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PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
E GESTÃO DE CAIXA
Aula 1: Projeção dos Demonstrativos
Contábeis: Etapa Final do Processo Orçamentário
Autor: Rosilene Cristina Lazarim
AULA 1: PROJEÇÃO DOS
DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS:
ETAPA FINAL DO PROCESSO
ORÇAMENTÁRIO
Seção 1
Autor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo
OBJETIVO DA DISCIPLINA E DAS AULAS
Esta disciplina tem o intuito de transferir ao aluno conhecimento
suficiente para o entendimento da técnica orçamentária como
instrumento de planejamento e controle do negócio de uma
organização.
Entender a importância do Planejamento orçamentário, bem
como os passos para se desenvolver um orçamento.
RESUMO DO CONTEÚDO
A importância do Planejamento Orçamentário;
A visão geral do orçamento dentro de cada organização;
O Controle Orçamentário
INTRODUÇÃO
Por que Planejar?
“Constitui-se em buscar atingir um estado futuro desejado, envolvendo
a gestão de um conjunto de decisões interdependentes”.
RUSSEL ACKOFF (1974, p. 175)
A IMPORTÂNCIA DE PLANEJAR
É essencial para se chegar a um destino estabelecido;
Para fazer um planejamento deve se considerar como ponto de
partida o momento atual da empresa e projetar sua trajetória até a
meta que se pretende alcançar, de conceitos básicos a um negócio
bem-sucedido.
POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO?
Para a empresa saber quais passos devem ser dados para que os
objetivos propostos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as
incertezas.
Permite, ainda, identificar e restringir erros ainda no papel, ao invés
de cometê-los no mercado.
De acordo com ANTHONY (1979;293)
“Todas as administrações fazem planos. Não se pode conceber
uma organização de qualquer tipo cujos líderes não pensem sobre
quais deveriam ser os objetivos da organização e sobre o melhor
modo de atingi-los.
Um grupo de pessoas que não opera de acordo com alguma
espécie de plano é meramente uma multidão incoerente, sem
orientação, e não uma organização.”
POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO?
É possível que você tenha que desenvolver um planejamento
orçamentário, porque alguém quer que você o faça.
Elaborar um planejamento orçamentário apenas como resposta de
uma necessidade externa faz com que o processo se torne um
fardo ao invés de uma oportunidade.
POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO?
Fonte: ilustrador spinit - www.spinit.com.br
Quem não mensura sua performance não percebe
o risco que corre!
POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO?
Ter mais controle, em curto e em longo prazo, sobre o
desenvolvimento do negócio;
Saber a exata capacidade industrial;
Projeção de caixa realístico;
Estabelecer metas e objetivos.
O PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO REVELA OPORTUNIDADE DE:
Ajudará no alcance de seus objetivos, fazendo com que economize
dinheiro e tempo (foco);
Possibilitará maior controle sobre suas finanças, marketing,
operações diárias e ajuda a levantar fundos, com taxas menores, para
financiar o negócio;
Lembrar que um planejamento orçamentário é uma trilha e não trilho
e que não deve ser encarado como um instrumento rígido, portanto, é
preciso acompanhá-lo permanentemente.
Ser feito no papel e “a lápis”, já que está sujeito a correções.
O PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO REVELA OPORTUNIDADE DE:
O PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO NA VISÃO DE CADA ORGANIZAÇÃO
Cada empresa tem seu grau de dificuldade para estimar os dados
necessários para a elaboração do planejamento orçamentário.
É considerado natural, pois as situações da economia, as
sazonalidades e a leitura do ambiente externo são imprevisíveis.
Por estes fatos existe uma certa resistência na elaboração do
planejamento orçamentário.
Há autores que defendem que planejamento orçamentário é uma
perda de tempo.
A empresa deverá ter muito bem definida sua missão, suas metas e os
seus objetivos para saber exatamente o resultado que quer atingir.
O PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO NA VISÃO DE CADA ORGANIZAÇÃO
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE
O controle orçamentário pode servir como instrumento de avaliação
de desempenho dos gestores e dos departamentos como um todo.
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE POSSIBILITA:
Receitas – preços mínimos de venda;
Custos – preços máximos de compra;
Despesas – previstas no orçamento;
Investimentos – somente com valores aprovados.
Comparação entre o real e o orçado;
Ações corretivas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACKOFF, Russel L. Redesinging the future: a systems approach to
societal problems. New York: john Wiley, 1974.
ANTONY, Robert N. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 1979.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração
Financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
CATELLI, Armando. Controladoria. São Paulo. Atlas, 1999.
FISCHMANN, Adalberto A; ALMEIDA, Matinho Isnard R. Planejamento
Estratégico na Prática. São Paulo. Atlas. 1995.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. 4ª. Ed. São Paulo. Atlas,
2007.
7/6/2011
OLIVEIRA, Djalma P. R. “As Principais Causas do Fracasso do
Planejamento Estratégico nas Empresas”. Revista IMES, v.3, n º17, p.
32-38, 1985.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Operacional. São Paulo.
Thomson, 2005.
Plano de Negócios.
www.sebrae.com.br/...negocio/.../plano-de-negocio
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Autor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo
AULA 1: PROJEÇÃO DOS
DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS:
ETAPA FINAL DO PROCESSO
ORÇAMENTÁRIO
Seção 2
SUMÁRIO
A apresentação está dividida em:
1) Visão Geral de Planejamento e Controle;
2) Planejamento e Controle: Benefícios e Limitações;
VISÃO GERAL
Todas as áreas da empresa devem estar empenhadas no
planejamento, tendo definido suas metas e objetivos.
A empresa deverá estar em harmonia como um todo.
Antes de atribuir números ao planejamento orçamentário, a visão
estratégica da empresa deve estar alinhada com o processo
orçamentário.
A empresa deve estudar o ambiente onde atua e analisar se a sua
estrutura está adequada ao mercado.
O uso da tecnologia para melhorar a performance do processo
orçamentário facilita a obtenção dos números, com menor grau de
erro. Pode-se destacar o sistema ERP.
VISÃO GERAL
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Pode ser classificado em três níveis:
ESTRATÉGICO
TÁTICO (ORÇAMENTO)
OPERACIONAL
Fonte: Elaborada pelo próprio autor (2010)
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DOS NEGÓCIOS
O PLANEJAMENTO POSSIBILITA: COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES
DECISÕES ANTECIPADAS
COMPROMETIMENTO A PRIORI
MAIOR TRANSPARÊNCIA POSSÍVEL
DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA
MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO
FORÇA AUTO-ANÁLISE
PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO
BENEFÍCIOS DE CURTO,MÉDIO E LONGO PRAZOS
Fonte: Elaborada pelo próprio autor (2010)
BENEFÍCIOS
O Planejamento possibilita melhor coordenação das atividades,
por meio:
Das metas a serem cumpridas;
Da seqüência lógica dos processos.
DECISÕES ANTECIPADAS
Por meio do Planejamento e, conseqüentemente, do estudo de
cenários, é possível:
Antecipar-se a um fato econômico, político ou até mesmo interno.
Tomar decisões de maneira mais segura;
COMPROMETIMENTO A PRIORI
Tomar decisões de acordo com o planejamento;
Adequar o cenário no qual a empresa se encontra ao plano já
estabelecido anteriormente.
MAIOR TRANSPARÊNCIA POSSÍVEL
Por meio de metas previamente comunicadas;
Elas devem ser seguidas, conferidas, auditadas;
Conseqüência: maior segurança no percurso.
DEFINIÇÃO E RESPONSABILIDADES
Ao se determinarem os objetivos a serem alcançados pelo
planejamento, é possível definir as responsabilidades de acordo com
as metas organizacionais.
DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA
O Planejamento possibilita maior eficiência na resolução das tarefas,
pois existe uma cobrança de resultados e os indicadores de pontos
positivos e negativos são levados em conta para que o trabalho
possa ser cada vez mais aprimorado.
ENTENDIMENTO MÚTUO
Para que o planejamento tenha sucesso, é necessário um
envolvimento de todas as áreas;
Informações lineares;
Maior Transparência e conhecimento mútuo.
FORÇA A AUTO-ANÁLISE
Os resultados atingidos por cada área tornam-se índices de análise
do grupo: compara-se o que é desejado com o que se realizou,
forçando, automaticamente, o grupo a uma auto-análise, a partir
desses resultados, e também a uma busca de melhores resultados.
PERMITE A AVALIAÇÃO DE PROGRESSO
Todo resultado deve ser avaliado, valorizando principalmente o
progresso de cada área.
LIMI\TAÇÕES DO PLANEJAMENTO
Apesar das vantagens que o planejamento orçamentário oferece à
empresa, é necessário lembrar que os dados contidos nos
orçamentos não passam de estimativas, sujeitando-se a erros
maiores ou menores.
Fonte: Elaborada pelo próprio autor (2010)
O planejamento baseia-se em estimativas
Deve estar adaptado às circunstâncias
A execução não é automática
O plano não deve tomar o lugar da administração
CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO
LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO
PARA QUE O PLANEJAMENTO FUNCIONE É NECESSÁRIO ENTENDER:
CULTURA
CRENÇAS VALORES
Fonte: Elaborada pelo próprio autor (2010)http://www.ichca.ufal.br/graduacao/biblioteconomia/v1/wp-content/uploads/cultura-global.jpg
Que seja divulgado a todos os gestores e funcionários da empresa, o
que se espera de cada um. Todos devem estar alinhados em busca
do objetivo final.
PARA QUE O PLANEJAMENTO FUNCIONE É NECESSÁRIO ENTENDER:
CONHECER BEM O RAMO DE ATIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO
EMPRESADE CHAVES
O QUE ÉO QUE SERÁ
O QUE DEVERIA SER
Fonte: Elaborada pelo próprio autor (2010)
TIPOS DE PORTA GARANTIA DEQUALIDADE
VAREJO, ATACADO
CONCEITO DO PRODUTO
CONCEITO FORNECEDOR
CONCEITO CLIENTE
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTONY, Robert N. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 1979.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira.
São Paulo: Atlas, 1989.
CATELLI, Armando. Controladoria. São Paulo. Atlas, 1999.
FISCHMANN, Adalberto A; ALMEIDA, Matinho Isnard R. Planejamento
Estratégico na Prática. São Paulo. Atlas. 1995.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. 4ª. Ed. São Paulo. Atlas, 2007.
GUERREIRO, Reinaldo. A Meta da Empresa. Seu Alcance sem Mistérios.
São Paulo. Atlas, 1996.
IUDÍCIBUS. Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 4ª. Ed. São Paulo. Atlas,
1987.
KAPLAN, Robert S. e NORTON David P. Using de Balanced
Scorecard as a Strategic Mangement System. In: Harvard
Business Review, jan/fev/1996.
OLIVEIRA, Djalma P. R. As Principais Causas do Fracasso do
Planejamento Estratégico nas Empresas. Revista IMES, v.3, n º17,
p.32-38, 1985.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Operacional. SãoPaulo.
Thomson., 2005.
ROSA, Cláudio Afrânio. Como Elaborar um Plano de Negócios.
Brasília. SEBRAE. 2007.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa.
Orçamento na Administração de Empresas: Planejamento e
Controle. 2ª. Ed. São Paulo. Atlas, 1994.
TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresas: Uma
Abordagem Prática. 8ª. Ed. São Paulo: Universidade- Empresa,
1993.
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial: Planejamento e
Controle do Lucro. São Paulo: Atlas, 1994.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
REFERÊNCIAS INFOGRÁFICAS
Plano de Negócios.
www.e-commerce.org.br/planos_de_negocios.php
Plano de Negócios.
www.sobresites.com › Empreendedorismo
Schaeppi, João Paulo S. Orçamento Empresarial. 2008.
(www.administradores.com.br/artigos/orcamento_empresarial/21484/)
Autor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo
AULA 1: PROJEÇÃO DOS
DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS:
ETAPA FINAL DO PROCESSO
ORÇAMENTÁRIO
Seção 3
OBJETIVOS DO ORÇAMENTO
E é válido lembrar que não se faz orçamento apenas para prever
o futuro, um de seus propósitos é estabelecer metas e sincronizá-las
de acordo com o estabelecido em cada área da empresa, de modo
que todos busquem a lucratividade tão desejada.
CONFLITO ENTRE TEORIA X PRÁTICA
Grande dependência das informações históricas e conflitos entre
estratégias e números;
Maturidade da administração em termos do que esperar do
orçamento;
Rigidez extrema x flexibilidade em demasia nas mudanças;
O orçamento é bom quando todos os objetivos são atingidos.
ALGUMAS PROPOSTAS DO PLANO ORÇAMENTÁRIO
Orçamento como sistema de autorização;
Um meio para projeções e planejamento;
Um canal de comunicação e coordenação;
Um instrumento de motivação;
Um instrumento de avaliação e controle;
Uma fonte de informação para tomada de decisão.
Fonte: Padoveze 2005
ORÇAMENTO PARTICIPATIVO X DITATORIAL
Existem os métodos:
Top Down, método em que não há participação dos gestores no
processo decisório;
Bottom Up, método conduzido de forma democrática, isto é, com a
participação dos envolvidos no desenvolvimento do processo
decisório.
MÉTODO TOP DOWN - DITATORIAL
Este método é considerado pelos estudiosos como método
orçamentário de cima para baixo, pois serão os gestores que
conduzirão o cumprimento das metas, mas eles não participam do
processo orçamentário. A tendência é que este método traga
resultados inferiores a outros métodos de condução do orçamento.
MÉTODO BOTTOM UP - PARTICIPATIVO
Este processo costuma trazer resultados mais positivos que o
anterior, porém existe o desconforto na demora para execução do
plano, pois mais pessoas participam deste, além disso pode haver o
problema dos interesses pessoais não estarem alinhados aos da
organização, o que cria um clima de insatisfação.
TOP DOWN X BOTTOM UP
Nenhum destes processos levados ao extremo vão dar resultados
satisfatórios, o ideal é haver uma mescla de conceitos com a
finalidade de atender às situações diárias.
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
O controle orçamentário apóia-se fundamentalmente em previsões e
a expressão formal, quantitativa e detalhada dessas previsões, aliada
aos objetivos da empresa, será traduzida no orçamento que, por sua
vez, deve ser constantemente revisado a fim de mensurar o resultado
e iniciar as ações corretivas.
Previsão Orçamento Controle
Fonte: Padoveze, 2003.
ORÇAMENTO INSTRUMENTO DE VALOR
É possível afirmar que o orçamento é um instrumento de valor
quando:
Há resultados positivos obtidos no processo;
Não engessa a empresa, deixando a criatividade fluir
normalmente;
Ele é adaptado aos problemas econômicos e políticos.
Facilidade em fornecer dados para análise;
Cuidado com rotinas que custam mais do que o benefício;
Quando possível, utilizar sistemas já existentes na empresa.
ORÇAMENTO INSTRUMENTO DE VALOR
ORÇAMENTO E SUAS VANTAGENS
O orçamento faz com que os gestores tomem passos mais acertados,
em busca dos resultados estipulados;
Por meio do orçamento, as premissas anteriormente definidas
auxiliam no julgamento dos erros e acertos, ou dos resultados
positivos e negativos.
Também é possível alinhar os objetivos pessoais aos da organização;
Há menos desgaste de pessoas e tempo, pois o trabalho se torna
sincronizado.
A NECESSIDADE DA CULTURA ORÇAMENTÁRIA
Para que o orçamento funcione, é preciso que desde o topo da
administração até sua base, todos carreguem o mesmo interesse por
seu bom funcionamento.
Em organizações em que o desenvolvimento do orçamento já está
consolidado, os conceitos, metas e planos estratégicos são aceitos
sem queixas, porém, quando se inicia a implantação, as reclamações
e dúvidas são diversas.
AS ESTRUTURAS DE ORÇAMENTO
Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.
Orçamento Estático
Orçamento Flexível
Orçamento Ajustado
Orçamento Corrigido
Orçamento Base Zero
Budget
Forecast
ORÇAMENTO ESTÁTICO
De acordo com Padoveze, 2003.
“O orçamento é considerado Estático quando a administração do
sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias.”
Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Para se ter uma estrutura um pouco mais abrangente, surge o
orçamento Flexível, que em vez de se trabalhar com número exato
de produção e vendas, trabalha-se com uma faixa de
produtividade, criando assim uma flexibilidade para as projeções
orçamentárias.
ORÇAMENTO AJUSTADO
Este é o orçamento que permanece quando, devido a uma certa
flexibilidade, ocorrem mudanças nos volumes planejados
inicialmente no orçamento estático. Agora, porém, ele é que é
válido; portanto, é o estático que passa pelo processo de flexível e,
depois, torna-se o ajustado.
ORÇAMENTO CORRIGIDO
É o ajuste do orçamento original, que ocorre de forma automática,
sempre que houver alteração de preço em função da inflação.
É importante salientar que nem todas as empresas aceitam este
conceito de correção pela inflação, usando o argumento de que isso
é um problema setorial e que deve ser justificado como variações
orçamentárias.
ORÇAMENTO BASE ZERO
Este método consiste em não utilizar os dados históricos, levando em
consideração que nem tudo que ocorreu num certo período ocorrerá
novamente. Isso faz com que em cada orçamento seja feito um novo
estudo do todo, desconsiderando-se cenários passados.
BUDGET E FORECAST
O Budget é o conhecido orçamento estático e é utilizado com o
mesmo fim pelas empresas transnacionais;
O Forecast é o orçamento que trabalha com projeções, por meio
deste relatório é possível fazer a análise do orçado x realizado.
ESCOLHA DO MÉTODO
Dentre os métodos apresentados e outros ainda existentes, a
empresa está livre para decidir qual é o melhor método a ser
utilizado de acordo com a sua necessidade interna.
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
O controle orçamentário apóia fundamentalmente em previsões.
Fonte: Padoveze, 2003.
A expressão formal, quantitativa e detalhada destas previsões, aliada
aos objetivos da empresa, será traduzida e representada por meio do
orçamento.
O orçamento, por sua vez, deve ser constantemente revisado a fim
de mensurar o resultado e iniciar as ações corretivas.
Previsão Orçamento Controle
Fonte: Padoveze, 2003.
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
COMISSÃO ORÇAMENTÁRIA
Deverá ser eleita uma comissão orçamentária que:
a) Solicitará informações para os gestores das áreas;
b) Transformará as informações em relatórios;
c) Apresentará a proposta orçamentária à diretoria para
aprovação;
d) Divulgará a decisão final para todas as áreas.
Fonte: Padoveze, 2003
PREPARAÇÃO DO PLANO ORÇAMENTÁRIO
Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.
PEÇAS DO ORÇAMENTO RESPONSABILIDADE
Preparação das peças orçamentárias controladoria
Aprovação inicial comitê orçamentário
Remessa aos responsáveis Controladoria
Retorno das orçamentárias Todas as áreas
com as sugestões dos responsáveis por peças orçamentárias
Revisão dos orçamentos recebidos Controladoria e Comitê orçamentário
Ajuste das sugestões em cima das orientações do comitê
Controladoria e áreas responsáveis
Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
Elaboração do orçamento geral e projeção das Controladoria
Demonstrações Contábeis
Controle Orçamentário Controladoria
Reporte das Variações Áreas Responsáveis
COMPOSIÇÃO DO PLANO ORÇAMENTÁRIO
Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.
O plano orçamentário é composto por:
Orçamento empresarial;
Orçamento de Investimentos e Financiamentos;
Projeção dos Demonstrativos Contábeis, conhecido também
como orçamento de caixa.
A abertura desses itens que compõem o plano orçamentário depende
de cada organização e dos detalhes por ela oferecidos, porém existe
um padrão para esse nível de detalhamento, que poderá ser visto a
seguir, concluindo assim a parte da montagem do Orçamento.
COMPOSIÇÃO DO PLANO ORÇAMENTÁRIO
ESQUEMA GRÁFICO DO ORÇAMENTO GLOBALFonte: Padoveze, 2003
Orçamento de vendas
Orçamento de produção
Orçamento de compras
Projeção do balanço
patrimonialOrçamento
de caixaOrçamento de financiamentos
Orçamento de investimentos
Orçamento de despesas financeiras
Orçamento de estoques
Orçamento de receitas financeiras
Orçamento de custos dos
produtos vendidos
Orçamento de consumo de materiais
Orçamento de despesas
departamentais
Projeção da demonstração de resultados
Projeção dos demonstrativos
contábeis
Orçamento de investimentos
financeiros
Orçamentooperacional
Fonte: Padoveze, 2003
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração
Financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
CATELLI, Armando. Controladoria. São Paulo. Atlas, 1999.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. 4ª. Ed. São Paulo. Atlas,
2007.
FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro: Produtos e Serviços. 11º.
Ed. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1998.
Fonte: Padoveze, 2003
GITMAN, Lawrence. Administração Financeira. São Paulo. Harper,
1997.
GUERREIRO, Reinaldo. A Meta da Empresa. Seu Alcance sem
Mistérios. São Paulo. Atlas, 1996.
HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 7ª. Ed.
São Paulo. Atlas. 2008.
IUDÍCIBUS. Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 4ª. Ed. São Paulo.
Atlas, 1987.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Fonte: Padoveze, 2003
MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: Manual de
Elaboração. 2ª. Ed.. São Paulo: Atlas, 1985.
OLIVEIRA, Djalma P. R. As Principais Causas do Fracasso do
Planejamento Estratégico nas Empresas. Revista IMES, v.3, nº17,
p.32-38, 1985.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Operacional. SãoPaulo.
Thomson., 2005.
______________________. Controladoria Básica. São Paulo. 2ª. Ed.
Cengage Learning, 2010.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Fonte: Padoveze, 2003.
RICARDO, David. Princípios de Economia Política e Tributação.
São Paulo: Abril, 1982.
SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento
na Administração de Empresas: Planejamento e Controle. 2ª. Ed.
São Paulo. Atlas, 1994.
TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresas: Uma
Abordagem Prática. 8ª. Ed. São Paulo: Universidade- Empresa, 1993.
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial: Planejamento e
Controle do Lucro. São Paulo: Atlas, 1994.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Autor: Rosilene Cristina Lazarim
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
E GESTÃO DE CAIXA
Aula 1: Projeção dos Demonstrativos
Contábeis: Etapa Final do Processo Orçamentário
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