View
96
Download
3
Category
Preview:
DESCRIPTION
proiect
Citation preview
Posibilităţi de perfecţionare a managementului resurselor umane în
cadrul hotelului Athenee Palace Hilton
Cuprins
Capitolul 1 - Prezentarea hotelului Athenee Palace Hilton
1.1. Fişa pacient
1.2. Prezentarea funcţiilor specifice
1.3. Planificarea strategică
1.4. Cultura organizaţională
Capitolul 2 – Diagnosticul resurselor umane din cadrul hotelului Athenee Palace Hilton
2.1. Analiza cantitativă
2.2. Analiza calitativă
Capitolul 3 - Analiza activităţii specifice în cadrul hotelului Athenee Palace Hilton
3.1. Sistemul organizatoric
3.2. Formarea şi dezvoltarea resurselor umane
3.3. Managementul recompenselor
3.4. Alte activităţi de resurse umane specifice
Capitolul 4 – Propuneri
Capitolul 1 - Prezentarea hotelului Athenee Palace Hilton
1.1. Fişa pacient
Nr. crt
Elementul tipologic Descriere Observaţii
1
Denumire, adresă, act de înfiinţare
Athénée Palace Hilton (5*),Bucharest este un hotel în Bucureşti, România, parte a Hilton Family. Este localizat în centrul orașului, pe strada Episcopiei, nr. 1-3, în imediata apropiere a Ateneului Român, a Palatului Regal și a Pieței Revoluției.
2
Forma de proprietate şi tipul de întreprindere
Lanţ hotelier Acţionarul principal este Ana Hotels, companie deţinută de omul de afaceri George Copos, cu peste 90 % şi SC Tehnofrig Palace SA, SIF Oltenia şi Tempus Invest SRL cu circa 10 %.
3
Scurt istoric A fost construit în anul 1914 şi renovat în 2005.Construit în 1914, hotelul Athenee Palace Hilton are o tradiţie îndelungată în ceea ce priveşte ospitalitatea. Mulţi ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai înalt nivel, confort şi gastronomie
Recent renovat şi redeschis, hotelul este primul din Bucureşti ce oferă o gamă largă de servicii pentru oamenii ce călătoresc în interes de afaceri sau cei care se află în căutare de relaxare.
4 Obiect de activitate Prestează servicii turistice
5
Poziţia pe piaţa internă Are o poziţie bună pe piaţă Athenee Palace Hilton oferă servicii hoteliere de lux, de cea mai înaltă calitate, care ar putea satisface dorinţele celor mai pretenţioşi clienţi.
6
Tipul de produse/servicii Servicii de cazare, alimentaţie şi de agrement
- 24h recepţie - 24h room-service - salon de frumuseţe - servicii concierge - curăţătorie/spălătorie - magazin de cadouri - stand de ziare- portar- acces imediat la transportul public - seif depozitare valori - servicii de secretariat - zonă cumpărături - trezire la cerere
7Nomenclatorul produselor fabricate/serviciilor prestate
Produsul reprezentativ- cazare, alimentaţie şi agrement
8
Complexitatea produsului/serviciului reprezentativ
Ridicata Cazare -7 etaje ce pun la dispoziţia clienţilor 250 de camere duble,100 de camere single şi 40 de apartamente eleganteAlimentaţie -restaurante cu mâncare diversificată, din bucătăria locală şi internaţională, restaurante cu specificAgrement-piscină exterioară, piscină pentru copii, piscină interioară, centru modern de fitness, saună şi masaj, solar, jacuzzi la piscina exterioară, teren de joacă pentru copii, sală de conferinţe, centru de afaceri, sală de internet, mese de tenis, etc.
9Caracteristici ale aprovizionării
Asigurarea de produse şi servicii extrem de variate
10
Caracteristici ale vânzărilor Vânzări pe tot parcursul anului Vânzările cunosc o intensificare în anumite perioade, cum ar fi sărbătorile, concediile, etc.
11
Caracteristici ale forţei de muncă
Serviciile sunt asigurate de către un personal format din 600 de angajaţi specializaţi pe diferite domenii.
1.2. Prezentarea funcţiilor specifice
Facilităţi: Piscină exterioară, piscină pentru copii, piscină interioară, centru modern de fitness, saună şi masaj, solar, jacuzzi la piscina exterioară, teren de joacă pentru copii, sală de conferinţe, centru de afaceri, sală de internet, birou de schimb valutar, biliard, mese de tenis, terenuri de tenis, spaţiu de parcare de 50 de locuri.
Servicii
24h recepţie 24h room-service salon de frumuseţe servicii concierge curăţătorie/spălătorie magazin de cadouri stand de ziare portar seif depozitare valori servicii de secretariat zonă cumpărături trezire la cerere restaurant bar
Misiunea hotelului Hilton din Bucuresti este de a oferi clienţilor noştri servicii hoteliere de cea mai bună calitate, într-un cadru ospitalier asigurat de un personal calificat.
Construit în 1914, hotelul Athenee Palace Hilton are o tradiţie îndelungată în ceea ce priveşte ospitalitatea. Mulţi ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai înalt nivel, confort şi gastronomie. Recent renovat şi redeschis, hotelul este primul din Bucureşti ce oferă o gamă largă de servicii pentru oamenii ce călătoresc în interes de afaceri sau cei care se află în căutare de relaxare.
Hotelul este situat în inima centrului de afaceri şi cumpărături al Bucureştiului, în apropierea centrelor de interes istoric şi cultural şi la distanţă mică de ambasade, bănci şi birouri guvernamentale. Aeroportul este la o distanţă de 20 minute, iar gara la doar 10 minute.
Serviciile sunt asigurate de către un personal format din 600 de angajaţi specializaţi pe diferite domenii.
Cazare
Hotelul HILTON dispune de 250 de camere duble,100 de camere single şi 40 de apartamente elegante, dintre care unul prezidenţial cu vedere spre Piaţa Revoluţiei, Calea Victoriei sau curtea hotelului.
Tarifele:
Cameră double……………..380$Cameră single………...........250$Apartament ………………..700$Apartament prezidenţial…..1500$
Restaurant
Restaurantul are o capacitate de 300 de locuri. Meniurile sunt foarte variate, pe lângă specificul local, bucătarii noştrii prepară specialităţi din diferite bucătării ale lumii: meniuri italieneşti, mexicane, chinezeşti, thailandeze şi multe altele. La cererea oaspeţilor putem organiza chiar şi mese festive pentru diverse evenimente. De asemenea, este pus la dispoziţia clienţilor serviciul de room-service non-stop.
Sala conferinte
Hotelul pune la dispoziţie şi o sală de conferinţe, cu o capacitate de 80 de locuri, dotată cu toate utilităţile: retroproiector, ecran proiecţie, sonorizare, aparatură Hi-Fi.
Tarif cazare + masă + coffee break: 56 euro/zi/persoanăTarif Sală de Conferinţe : 85 euro/zi
1.3. Planificarea strategică
Obiective:
1. obţinerea unui profit net a anului în curs cu cel putin 5% mai mare decât cel din anul anterior;2. modernizarea aparaturii electrice din toate camerele hotelului;3. cursuri de training pentru asistentul contabil;4. deschiderea unei alte filiale a hotelului Hilton în Timişoara;
Matricea SWOT
Factori externiFactori interni
Puncte tari(S) Puncte slabe (W)
Personalul calificat; multiple facilităţi: internet, sala fitness, etc.;magazine de suveniruri şi reprezentate ale creatorilor români; arhitectura clasică; recent renovat
Nu dispunem de parcare subterană; tarife ridicate
Oportunităţi (O)
Este situat în centrul capitalei, aproape de importantele obiective turistice;Strânsă colaborare cu lanţul hotelier internaţional Hilton
Strategii SO Strategii WOPublicitate în presa din străinătate, cât şi cea internă;Organizarea de baluri de binefaceri şi altor evenimente mondene
Reduceri pentru clienţii fideli ai lanţului hotelier Hilton; Parcarea este păzită
Ameninţări (T)
Poluare fonică din centrul capitalei şi aglomeraţia; Este situat în apropierea altor hoteluri de lux
Strategii ST Strategii WTDiversificarea produselor şi serviciilor; Izolarea fonică a clădirii
Punem la dispoziţia clienţilor un autoturism pentru ca aceştia să se poată deplasa mai uşor oriunde doresc;Construirea unei parcări subterane pe viitor
Strategii concurenţiale
Aceste strategii sunt realizate prin diferenţierea serviciilor, hotelul Hilton oferind servicii de o calitate excepţională specifică mărcii Hilton recunoscute în întreaga lume.
1.4. Cultura organizaţională
Cultura organizaţională a Hotelului Hilton este o cultură puternică, evidenţiată de un
complex specific de valori, factor de rezistenţă foarte important în buna funcţionare a hotelului şi
satisfacerea pe deplin a cerinţelor clienţilor noştrii, stăpânilor noştri.
Astfel, elementele tari ale culturii noastre o reprezintă buna capacitate a managerilor
noştrii de organizare incontestabilă a problemelor atât din interiorul cât şi din exteriorul hotelui,
de a coordona şi conduce activitatea curentă şi cea administrativă.
Abilitatea acestora de a aborda relaţiile umane şi a stabili anumite reguli, analizând
cerinţele pieţei şi ale consumatorului, concentrându-se în acelaşi timp asupra satisfacerii
clientului, fac activitatea hotelului să funcţioneze la maximă capacitate, formând anumite tehnici
de planificare strategică, organizând programe de reînnoire permanentă şi creând astfel o
admosferă centrată pe performanţă.
Atât stilul de conducere, modul de a lua deciziile, nivelul de formalism, structura de
organizare, politicile şi valorile managerilor noştrii profesionişti, îmbină o cultură în continuă
perfecţionare. Este rodul propriei istorii a Hotelului şi a calităţii noastre ireproşabile.
Sistemul de valori al hotelului Hilton este coerent cu scopul şi viziunea organizaţiei,
reprezentând elementul esenţial al culturii noastre organizaţionale şi pune în lumină valorile şi
normele după care se ghidează toţi angajaţii hotelului pentru a fi pe placul clientului. Valorile
noastre susţin schimbarea şi dezvoltarea continuă a ideilor, demonstrând astfel că suntem
deschişi la nou şi în continuă perfecţionare.
De aceea Hotelul Hilton este încadrat la categoria de 5 stele, la acest lucru contribuind
amplasarea lui în centrul cultural, financiar şi comercial al capitalei ţării noastre – Bucureşti -
arhitectura, decorul şi confortul de care au parte clienţii noştrii, curăţenia impecabilă, dotările
camerelor, clientela de afaceri, servirea extrem de rapidă, schimb valutar, serviciile medicale,
centrul de întreţinere fizică(coafor, piscine, sală de fitness), room-service la dispoziţie non-stop,
decor, ambianţă şi confort în cadrul restaurantului şi nu în ultimul rând punerea la dispoziţie a
automobilelor de ultimă generaţie ce pot fi închiriate.
Alături de aceste valori cheie se mai situează comportamentul etic a întregilor angajaţi,
de la recepţioner până la directorul general, responsabilitatea cu care aceştia îşi pun în valoare
îndatoririle, respectând clientul, lucrul în echipă, îmbunătăţirea continuă a activităţii şi un major
interes pentru păstrarea condiţiilor de mediu.
Sloganul original al companiei Hilton era “Minimax” şi se referea la metoda de preţ
minim pentru calitate maximă. Mai târziu, compania a adoptat noi sloganuri “Dincolo de ţară”,
“Peste tot în lume” şi “E atât de bine să vii acasă”. Hilton Internaţional a dezvoltat obiectivul de
“Pace în lume prin intermediul afacerilor şi călătoriilor internaţionale”.
Dupa ce Havana Hilton a fost stapanit de guvernul cubanez, Hilton a stabilit ca hotelurile
sa fie constuite in plan local pentru ca compania sa le poata administra.
Mai tarziu in 1980 mai mult de 270 de hoteluri din Statele Unite erau cunoscute sub
numele de Hilton, firma a continuat sa se extinda prin intermediul Conrad International, datorita
pretului moderat lantul hotelier din suburbii era cunoscut sub numele de CrestHil si mai tarziu ca
Hilton Garden Inns, si asta dintr-o singura linie de hotele. Mai devreme de 1990 , Hilton Hotels
Corporation a avut vanzari de de 514 mil $ si profit de 99 mil $. In 124 de orase a fost un
privilegiu pentru Hilton Inns care a platit pentru a folosi numele de Hilton si dreptul de folosire a
serviciilor. Hilton si-a insusit jumatate dintr-o treime dintre hotelele pe care le manageria. Las
vegas Hilton si Flmamingo Hilton au asigurat 44% dintre veniturile companiei in 1990.
Un astfel de hotel a fost construit si in Bucuresti in 1914 si este cunoscut sub numele de
hotelul Athenee Palace Hilton care are o traditie indelungata in ceea ce priveste ospitalitatea.
Multi ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai inalt nivel, confort si gastronomie. Recent
renovat si redeschis, hotelul este primul din Bucuresti ce ofera o gama larga de servicii pentru
oamenii ce calatoresc in interes de afaceri sau cei care se afla in cautare de relaxare.
Priceperea si amabilitatea fac din personalul hotelului o gazda dedicata clientilor, mereu
la dispozitia dumneavoastra pentru a va oferi maximul de confort si relaxare.Acesta este instruit
dupa cele mai inalte standarde, dovedind: ospitalitate, generozitate, onestitate, respect, si o
excelenta pregatire profesionala. Factorii remarcabili de confort ii constituie nu doar serviciile si
personalul hotelului, ci si ambianta deosebita, care constituie la crearea unei atmosfere relaxante
in interiorul acestuia.
Alternantele cromatice albastru-alb pentru piesele de mobilier si pentru accesorii dau
vitalitate decorului, corespunzand si aspectului exterior al hotelului, care pastreaza aceleasi
nuante agreabile. Culorile calde si calitatea serviciilor personalizate fac din Hotel Hilton un hotel
executiv de afaceri unic ce combina intr-o armonie perfecta farmecul secolului XIX cu
standardele si confortul zilelor noastre. Eleganta si atentia acordata detaliilor se reunesc in
uniforma speciala a personalului. Codul vestimentar este unul foarte strict. Toti angajatii trebuie
sa aiba prestanta si o tinuta profesionala impecabila, intrucat Athenee Palace Hilton isi propune
sa reprezinte un model de excelenta si in domeniu. Un aspect curat, ingrijit, profesional este o
cerinta obligatorie, indiferent de pozitia ocupata in cadrul hotelului. In general, imaginea
conservatoare, clasica a companiei se regaseste si in standardele de tinuta.
De exemplu, excesul de gel sau lotiuni si stilurile extravagante de barbierit nu sunt
acceptate; tocurile nu trebuie sa depaseasca 5-6 centimetri. Pantofii trebuie sa aiba calcaiul si
varful acoperite si trebuie purtati cu soseste sau dres, dupa caz..
Nu se accepta cizmele, pantofii sport si sandalele, acest tip de incaltaminte fiind
considerat inadecvat, intrucat nu confera un aspect profesional. Bijuteriile in exces nu sunt
incurajate. Fustele nu trebuie sa fie mai scurte de cinci centimetri deasupra genunchiului.
Camerista care are ca uniforma o rochie in culorile albastru – alb si este personalizata
prin broderie, receptionera care este imbracata intotdeauna impecabil la costum format din sacou
si fusta neagra si o camasa alba ,bagajistul are uniforma cu un design deosebit si care se distinge
de la distanta este compusa din sacou albastru cu insertii de auriu, pantalon negru si camasa.
Si restul angajatilor au uniforme personalizate cu numele si emblema hotelului in
culorile specifice acestuia.
Angajatii beneficiaza de tichete de masa, bufet, racoritoare, subventie pentru transport,
masina de serviciu, abonament pentru clinica medicala, activitati sociale, subventie pentru
activitati sportive, daruri la ocazii speciale, suport financiar in situatii speciale(probleme
medicale, accidente, nasterea sau moartea unui membru al familiei), telefon mobil, preturi reduse
la serviciile firmei, asigurare de viata si accident.
Exista o serie de beneficii comune, pe care angajatii companiei le au peste tot in
lume( reducerile la produsele oferite de companie sunt aceleasi peste tot), dar o mare parte din
ele raspund tendintelor si nevoilor pietelor locale ( tichete de masa, cumpararea si detinerea de
actiuni).
Cerintele pe care le au angajatii la adresa companiei pentru care lucreaza sunt
corectitudine, consecventa si transparenta: sa stie ce reguli li se aplica intr-o anumita situatie, sa
stie ca se va opta pentru acelasi tip de decizii in situatii similare.
Avansarile se fac conform “politicii sanselor egale”: toate cererile sunt analizate din
perspective calificarilor, intrucat compania doreste ca cei mai buni angajati sa fie cei promovati.
Ori de cate ori este posibil, sunt preferate promovarile din interiorul companiei. Intrucat 90% din
posturi sunt operationale, in filozofia companiei este cultivata ideea de client intern – ceea ce
inseamna ca toti inecarca intre ei comportamentele pe care le manifesta in fata oaspetilor.
Capitolul 2 – Diagnosticul resurselor umane din cadrul hotelului
Athenee Palace Hilton
2.1. Analiza calitativă
Planificarea resurselor umane este dinamică, timpul fiind o variabilă esenţială, atât în
ceea ce priveşte latura cantitativă (adaptarea numărului de posturi conform evoluţiei în timp a
organizaţiei), cât şi cea calitativă (armonizarea evoluţiei complexităţii posturilor cu schimbările
tehnologiei).
Latura sa calitativă, vizează domenii ca :
evoluţia meseriilor;
climatul social;
formele de organizare a muncii;
modul de funcţionare a filialelor teritoriale ale unei firme etc.
Pentru a analiza previzional o meserie nu este suficientă numai trecerea în revistă a
sarcinilor de bază ale funcţiei respective şi a responsabilităţilor exercitate, ci şi o imagine de
perspectivă asupra celor trei parametri: competenţe, comportament, capacitatea de a evolua,
astfel :
Competenţele sunt strict legate de ramura sau domeniul în care sunt exercitate.
Comportamentul trebuie analizat ţinând cont de nivelul ierarhic pe care se situează
postul.
Capacitatea de a evolua trebuie să ţină cont de noile exigenţe tehnice ale meseriei şi de
evoluţia mediului.
Gestiunea previzională a efectivelor de personal constă în planificarea pe termen mediu şi
lung a necesarului de personal în funcţie de previziunile privind activitatea viitoare a
întreprinderii.
Anticiparea necesarului de personal are la bază, în toate situaţiile, o analiză previzională
a resurselor umane, pornind de la bilanţul posturilor existente la un moment t (considerat ca
punct de referinţă) şi proiectarea acestora pentru un moment (t+1), ţinând cont de celelalte
domenii ale organizaţiei, şi anume:
politica de dezvoltare prin investiţii (automatizare, informatizare, schimbarea
tehnologiei) în ceea ce priveşte egalitatea numărului de posturi conform schemelor de normare şi
statelor de funcţiuni cu numărul efectiv de persoane;
aspectele financiar-contabile ale gestiunii firmei, referitoare la asigurarea fondurilor
pentru plata salariilor, ponderea costului forţei de muncă în costurile organizaţiei, avantajele
sociale care pot fi suportate de unitate;
probleme privind organizarea muncii în cadrul organizaţiei în ceea ce priveşte luarea
deciziilor, circuitului informaţiilor, antrenarea salariaţilor în rezolvarea problemelor grupului de
muncă (participare), utilizarea timpului de lucru;
organizarea şi executarea controlului cu privire la gestiunea personalului pentru toate
subfuncţiile sale, analiza cheltuielilor privind angajarea, formarea, recalificarea, motivarea
salariaţilor, protecţia muncii, protecţia salariatului în timpul şi în afara muncii, protecţia socială a
angajaţilor şi a familiilor acestora etc.
Condiţia decisivă în reuşita strategiei economice este, cel mai adesea, o bună cunoaştere
a aspectelor combinate care privesc atât dimensiunea cantitativă, cât şi cea calitativă a resurselor
umane.
2.2. Analiza cantitativă
Forţa de muncă, alături de mijloacele fixe şi de obiectele muncii, de calitatea conducerii,
participă direct la realizarea procesului de producţie.
La nivel microeconomic problemele pe care le ridică gestiunea resurselor umane pot fi
sintetizate astfel :
1- analiza modului de realizare a asigurării cu forţa de muncă din punct de vedere
cantitativ şi calitativ;
2- analiza modului de utilizare (exclusiv sau intensiv) a resurselor de forţă de muncă;
3- analiza eficienţei utilizării forţei de muncă.
Analiza cantitativă a forţei de muncă se realizează în dinamică printr-un ansamblu de
indicatori specifici cum ar fi :
1) - Numărul de salariaţi la un moment dat:
= reprezintă efectivul de salariaţi şi se urmăreşte la începutul şi sfârşitul perioadei de
gestiune;
= acest indicator cuprinde toţi salariaţii cu contract individual de muncă (pe perioadă
nedeterminată sau determinată) la un moment dat;
= acest indicator cuprinde şi persoanele care au lucrat, dar şi persoanele care nu au lucrat
aflându-se în concediu medical, concediu de maternitate, pentru îngrijirea copilului, concedii de
odihnă, concedii fără plată;
= un asemenea indicator pune în evidenţă ansamblul potenţialului uman, dar nu
evidenţiază gradul de utilizare a acestuia.
2) - Numărul de personal existent la un moment dat:
= are acelaşi conţinut informaţional ca şi numărul de salariaţi la un moment dat, însă
acest indicator se referă atât la salariaţi, cât şi la personalul cu contract de prestări servicii,
colaborare, convenţii;
= ca dimensiune, el este mai mare decât numărul de salariaţi la un moment dat.
3) - Numărul mediu de salariaţi:
= acest indicator se calculează ca urmare a existenţei fenomenului de mişcare a
personalului (intrări şi ieşiri de personal);
= este apreciat ca fiind un indicator de flux de personal;
= numărul mediu de personal se calculează ca o medie aritmetică simplă a efectivului
zilnic de salariaţi;
= se calculează zilnic, lunar, trimestrial, semestrial şi anual .
4) - Numărul mediu de personal:
= se calculează ca medie aritmetică simplă a efectivului zilnic de personal.
5) - Numărul maxim admisibil de personal:
= reprezintă limita superioară a numărului de personal;
= se determină având în vedere volumul de activitate şi productivitatea medie a muncii;
= un asemenea indicator este trecut în bugetul de venituri şi cheltuieli al întreprinderii.
Capitolul 3 - Analiza activităţii specifice în cadrul hotelului Athenee Palace Hilton
3.1. Sistemul organizatoric
Nivele ierarhice
Director executive
Palimaru Victor
Manager juridic
Popescu Sorin
Manager resurse umane
Asaftei Iulia
Manager marketing
Duca Mariana
Manager contabil
Moraru Razvan
Sef department contabil
Diaconu Ionut
Sef department curatenie
Vieru Ana
Sef department cazari
Andrei Mihai
Sef department restaurant
Toma Gigi
Sef department
entertainment
Cozma AlinManageri de top
Manageri mijlocii
Manageri de prima linie
Sef department marketing
Palade Ana
Sef department juridic
Albu Anton
Activităţi specifice managerilor:
Manageri de top: Domnul Palimaru Victor urmăreşte rezolvarea problemelor din punct
de vedere al întregii organizaţii, concepute ca un sistem. Aptitudinea sa esenţială este cea
conceptuală de orientare strategică a organizaţiei, de a implementa strategii eficiente şi eficace.
El trebuie să observe tendinţele mediului exterior în domeniul hotelier şi să orienteze firma astfel
încât să valorifice oportunităţile şi să se protejeze de ameninţări.Trebuie să prevada impactul
unor modificări procedurale asupra performanţelor organizaţiei.
Manageri mijlocii: urmăresc asigurarea eficacităţii activităţii, coordonarea şi dezvoltarea
de relaţii interpersonale armonioase. Aptitudinea sa esenţială este cea umană, permiţând crearea
unui climat favorabil cooperării şi comunicării deschise între grupurile de lucru şi armonizarea
intereselor individuale cu interese de grup. Managerul de personal coordonează actvitatea
managerilor de primă line din cadrul resurselor umane: şef department curăţenie, cazări,
restaurant, entertainment.
Managerii de primă line: folosesc instrumente şi metode pentru a aplica în mod concret
cunoştinţele specifice şi de a conduce procesele. Aptitudinea sa esenţială este cunoştinţă
profesională pe care managerul este capabil să o aplice în executarea unor activităţi concrete sau
în îndrumarea personalului din subordine, care execută aceste operaţiuni şi are nevoie de
sprijinul managerului.
Deschizând noi perspective în domeniul hotelier din România, Hilton şi-a asigurat
prestigiul prin: calitate, competenţă, promptitudinea şi varietatea serviciilor, dovedind o autentică
preocupare pentru tot ceea ce se încadreaza în sfera de interese a clienţilor săi.
Nivelul ierarhic superior
Nivelul ierarhic mediu
Nivelul ierarhic inferior
Oferind cele mai înalte servicii, obţinem încrederea şi devotamentul turiştilor, păstrându-
se astfel o afacere în continuă dezvoltare, cu proiecte considerabile.
3.2. Formarea şi dezvoltarea resurselor umane
Personalul hotelului este evaluat la fiecare 6 luni. După această evaluare fiecare angajat
poate fi promovat pe un nivel ierarhic superior, ceea ce presupune şi creşterea salariului cu un
anumit procent. Promovarea se face numai pe baza unei reale performanţe a celui promovat. În
fiecare an, salariul angajatului se majorează cu 2-4% în funcţie de performanţele realizate.
În anumite cazuri, există posibilitatea transferului la un alt hotel din cadrul lanţului (daca
ţara respectivă va aproba cererea de viză şi permisul de muncă). În general, înainte de a fi
transferat, un angajat trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
12 luni sau chiar mai mult lucrate;
o opinie pozitivă despre performanţele angajatului, susţinută de directorul
departamentului.
3.3. Managementul recompenselor
Sistemul de motivare în muncă în cadrul hotelului este bine pus la punct.
Pentru motivarea salariaţilor există:
Măriri de salariu, în fiecare an, în funcţie de performanţele în muncă;
Pregătire plătită de către companie;
Reduceri de preţ. Consumaţia la restaurant, bar, salon de coafură, curăţătorie,
spălătorie şi alte servicii puse la dispoziţie de către hotel se plătesc cu un anumit
discount (20%), cu aprobarea prealabilă a managerului direct;
Existenţa unei cantine a angajaţilor numită “Cafeteria” care este locul destinat pentru
a servi o masă bună, în timpul pauzei de o jumătate de oră din programul angajaţilor
şi locul destinat pauzelor de cafea. Se foloseşte numai de angajaţii hotelului şi tot ce
se consumă este gratuit;
Transport decontat pentru schimbul de noapte;
Procesul de selectare, angajare şi integrare a personalului este deosebit de important
pentru succesul organizaţiei din turism. Acest proces necesită un plan bine pus la punct şi bine
executat.
Pretutindeni în industria turismului, profesioniştii recunosc că este nevoie de o atenţie
deosebită în această activitate. De altfel, se poate ca selecţia, încadrarea şi integrarea angajaţilor
este punctul de plecare pentru construirea calităţii în organizaţia de turism.
În concluzie, numai prin dezvoltarea unui proces de selecţie şi angajare bine pus la punct,
oamenii pot deveni o parte a unei organizaţii de turism eficiente.
3.4. Alte activitati de resurse umane specifice
Angajaţii pot fi motivaţi şi prin intermediul altor mijloace ce contribuie la mulţumirea de
sine a fiecărui salariat, dintre care enumerăm:
pauză de cafea, picnic-uri cu firma;
inscripţionarea numelui, îndatoriri speciale, evocarea în
conducerea firmei;
birou cu geamuri, muzică în surdină, redecorarea biroului, feed-back în ce priveşte
performanţele;
banii, burse, împărţirea profitului;
urări prieteneşti, recunoaştere informală, solicitarea de sugestii, complimente pentru
progresele realizate;
post cu mai multe responsabilităţi, rotaţia posturilor, zile scurte de plată.
O politică motivaţională eficientă implică: îmbinarea recompenselor materiale cu cele
morale (recompensele să fie atribuite la scurt timp şi nu în corelaţie strictă cu nivelul
realizărilor), informarea corectă a salariaţilor asupra realizărilor şi a insucceselor, reducerea pe
cât este posibil a excesului de autoritate, precum şi a indulgenţei nejustificate.
Capitolul 4 – Propuneri
Propuneri de perfectionare a managementulul resurselor umane in cadrul hotelului
Athenee Palace Hilton
În acest capitol, având în vedere punctele slabe si forte identificate în activitatea de
personal a hotelului Athenee Palace Hilton, vom încerca sa facem unele recomandari în scopul
îmbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului.
I. Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea în considerare a unor
elemente referitoare la:
- previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate în care activeaza societatea,
dar si clientii acesteia;
- evolutia situatiei firmelor concurente;
- politicile comerciale, previziunile vânzarilor pe termen scurt mediu si lung în cadrul
organizatiei;
- gradul de incertitudine în evolutia mediului înconjurator
- evolutia probabila a productivitatii muncii etc.
În determinarea previzionala a nevoilor de personal se porneste de la analiza situatiei
existente sub diferite aspecte: numarul si structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.),
nivelul de competenta profesionala în raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucratorilor,
procentul salariatilor plecati din societate într-o anumita perioada etc.
Fiecare sef ierarhic ar putea întocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat în
subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de compartimentul de
personal.
Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de munca,
consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama de faptul ca în prezent
ea este ignorata, stabilirea necesarului facându-se în mod empiric, în momentul în care un post a
devenit vacant.
II. Punctul de pornire în recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa fie
examinarea cerintelor acestuia.
Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe informatii
exacte despre postul în sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le necesita. Culegerea
acestor informatii presupune trei etape:
a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii esentiale
legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atât postul si caracteristicile lui, cât si
cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia. Aceasta presupune ca
salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda în scris la o serie de întrebari legate
de activitatile desfasurate.
b. Fisele de post se concep în urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie postul
si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest document poate sa
contina elemente referitoare la: data întocmirii, denumirea postului si localizarea acestuia
(departament echipa de lucru), obiectivele postului, relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic
pe care se plaseaza, sarcinile - cheie, lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia
postului, specificarea postului, etc.
c. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea
postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.
În cadrul hotelului Athenee Palace Hilton se considera ca analiza posturilor existente
este deosebit de necesara în conditiile în care stabilirea cerintelor unui post se face în mod
empiric, dupa anul 1999 fisele postului nemaifiind actualizate.
Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza în scopul luarii unor decizii privind:
- stabilirea nevoilor de personal;
- evaluarea personalului;
- elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.
Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putând fi realizata cu personal
din cadrul societatii, însa presupune un volum mare de munca si consum de timp.
III. Diversificarea surselor de recrutare a personalului în vederea atrageri de candidati
adecvati, cerintelor postului.
Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare,
societatea ar putea apela Ia firme specializate de recrutare.
Acestea dispun de personal special pregatit în cautarea si identificarea celor mai potriviti
candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora.
Aceste firme contacteaza candidatii în scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul
pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si îi pun în legatura cu societatea.
În vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi în care experienta nu
este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati.
Apelarea la unitati de învatamânt s-ar putea face si în cazul recrutarii personalului cu
studii medii.
Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are în vedere faptul ca în prezent
modalitatea principala o reprezinta anuntul publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin
Oficiul fortelor de munca).
IV. Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii.
V. Înlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca furnizeaza
persoanelor în masura sa decida, toate datele necesare.
În acest fel, în faza de verificare se poate economisi mult timp. Un astfel de formular ar
putea contine întrebari referitoare la:
- date personale: nume, adresa, data nasterii;
- istoria carierei, experienta : unde a mai Iucrat, firma, postul durata angajarii, motive de
plecare;
- pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari;
- activitati extaprofesionale;
- serviciul militar;
- limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere.
- alte preocupari
VI. Folosirea în selectia personalului pe lânga Curriculum Vitae, interviu, teste de cunostinte,
si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele însusiri necesare unor posturi:
- inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme,
capacitatea de adaptare la noi conditii de mediu;
- aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta):
- personalitatea.
Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog având în vedere ca în prezent o persoana cu
aceasta pregatire nu exista în cadrul firmei.
Aceasta înseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS, somaj
si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.
VII. Acordarea unei mai mari atentii integrarii în activitatea economico-sociala a firmei a
noilor angajati
În acest sens, se poate întocmi o ,,mapa de întâmpinare (manual), care sa cuprinda
informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de munca,
descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind modul si
locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc.
VIII. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda cerintelor
pregatirii permanente a salariatilor.
Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de perfectionare. Aceasta
se poate face în functie de starea actuala:
- rezultatele organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuala si de starea dorita:
obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta.
Nevoia de perfectionare trebuie stabilita:
- la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor umane;
- la nivel de grup si de individ - pe baza aprecierii performantelor analizei postului.
IX. Rolul creativitatii si a inovatiei în dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces de
gândire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager înzestrat cu creativitate vede
lucrurile dintr-o perspectiva neasteptata si permite originalitatii sale sa se manifeste sub
diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.
Inovarea este aplicarea practica a unor idei noi în vederea atingerii obiectivelor
organizatiei într-un mod cât mai eficient. O firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si sa
cunoasca succesul.
BIBLIOGRAFIE
http://www.hiltonbucharest.com/
http://www.hilton.com/en/hotels/romania/athenee-palace-hilton-bucharest-hotel
http://en.wikipedia.org/wiki/Athenee_Palace_Hilton_Bucharest
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM
http://www.scribd.com/
http://www.scritube.com
http://www.scrigroup.com
Recommended