambientais que normalmente interferem nas
organizações. É importante ter consciência de que as
variáveis do ambiente externo, e especialmente do
ambiente geral, não se encerram nesses fatores e que
eles são apenas um guia para orientar o raciocínio das
pessoas envolvidas no trabalho de diagnóstico.
Os fatores político-legais dizem respeito a questões
de legislação e política de gestão dos governos ou da
relação entre eles que podem, ao longo do tempo sofrer
mudanças e trazer consequências para a organização.
Alguns desses fatores políticolegais são listados a seguir,
mas existem muitos outros:
AMBIENTE GERAL
COMPONENTE CLIENTE
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
ASPECTOS DE MARKETING
ASPECTOS FINANCEIROS
ASPECTOS PESSOAIS
ASPECTOS DE PRODUÇÃO
COMPONENTE LEGAL
COMPONENTE
ECONÔMICO
COMPONENTE
TECNOLÓGICO
COMPONENTE
POLÍTICO
COMPONENTE
SOCIAL
COMPONENTE
FORNECEDOR
COMPONENTE
CONCORRÊNCIA
COMPONENTE
INTERNACIONAL
COMPONENTE
MÃO DE OBRA
AMBIENTE OPERACIONAL
A ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE INTERNO
Fonte: Certo; Peter (1993).
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tributação e incentivos; xmudança de legislação; xconcessões do Estado; xlegislação antitruste e monopólios; xpolítica internacional; xdireito do consumidor; xlegislação trabalhista; xfiscalização; xcompras governamentais; xinfraestrutura (estradas, portos, aeroportos, fer- xrovias, etc.);
pactos mundiais pela sustentabilidade; xoutros. x
Os fatores econômicos dizem respeito às questões
da economia que envolvem a sociedade na qual está
inserida a organização. Alguns dos fatores econômicos
estão listados a seguir, mas é importante salientar que
pode haver muitos outros fatores além desses:
globalização comercial, financeira e produtiva; xglobalização legal e cultural; xaumento do comércio entre países; xabertura da economia; xestabilização econômica x inflação; xaumento do poder de compra das classes xmais pobres;
valorização da moeda nacional; xliberação do crédito; xtaxa de juros; xcrescimento dos serviços; xfusões e aquisições entre empresas mundiais; xvalorização/desvalorização de x commodities;outros. x
Os fatores socioculturais dizem respeito às normas
sociais, à cultura e ao comportamento da sociedade
que pode de alguma forma influenciar os resultados da
organização junto a essa mesma sociedade. Alguns des-
ses pontos estão listados a seguir, no entanto a análise
desses fatores socioculturais deve ser ampla e jamais se
restringir a esses pontos, os quais servem apenas como
um estímulo ao raciocínio:
envelhecimento da população; xpreocupação com saúde e estética; xpressões pela conservação do meio xambiente;
busca por qualidade de vida/entretenimento/ xviagens;
aumento do trânsito nas grandes cidades; xmenor tempo livre; xfim do emprego; xmais atividades centradas no lar; xincorporação da mulher ao mercado de tra- xbalho;
crescimento no nível educacional; xaumento dos valores democráticos; xtransformação da família; xaumento das taxas de violência; xconvergência versus divergência cultural; xresponsabilidade social; xoutros. x
Os fatores tecnológicos dizem respeito a questões
de desenvolvimento tecnológico e de disponibilidade
de tecnologias que podem afetar a organização. A
seguir estão alguns desses fatores e, a exemplos dos
anteriores, não se deve restringir a análise a essa rela-
ção de fatores:
internet; xtelecomunicações; xTV digital; xinformática; xconvergência tecnológica; xnovos materiais; xnanotecnologia; xautomação; xbiotecnologia e engenharia genética; xredução do ciclo de vida dos produtos; xoutros. x
A análise e o mapeamento dos fatores do ambiente
geral que têm influência na organização devem cor-
responder a uma descrição, ainda que breve, da forma
como cada fator pode ser sentido pela organização e
também se o impacto tem tendência positiva ou nega-
tiva. Os fatores considerados irrelevantes não precisam
ser mapeados.
Uma vez concluída a análise de tendências, reú-
nem-se as condições mínimas para que se possa cons-
truir cenários.
A construção de cenários é um útil para que ter
uma visão futura de fatores do ambiente externo que
podem interferir na organização. Caso a análise dos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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fatores do ambiente geral tenha sido realizada de
maneira competente, a construção de cenários será
bastante intuitiva.
Para orientar a elaboração dos cenários deve-se ter
foco nos fatores diagnosticados como partes atuantes
do ambiente geral. No caso de se utilizarem os fatores
PEST como exemplo, a elaboração dos cenários fica-
ria orientada por algumas forças delineadoras desses
cenários. No caso dos PEST, essas forças delineadoras
seriam:
dinâmica social; xfatores econômicos; xfatores político-legais; xfatores tecnológicos. x
Normalmente utiliza-se a técnica de construir três
possíveis cenários: otimista, realista e pessimista. Um
cenário otimista será aquele no qual existe uma possível
conjunção de fatores que trarão reflexos positivos para
a organização. Um cenário realista é aquele que reúne
a conjunção mais provável de fatores que influenciam a
organização. Um cenário pessimista é aquele que reúne
uma possível conjunção de fatores que trarão reflexos
negativos para a organização.
Para a construção desses cenários, deve-se eleger
quais dentre os fatores analisados são mais relevantes
em termos de influência na organização. Além disso,
os três cenários criados (otimista, realista e pessimista)
devem possuir uma boa probabilidade de ocorrência,
reservando-se ao realista a conjunção mais provável de
fatores. No caso em que os analistas envolvidos não
vislumbrem cenários negativos ou positivos para a hipó-
tese pessimista, deve-se pensar então na possibilidade
“menos positiva” ou “menos negativa”.
No quadro a seguir tem-se um exemplo de cenário
desenvolvido para uma empresa do setor de turismo em
um pequeno município do interior:
CENÁRIO REALISTA
Pessoas viajando mais; x
Empresários de maior poder aquisitivo não moram no município; x
Possibilidade de investimentos no município em função da melhoria x
da logística e equilíbrio da economia;
Indefinição do Parque XXX principal atrativo turístico; x
Legislação não incentiva investimentos na cidade; x
Mão de obra disponível não é capacitada para o segmento. x
CENÁRIO OTIMISTA
Pessoas buscando turismo em pequenos centros; x
Economia em crescimento; x
Eventos são realizados no município; x
Município se torna um conhecido destino turístico; x
Litígio favorável e intensificação das atividades no Parque XXX; x
Mão de obra recebe qualificação de entidades públicas para atuar x
no segmento.
CENÁRIO PESSIMISTA
Pessoas viajando menos para pequenos centros; x
Crise econômica; x
Empresas da região em dificuldades reduzindo turismo de x
negócios;
Má conservação dos atrativos turísticos; x
Litígio desfavorável e fechamento do Parque XXX; x
Mão de obra sem capacitação para o segmento. x
A identificação dos fatores que serão utilizados para
definir os cenários surgem da análise das tendências do
ambiente ponderados por suas forças delineadoras, de
tal maneira que os fatos mais relevantes surgem dessa
discussão e são eles que definirão os possíveis cenários
para o futuro.
2 | Análise das forças
competitivas
2.1 | O ambiente setorial
Para analisar o ambiente setorial se tomará como
base o modelo proposto por Michael Porter na década
de 1970, chamado de Modelo das 5 Forças Competi-
tivas de Porter.
Apesar de antigo, esse modelo ainda é válido e
considerado a base para a análise de um ambiente
setorial, especialmente os competitivos.
A ideia desse modelo tem base no pressuposto
de que existem cinco forças principais que movem e
direcionam as estratégias e as ações dos participantes
em um determinado setor. Essas forças são: o poder de
barganha dos clientes, o poder de barganha dos forne-
cedores, a ameaça de produtos substitutos, a ameaça
de novos entrantes no segmento e a rivalidade entre
os concorrentes que atuam no segmento. A seguir veja
como essas cinco forças atuam:
MÓDULO BÁSICO
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AMEAÇA DE NOVOS
ENTRANTES
PODER DE BARGANHA DOS
CLIENTES
AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS
RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES
PODER DE BARGANHA DOS
FORNECEDORES
Fonte: Porter (1986).
Cada uma dessas cinco forças será discutida, além
de seus conceitos e aspectos.
2.1.1 | Rivalidade dos
concorrentes
Essa força diz respeito à intensidade da rivalidade
dos concorrentes em um determinado segmento. Para
analisar essa força, é preciso conhecer a estrutura de
mercado em que se atua, pois essa rivalidade é conse-
quência de vários fatores estruturais. É preciso analisar
estes aspectos em relação à rivalidade:
concorrentes numerosos ou bem equilibrados; xcrescimento lento do setor; xcustos fixos ou de armazenamento altos; xausência de diferenciação ou de custos de xmudança;
excesso de capacidade crônica ou aumento xda capacidade ocorre somente em grandes
incrementos;
grandes interesses estratégicos; xbarreiras de saída. x
A forma ou a intensidade desses fatores estrutu-
rais normalmente definirá a disposição, a força com que
as empresas competem em determinado segmento e,
quanto maior for essa competição, mais a organização
precisará adotar uma estratégia capaz de enfrentar e se
defender dessa concorrência.
2.1.2 | Ameaça de novos
entrantes
A ameaça de que novas empresas ou organizações
passem a atuar no mesmo segmento é constante, e,
quanto maior for essa ameaça, mais influência terá na
competitividade do setor e na necessidade de se adotar
estratégias para minimizar esses riscos.
Normalmente, esses novos entrantes em um seg-
mento causam modificações na estrutura do setor, como
a divisão da fatia de mercado, o setor passa a possuir
nova capacidade total de produção, altera-se a relação
de oferta-demanda, ocorre aumento na procura de
insumos e aumentam os preços de matérias-primas.
As variáveis que definem o grau dessa ameaça são
chamadas de barreiras de entrada, a qual é definida por
alguns itens:
necessidade de econômicas de escala; xdiferenças de produtos patenteados; xidentidade de marca; xcustos de mudança; xexigência de capital; xacesso a distribuição; xvantagens de custo absoluto; xpolítica governamental; xretaliação esperada. x
Esses itens são as principais fontes de barreiras
de entrada em um setor de mercado, de acordo com
o comportamento de cada um desses fatores, que são
particulares a cada segmento. Isso quer dizer que existem
segmentos nos quais se exige economia de escala para
viabilizar a operação e que o acesso a canais de distribui-
ção é uma vantagem estratégica, podendo a dificuldade
desse acesso inviabilizar a entrada de um novo concor-
rente. São diversos os itens a serem analisados, mas a
ideia é identificar até que ponto as barreiras de entrada
impedirão o ingresso de novos atuantes no segmento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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2.1.3 | Ameaça de produtos
substitutos
Produtos substitutos são considerados que oferecem
ao cliente um benefício semelhante, porém sendo um
produto ou serviço diferente. Esses produtos substitutos
representam um risco para as organizações, já que seu
cliente pode substituir seu produto por outro que lhe traga
os benefícios esperados. É o caso de alguém que deixa de
viajar de avião para ir de ônibus porque o preço da passa-
gem aérea está muito alto ou que deixa de ir ao cinema e
aluga filmes em DVD para assistir em casa. Alguns dos fato-
res que interferem na ameaça de produtos substitutos são:
desempenho relativo de preço dos produtos xsubstitutos;
custos de mudança; xpropensão do comprador a mudar. x
2.1.4 | Poder de negociação
dos fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores também
é um fator de grande influência na competitividade de
um setor. Quanto maior poder de negociação os forne-
cedores experimentarem, maior será a competitividade
no segmento, já que os atuantes terão pouca margem
de manobra nos quesitos que envolvem seus fornece-
dores, diminuído, assim, possíveis diferenças entre as
empresas que atuam neste setor.
São diversos os fatores que podem influenciar no
poder de negociação dos fornecedores, mas alguns
pontos podem ser mapeados:
diferenciação de insumos; xcustos de mudança; xpresença de substitutos; xconcentração, quanto maior o número de for- xnecedores, menor seu poder de negociação;
custo de compras; ximpacto dos insumos sobre custo; ximpacto da diferenciação; xintegração para frente; xintegração para trás. x
2.1.5 | Poder de negociação
dos clientes
O poder de negociação dos clientes ou compra-
dores é a última das cinco forças propostas por Porter,
mas não é a menos importante. O poder que os clientes
ou compradores experimentam ao negociar a aquisição
dos produtos ou serviços no segmento analisado é um
fator de grande influência na competitividade do setor.
Quanto mais poder de negociação possui o cliente,
maior será a competitividade, já que esse cliente será
disputado acirradamente e exigirá concessões por parte
das empresas atuantes no segmento.
São muitos fatores que podem interferir no poder de
negociação dos clientes em determinado setor, aumentan-
do-o ou diminuindo-o. Veja alguns desses fatores:
concentração de compradores; xvolume de compra; xinformação do comprador; xintegração para trás; xprodutos substitutos; xcustos de mudança; xsensibilidade ao preço e compras totais; xdiferença dos produtos; xidentidade de marca. x
2.2 | Diagnóstico do
ambiente interno
O diagnóstico do ambiente interno da organização
é uma das etapas fundamentais para que sejam deline-
adas estratégias factíveis e compatíveis com a realidade
da empresa ou instituição em que se está desenvol-
vendo esse trabalho.
Para desenvolver o diagnóstico interno de uma orga-
nização, deve-se avaliar todos os aspectos de gestão,
além da situação financeira da empresa, envolvendo sua
capacidade de investimentos, liquidez e lucratividade.
Não há um método-padrão para essa etapa, a
ideia é fazer uma discussão das práticas gerenciais
que a empresa executa, de sua estrutura em termos de
máquinas e equipamentos, informática, veículos, etc., a
capacidade de seu pessoal (habilidades técnicas, atitu-
des e comportamentos). Aspectos tecnológicos também
precisam ser diagnosticados.
Uma forma prática de conduzir um diagnóstico com
o objetivo de se desenvolver um planejamento estraté-
gico é pensar nos problemas da organização.
Para orientar o diagnóstico do ambiente interno,
umas das sugestões é o uso dos parâmetros de exce-
MÓDULO BÁSICO
| 10 |
lência em gestão considerados pela Fundação Nacional
de Qualidade (FNQ). Esses fatores foram mapeados e
indicam boas práticas de gestão realizadas por empre-
sas de sucesso, são eles:
pensamento sistêmico; xaprendizado organizacional; xcultura de inovação; xliderança e constância de propósitos; xorientação por processos e informações; xvisão de futuro; xgeração de valor; x
valorização das pessoas; xconhecimento sobre o cliente e o mercado; xdesenvolvimento de parcerias; xresponsabilidade social. x
Esses são alguns dos critérios utilizados pela fundação
para avaliar boas práticas de gestão. Claro que são apenas
orientadores de pontos a serem considerados no diag-
nóstico, havendo a necessidade de ir além desses pontos,
observando também a situação existente em termos de
infraestrutura, capacidade técnica do corpo de pessoal,
atualização da tecnologia, disponibilidade de capital, etc.
A reflexão e a análise crítica sobre os pontos-chave
da organização ajuda a definir, mais adiante nesse
processo de planejamento, quais estratégias deverão
ser seguidas para que se possa atingir os objetivos
almejados. A conscientização dos pontos frágeis da
organização, bem como de suas características que a
diferenciam dos outros atuantes do segmento, ou ainda
dos pontos semelhantes aos padrões do mercado em
que atua.
2.3 | Análise SWOT
O diagnóstico dos ambientes interno e externo da
organização oferece subsídios para que se possa desen-
Parâmetros de excelência em gestão
EXCELÊNCIA EM
GESTÃO FNQ
1. PENSAMENTO
SISTEMÁTICO
6. VISÃO DE FUTURO 7. GERAÇÃO DE VALOR
5. ORIENTAÇÃO
POR PROCESSOS E
INFORMAÇÕES
8. VALORIZAÇÃO DE
PESSOAS
3. CULTURA DE
INOVAÇÃO
4. LIDERANÇA E
CONSTÂNCIA DE
PROPÓSITOS
9. CONHECIMENTO
SOBRE CLIENTES E
MERCADO
10. DESENVOLVIMENTO
DE PARCERIAS
2. APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL
11. RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Fonte: FNQ.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
| 11 |
volver a Análise SWOT. Essa análise consiste na elabora-
ção e na montagem de uma matriz, chamada de matriz
SWOT ou Matriz FOFA. O objetivo dessa análise é, de
certa forma, sintetizar as análises dos ambientes interno e
externo em uma visão mais clara e resumida dos pontos
mais relevantes e que mais influenciam a organização.
A Matriz SWOT mostra pontos fortes, pontos fra-
cos, oportunidades e ameaças nos diagnósticos dos
ambientes interno e externo. SWOT é um termo que tem
origem no idioma inglês e significa S (strength) forças,
W (weakness) fraquezas, O (opportunities) oportunida-
des e T (threats) ameaças. A expressão equivalente em
português é FOFA: forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças. Seu significado é:
Pontos fortes: fatores controláveis pela orga- xnização e que influenciam positivamente seu
desempenho.
Pontos fracos: fatores controláveis pela orga- xnização e que influenciam negativamente seu
desempenho.
Oportunidades: fatores não controláveis pela xorganização e que podem influenciá-la posi-
tivamente.
Ameaças: fatores não controláveis pela orga- xnização e que podem influenciá-la negativa-
mente.
FATORES
POSITIVOS
FATORES
NEGATIVOS
FATORES DO
AMBIENTE INTERNO
Forças
S
Fraquezas
W
FATORES DO
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades
O
Ameaças
T
Fonte: adaptado de Serra; Torres; Torres (2004).
3 | Diretrizes, objetivos
e estratégias
organizacionais
3.1 | Diretrizes da
organização
Diretrizes são elementos que orientam as decisões
em todos os níveis da empresa. As diretrizes principais
da organização são a missão, a visão e os valores.
Esses três parâmetros são de fundamental impor-
tância, pois se todos os colaboradores de uma orga-
nização compreenderem profundamente o significado
de cada um desses parâmetros e vivenciá-los no dia a
dia de trabalho, suas decisões naturalmente tenderão a
caminhar na direção desejada pela própria organização
e seus gestores.
3.1.1 | Valores
Valores são as crenças da organização. É a decla-
ração de valores que comunica a todos, tanto ao público
interno como externo, no que a organização acredita e o
que valoriza em termos de crenças e atitudes.
São exemplos de valores de uma organização:
respeito; xética; xprontidão para mudança; xtransparência; xcomprometimento; xoutros. x
São os valores que devem orientar o comporta-
mento dos gestores em suas atitudes e decisões do
dia a dia. Todos os colaboradores de uma organização
devem pautar suas atitudes pelos valores que a organi-
zação em que trabalham acredita.
3.1.2 | Missão
Missão é a representação da razão de existir da
organização. Comunica a todos, tanto ao público interno
como externo, o que a organização faz.
A missão de uma organização pode ser definida
de modo mais amplo ou de mais restrito. Geralmente,
o modo restrito é mais claro e comunica exata-
mente o que a organização faz. É mais adequado
para empresas de porte pequeno ou médio ou ainda
para empresas que atuam em poucos segmentos de
negócio. A forma ampla permite um escopo de atua-
ção mais abrangente, porém em muitos casos não há
uma identificação direta com os produtos e serviços
da organização sem o apoio da marca ou do nome
da empresa.
Existem algumas perguntas que ajudam a refletir
e a organizar o pensamento para elaborar o pensa-
mento da empresa. Para responder a essas perguntas,
deve-se ter em mente a finalidade e o propósito da
organização.
MÓDULO BÁSICO
| 12 |
Para que existe a organização? xQue públicos devem ser beneficiados pela sua xexistência?
O que estamos fazendo e construindo? x
Uma missão deve ter um caráter de perenidade,
isto é, deve ser válida por um longo período de tempo.
Sua idealização deve prever que uma missão é elabo-
rada para ser eterna.
Claro que pode haver mudanças ao longo do tempo,
mas elas devem ser bastante raras, já que a missão é
a identidade da empresa e não se muda a identidade
todos os dias.
Alguns exemplos de missão ajudam a entender o
conceito:
COCA-COLA
Refrescar o mundo – em corpo, mente e espírito.
Inspirar momentos de otimismo através de nossas
marcas e ações.
Criar valor e fazer a diferença onde estivermos, em
tudo o que fizermos.
3M Resolver de modo inovador problemas pendentes.
DISNEY Tornar as pessoas felizes.
SONYA Sony abre caminhos e procura sempre o
desconhecido. Pelo progresso, a Sony deseja servir
a humanidade.
ENGEPACK
Produzir e comercializar embalagens de PET,
visando atender as expectativas do mercado
e proporcionado rentabilidade consoante as
expectativas dos acionistas.
IRMÃS DA
CARIDADE
Levar alegria e ternura ao próximo.
MERCK Preservar e melhorar a vida do ser humano.
TIMFacilitar a vida das pessoas pela comunicação sem
fronteiras.
3.1.3 | Visão
Ao contrário da missão, que diz o que a organiza-
ção faz, a visão diz aonde a organização quer chegar. A
visão é como um grande objetivo de longo prazo que a
organização persegue. É a perspectiva de uma realidade
futura almejada pela organização.
A visão, ou visão de futuro, é como um macro-ob-
jetivo de longo prazo. Essa situação de realidade futura
desejada deve ser algo concreto, e sua grandiosidade,
proporcional ao tamanho e as condições da organização.
Para elaborar a visão, pode-se recorrer a algumas
perguntas que ajudarão a formular o futuro desejado,
por meio da respostas a tais questionamentos.
Aonde queremos chegar? xAonde queremos estar? xO que queremos ser até tal data? x
A visão deve ser escrita em uma oração concisa,
clara e que transmita a ideia que se propõe, isto é, aonde
a empresa quer estar no futuro próximo.
Uma característica da visão é que ela é algo mutá-
vel e deve, realmente, ir mudando ao longo do tempo.
Mas essa mudança não deve ser muito frequente, uma
visão deve persistir por alguns anos. Ela deve ser ideali-
zada para um determinado prazo de tempo, e não para
a eternidade como, a missão.
Alguns exemplos ajudar a entender melhor o con-
ceito de visão.
WEG Ser os melhores do mundo em motores elétricos.
APPLE Colocar um computador nas mãos de cada pessoa.
ENGEPACKSer reconhecida, até 2003, como referencial de
qualidade, produtividade e rentabilidade no mercado
brasileiro de embalagens PET.
TIMSer a melhor opção para o cliente e referência no
negócio de comunicação.
O
BOTICÁRIO
Ser reconhecido por colaboradores, parceiros,
clientes e segmento em que atua como uma das
mais importantes referências mundiais em beleza e
fazer com que suas ações para a preservação da vida
estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.
As diferenças entre visão e missão estão colocadas
a seguir.
MISSÃO VISÃO
Identifica o negócio. É o que se “sonha” para o negócio.
É a partida. É a chegada.
É a “carteira de identidade da
empresa”.
É o “passaporte” para o futuro.
Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.
Foco do presente para o futuro. Focaliza no futuro.
Vocações para a eternidade. É mutável, conforme os desafios.
Vejam o exemplo do Banco do Brasil:
Missão
Ser a solução em serviços e intermediação finan-
ceira, atender às expectativas de clientes e acionistas,
fortalecer o compromisso entre os funcionários e a
empresa e contribuir para o desenvolvimento do país.
Visão
Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no
Brasil, e no exterior, o melhor banco para se trabalhar
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
| 13 |
e referência em desempenho, negócios sustentáveis e
responsabilidade socioambiental.
Uma vez definidas as diretrizes da organização,
que são a sua declaração de valores, sua missão e sua
visão de futuro, está construído o alicerce que orienta
as atitudes e as decisões de uma empresa ou orga-
nização.
Embora pareça simples, definir essas diretrizes
não é uma tarefa elementar e envolve muita reflexão
e discussão já que seus efeitos serão sentidos por
bastante tempo e influenciarão todo o andamento da
organização.
3.1.4 | Objetivos
Uma vez que se tenha o diagnóstico da organiza-
ção, seus ambientes interno e externo e também a clara
definição de suas diretrizes, reúnem-se as condições
necessárias para estabelecer adequadamente os objeti-
vos a serem atingidos pela organização.
Para definir os objetivos deve-se, por um lado
olhar para o diagnóstico, percebendo a situação em
que a empresa se encontra e, por outro lado, olhar
para as diretrizes da organização. Desse balanço,
surgirá uma ideia de futuro e atitudes que precisa-
rão ser tomadas, situações futuras em que se deseja
colocar a organização. A isso se chama objetivos
estratégicos.
Os objetivos, ou objetivos estratégicos, podem ser
definidos de uma forma ampla e aberta, envolvendo
toda a organização ou também podem ser elaborados
sob o ponto de vista de quatro perspectivas gerenciais,
o que ajuda a enfocar as áreas essenciais de qualquer
empresa.
Essas perspectivas são:
perspectiva financeira; xperspectiva dos clientes; xperspectiva dos processos internos; xperspectiva do aprendizado e crescimento xorganizacional.
A perspectiva financeira, como o próprio nome
sugere, diz respeito aos objetivos de ordem finan-
ceira, ou que tenham um peso maior na questão
financeira. São objetivos de redução de custos,
aumento de faturamento, melhoria da rentabilidade
e assim por diante.
Objetivos definidos sob a perspectiva financeira
não significam que irão ter como consequência ações
estritamente ligadas a finanças. Qualquer ação pode ser
requerida para atingir tal objetivo, qualquer que seja sua
perspectiva. Essa compreensão é muito importante para
que o planejamento não fique demasiadamente setori-
zado, já que é um trabalho que envolve a organização
como um todo.
A perspectiva dos clientes engloba a elaboração
de objetivos focados na prospecção, na ampliação, na
manutenção, no relacionamento com os clientes e na
criação ou adaptação de novos produtos e serviços ou
ainda sua extinção.
Já a perspectiva dos processos internos tem seu
ponto central de definição de objetivos nas questões
ligadas à melhoria dos processos, aprimoramento da
forma de execução de determinadas tarefas, a criação
de novos processos de trabalho, logística e infraes-
trutura.
A perspectiva do aprendizado e crescimento
organizacional está relacionada à criação de objetivos
voltados para o desenvolvimento de talentos humanos
na organização, à capacidade criativa e de inovação,
ao desenvolvimento de habilidades para conquistar
excelência operacional, satisfação do quadro de fun-
cionários, mudança e cultura da organização, aspectos
tecnológicos e sistemas de gestão e as hierarquias e
estruturas de poder.
Olhar a organização por meio dessas quatro pers-
pectivas ajuda a direcionar a criação de objetivos, mas
deve-se tomar o cuidado de não ficar demasiadamente
“preso” a essas perspectivas, perdendo a atenção a
possíveis objetivos fora dessas perspectivas ou que
englobem mais de uma delas e que são importantes
para a melhoria do negócio.
Outro ponto importante é que não se deve formular
uma quantidade muito grande de objetivos estratégicos,
pois, pela sua natureza, esse tipo de objetivo dever ser
amplo e fazer com que diversas áreas se movimentem
para que possa ser atingido.
Exemplo de um objetivo estratégico para cada
perspectiva:
MÓDULO BÁSICO
| 14 |
PERSPECTIVA OBJETIVO
Financeira. Reduzir custos fixos.
Clientes. Ampliar o tíquete médio.
Processos internos. Melhorar produtividade da fábrica.
Aprendizado e crescimento
organizacional.
Treinar e equipar a força de
trabalho.
3.2 | Estratégias
As estratégias são os caminhos e as grandes ações
necessárias para atender aos objetivos propostos no
planejamento. A definição dessas estratégias emergirá
da análise dos ambientes e da situação da organização,
da compreensão clara de suas diretrizes e dos objetivos
a cumprir.
Definir as estratégias é uma tarefa bastante impor-
tante, já que é por meio da execução dessas estratégias
que se conseguirá chegar aos objetivos pretendidos.
A formulação das estratégias deve envolver cola-
boradores de diversas áreas da organização, de modo
a propiciar a melhor discussão possível sobre os cami-
nhos a serem seguidos.
No momento de formular essas estratégias normal-
mente, adota-se, ainda que inconscientemente, uma pos-
tura para a escolha dessas grandes ações. Essa postura,
frequentemente, está relacionada com uma estratégia
genérica que alguns autores definiram ou identificaram.
Tais estratégias genéricas também podem ser
utilizadas como fonte de “inspiração” na definição das
ações necessárias para se atingir os objetivos propostos
pela organização.
Em geral, pode-se mapear as estratégias genéricas
conforme a definição de dois autores:
Estratégias genéricas segundo Ansoff; xEstratégias genéricas segundo Porter. x
Para Ansoff (1977), existem quatro estratégias
genéricas: penetração de mercado, desenvolvimento de
mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
PRODUTOATUAL NOVO
MISSÃO
ATUALPenetração no mercado. Desenvolvimento de
produtos.
NOVA Desenvolvimento de
mercado.
Diversificação.
Fonte: Ansoff (1977).
A estratégia de penetração de mercado sugere que
as ações estarão voltadas para aumentar a participação
de mercado no qual a linha de produtos e serviços já
está presente. São produtos tradicionais em mercados
tradicionais.
A estratégia de desenvolvimento de mercado indica
que os caminhos escolhidos, ou seja, as estratégias atu-
arão em novos mercados ou segmentos com o mesmo
produto ou serviço, ou com pequenas adaptações que
não alterem sua essência. São produtos tradicionais em
mercados novos.
Uma estratégia de desenvolvimento de produtos é
resultante de ações que a organização executa no sen-
tido de explorar mercados nos quais já está presente,
por meio do desenvolvimento de novos produtos. São
novos produtos em mercados tradicionais.
Já a estratégia de diversificação refere-se a ações
em que a organização passa a atuar em novos merca-
dos com novos produtos. É tudo novo, novos mercados
e novos produtos.
As estratégias de Ansoff sugerem movimentos de
crescimento da empresa. Segundo esse autor, uma
empresa pode decidir seu crescimento a partir de uma
dessas quatro vias e a mais adequada dependerá de
diversos fatores como as capacidades de estrutura e de
pessoal da organização, sua situação no mercado atual, a
posição de seus concorrentes, as perspectivas e os cená-
rios futuros, enfim são vários os parâmetros de decisão.
O crescimento de uma organização ocorre, geral-
mente, por uma de duas vias: expansão e diversificação.
Crescimento por expansão significa que o cresci-
mento da empresa originou-se de um maior volume de
faturamento ou de produção resultante da ampliação da
produção de produtos existentes ou de sua participação
de mercado.
Nesse sentido, as estratégias de penetração e desen-
volvimento de mercado e de produtos são relacionadas com
movimentos de crescimento por expansão. Reforçando a
penetração de mercado, a empresa busca ampliar tanto
sua produção atual como seu market share (participação
de mercado). Desenvolvendo novos mercados, a expansão
ocorrerá pelo aumento da produção atual; desenvolvendo
produtos, a expansão ocorrerá pelo aumento do market share, ainda que com novos produtos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
| 15 |
O crescimento por diversificação indica que a
empresa irá se aventurar em novos segmentos com
novos produtos, ou seja, irá atuar em um terreno
desconhecido. Isso abre novas perspectivas para a
organização, a qual pode experimentar crescimento,
já que está agregando novos produtos e mercados
ao seu escopo de atuação. Esse tipo de estratégia
normalmente traz mais riscos para a organização, pelo
fato de que se está entrando em um ambiente novo
e não há conhecimento prévio do mercado nem do
produto.
Para Porter (1986), existem três estratégias gené-
ricas que poder ser seguidas pelas organizações: lide-
rança de custos, diferenciação e enfoque (ou foco).
TIPOS DE VANTAGENS
BAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃO
MER
CADO
-ALV
O Grande variedade
de compradores
Liderança
em custoDiferenciação
Compradores
restritos ou nichoEnfoque ou foco
Fonte: Porter (1986).
A estratégia de liderança em custo prega a filosofia
de que a empresa busca consolidar sua vantagem com-
petitiva em relação à concorrência e ao mercado por
meio da oferta de custos mais baixos para seus clientes.
Normalmente, essa estratégia exige da empresa efici-
ência em suas instalações, controles rigorosos de cus-
tos, altos investimentos em equipamentos para manter
a produtividade mais alta possível e assim reduzir seu
custo, etc.
Esse tipo de estratégia encontra limitações, pois
exige da empresa/organização frequente disponibili-
dade de capital para realizar os altos investimentos
que normalmente são necessários. Além disso, incor-
re-se em altos custos de mudança tecnológica para
que se possa estar sempre com uma produtividade
acima da média. Outro fator de risco dessa estratégia
é que constantemente se está sujeito à entrada de
novos concorrentes com maior capacidade de inves-
timentos e melhores instalações, que ameaçam a van-
tagem de custo já conquistada. A inflação de custos é
algo que também limita a utilização dessa estratégia,
a qual pode ser influenciada por fatores econômicos
e acabar não conseguindo por em prática os objetivos
almejados.
A estratégia de diferenciação tem como objetivo
levar a empresa a ser a melhor em termos de diferen-
ciais e benefícios agregados ao cliente, sem necessa-
riamente oferecer uma vantagem de custo. A vantagem
e a preferência do comprador serão conquistadas pela
distinção do seu produto ou serviço em relação à con-
corrência e ao mercado. Essa distinção ocorrerá por
benefícios exclusivos que somente a organização pode
oferecer, pela imagem ou marca, tecnologia embarcada
no produto ou serviço, características específicas ou até
mesmo por possuir uma rede de fornecedores capazes
de gerar diferenciais ao produto.
Essa estratégia encontra limitações ou riscos nas
constantes imitações feitas pela concorrência, na neces-
sidade de se estar sempre buscando diferenciais para
manter a posição de vanguarda e os constantes e gran-
des investimentos que essa prática exige da organiza-
ção e sua consequência que é a restrição na margem
de lucro devido aos grandes gastos e investimentos em
pesquisa e desenvolvimento.
Seguindo a estratégia de foco, ou enfoque, a orga-
nização irá procurar executar ações voltadas a atender
às necessidades de um nicho ou de um grupo restrito
de compradores ou clientes. Ao contrário das outras
(liderança de custo e diferenciação), a estratégia de
foco é voltada para segmentos específicos de com-
pradores, e suas ações visam atender as expectativas
desse grupo e não de um mercado amplo ou do grande
grupo de clientes.
O grupo restrito de clientes enfocados nesse tipo
de estratégia pode ser caracterizado pela localização
geográfica, pela necessidade de linhas especializadas
de produtos ou serviços ou simplesmente por gru-
pos com necessidades semelhantes e diferenciadas.
Esse nicho de clientes pode exigir que os diferenciais
ou vantagens oferecidas pelas empresas que utilizam
essa estratégia sejam vantagens de custo ou vanta-
gens de diferenciação. A ideia é que se ofereça um
produto ou serviço de alguma forma personalizado
que atenda às necessidades desse grupo de clientes
de maneira destacada.
As características da estratégia de foco ou enfoque
exigem que a organização que a utiliza domine os recur-
sos necessários para explorar o nicho e esteja preparada
para enfrentar limitações na quantidade total que o nicho
é capaz de comprar, pois é limitado além do estreita-
MÓDULO BÁSICO
| 16 |
mento do mercado ou dos produtos oferecidos, isto é,
esses produtos especializados não conseguirão atender
às necessidades de outros mercados. Além disso, há a
necessidade de se obter maior rentabilidade em relação
ao volume e aos preços, para que essa estratégia seja
bem-sucedida.
A implantação de uma política sustentável que
contemple margens de ganhos, e não quantidades ou
escala de volume, encontra limitação ou dificuldade
na aplicação dessa estratégia. Ainda, os custos de
especialização da organização para atender ao nicho
podem ser elevados ou inviabilizar esse caminho, no
qual exige-se grande conhecimento de mercado e de
suas necessidades, fato que também pode dificultar a
identificação das necessidades específicas do nicho
em questão.
A análise dos tipos de estratégia propostos faz per-
ceber que raciocinar sob as estratégias de Ansoff nos
conduz a escolha de caminhos votados ao crescimento
da organização enquanto que a elaboração de estra-
tégias sob as propostas de Porter nos conduz a cons-
trução de vantagens competitivas em relação a outros
competidores do mercado.
Ambos os caminhos, obviamente, levarão, em
caso de sucesso na sua implantação, a organização
a um crescimento ou à obtenção de vantagens ou
diferenciais em relação à concorrência. No entanto a
maneira com que será conquistada essa nova posição
pode ser bem diferente, dependendo do caminho a
ser escolhido.
Essa é a importância de reflexões, discussões e
estudos voltados à melhor escolha das estratégias a
serem adotas, pois o caminho selecionado pode fazer
com que a jornada até o destino seja tranquila, turbu-
lenta, rápida, demorada ou uma estrada sem saída. A
escolha do caminho mais adequado a cada situação
particular de cada organização é chave para chegar aos
resultados pretendidos da melhor maneira possível.
Existem diversos caminhos que podem ser segui-
dos para colocar em prática as estratégias escolhidas:
integração vertical para frente; xintegração vertical para trás; xdesenvolvimento fornecedores; xdesenvolvimento matéria-prima substituta; xapresentação propostas de negociação; xmodernização da estrutura; xcapacitação equipe de trabalho; xfusões; xaquisições; xetc. x
Esses são alguns exemplos, mas são infinitas as
escolhas que podem ser feitas. De posse dos objetivos
e conhecendo a situação atual da empresa, seus pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaças, a melhor estra-
tégia poderá ser escolhida para fazer a ligação entre
todos os elos do planejamento estratégico.
DIAGNÓSTICO DA
SITUAÇÃO
RESULTADOS
ALMEJADOS
VISÃO DO FUTURO
OBJETIVOS
EMPRESARIAIS
MISSÃO DA EMPRESA
ESTRATÉGIAS E AÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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4 | Implementação e
monitoramento
da estratégia
4.1 | Implantação da
estratégia
Colocar em prática as estratégias escolhidas é
uma das fases mais críticas do planejamento estraté-
gico. Elaborar e formular estratégias excelentes e de
ótima qualidade não é uma tarefa fácil, e colocá-las em
prática dentro do que é esperado é um desafio ainda
maior. Isso faz com que essa etapa seja fundamental
para o sucesso do planejamento, e a atenção dada a
ela deve ser intensa.
Normalmente, espera-se do planejamento que sua
implementação siga rigorosamente o plano e que a
estratégia entre em pleno funcionamento.
REAÇÕES ADAPTATIVAS ÀS CIRCUNSTÂNCIAS EM
MUTAÇÃO
ESTRATÉGIA PLANEJADA OU
PRETENDIDAESTRATÉGIA
REAL
Fonte: Tompson; Stricklan III (2002).
No entanto, as reações adaptativas que a organiza-
ção precisa realizar ao longo da implantação da estra-
tégia, muitas vezes, modificam-na e, caso não haja um
acompanhamento, pode se ter uma estratégia indese-
jada sendo colocada em prática pela organização.
REAÇÕES ADAPTATIVAS ÀS CIRCUNSTÂNCIAS EM
MUTAÇÃO
ESTRATÉGIA PLANEJADA OU
PRETENDIDA ESTRATÉGIA
REAL
MONITORAMENTO E REVISÃO CONSTANTE É A CHAVE
Fonte: Tompson; Stricklan III (2002).
O fato é que se deve fazer um acompanhamento
para que se possa ir ajustando as estratégias esco-
lhidas em função das circunstâncias em mutação no
ambiente ou até mesmo implementando outras estra-
tégias necessárias não identificadas no momento do
planejamento por meio de reações adaptativas a
estas circunstâncias, para que os resultados sejam
alcançados.
Toda implementação de estratégica traz consigo,
inerente a esse processo, alguma mudança na orga-
nização. Essa mudança pode ser mais ampla e total
ou mais localizada e parcial. Conforme as caracterís-
ticas da mudança a ser conduzida na organização,
ela deve ser comunicada e tratada de modo a con-
quistar a colaboração das pessoas que serão atingi-
das por ela.
A implementação de uma estratégia envolve três
aspectos:
Aspectos analíticos x : diz respeito às análise
e aos estudos necessários para a formulação
das estratégias.
Aspectos políticos x : a mudança sempre
confronta posições estabelecidas e traz a tona
questões de poder. Se desprezadas podem
gerar resistência.
Aspectos educacionais x : referem-se a
conhecimento e insights que vão surgindo na
medida do andamento do processo da imple-
mentação da estratégia, que devem ser apren-
didos e difundidos pela organização. A estraté-
gia não é estática e imutável e a empresa deve
ser capaz de aprender enquanto implanta.
Um fato, uma característica ou um quesito que
deve ser ponderado e jamais esquecido é que a imple-
mentação das estratégias é feita por pessoas. Portanto,
cada gerente, coordenador ou líder deve assumir um
papel ativo no processo de implantação da estratégia.
A tarefa das pessoas envolvidas na implantação
da estratégia é transformá-la em ações concretas que
ajudem a organização a atingir os objetivos estabe-
lecidos. Não há uma receita ou um checklist dessa
implantação. Podese dizer que esse gerenciamento é
mais arte do que ciência. Nesse ponto, talvez resida
uma das causas dos problemas ou falhas na implanta-
ção das estratégias.
Tais falhas na implementação da estratégia resi-
dem em grande parte nas pessoas, na capacidade
gerencial da organização, no conflito de interesses
entre gestores e em diversas outras situações a mais
variadas possíveis. Essas dificuldades geram proble-
mas para a organização atingir metas, executar as
MÓDULO BÁSICO
| 18 |
estratégias definidas e também rever ou reformular as
estratégias.
Nada é perfeito, as pessoas, os sistemas, as
organizações falham, erram, e podem comprometer
a execução das atividades definidas pela estratégia e
objetivos adotados.
Para que a implantação das estratégias seja bem-
sucedida, existem algumas tarefas essenciais que pre-
cisam ser feitas e que ajudam a orientar o “artista”, isto
é, as pessoas responsáveis pela implantação. Algumas
delas estão descritas a seguir:
Estabelecer um corpo de gerentes capazes de 1 |
executar a estratégia;
Desenvolver orçamentos para direcionar recur-2 |
sos financeiros suficientes para as atividades
críticas ao sucesso da estratégia;
Determinar políticas e procedimentos adequa-3 |
dos estrategicamente;
Instituir melhores práticas e mecanismos de 4 |
melhoria contínua;
Instalar sistemas de suporte que permitam ao 5 |
pessoal desempenhar seu papel com sucesso
todos os dias;
Atribuir recompensas e incentivos pela realiza-6 |
ção de objetivos e boa execução da estratégia;
Criar um ambiente de trabalho e cultura corpo-7 |
rativa de apoio à estratégia;
Exercitar a liderança interna necessária para 8 |
impulsionar a implementação e melhorar a
maneira de execução da estratégia.
Essas tarefas são orientações e diretrizes de orien-
tação aos gestores ou às pessoas responsáveis por
colocar a estratégia em prática. Como foi dito, não há
receita pronta ou método definido. Para cada caso, o
gerenciamento dessa implantação deve ser feito con-
forme características particulares de cada situação.
4.2 | Plano de ação
Outro método adicional que ajuda a manter a aten-
ção das pessoas aos itens prioritários é a utilização de
planos de ação.
O plano de ação é uma relação de ações a serem
tomadas, contemplando alguns compromissos como
prazo, pessoa responsável, o que será feito, etc.
A utilidade desse plano é que, ao escrever as ações
que serão feitas e suas condições de compromisso, elas
acabam sendo formalizadas e as pessoas envolvidas
comprometem-se com a sua realização.
Ele ajuda a disseminar o andamento da estratégia e a
organizar e manter o foco naquilo que precisa ser feito.
Deve haver um plano de ação para cada estratégia
a ser colocada em prática e ele deve ser elaborado,
preferencialmente, em reunião com todos os respon-
sáveis pela elaboração de cada estratégia da organi-
zação, além dos responsáveis por todo o planejamento
e definição de objetivos. Isso é importante para que
todos conheçam a responsabilidade e o compromisso
de cada um na execução das estratégias selecionadas
e nesse momento (reunião) as pessoas assumem um
compromisso público com o cumprimento do plano de
ação elaborado.
O método acadêmico mais difundido para a elabo-
ração de planos de ação é o 5W2H. Trata-se de uma
tabela em que se anotam as ações a serem realizadas
com base nos seguintes aspectos:
Why x – Por que será feito, qual o objetivo rela-
cionado, etc.
What x – O que será feito, qual é o problema,
qual será a ação, etc.
How x – Como será feito, com que recursos, etc.
Where x – Onde será feito, local, departamento, etc.
How much x – Quanto custará, qual o investi-
mento necessário, etc.
Who x – Quem será o responsável pela ação, etc.
When x – Quando será feito, prazos de execu-
ção, etc.
É preciso incluir um “S”: x Status da ação – qual
o andamento, a ação foi concluída?
Todos os itens 5W2H devem ser considerados na
elaboração de um plano de ação e na determinação
de tarefas ou atividades a serem realizadas em uma
organização. No entanto, para utilizar a ferramenta de
plano de ação para fins gerenciais, sugere-se que os
itens a serem anotados no plano de ações podem ser
simplificados, de acordo com a necessidade de cada
organização.
Propõe-se o modelo a seguir:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
| 19 |
AÇÃO COMO FAZER RESPONSÁVEL PRAZO STATUS
Um modelo mais simplificado ajuda a ganhar agi-
lidade nas discussões e nas definições de cada ação a
ser realizada, não dispensando a avaliação, mesmo que
informal, dos outros itens.
4.3 | Monitoramento
da implantação
da estratégia
Acompanhar a implantação das estratégias é
uma tarefa fundamental para o seu sucesso. É a par-
tir do acompanhamento que se pode verificar se as
estratégias estão conseguindo realizar transforma-
ções na organização que a encaminhem da direção
de seus objetivos.
Para monitorar de maneira eficaz a implantação das
estratégias, são utilizados indicadores. Eles permitem
avaliar com clareza e objetividade se a organização está
caminhando na direção dos objetivos desejados.
Esses indicadores medem, de maneira dinâmica, os
resultados obtidos como consequência de estratégias e
ações desenvolvidas, permitindo constantes correções e
ajustes no rumo dessas ações. Além disso, são impor-
tantes para esclarecer e traduzir a visão de futuro e a
estratégia da empresa de modo prático e compreensível
por todos na organização.
Os indicadores também ajudam a comunicar e a
associar os objetivos pretendidos para a organização, as
estratégias escolhidas, auxiliam no estabelecimento de
metas quantificáveis e melhoram o feedback, o apren-
dizado que a organização conquista no processo de
execução das estratégias, além de facilitar a revisão do
planejamento.
Para definir os indicadores, alguns cuidados devem
ser tomados, entre eles:
estar integrados à estratégia e aos objetivos xestratégicos;
ser fácil e precisamente quantificáveis; xter simplicidade e clareza; xser específicos; xser de fácil aferição e rapidamente disponíveis; xter baixo custo de implementação. x
Os indicadores podem ser entendidos como uma
grandeza medida por meio da relação de fatores variá-
veis na organização, normalmente relacionados às estra-
tégias adotadas. Cada indicador definido deve ter uma
meta associada, a qual é a quantificação do alvo a ser
atingido para cada indicador, ou seja, o valor que o indi-
cador deve atingir em um determinado espaço de tempo
e que indicará o sucesso da estratégia relacionada.
Da mesma forma que os objetivos, os indicadores
devem ser elaborados tendo em vista quatro perspectivas:
Perspectiva de finanças: visão do acionista xPerspectiva dos clientes: como deve ser a per- xcepção do cliente
Perspectiva dos processos internos: excelên- xcia dos processos chave
Perspectiva do aprendizado e crescimento: xcomo obter sustentabilidade e capacidade de
mudar e melhorar
Os indicadores devem ser criados com base nes-
sas quatro perspectivas e relacionados aos objetivos
de forma que sejam uma leitura da evolução da orga-
nização em direção aos objetivos que serão tradu-
zidos pelas metas enumeradas para cada indicador
desenvolvido.
MÓDULO BÁSICO
| 20 |
Juntando efeitos da globalização e
estabilização econômica, o consumidor
brasileiro se transformou.
Um acompanhamento da evolução periódica des-
ses indicadores pode ser necessário para visualizar o
comportamento da organização em face dos resultados
obtidos pelas estratégias que estão sendo executadas. A
leitura período a período é que dirá como anda o atingi-
mento dos objetivos definidos no planejamento.
4.4 | Revisão e reavalização
das estratégias
Revisar e reavaliar as estratégias são consequência
do seu monitoramento, e os indicadores são uma ferra-
menta que ajudam nesse processo.
É importante entender que o planejamento não é
estático, ele é um instrumento dinâmico, que deve ser
discutido permanentemente por conta das mudanças
que o ambiente sobre com o decorrer do tempo.
Para que o planejamento funcione, a organização e
os seus gestores devem ter um senso crítico bastante
aguçado, capaz de identificar pontos que não estão
satisfatórios, mesmo que a tendência à acomodação
por bons resultados obscureça sua percepção. Esse
é um dos grandes segredos da estratégia, criticá-la e
melhorá-la sempre.
Planejar não é um exercício de previsão, é um
estudo e um exercício de estabelecimento de objetivos,
caminhos para atingi-los, monitoramento e correção de
rumos para se manter no caminho dos objetivos.
Portanto, ao reavaliar o planejamento, até mesmo
os objetivos devem ser revistos e revalidados. Não se
deve preocupar demasiadamente em fazer um ótimo
planejamento, mas sim em melhorá-lo frequentemente.
O que faz um plano ser bom é o seu constante acom-
panhamento e ajuste.
4.5 | Tópicos da atualidade
A globalização trouxe uma série de mudanças nas
formas com que as empresas competem e intensificou
também alguns tipos de estratégias que hoje estão pos-
tas em destaque no âmbito empresarial.
Além da globalização, a estabilização econômica que
o Brasil tem experimentado nos últimos 15 anos, desde a
implantação do plano real, também acirrou a competitivi-
dade entre as empresas no mercado doméstico.
Com a extinção das distorções que os efeitos da
altíssima inflação que o Brasil enfrentou por muitos anos,
as organizações tiveram que buscar uma maior eficiên-
cia operacional que não poderia mais ser atenuada por
estratégias financeiras.
Além disso, juntando efeitos da globalização e esta-
bilização econômica, o consumidor brasileiro se trans-
formou. Atualmente, as pessoas possuem um parâmetro
maior em termos de qualidade e preço dos produtos.
A noção de valor é cada vez mais clara na mente
dos consumidores, sendo que a comparação com pro-
PERSPECTIVA INDICADORES META
FINANÇASReceita operacional x ano anterior
Lucratividade x ano anterior
20% de aumento
12% de aumento
CLIENTETaxa de retorno do cliente
Índice de reclamações
50% a cada ano
Inferior a 5%
PROCESSOS
INTERNOSÍndice de manutenção x km rodado 10% de redução
APRENDIZADO E
CRESCIMENTOPercentual de competências estratégicas dos gerentes 90% em até 3 anos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
| 21 |
dutos e preços de outros países também faz aumentar
o poder de crítica do brasileiro.
Com isso, começa a surgir nos clientes uma capa-
cidade cada vez maior de fazer a análise custo–bene-
fício. Pode-se dizer que é um fio condutor que leva as
empresa a disputarem cada vez mais um espaço aper-
tado em um mercado de exigências crescentes.
Entre os principais efeitos desses movimentos que
o Brasil vem sofrendo, destacam-se:
Efeitos da globalização xMobilidade de capitais; xMobilidade de pessoas; xMobilidade da informação. xEstabilização econômica no Brasil xExpôs ineficiências operacionais escondidas xpela inflação;
Reduziu possibilidade de ganhos com estraté- xgias financeiras de curto prazo;
Exigiu melhor desempenho operacional das xempresas;
Consumidor melhorou sua percepção de valor; xConsumidor passou a ser mais exigente. x
Para lidar com essas mudanças, as organizações
precisaram adotar novas estratégias, já que se tornou
difícil executar movimentos de expansão em face da
concorrência mais acirrada e também da melhor per-
cepção de valor pelos clientes, o que fez com que as
margens fossem mais reduzidas.
Além disso, com a globalização, o estabelecimento
de vantagens competitivas sobre concorrentes tornou-se
um desafio ainda maior, exigindo das organizações cria-
tividade e investimentos quase inalcançáveis.
Nesse novo cenário algumas estratégias, como
fusões, aquisições e alianças estratégicas, têm sido utili-
zadas pelas empresas. O objetivo normalmente é ganhar
mercado, reduzir custos e ampliar a competitividade.
Fusão é a união de duas ou mais empresas para
formar uma terceira, estinguindo-se as duas primei-
ras. Os motivos que levam as organizações a se
decidirem por uma fusão dizem respeito à busca da
consolidação da participação de mercado, à obtenção
de sinergia de natureza tecnológica, financeira, mer-
cadológica e organizacional, além da possibilidade de
ganhos financeiros.
Aquisições são movimentos correlatos às fusões,
mas nesse caso uma empresa adquire outra, man-
tendo as duas ou apenas uma das marcas. Quando
uma empresa adquire outra, normalmente busca
ampliar sua participação de mercado, obter o know how da outra empresa. Essa ação é também uma
estratégia para entrada em um novo segmento. A
obtenção da sinergia de natureza tecnológica, finan-
ceira, mercadológica e organizacional é outra vanta-
gem que pode ser alcançada além da possibilidade
de ganhos financeiros.
A formação de alianças estratégicas é uma das
possibilidades que as organizações utilizam para com-
petir e assumir posições de destaque em seu segmento
ou mercado. Essas alianças são parcerias entre empre-
sas para explorar determinados segmentos de mercado,
uma união entre organizações para obter benefícios
mútuos. Transferências de conhecimentos, tecnologias
e habilidades organizacionais também são fatores que
levam as alianças empresariais que podem ser desen-
volvidas em toda a cadeia de valores da empresa ou
somente em uma fase.
Outra forma de aliança estratégica entre empresas
são as rede de empresas que podem ser utilizadas por
pequenas e médias organizações para melhorar sua
competitividade. A união de empresas em forma de rede
pode visar ao aumento da escala de produção, do poder
de negociação junto a fornecedores, para enfrentar uma
grande indústria do segmento, etc.
Uma das principais características da associação de
empresas em rede é que cada participante mantém sua
autonomia, mas trabalha de maneira harmônica em um
sistema de constante cooperação. Empresas de quais-
quer tamanho e porte podem associar-se em redes,
sendo a autonomia de cada uma e a interdependência
entre elas características marcantes.
4.6 | Roteiro para
elaboração de
um planejamento
estratégico
O método de elaboração de um planejamento
estratégico para uma organização pode ser resumido
em um roteiro prático que é útil para facilitar a visão do
processo de elaboração.
MÓDULO BÁSICO
| 22 |
Esse roteiro pode ser ajustado conforme a neces-
sidade e as particularidades de cada organização, mas
é uma ferramenta básica de apoio e serve de ponto
de partida para o início de um trabalho desse tipo em
qualquer organização.
Esse guia é útil desde que se conheça profunda-
mente cada uma das fases propostas, portanto ele é
apenas um complemento e um guia ou checklist para
orientar a elaboração do planejamento.
Formar equipe multidisciplinar;1 |
Capacitar equipe – estudos autônomos, 2 |
benchmarking, consultoria, etc.;
Atividades preliminares – adaptar o método as 3 |
condições particulares da empresa;
Aprovar cronograma;4 |
Iniciar diagnóstico, envolvendo todas as áreas 5 |
da empresa;
Interno e externo x
Realizar a análise do diagnóstico, análise do 6 |
ambiente interno, externo e setorial;
Elaborar, verificar ou revisar diretrizes (missão, 7 |
visão, valores)
Aprovar x
Confrontar diagnóstico com diretrizes;8 |
Determinar objetivos estratégicos;9 |
Aprovar x
Elaborar estratégias;10 |
Escolher indicadores;11 |
Aprovar x
Elaborar plano de ação;12 |
Divulgar;13 |
Implementar;14 |
Acompanhar e revisar.15 |
Assim deve ser um bom processo de planejamento,
com participação das pessoas chave da organização, exe-
cução de um processo organizado e com uma visão clara
de futuro; realiza-se um diagnóstico e com muita refle-
xão, muito estudo, debate e discussão visando equilibrar
interesses, expectativas e sua viabilidade determinam-se
propostas e objetivos para os quais são desenvolvidas as
estratégias e os planos de ação, resultando com isso no
planejamento estratégico de uma organização.
Referências
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gica: planejamento e implantação da estratégia. São
Paulo: Makron Books, 1993.
BERTON, L. H.; FERNANDES, B. R. Administração
estratégica: da competência empreendedora a ava-
liação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
CHIAVENATO, I.; CERQUEIRA NETO, E. P. Administra-
ção estratégica: uma abordagem além do balanced
scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estraté-
gico: da intenção aos resultados. Rio de Janeiro, Cam-
pus, 2004.
GHOSHAL, S.; TANURE, B. Estratégia e gestão
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MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári
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PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas
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Janeiro: Campus, 1986.
SERRA, F. A., TORRES, M. S.; TORRES, A. P. Adminis-
tração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos.
Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.
THOMPSON, A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planeja-
mento estratégico: elaboração, implementação e
execução. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.
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