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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÓRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FRANCIELE MONIQUE MENDES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR: UM ESTUDO DE CASO NA ASSOCIAÇÃO DE PAIS E
PROFESSORES DA ESCOLA DE EDUCAÇÃO BÁSICA NOSSA SENHORA
DA CONCEIÇÃO
São José
2011
1
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÓRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FRANCIELE MONIQUE MENDES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR: UM ESTUDO DE CASO NA ASSOCIAÇÃO DE PAIS E
PROFESSORES DA ESCOLA DE EDUCAÇÃO BÁSICA NOSSA SENHORA
DA CONCEIÇÃO
Trabalho de conclusão de curso elaborado
como requisito final para a aprovação no Curso de Administração Empresarial
do Centro Universitário Municipal de São
José – USJ.
Orientador: Professor Gilson Karkotli, Dr.
São José
2011
2
FRANCIELE MONIQUE MENDES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR: UM ESTUDO DE CASO NA ASSOCIAÇÃO DE PAIS E
PROFESSORES DA ESCOLA DE EDUCAÇÃO BÁSICA NOSSA SENHORA
DA CONCEIÇÃO
Trabalho de Conclusão de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para
obtenção do grau de bacharel administração do Centro Universitário Municipal de São
José –USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof. Gilson Karkotli, Dr.
Prof. José Carlos da Silva, Dr.
Prof. Paulo Sergio de Moura Bastos, MSc.
São José, 5 de dezembro de 2011
3
RESUMO
A presente pesquisa foi realizada na Associação de Pais e Professores da Escola de
Educação Básica Nossa Senhora da Conceição- APP E.E.B, com o objetivo de
analisar o ambiente interno e externo, identificar de que maneira ocorre a gestão, para
posteriormente propor um plano de ação objetivando a implementação futura de um
planejamento estratégico, sendo este uma das ferramentas de gestão que possibilita o
alcance da profissionalização, a estruturação, pois há capacitação, qualificação da
equipe e dos gestores, como também a articulação das atividades, organização, projeção
do fluxo de informações, das responsabilidades, recursos e identificação das tarefas
necessárias. A pesquisa em questão é um estudo de caso de cunho exploratório,
utilizando como instrumento de coleta de dados o grupo de foco. A análise foi feita
através de análise de conteúdo vertical e horizontal. Os dados coletados foram
enriquecedores, pois permitiram a identificação dos problemas organizacionais e estes
possibilitaram propor solução para a organização. Diante da pesquisa apresentada,
pode-se constatar que os objetivos inicialmente propostos pelo estudo foram alcançados.
Recomenda-se que a organização adote a solução proposta, pois esta possibilita a
correção dos problemas identificados na gestão e como conseqüência tem-se
maximização do potencial da organizacional.
Palavras - chave: Planejamento estratégico, Terceiro Setor, Gestão, Profissionalização,
Estruturação.
4
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Ambiente externo...........................................................................................15
Quadro 2 - Ambiente interno...........................................................................................20
Quadro 3 - Participantes...................................................................................................58
Quadro 4 - Descrição de dados........................................................................................59
Quadro 5 – Participantes..................................................................................................93
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma................................................................................................12
Figura 2 - Fluxograma...................................................................................................12
5
LISTA DE ABREVIATURAS
APP Associação de Pais e Professores
PPP Plano Político Pedagógico
INSS Instituto Nacional do Seguro Social
FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
ONG Organizações Não Governamentais
CME Ciclo de Mudança Estratégica
PE Planejamento Estratégico
CCPE Comitê Coordenador de Planejamento Estratégico
PIB Produto Interno Bruto
6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................8
1.1 TEMA.........................................................................................................................8
1.2 OBJETIVOS..............................................................................................................9
1.2.1Objetivo geral..........................................................................................................9
1.2.2 Objetivos específicos..............................................................................................9
1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................9
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL.......................................................................10
2.1 HISTÓRICO............................................................................................................10
2.2 FORMA DE GESTÃO............................................................................................10
2.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES............................................................................12
2.4 ÁREA DE ATUAÇÃO...........................................................................................12
2.5 ORGANOGRAMA.................................................................................................12
2.6 FLUXOGRAMA.....................................................................................................13
2.7 SETORES E COLABORADORES........................................................................14
2.8 ANÁLISE EXTERNA............................................................................................14
2.9 ANÁLISE INTERNA.............................................................................................18
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................25
3.1 PLANEJAMENTO..................................................................................................25
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.....................................................................26
3.2.1 Modelo de planejamento estratégico de Oliveira..............................................29
3.3 TERCEIRO SETOR................................................................................................36
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TERCEIRO SETOR.......................39
3.4.1Modelo de Bryson.................................................................................................41
4 METODOLOGIA....................................................................................................56
4.1 COLETA DE DADOS............................................................................................59
4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS..............................................................61
4.2.1 Análise horizontal................................................................................................61
4.2.2 Análise vertical.....................................................................................................81
4.2.3 Análise geral.........................................................................................................91
5 RESULTADO...........................................................................................................91
5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO............91
7
5.2 SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA IDENTIFICADO.........................................93
5.2.1 Plano de ação.......................................................................................................94
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................98
REFERÊNCIA............................................................................................................99
APÊNDICE................................................................................................................104
ANEXO.......................................................................................................................106
8
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
O terceiro setor é constituído por organizações não governamentais sem fins
lucrativos, tendo como objetivo gerar serviços de caráter público-social, apontado no
associativismo e na dimensão voluntária do comportamento das pessoas, busca como
resultado de suas ações a diminuição das desigualdades sociais, possibilitando a
melhoria da qualidade de vida na sociedade civil.
Com o crescimento do campo de atuação do terceiro setor houve a intensificação
do interesse da sociedade civil, necessidades de maiores investimentos, o que resulta na
maior transparência de suas ações e resultados a todo o seu público de interessado,
como os parceiros privados, públicos, e indivíduos da sociedade, sendo assim, passa-se
a exigir profissionalização e estruturação de seu funcionamento por meio de ferramentas
de gestão. A profissionalização e a estruturação são fatores essenciais para maior
capacidade de buscar parcerias e recursos para promover a sua sustentabilidade,
aprimoramento de sua competência administrativa, qualidade dos serviços prestados,
ampliação do escopo de atuação.
O Planejamento Estratégico é uma das ferramentas de gestão que possibilita o
alcance da profissionalização e a estruturação, pois há capacitação e qualificação da
equipe e dos gestores, como também a articulação das atividades, organização e
projeção do fluxo de informações, das responsabilidades, recursos e identificação das
tarefas necessárias. Sendo assim a organização passa a realizar decisões a partir da
reflexão, análise da sua situação organizacional, e não mais pelo improviso, consegue-se
com a sua utilização atingir o seu máximo potencial, porque as oportunidades são
aproveitadas e os desafios superados, a maneira como ocorrer a articulação de suas
ações é beneficiada com a análise do ambiente interno, identificando os pontos fortes e
fracos, permite também esclarecer a verdadeira finalidade da organização, como
conseqüência consegue-se definir os objetivos e construir uma visão de futuro.
Conforme Queiroz (apud VOLTOLINI, 2003, p.45):
Planejamento estratégico pode contribuir significamente para que as
organizações do Terceiro Setor realizem seu potencial, seja pela reflexão
adequada quanto o verdadeiro propósito da organização, pela leitura apropriada do ambiente e suas possibilidades, pela construção de uma visão
9
de futuro que possa mobilizar recursos, pela clarificação dos seus objetivos
ou pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas.
O foco deste estudo é propor um planejamento estratégico para a Associação de
Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição- APP
E.E.B Nossa Senhora da Conceição.
1.2 OBJETIVOS
A definição dos objetivos determina o que o pesquisador quer atingir com a
realização do trabalho de pesquisa. Objetivo é sinônimo de meta, fim.
Os objetivos gerais podem ser subdivididos em objetivos específicos, esses são
menores e menos complexos, busca-se detalhar os objetivos gerais para a melhor
compreensão.
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver um Planejamento Estratégico como uma ferramenta de gestão para
as organizações do Terceiro Setor, em especial para a Associação de Pais e Professores
da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição.
1.2.2 Objetivos específicos
1. Analisar o ambiente interno e externo.
2. Identificar de que maneira ocorre a gestão na Associação de Pais e Professores
da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição.
3. Propor um plano de ação para a implementação futura de um planejamento
estratégico para a Associação de Pais e Professores da Escola de Educação
Básica Nossa Senhora da Conceição.
1.3 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho justifica-se pela necessidade de demonstrar a importância do
planejamento estratégico para as organizações do Terceiro Setor, sendo essa
considerada uma ferramenta de gestão capaz de determinar, antecipadamente, quais
objetivos devem ser alcançados, o que deve ser feito para alcançá-los, bem como a
maneira de se fazer, pois é realizada a análise do ambiente organizacional, preza pela
10
continuidade da organização vislumbrando um futuro sustentável. Tendo em vista todos
os benefícios do planejamento estratégico para a gestão da organização, pode-se garantir
que este possibilita a profissionalização e estruturação, o alcance dos seus objetivos,
voltados, de uma forma em geral, para a geração de serviços de caráter público-social,
tendo como resultado a diminuição das desigualdades sociais e possibilitando a
melhoria da qualidade de vida da sociedade civil.
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
2.1 HISTÓRICO
Associação de Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora
da Conceição localiza-se na Rua João Grumiche, 805, bairro do Roçado, município de
São José, estado de Santa Catarina. Configura-se como uma sociedade civil sem fins
lucrativos, de duração indeterminada, possui sete funcionários contratos para limpeza e
conservação, faz parte da sua estrutura organizacional a assembléia geral, diretoria e
conselho fiscal. Desde o início de seu funcionamento não houve registro da gestão de
seus dirigentes e acontecimentos históricos.
É regida por seu Estatuto, Decreto-Lei n.º 372/90 e subsidiariamente pela lei
geral sobre o direito de associação, possui titulo de utilidade pública, este garante o
reconhecimento como instituição sem fins lucrativos e prestadora de serviços à
sociedade, somente as entidades legalmente constituídas no Brasil podem obter o título,
as exigências incluem a necessidade de funcionamento da instituição há pelo menos
dois anos, sem a remuneração dos seus dirigentes, e a promoção de atividades
compatíveis com o título.
Os recursos administrados pela associação advêm dos eventos realizados por
essa e doações, esses são destinadas as melhorias na escola, como reformas, compra de
materiais esportivos, de artes, consertos em geral, realização de eventos, nos os quais os
estudantes demonstram seus talentos, por meio da música e dança.
2.2 FORMA DE GESTÃO
A gestão da associação deve ser realizada, segundo seu Estatuto, em conjunto
com os pais, professores, componentes da Assembléia geral, Diretoria e Conselho
11
Fiscal. As decisões cotidianas e burocráticas são realizadas pela diretoria, a eleição
desta e do conselho fiscal ocorrem por Assembléia Geral ou por voto secreto no mês de
março, a posse deverá ocorrer nos trintas dias subseqüentes.
A gestão e área de atuação estão de acordo com as finalidades da associação,
estas segundo o Estatuto da APP em seu Art. 2 constitui como:
Integrar escola e comunidade por meio da participação que aproxima seus
segmentos do cotidiano escolar;
Contribuir para a melhoria do processo ensino/aprendizagem no seus diversos
aspectos, junto com a equipe gestora e as demais entidades representativas
viventes na escola, envolvendo para isso toda a comunidade escolar;
Participar com a equipe gestora, corpo docente e demais entidades da
comunidade escolar, na execução, avaliação e reelaboração do PPP, sugerindo e
reivindicando inovações de caráter administrativo/pedagógico;
Instituir a Gestão democrática na APP e contribuir com a equipe gestora da
escola, para que esta seja extensiva aos demais segmentos que compõem a
comunidade escolar, promovendo a participação política na construção da
autonomia;
Colaborar com a equipe gestora, com os professores e com outras entidades
organizadas na escola, na busca do consenso provisório para solucionar conflitos
originados no cotidiano escolar e que são necessários para a construção da
cidadania, contribuindo para a solução de problemas inerentes a vida escolar, no
sentido de melhorar as relações entre escola, pais e ou responsáveis legais;
Atuar como órgão representativo e organizador da comunidade escolar,
constituindo-se em um espaço público de participação da comunidade local;
Instigar debates que propiciem o deslocamento das relações de poder enraizadas
na prática cotidiana, visando a romper com os mecanismos e armadilhas de
dominação;
Promover com a equipe gestora da escola e ou em cooperação com outras
entidades campanhas, atividades sociais, culturais e desportivas, bem como o
funcionamento de cursos comunitários;
Cooperar na conservação dos equipamentos e do prédio da Unidade Escolar;
Incentivar a criação e atuação do Grêmio Estudantil e atuar junto com o
Conselho Deliberativo, trabalhando cooperativamente com os mesmos;
12
Administrar os recursos provenientes de subvenções, doações e arrecadações da
entidade.
2.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES
Desde que foi fundada não houve elaboração de planejamento estratégico, sendo
assim a associação não possui missão, visão e valores definidos, suas atividades são
desenvolvidas para atender as necessidades cotidianas sem almejar uma situação e
posição futura.
2.4 ÁREA DE ATUAÇÃO
A área de atuação da respectiva associação é a escola e comunidade. Constituem
como seus usuários e participantes das decisões, os pais ou responsáveis legais dos
alunos regulamente matriculados na escola, os professores, funcionários e especialistas
da Unidade Escolar, bem como outras pessoas da comunidade, quando tiveram sua
admissão confirmada em Assembléia Geral.
2.5 ORGANOGRAMA
O organograma é um instrumento utilizado para ilustrar de forma clara e
objetiva a estrutura formal e física da organização. Segundo Oliveira, “Organograma é
a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional” (2006
p.114). O objetivo do organograma é comprovar de maneira visível todas as divisões
organizacionais, demonstrar como as unidades funcionais estão organizadas, a
hierarquia e as relações de comunicação existentes entre elas.
A seguir é apresentada a estrutura organizacional da associação, segundo seus
níveis hierárquicos, bem como o comentário da mesma:
13
Figura 1: Organograma
Fonte: Dados da associação, 2011.
2.6 FLUXOGRAMA
Para Martins e Laugeni (1999) o fluxograma é utilizado para registrar os
processos produtivos.
A seguir é demonstrado o fluxograma da associação:
Figura 2: Organograma
Fonte: Dados da associação, 2011
2.7 SETORES E COLABORADORES
ASSEMBLÉIA
GERAL
CONSELHO
FISCAL
DIRETORIA
INÍCIO
PLANO DE
ATIVIDADES
ELABORAÇÃO
ESTUDAR E APROVAR
DIRETORIA
ASSEMBLÉIA
EXECUÇÃO DO PLANO
14
Os setores que compõem a organização são a Diretoria, Conselho Fiscal e
Assembléia, cada um possui direitos e deveres definidos no Estatuto. Segue abaixo as
finalidades e os integrantes de cada setor:
Assembléia geral, que representa a existência máxima da associação, participa
desta os associados, os quais são formados pelos pais ou responsáveis legais por
aluno, regulamente matriculados na Escola, os professores, funcionários e
especialistas da Unidade Escolar, e também outras pessoas da Comunidade,
quando tiverem suas admissões aprovadas em assembléia geral. Ela pode ser
ordinária, para eleger a Diretoria e os membros do Conselho Fiscal, como
também para a apreciação das contas, de dois em dois anos, ou extraordinária,
quando convocada pela Diretoria, pelo Conselho Fiscal, Direção da Escola, e
ainda, pela representatividade de um terço do número de seus associados;
A diretoria, formada pelo presidente, vice-presidente, primeira tesoureira,
primeira secretaria, segunda secretária, diretor do conselho fiscal, membro do
conselho. Compete a esta apresentar proposta de trabalho a Assembléia Geral
Ordinária anual, compartilhar da elaboração do Plano Político-Pedagógico (PPP)
e desempenhar as demais atividades necessárias para o alcance dos objetivos da
associação, bem como respeitar as normas estatutárias e a legislação em curso.
Conselho fiscal, formado por um dos Diretores da Unidade Escolar, dois
representantes dos docentes, dois representantes dos pais ou repensáveis por
alunos e dois suplentes, compete a estes: fiscalizar as ações e toda a
movimentação financeira da associação; estudar e aprovar o Plano de Atividades
e as alterações consideradas necessárias encaminhadas pela diretoria; analisar e
emitir parecer sobre relatório anual elaborado pela diretoria e sempre que julgar
imprescindível, solicitar a essa esclarecimentos e/ou documentos
comprobatórios de receitas e despesas.
2.8 ANÁLISE EXTERNA
Oliveira (2009) define que na análise do ambiente externo são apuradas as
ameaças e as oportunidades localizadas no ambiente da empresa e as melhores maneiras
disponíveis para evitar ou usufruir dessas situações, para isso a empresa deve olhar para
fora de si.
15
Segundo ainda o autor, algumas variáveis consideradas importantes de ação
indireta do ambiente externo podem ser identificadas, quais sejam: econômicas; sociais;
políticas; demográficas; culturais; legais; tecnológicas e ecológicas.
A seguir são analisadas algumas das variáveis mencionadas pelo autor, aquelas
que representam ameaças ou oportunidades para a associação.
As variáveis econômicas:
Com a melhora da distribuição de renda no país, tem-se o crescimento dos
investimentos realizados por empresários em projetos sociais, pois quanto maior for o
número de pessoas com renda para consumir, maior será o lucro nas empresas, sendo
assim os empresários possuem recurso para realizarem investimentos na área social
representa, portanto uma oportunidade para a associação.
O contrário representa uma ameaça para a associação, pois com a piora na
distribuição de renda, as pessoas passam a consumir menos, as empresas não lucram,
portanto não investem na área social.
Variável social:
A participação dos associados ocorre, porém enfrenta um decréscimo. Essa
diminuição prejudica o andamento das atividades, a qualidade das decisões, pois a
assembléia é um espaço para debates, trocas de informações, conhecimentos, realidades,
esses contribuem para o enriquecimento das decisões, para a disseminação do
conhecimento, faz com que os associados sejam capazes de lidarem com as atividades
da associação, e como conseqüência propicia a novas candidaturas para os cargos da
diretoria, o processo eleitoral torna-se mais democrático.
Variável política:
Os partidos políticos acabam por ter pouca influência na associação, a
existência desta é regulamentada por lei, as decisões são realizadas por indivíduos da
comunidade escolar, a oportunidade que se tem é a aprovação de projetos voltados para
a comunidade, como conseqüência a disponibilidade de recursos financeiros para
posterior implementação, as prioridades dos partidos políticos influenciam na maior
probabilidade de aprovação, no governo atual uma das prioridades é a educação e o
social, favorecendo a aprovação de projetos voltados para esta área.
Variável tecnológica:
A Internet como mídia é um grande meio de comunicação, permite a interação
entre seus usuários, é um mecanismo de disseminação em massa de informações,
representa uma oportunidade para associação, pois as atividades, os eventos,
16
informações sobre prestação de contas e de utilidade pública, podem ser divulgados
através da elaboração de um site.
Variável legal:
O poder público concedeu o título de utilidade de pública para entidades
jurídicas, sem fins lucrativos, este representa uma oportunidade para a associação, pois
como já o tem, garante vantagens fiscais e financeiras, tais como doações dedutíveis do
Imposto de Renda, benefícios fiscais por meio da Lei Rouanet, parcerias e convênios
com o Poder Público, isenção da quota patronal para o INSS, isenção para o FGTS,
além de passar para os agentes interessados maior seriedade e confiabilidade.
Conforme foi descrito os fatores externos que influenciam a organização, segue
o quadro abaixo com um resumo dessas influências.
AMBIENTE EXTERNO
Variáveis Ameaças Oportunidades
Econômicas
O contrário representa uma
ameaça para a associação,
pois com a piora na
distribuição de renda, as
pessoas passam a consumir
menos, as empresas não
lucram, portanto não
investem na área social.
Com a melhora da
distribuição de renda no
país, tem-se o crescimento
dos investimentos
realizados por empresários
em projetos sociais, pois
quanto maior for o número
de pessoas com renda para
consumir, maior será o
lucro nas empresas, sendo
assim os empresários
possuem recurso para
realizarem investimentos
na área social.
Social A participação dos
associados ocorre, porém
enfrenta um decréscimo.
Essa diminuição prejudica
o andamento das
atividades, a qualidade das
17
decisões, pois a assembléia
é um espaço para debates,
trocas de informações,
esses contribuem para o
enriquecimento das
decisões, para a
disseminação do
conhecimento, faz com que
os associados sejam
capazes de lidarem com as
atividades da associação, e
como conseqüência
propicia a novas
candidaturas para os cargos
da diretoria, o processo
eleitoral torna-se mais
democrático.
Político Para a aprovação dos
projetos voltados para a
comunidade que dependem
de recursos financeiros, as
prioridades do partido atual
do governo voltada mais
para o social e educação
influência na maior
probabilidade de
aprovação.
Tecnológico A Internet como mídia é
um grande meio de
comunicação, permite a
interação entre seus
usuários, é um mecanismo
de disseminação em massa
18
de informações, representa
uma oportunidade para
associação, pois as
atividades, os eventos,
informações sobre
prestação de contas e de
utilidade pública, podem
ser divulgados através da
elaboração de um site.
Legal O titulo de utilidade de
pública concedido pelo
poder público, garante
vantagens fiscais e
financeiras para a
associação.
Qaudro 1: Ambiente externo.
Fonte: Autora, 2011.
No ambiente externo busca-se evidenciar as variáveis independentes que
influenciam a organização, mas que não podem ser controladas, com o intuito de evitar
imprevistos ou de aproveitar as oportunidades futuras.
2.9 ANÁLISE INTERNA
A análise do ambiente interno, segundo Oliveira (2009), proporciona uma visão
da capacidade da empresa, pois considera a estrutura, suprimentos, tecnologia, mão-de-
obra, recursos financeiros como meios para se alcançar os objetivos.
Para a realização da análise interna é imprescindível o acompanhamento do
rendimento da associação em relação aos seus recursos disponíveis, conforme Motta
(1995), a análise do ambiente interno significa ter a dimensão da capacidade da
organização, por meio da definição de uma relação clara entre seu desempenho e os
recursos disponíveis.
Nesta etapa do diagnóstico estratégico tem-se como resultado a identificação dos
pontos fortes, fracos, e posteriormente a sua avaliação. De acordo com Chiavenato
19
(1993, p. 87), “a análise interna trata-se de uma análise organizacional, ou seja, de uma
análise das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e
fracos que a empresa possui”.
Segundo Oliveira (2007, p. 49) alguns dos fatores que devem ser analisados na
análise interna são:
Produtos e serviços; novos produtos e serviços; promoção; imagem
institucional; comercialização; sistema de informações; estrutura
organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos
humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos
financeiros/finanças; controle; e avaliação.
Os fatores citados acima serão utilizados para orientar a análise, entretanto
alguns deverão ser adaptados para que se adéqüe a finalidade da associação.
Imagem institucional:
Desde o surgimento da associação em 10 de março de 1968 nunca houve
qualquer acontecimento que comprometesse a sua imagem perante a comunidade. A
comunidade identifica a associação como agente capaz de colaborar no aprimoramento
do processo educacional, na assistência a escola, na integração da família, escola, e
comunidade, bem como agente fiscalizador, estas são identificadas como as principais
funções. Na prática a função financeira, tornou-se a sua principal função, o motivo
dessa situação é a associação assumir as deficiências do Estado, este não consegue
atender todas as necessidades financeiras da escola, portanto a associação ocupa as suas
atividades para obter recursos. Os outros feitos como ser um espaço para debates, para a
troca de opiniões, com a finalidade de realizar decisões referentes à organização,
funcionamento escolar nos aspectos administrativos, pedagógicos, esses não são
entendidos como parte importante da finalidade da associação, essa situação reflete no
nível de participação dos associados da associação.
Tecnologia:
A associação não possui ferramentas tecnológicas próprias, como computadores,
aparelhos de fax, estes felicitam e agilizam a execução das atividades;
Também há necessidade de elaboração de um site, para que as ações presentes e
futuras sejam divulgadas, bem como as informações de utilidade pública e prestação de
contas.
Recursos físicos:
É fundamental para o crescimento e desenvolvimento da associação um espaço
próprio, atualmente esta não possui um espaço reservado na escola, utiliza a sala da
20
diretoria e da secretaria para guardar seus documentos, e as salas de aula e auditório
para as reuniões.
Recursos humanos:
Os integrantes da diretoria são eleitos por assembléia geral, representam a
comunidade e possuem a sua confiança, por fazerem parte dessa e seus filhos estudarem
no colégio ao qual associação representa, facilita identificação das necessidades da
escola.
Observa-se a ausência de alguns conhecimentos gerais para os integrantes da
diretoria, como os relacionados a administração, contabilidade, comunicação, direito
público, esses conhecimentos são fundamentais para a prestação de conta, para a maior
atenção as necessidades primárias da associação, como também evitam riscos
desnecessários ao patrimônio, inclusive o pessoal, e à sociedade.
Recursos financeiros:
As fontes de recursos são insuficientes para a execução e ampliação das
atividades, como a compra de aparelhos tecnológicos, materiais para a escola,
elaboração do site, realizações de campanhas, atividades sociais, culturais, desportivas,
elaboração de cursos comunitários, todos direcionados para a educação e ocupação dos
jovens e crianças da comunidade.
Controle:
O controle é realizado pelo conselho fiscal, conforme o Estatuto, o controle só
ocorre sobre os gastos financeiros, não ocorre controle sobre as atividades executadas,
não há o conhecimento se essas contribuem para o alcance das finalidades da
associação.
Falta para a efetivação do controle, que este seja realizado pelos associados,
sendo necessário maior interesse e participação desses, portanto devem ser realizadas
ações de motivação e criação de meios que possibilite o controle.
Avaliação:
A avaliação é um instrumento de gestão que visa à redução das incertezas,
melhora a efetividade das ações e a propicia decisões mais relevantes, busca sempre
uma melhor adequação para as atividades, porém a associação não possui a prática de
sua utilização, dessa forma não se tem conhecimento se as realizações da associação
estão de fato beneficiando e contribuindo para a integração escola e comunidade, e a
melhoria do processo de ensino e aprendizagem nos seus diversos aspectos.
Transparência:
21
A associação precisar desenvolver melhor o mecanismo da transparência, pois
não se restringe somente ao aspecto financeiro de fontes de recursos e gastos, mas
também da eficiência e dos resultados de suas atividades, esta relacionada à
sustentabilidade, na medida em que o exercício de auto-diagnóstico produz sinais sobre
a sustentabilidade da organização perante seus interessados, é um instrumento de
desenvolvimento organizacional.
Atividades e ações:
As atividades e ações são desenvolvidas para o atendimento das questões
burocráticas, cotidianas, elas possuem caráter mais reativo que proativo, não há
definição de objetivos, metas, nem conhecimento do seu real ambiente organizacional,
portanto é preciso a implementação de um planejamento estratégico, para que as ações
tenham caráter estratégico, proativo, os objetivos sejam definidos, a curto e longo prazo,
da mesma forma as metas, a missão, visão, além de uma projeção futura, garantindo
assim a sustentabilidade.
Estrutura:
Observa-se que as atividades precisam ser melhores articuladas, como também a
organização do fluxo de informações, das funções e responsabilidades, e a identificação
das tarefas necessárias ao crescimento da associação, essas questões advêm da ausência
de uma estrutura definida, que seja adaptada as característica, circunstâncias, e
momento vivenciado, porque apenas uma organização que possua estrutura
organizacional bem definida consegue alcançar seus objetivos de forma adequada.
Após o detalhamento das capacidades e recursos dentro do ambiente interno da
organização segue abaixo quadro esquematizando essas influências:
AMBIENTE INTERNO
Aspectos Pontos fracos Pontos fortes
Imagem institucional Na prática a função
financeira, tornou-se a sua
principal função, o motivo
dessa situação é a
associação assumir as
deficiências do Estado, este
Nunca ocorreu nenhum
acontecimento que
comprometesse a imagem
perante a comunidade.
A comunidade identifica a
associação como agente
22
não consegue atender todas
as necessidades financeiras
da escola, portanto a
associação ocupa as suas
atividades para obter
recursos.
Os outros feitos como ser
um espaço para debates,
para a troca de opiniões,
com a finalidade de
realizar decisões referentes
à organização,
funcionamento escolar nos
aspectos administrativos,
pedagógicos, esses não são
entendidos como parte
importante da finalidade da
associação, essa situação
reflete no nível de
participação dos associados
da associação.
capaz de colaborar no
aprimoramento do processo
educacional, na assistência
a escola, na integração da
família, escola, e
comunidade, bem como
agente fiscalizador, estas
são identificadas como as
principais funções.
Tecnologia Falta de ferramentas
tecnológicas próprias, que
felicitam e agilizem a
execução das atividades.
Necessidade de elaboração
de um site, para a
divulgação das ações, as
informações de utilidade
pública e prestação de
contas.
Recursos físicos É fundamental para o
crescimento e
23
desenvolvimento da
associação um espaço
próprio, atualmente esta
não possui um espaço
reservado na escola.
Recursos humanos Observa-se a ausência de
alguns conhecimentos
gerais para os integrantes
da diretoria, como os
relacionados a
administração,
contabilidade,
comunicação e direito
público.
Os integrantes da diretoria
representam a comunidade
e possuem a sua confiança,
por fazerem parte dessa e
seus filhos estudarem no
colégio ao qual associação
representa, facilita
identificação das
necessidades da escola.
Recursos financeiros As fontes de recursos são
insuficientes para a
execução, ampliação e
elaboração das atividades.
Controle Basicamente o controle só
ocorre sobre os gastos
financeiros, não ocorre
controle sobre as atividades
executadas, não há o
conhecimento se essas
contribuem para o alcance
das finalidades da
associação.
Falta para a efetivação do
controle, que este seja
realizado pelos associados,
sedo necessário maior
interesse e participação
24
desses.
Avaliação A associação não possui a
prática de utilizar a
avaliação como
instrumento de gestão,
dessa forma não se tem
conhecimento se as
realizações estão de fato
beneficiando e
contribuindo para a sua
finalidade.
Transparência É preciso desenvolver
melhor os mecanismos de
transparência, é um
instrumento de
desenvolvimento
organizacional que leva a
organização a outro
patamar.
Atividades e ações As atividades e ações são
desenvolvidas para o
atendimento das questões
burocráticas, cotidianas,
elas possuem caráter mais
reativo que proativo, não
há definição de objetivos,
metas, nem conhecimento
do seu real ambiente
organizacional.
Estrutura Observa-se que as
atividades precisam ser
melhor articuladas, como
25
também organização do
fluxo de informações, essas
situações são resultados da
ausência de uma estrutura
definida.
Quadro 2: Ambiente interno.
Fonte: Autora, 2011.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para atender ao delineamento deste estudo, este capítulo apresenta uma
introdução aos conceitos relacionados ao planejamento, terceiro setor, planejamento
estratégico para o terceiro setor e seus modelos.
3.1 PLANEJAMENTO
Planejar é a função base da administração, pois delimita e delineia os objetivos
organizacionais, os quais determinarão todas as decisões tomadas pela organização,
utilizando–se, para isso, a combinação de recursos e ações.
Conforme Chiavenato (1968), dentre as etapas do processo administrativo o
planejamento representa a primeira etapa. Pode-se dizer que planejamento é a função
administrativa que antecipa quais os objetivos que serão almejados e o que deve
acontecer para atingi-los da maneira mais adequada. Pode-se afirmar que ele representa,
a diferença entre uma situação atual e uma situação que se deseja alcançar como
objetivo. Depois de elaborado o planejamento, o administrador pode seguir com as
outras funções, que são: organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, mas
sempre tendo em mente os objetivos a serem alcançados.
A elaboração do planejamento contribui para a definição do caminho a ser
seguido, tendo como base a avaliação das alternativas, para sim tomar decisões com
mais precisão.
O planejamento pode ser definido como:
(a) a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado
desejado ou como (b) a determinação consciente de cursos de ação, isto é,
26
dos rumos. Ele engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e na
estimativa do que ocorreria em cada alternativa. Planejar é, portanto, decidir
antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem
deve fazer. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.162)
Para Maximiano (2004), o processo de planejamento é uma ferramenta utilizada
para administrar as relações com o futuro, faz parte do processo de tomar decisões,
sendo que estas objetivam de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão
colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.
Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998), destacam que existem vários motivos
para começar a planejar. A primeira razão para realizar o planejamento, é que consegue-
se preparar a organização para as mudanças que virão, sendo estas contínuas, mesmo
sabendo-se que os planejadores não conseguiram controlar o futuro, eles deveriam ao
menos tentar identificar e isolar fatores ambientais e mudanças que tenham o poder de
algum modo de influenciar o futuro da organização de maneira negativa. A segunda
razão é aumentar as possibilidades de escolha das melhores decisões atuais, objetivando
conseguir melhorar o desempenho no futuro.
Ao começar a preparação da organização para as mudanças é necessária a
definição das estratégias, estas são decisões e ações realizadas por meio de uma análise
interna e externa da organização para melhor adaptá-la ao seu meio, sendo assim faz se
necessário a elaboração de um planejamento mais abrangente, como o planejamento
estratégico que leva em consideração na sua elaboração o todo organizacional.
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Qualquer organização, independente da sua finalidade, participante do Primeiro,
Segundo ou Terceiro Setor da sociedade civil, necessita de planejamento estratégico
para conduzir sua administração, porque é uma ferramenta capaz de direcionar as
medidas positivas que a organização poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar
as oportunidades encontradas em seu ambiente, por meio da elaboração de estratégias.
“Observa-se, assim, que as organizações que se utilizam do planejamento são
mais hábeis em encontrar soluções para os seus desafios, em relação àquelas que não se
utilizam”. (BEGGY, 2002, p. 23).
27
Segundo Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998, p.165), planejamento estratégico
se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo os seguintes
critérios:
Envolve decisões tomadas pela alta administração; envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade física; tem
impacto significativo em longo prazo; focaliza a interação da organização
com o ambiente externo.
Para Maximiano (2000), a necessidade de planejar estrategicamente tem como
consequência dois conjuntos de forças principais, o primeiro compreende as
oportunidades e desafios resultantes do ambiente, como concorrência, consumidores,
tecnologia, fontes de matéria- prima, entre outros elementos. O segundo, envolve os
problemas e os pontos fortes que aparecem nos sistemas internos da organização, como
as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos e
processos, a disponibilidade de capital e outros elementos.
Desta forma, o planejar estrategicamente permite posicionar-se de forma mais
adequada diante das situações apresentadas no ambiente externo organizacional, por
meio do aproveitamento das oportunidades e superação dos desafios, no ambiente
interno, resolvendo problemas e aproveitando as oportunidades. Tendo como objetivo
pensar as organizações como um todo em relação aos ambientes em que estão inseridas.
O planejamento estratégico integra e interage com todas as partes da
organização, permite a esta ter um maior autoconhecimento, é essencial para o seu
sucesso a comunicação e o nível de comprometimento de seus integrantes.
Para Hudson (1999, p.111-112), o objetivo para a construção de um
planejamento estratégico é o estabelecimento sintético dos planos e, desta forma deve
conter os seguintes elementos-chave:
[...] 1. Legitimar o processo em toda a organização. Indivíduos em posições
importantes dentro da organização precisam estar comprometidos com o
planejamento [...] 2. Esclarecer quem estará envolvido nos diferentes
estágios. Em condições ideais o planejamento estratégico deve envolver o
maior número de pessoas das diversas áreas das organizações [...] 3. Fazer a
integração com outros procedimentos administrativos. O plano estratégico precisa encaixar-se a outros procedimentos [...] 4. Desafiando a cultura
convencional. O planejamento estratégico não é um processo que descreve o
que a organização já faz na nova linguagem de administração. É um processo
que desafia as crenças existentes, checando se algumas idéias ainda
prevalecem e desenvolvendo novas perspectivas [...] 5. Comunicando a
estratégia. A comunicação é um elemento essencial para a implantação bem
sucedida do processo. [...] 6. Desenvolvendo sistemas para monitorar o
28
desempenho estratégico. Leva tempo e esforço para identificar as medidas
precisas a serem usadas para monitorar o desempenho, coletar os dados
necessários e relatar regulamente o progresso.
Para Mara (2000, p. 211-212):
[...] o planejamento estratégico apresenta-se como uma importante
ferramenta gerencial tanto para as organizações que possuem o lucro como
finalidade, quanto para as que não o possuem, pois contribui para realizar a
adequada alocação de recursos, e fortalecer a organização financeiramente.
Segundo Oliveira, com o planejamento estratégico, a empresa espera:
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação
conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial. Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da
empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem
operacional no ambiente empresarial. Conhecer e usufruir as oportunidades
externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que
pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
enquanto perdura. Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força
ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos a sua ação
estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em
tempo hábil. Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas
básicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações
almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por quem, e onde devem ser
realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos. (OLIVEIRA,
2003, p. 64, grifo do autor)
Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento estratégico diz respeito ao
planejamento sistêmico das metas elaboradas em longo prazo e dos meios disponíveis
para alcançá-las, ou seja, as partes mais importantes da empresa e suas respectivas áreas
de atuação, e analisa não somente os aspectos internos da empresa, mas também o
ambiente externo a qual está inserida, sendo este muito importante para o processo de
planejamento estratégico. Segundo os autores, o planejamento estratégico deve
identificar os rumos do negócio, por meio da resposta à seguinte pergunta: qual é o
nosso negócio e como este deveria ser? Sua finalidade é influenciar os ambientes
internos e externos, com o propósito de garantir o desenvolvimento ótimo de longo
prazo da empresa de acordo com a escolha do cenário.
De acordo com Maximiano (2004), o planejamento estratégico parte de um
processo intelectual, que consiste em estruturar e clarificar a visão dos caminhos que a
organização deve perseguir e os objetivos que necessita atingir. Para isso existem
29
diversos componentes que fazem parte do processo intelectual, sendo os principais: a
missão, razão de ser da organização, a qual reflete os valores, a vocação e
competências; o desempenho da organização, os resultados efetivamente atingidos; o
desafio e oportunidades encontrados no ambiente; os pontos fortes e fracos identificados
nos sistemas internos da organização; as competências dos planejadores, seu
conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998), em primeiro lugar o
planejamento estratégico tem seu início com a concepção clara da missão
organizacional. Em segundo lugar, definem-se os objetivos, para que todos tenham
conhecimento do que a administração pretende realizar. Em terceiro lugar, a
administração identifica as alternativas estratégicas existentes para o alcance desses
objetivos. Durante essa etapa, exige-se a análise dos pontos fortes e fracos da
organização. Por último, para completar o processo de planejamento, fazem-se as
escolhas estratégicas.
A seguir é apresentado o modelo de planejamento estratégico segundo Oliveira
(2003). A escolha do autor deve-se ao fato de que entre os autores pesquisados, este
apresenta a metodologia mais completa, pois começa com a elaboração do diagnóstico,
necessário para a definição da realidade externa e interna da empresa, transita pelos
instrumentos prescritivos e quantitativos, estes servem para lucidar o que deve ser
realizado pela empresa para o alcance dos propósitos estabelecidos na missão como
base nas projeções econômico-financeiras, e termina com a realização do controle e
avaliação, sendo estes últimos o diferencial da metodologia, pois o processo utilizado
no controle norteia as atividades dos indivíduos na direção da realização de metas e
objetivos organizacionais e o processo empregado na avaliação permite executar um
julgamento de valor consistindo no processo de produzir valor ou grau de sucesso na
realização de um objetivo pré-estabelecido.
3.2.1 Modelo de planejamento estratégico de Oliveira
Segundo Oliveira (2003) as fases principais para elaboração e implementação do
planejamento estratégico são constituídos por diagnóstico estratégico a fase I, missão da
empresa a fase II, instrumento prescritivos e quantitativos a fase III, e por último o
controle e avaliação, sendo a última fase a IV.
30
Conforme Lorange; Vancil (1976, p.75) citado por Oliveira (2003, p.42), não
existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas
diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia e
estilo administrativo. Segue-se de acordo com Oliveira (2007) o detalhamento das
fases:
Fase I - Diagnóstico estratégico
Essa fase é desempenhada por meio de pessoas representativas das muitas
informações, que analisam e constatam todos os aspectos essenciais à realidade externa
e interna da empresa, para assim determinar a real situação. De acordo com Oliveira
(2003), a fase do diagnóstico estratégico pode ser repartida em cinco etapas principais
demonstradas a seguir.
Identificação da visão
Nesta etapa, as expectativas são identificadas bem como os desejos dos
acionistas, conselheiros e executivos da alta administração, sendo que esses aspectos
proporcionam o grande esboço do planejamento estratégico a ser implementado e
desenvolvido.
Dessa forma a visão é considerada como sendo os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem avistar em um período mais longo, contendo uma
abordagem mais abrangente, representa o que a empresa pretende ser em um futuro
próximo ou distante.
Identificação dos valores
Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas,
consideradas fundamentais para uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas
as suas fundamentais decisões. Pode-se entender que a adequada identificação, debate e
disseminação dos valores de uma empresa tem alta influência na qualidade do
desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.
Análise externa
31
Esta etapa averigua as ameaças e as oportunidades que estão localizadas no
ambiente da empresa e as melhores maneiras para evitar ou usufruir dessas situações,
para isso a empresa deve olhar para fora de si.
Essa análise deve ser realizada pela empresa como um todo, avaliando uma série
de assuntos, entre os quais se podem destacar:
Mercado nacional e regional
Mercado internacional
Evolução tecnológica
Fornecedores
Mercado financeiro
Aspectos socioeconômicos e culturais
Entidades de classe
Órgãos governamentais
Mercado e mão-de-obra e
Concorrentes
Oliveira (2003) ressalta que o executivo carece identificar todas as
oportunidades, e cada uma precisa ser analisada em termos de sua contribuição efetiva
para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades
objetivando a formação de uma composição estratégica de oportunidades.
Para tanto, segundo Ansoff (1977, p.128) citado por Oliveira (2003, p.45) alguns
aspectos devem ser considerados.
Os objetivos da empresa devem ser usados como critérios para avaliar e
classificar as oportunidades e procurar ter alguma garantia de que,
praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas,
descritas e analisadas.
Outro aspecto que precisa ser avaliado na análise externa é a divisão do
ambiente da empresa em duas partes, são eles:
Ambiente direto, o qual representa o conjunto e fatores por meio dos quais a
empresa possui condições não apenas de identificar, mas como também de avaliar o
medir, de maneira mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou
proporcionado.
32
Ambiente indireto, representa o conjunto de fatores por meio dos quais a
empresa identificou, mas não possui condições, no exato presente, de avaliar ou medir o
grau de influencia entras as partes.
Dessa forma, a separação do ambiente da empresa em duas camadas, ambiente
direto e indireto, acontece somente para tornar fácil a manipulação das variáveis
externas que naquele momento, representam maior facilidade de mensuração da
interação de influencia entre a empresa e seu respectivo ambiente.
Análise interna
Nesta etapa são verificados os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Para a
identificação destes, é necessário que a estrutura organizacional apareça como uma das
principais características a serem avaliadas, pois apenas uma empresa que possua
estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de forma adequada.
Segundo Oliveira (2003, p. 49) alguns dos fatores que devem ser analisados na
análise interna são:
Produtos e serviços; novos produtos e serviços; promoção; imagem
institucional; comercialização; sistema de informações; estrutura
organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos
financeiros/finanças; controle; e avaliação.
Análise dos concorrentes
Segundo Oliveira (2003) para uma melhor análise dos seus possíveis
concorrentes, o executivo necessita, por meio de um processo de compreenção, se
colocar no lugar desses para que assim possa realizar a análise externa e interna de seus
principais concorrentes. Apenas por meio desse procedimento é que o executivo
conseguirá ter satisfatório posicionamento competitivo diante seus concorrentes.
Fase II – Missão da Empresa
Segundo Oliveira (2003) essa fase pode ser fracionada, em cinco etapas
demonstradas a segui, de maneira conceitual e genérica.
Estabelecimento da missão da empresa
33
A missão é definida como a convicção do real motivo da existência da empresa,
sendo assim satisfaz a um horizonte, no qual a empresa atua ou poderá a vir atuar.
Segundo Kotler (1980) citado por Oliveira (2003) a missão da empresa pode ser
identificada em marcos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, ao invés
de oferecer algum produto ou serviço ao mercado.
Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
Durante a elaboração da missão, o executivo precisa definir quais são os
propósitos da empresa, estes correspondem a explicitação dos setores de atuação dentro
da missão em que a empresa já vem atuando atua ou está verificando a viabilidade de
imersão no setor, mesmo que se encontre em uma situação na qual a viabilidade é
reduzida.
Estruturação e debate de cenários
Os cenários correspondem as situações, critérios e medidas que objetivam
preparar a empresa para o futuro almejado. Esses cenários necessitam ser elaborados
tendo como base, os dados e informações obtidos pelo sistema de informações
estratégicas, para que o executivo consiga assim, elaborar cenários que reflitam certo
momento no futuro ou que particularizam a evolução e a seqüencia dos eventos, do
momento presente até determinado momento futuro almejado.
Estabelecimento da postura estratégica
Postura estratégica corresponde à forma ou atitude considerada pela empresa
mais adequada para o alcance de seus propósitos dentro da missão, de acordo com sua
situação interna e externa presente, determinada no diagnóstico estratégico.
Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
A definição das macroestratégias e macropolíticas fazem parte das grandes
orientações estratégicas da empresa.
Macroestratégias segundo Oliveira (2003) são os pontos norteadores das ações
ou caminhos que a empresa precisará aderir para melhor interagir, desfrutar e causar
vantagens competitivas no ambiente.
34
Macropolíticas dizem respeito às grandes orientações que serão usadas como
base para a toma de decisão, e que a empresa adotará para se relacionar com seu
ambiente da melhor forma.
Fase III – Instrumento prescritivos
Segundo Oliveira (2003) os instrumento prescritivos do processo de elaboração
do planejamento estratégico oferecem o esclarecimento do que carece ser feito pela
empresa para que essa direcione seus esforços ao alcance dos propósitos estabelecidos
contidos já na sua missão, seguindo par isso com sua postura estratégica, respeitando as
macropolíticas, macroestratégias, e por fim se direcionando para a visão formada, ou
seja, delimitando o que a empresa que ser. O tratamento dos instrumentos prescritivos
pode ser efetuada por meio de algumas etapas, apresentada a seguir.
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Objetivo é definido como sendo o alvo ou situação que se almeja alcançar, para
isso determina-se para onde a empresa precisa conduzir seus esforços.
O objetivo funcional é identificado como objetivo parcial, está relacionado as
áreas funcionais, deve ser alcançado o objetivo de atingir por sua vez, os objetivos da
empresa.
Entende-se o desafio como uma realização, a qual deve ser permanentemente
perseguida, de maneira quantificável e com tempo estabelecido, demandando esforço
extra e representa a alteração de uma situação, assim como colabora para que a situação
desejada transpostas pelos objetivos seja alcançada.
A meta são os passos ou etapas, corretamente quantificados e com tempo
definido para alcançar os desafios e objetivos, pode ser entendida como desdobramento
dos objetivos ao longo do tempo.
Estabelecimento de estratégias e políticas
As estratégias correspondem a ação ou caminho mais apropriado a ser realizado
para alcançar de forma mais diferenciada, os objetivos, desafios e metas definidos, no
melhor posicionamento da empresa em seu ambiente. É a partir das estratégias que os
projetos, consolidados por meio do plano de ação, devem ser elaborados.
35
Política é compreendida como os níveis de delegação, faixas de valores e/ou
quantidades limites e de alcance das estratégicas, como também ações para a
consecução dos objetivos da empresa, sendo utilizada como parâmetro ou orientação
para o processo de decisão.
As diretrizes são definidas como um conjunto estruturado e interativo dos
objetivos estratégias e políticas da empresa.
Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Projetos são trabalhos que serão efetuados, para isso possuem as
responsabilidades de execução definidas, resultados esperados com quantificação de
benefícios e tempo determinado previamente, levando em conta os recursos humanos,
financeiros, materiais e de equipamentos, assim como as áreas fundamentais da
empresa.
Programas são identificados como conjuntos de projetos da mesma natureza
quanto ao seu objetivo ou alvo maior.
Instrumentos quantitativos
Estes são as projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário,
correspondente à estrutura organizacional da empresa, fundamental para a elaboração
dos planos de ação, projetos e atividades previstas.
Fase IV- Controle e avaliação
Nesta esta pode-se analisar como está a situação real da empresa, comprando
com a situação almejada. O controle pode ser determinado como a ação fundamental a
realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Segundo
Oliveira (2003) é recomendado que o controle e avaliação sejam desempenhados passo
a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico.
Sendo o planejamento estratégico uma ferramenta de gestão capaz de colaborar
significamente para que as organizações do Terceiro Setor desempenhem seu máximo
potencial, faz-se necessário ter o conhecimento do campo de atuação desse setor,
conhecer sua forma de atuação, finalidades, participantes e necessidades.
36
3.3 TERCEIRO SETOR
Segundo Araujo (2006) seguindo a atual perspectiva econômica mundial,
entende-se que existem três setores distintos, que de maneiras diferentes acabam por
movimentar a economia e trabalham para a evolução da sociedade.
Sendo assim segundo Araujo (2006) localizado no primeiro setor está o Estado,
que, através de seus órgãos e entidades, consegue executar suas varias atividades, quais
sejam, política, administrativa, econômica e financeira, tendo como objetivo fazer
cumprir suas finalidades básicas, desempenhando para isso as seguintes funções:
Criação e dinamização de uma ordem jurídica;
Solucionar conflitos sociais utilizando-se para isso das normas instituídas;
Administração e gerenciamento dos bens públicos visando consentir às
necessidades da coletividade.
Encontra-se no segundo setor, as empresas privadas, essas desempenham suas
atividades tendo como finalidade obter lucros, os quais serão distribuídos aos
investidores como remuneração do capital investido.
Ainda segundo Araujo (2006) a existência de um terceiro setor pode ser
apontada como certa. Entretanto, são consideradas polêmicas sua classificação e sua
definição, motivo pelo qual se apresentam a seguir alguns conceitos e definições
abastecidas por estudiosos verificados na bibliografia consultada.
Segundo Oliveira (2003) defronte as várias designações, ao mesmo tempo em
que se tem o aparecimento de certas organizações no interior da sociedade civil,
podendo essas a serem definidas pela promoção de ações de caráter privada com
finalidades públicas, varias denominações passaram a ser dadas a elas. Podem-se citar
alguns exemplos: organizações voluntárias, organizações não-governamentais (ONG’s),
organizações sem fins lucrativos, setor independente e terceiro setor.
Para Ioschpe (2000), o terceiro setor é um conceito que vem sendo empregado
no Brasil, bem como em outros países, especialmente nos Estados Unidos da América,
com a finalidade de indicar o conjunto composto de organizações sem fins lucrativos,
sendo o seu papel fundamental a participação voluntária, fora do campo governamental,
que oferecem suporte às práticas de caridade, da filantropia e do mecenato, essas visam
à garantia do direito de cidadania da sociedade.
De acordo com Ioschpe (2000, p. 25) caridade “remete à memória religiosa
medieval e enfatiza aspecto da doação (de si, para o outro).
37
Ainda segundo Ioschpe (2000, p. 26) filantropia é o “contraponto moderno e
humanista à caridade religiosa”.
Ioschpe (2000, p. 26) afirma que mecenato refere-se ao “apoio generoso às artes
e ciências”.
Araujo (2006) destaca que os conceitos de caridade, filantropia e mecenato,
mesmo sendo distintos e introduzidos em conjunturas diferentes, podem estar
coexistindo quando se tem o conhecimento que o objetivo central de uma organização
desse setor é fomentar a cidadania em sua perfeição, utilizando-se para isso os
diferentes meios que dispõe.
Segundo Landin e Beres (1999 apud ARAUJO, 2006, p.2):
[...] essa noção de terceiro setor evoca não apenas um conjunto diversificado
de organizações como também, metaforicamente, um espaço de afirmação de valores e práticas sociais que não pertencem ao terreno do mercado, como
altruísmo, compromisso social, solidariedade, laços comunitários,
ambientalismo [...]
Segundo Coelho S. (2003, p.25), “essa multiplicidade de denominações apenas
demonstra a falta de precisão conceitual, o que, por sua vez, revela a dificuldade de
enquadrar toda a diversidade de organizações em parâmetros comuns”.
Oliveira (2003) alerta que mesmo com essa imprecisão do setor não se deve
depreciar a sua importância e desempenho no que se refere ao ambiente das sociedades
civis e das economias globais.
Conforme o que foi explicitado acima existem varias denominações para as
organizações que surgiram no interior da sociedade civil, para este trabalho será adoto o
termo Terceiro Setor para a designação dessas, a escolha deve-se ao fato de ser o termo
adotado no Brasil como também em outros países, especialmente nos Estados Unidos
da América conforme Ioschpe (2000), refletindo nas bibliografias pesquisadas, nestas o
termo terceiro setor aparece com maior freqüência.
As organizações do terceiro setor, segundo Hudson (1999), possuem duas
características principais: não distribuem lucros a seus proprietários e, diferente das
organizações pertencentes ao setor público, não estão sujeitas a controle político direto,
essas têm independência para traçarem seu próprio futuro.
As organizações do Terceiro Setor possuem autonomia em suas ações, buscam
realizar ações que contribuem para sanar as necessidades da sociedade, sendo assim não
fazem parte das suas finalidades obterem lucro com as ações desenvolvidas.
38
Drucker (1995, p. 3) afirma que “a organização sem fins lucrativos existe para
provocar mudanças nos indivíduos e na sociedade.”
Segundo Fischer (2002, p. 45-46), "essas organizações caracterizam-se por
serem privadas, sem fins lucrativos, formais e autônomas e incorporam algum grau de
envolvimento de trabalho voluntário."
Essas organizações por realizarem ações que contribuem para o bem estar da
sociedade, receberem doações e recursos públicos, necessitam ter transparência quanto
as suas atividades.
Marcovitch (1997, p. 121) argumenta que "por desempenhar função de interesse
público, espera-se que a organização do Terceiro Setor cultive a transparência quanto ao
seu portifólio de projetos e, também, quanto aos resultados obtidos e os recursos
alocados."
Segundo Hudson (1999), as organizações sem fins lucrativos podem ser
encontradas em qualquer parte do mundo, podem desenvolver tanto em economias
industrializadas, como também em economias em desenvolvimento, prosperam em
sociedades democráticas livres, como também adquirem um papel importante em
regimes menos democráticos. Prosperam em áreas urbanas e são importantes para as
áreas rurais. O que explica as organizações sem fins lucrativos existirem em todo lugar,
é a tendência humana para reunir pessoas para propiciar serviços para si próprias e para
outros, sendo esta uma virtude.
Seguindo o mesmo viés, Hudson (1999) destaca que o Terceiro Setor surgiu para
atender a demanda entre estes dois setores e alcançar os objetivos que contribuem para o
bem comum, sendo constituído por organizações sem fins lucrativos e não-
governamentais, tem como principal objetivo gerar serviços de caráter público-social,
propor o desenvolvimento político, social e cultural. Podem ser consideradas
instituições inseridas no terceiro setor: fundações, fundos comunitários, entidades sem
fins lucrativos, organizações não-governamentais, empresas com responsabilidade
social, empresas doadoras, elites filantrópicas, pessoas físicas, empresas juniores sociais
e a imprensa.
O terceiro setor possui como objetivo a produção de bens públicos, que
contribuem para o bem comum, por meio da promoção do desenvolvimento político,
social e cultural. Utiliza, para isso, da confiança dos mecanismos voluntários, da
solidariedade humana, e a parceria com o setor público e privado, perpassando uma
idéia de complementação e auxílio na resolução de problemas sociais apelando para o
39
senso de interesse público. Sendo assim, representa uma mudança no papel do Estado e
do Mercado e na forma de participação do cidadão na esfera pública.
Para Falconer (1999), existem quatro principais necessidades identificadas no de
correr de uma gestão que podem ser generalizadas para o Terceiro Setor:
Transparência. Refere-se ao cumprimento da responsabilidade da organização
em prestar contas ao seu diverso público de interessados;
Sustentabilidade. Trata-se da capacidade de captar recursos [financeiros,
materiais e humanos], de maneira a perpetuar a organização e permiti-la alcançar
seus objetivos;
Qualidade dos serviços oferecidos. O aperfeiçoamento da qualidade deve ser um
objetivo contínuo das entidades, estas não podem se sentirem acomodadas em
uma postura de satisfação, sob a desculpa de estarem fazendo a sua parte, ou de
paralisia frente ao sentimento de impotência diante da magnitude dos déficits
sociais;
Capacidade de articulação. Depende da existência de interesses compartilhados,
dos recursos necessários para promovê-la, mas também de uma competência
gerencial, que inclui técnicas e habilidades interpessoais que devem ser
desenvolvidas nos gestores de organizações do Terceiro Setor.
Perante as quatro principais necessidades de desenvolvimento de gestão citadas,
pode-se mencionar Vargas (2008), o qual afirma que o propósito do terceiro setor vai
além de preencher o espaço existente entre o Estado e o mercado, pois chama para si o
papel de fortalecer o atendimento e a realização de ações com qualidade e eficiência
para atender à sociedade que demanda destes serviços. Sendo assim, a importância das
instituições é inquestionável, apresentando-se como uma alternativa de relevância para
atender às demandas advindas da sociedade.
Para que as organizações integrantes do Terceiro Setor realizem da melhor
maneira seu propósito é fundamental a utilização do planejamento estratégico como
ferramenta capaz de garantir a qualidade das ações desenvolvidas, a transparências
dessas ações a todo seu público de interessados, bem como a estruturação e
profissionalização da organização.
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TERCEIRO SETOR
40
Com o crescimento do campo de atuação do terceiro setor, houve a
intensificação do interesse da sociedade civil, necessidade de maiores investimentos e
transparência de suas ações e resultados a todo o seu público de interessados. Com os
parceiros públicos e privados, passa-se a exigir profissionalização e estruturação de seu
funcionamento por meio de ferramentas de gestão, como o planejamento estratégico.
Soma-se a isso, a necessidade da obtenção de recursos para o desenvolvimento de suas
ações, uma vez que, a dependência aos recursos de doações e subvenções torna-se
arriscada, por esse fator, a apropriação de conceitos típicos do mundo dos negócios
tornou-se uma premissa em constante crescimento e desenvolvimento.
Segundo Silva (2003), algumas organizações entenderam a importância de
cuidar da sua gestão de uma forma mais profissional, o fator que contribui para essa
percepção é que muitos doadores têm se mostrado muito preocupados com isso. Como
resultado, tem-se um maior rigor na escolha de parceiros para seus projetos e aumento
da necessidade de avaliá-los. Também é perceptível a maior pressão para que as
entidades de excelência beneficiárias das doações prestem bons serviços, definam sua
missão, realizem planejamento estratégico e avaliação, ao mesmo tempo continuem
preocupados com o fator qualidade. Além desses fatores, é indispensável reconhecer
também que a própria sociedade está cada vez mais exigindo essa mudança de atitude.
Para Beggy (2002, p. 23), as organizações que se utilizam do planejamento são
mais hábeis em encontrar soluções para os seus desafios, em relação àquelas que não se
utilizam.
“[...] A estratégia é particularmente importante nas organizações orientadas por
valores porque existem sempre coalizões de pessoas com aspirações diferentes que
precisam ser integradas para que a organização progrida.” (HUDSON, 1999, p. 69)
O planejamento estratégico é o desenvolvimento de técnicas e atitudes
administrativas voltadas a coordenar atividades de análises dos ambientes internos e
externos, sendo estes, os possíveis resultados a serem alcançados, devendo seguir os
componentes básicos, ou seja, criar uma visão clara, interna e externa, de toda a
instituição, de sua missão e valores, e, em conseqüência, das estratégias a serem
adotadas.
Durante a elaboração do planejamento estratégico é fundamental a participação
dos integrantes da organização do terceiro setor, para que todo o processo tenha
legitimidade perante a comunidade, qualidade, enriquecimento das suas ações por meio
das sugestões, conhecimentos e idéias dos participantes.
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Segundo Queiroz (2003), é necessário evidenciar para o processo do
planejamento estratégico algumas boas práticas:
Durante o processo faz necessário a percepção e valorização do elemento
humano, este deve ser entendido como sujeito, ou seja, fazedor do próprio
planejamento, e como objeto, sendo parte integrante do que é planejado.
O processo ocorrer por meio do diálogo com as varias partes interessadas, como
os acionistas, funcionários de todos os níveis da organização, clientes,
fornecedores, comunidade, organizações da sociedade civil, governo.
Procedendo dessa maneira, o resultado obtido é um conteúdo enriquecido, e, o
que é fundamental, para promove-se o envolvimento e empenho de todos.
Conforme Silva (2003) é impossível que se possua um único conteúdo
especifico para todos os planejamentos em todas as organizações, porque cada
organização pode ter duvidas diferentes nos diversos momentos de suas biografia. Para
o autor os diversos conceitos aconselhados por autores diferentes sobre o planejamento,
o principal é garantir que todos da organização entendam as mesma coisa sobre
determinadas conceitos que foram debatidos, ou seja, que todos tenham a mesma
interpretação sobre objetivos, ou missão, ou valores.
Para Queiroz (2003) como também não há estratégia mais adequada e sim a mais
conveniente para uma determinada situação, não se recomenda julgar a metodologia
mais adequada de planejamento estratégico, tendo como base somente um conjunto de
valores particulares, pois a escolha mais conveniente deve-se prevalecer da natureza,
características, necessidades, estado e objetivos que se pretende alcançar na
organização.
A seguir, é apresentado o modelo de planejamento estratégico para organizações
do terceiro setor: o de Bryson (1988), a escolha por um modelo deve- ser baseada, como
já mencionado, pela situação vivenciada, características e necessidades da organização.
3.4.1 Modelo de Bryson
Segundo Zapelini (2008), o planejamento deve ficar a cargo de um planejador
ou, na falta deste, do principal executivo. Além disso, o processo deve ser realizado de
forma contínua. Conforme o autor, a estrutura e a existência de um processo colaboram,
mas não são suficientes, sendo indispensável o comprometimento dos envolvidos.
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Seguindo o pensamento de Bryson, o planejamento estratégico pode auxiliar as
organizações sem fins lucrativos a:
Pensarem estrategicamente e a desenvolverem estratégias; Vislumbrarem
direcionamentos; Estabelecerem prioridades; Dimensionarem as
conseqüências futuras de ações presentes; Desenvolverem uma base coerente e defensável para a tomada de decisão; Controlarem suas atividades;
Tomarem decisões em diferentes níveis e funções; Otimizarem a
performance; Responderem a situações mutantes; Desenvolverem expertise.
(BRYSON, 1988, p. 11-12)
Para Zapelini (2008) tendo a intenção de auxiliar os gestores públicos no
realização de suas tarefas relacionadas à gestão estratégica de suas organizações, Bryson
desenvolveu para isso um modelo que denominou de Ciclo de Mudança Estratégica –
CME. Para Bryson, o Ciclo de Mudança Estratégica vai além de um simples modelo de
planejamento, corresponde a um processo de administração estratégica: tendo como
intuito ligar o planejamento e a implementação ao gerenciamento da organização de um
modo ininterrupto e estratégico. O resultado da aplicação do CME fará com que a
organização continue comprometida com sua missão. O CME expande o pensamento, a
ação e o aprendizado estratégico, empenha os atores-chave na realidade da organização,
no que ela pode vir a ser e em detalhes importantes, retirando mensagens estratégicas
destes.
Segundo Zapelini (2008), o Ciclo de Mudança Estratégica está direcionado para
organizar a participação, desenvolver idéias para as intervenções estratégicas, arquitetar
uma coalizão em volta dos planos estratégicos e implementar estratégias. No CME, um
grupo líder gerencia as principais atividades, sendo o, conteúdo construído por outros
participantes da organização. Para Bryson, a única exigência para a aplicação do
respectivo modelo é a existência de uma coalizão dominante que o patrocine, com um
líder que possua capacidade para impulsioná-lo.
De acordo com Zapelini (2008) o CME foi estruturado em dez passos, que são
combinados em oito etapas, sendo os passos 2 e 3 são realizados na etapa 2, bem como
os passos 6 e 7, na etapa 5:
Dar início (e obter acordo) um processo de planejamento estratégico - PE;
Reconhecer os mandatos organizacionais;
Elucidar a missão e os valores organizacionais;
Analisar os ambientes interno e externo para então identificar os pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaças;
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Identificar as questões estratégicas que a organização necessita enfrentar;
Elaborar estratégias para gerenciar essas questões;
Revisar e seguir as estratégias ou o plano estratégico;
Instituir uma visão organizacional efetiva;
Desenvolver um processo efetivo de implementação;
Reavaliar as estratégias e o processo de PE.
Zapelini (2008) enfatiza que cada uma dessas dez etapas precisam dirigir a
ações, resultados, avaliações e aprendizados, indicando que a avaliação e a
implementação não são feitas somente no final do processo.
A seguir, as etapas segundo Zapelini (2008) do Ciclo de Mudança Estratégica,
modelo elaborado por Bryson, serão vistas com mais profundidade.
Etapa 1 - Iniciar e obter acordo em um processo de PE
A primeira etapa refere-se a negociar um acordo entre os principais tomadores
de decisão internas e externas sobre o planejamento e o seu respectivo processo. Isso
equivale a planejar o plano. A adesão dos principais tomadores de decisão é
fundamental para o sucesso do planejamento estratégico. Primeiramente é necessário
identificar quem são esses tomadores de decisão, para então definir quem deve ser
incluído no processo. Ambas as atividades demandam análise de stakeholders, sendo
que o acordo entre esses carecer ser negociado, para que dessa forma o propósito dos
esforços seja garantido, bem como as etapas selecionadas no processo, o desenho e os
prazos dos relatórios, os papéis, funções e os membros do grupo responsáveis por
supervisionar o processo, o qual seria o comitê coordenador de PE, os papéis, funções e
os membros da equipe de PE, os recursos a serem empenhados e as limitações aos
esforços.
Deve-se alcançar um acordo em relação às seguintes questões:
O propósito e o mérito dos esforços de planejamento estratégico;
As organizações, unidades, grupos ou pessoas que necessitam ser incluídos,
como também as formas de participação;
Os passos subseqüentes a serem seguidos;
A forma e momento de apresentação de relatórios.
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Considera-se importante compor formalmente um Comitê Coordenador de
Planejamento Estratégico - CCPE, assim como uma equipe de planejamento estratégico,
alocando para isso os recursos necessários; dentro do comitê, o líder assume um papel
vital. Vale lembrar, que esta regra não se adéqua a organizações de pequeno porte.
Uma das primeiras tarefas a serem desempenhadas refere-se a definir o que se
pode, e o que não se pode, alterar na organização. Observa-se que há aspectos
consagrados nas organizações, que não podem ser alterados e, deste modo não se
adéquam ao planejamento estratégico, sendo, vital discutir junto aos responsáveis pela
tomada de decisão o que se pode realizar na organização, procurando um acordo inicial
em relação ao planejamento estratégico.
Algumas sugestões para obter um acordo em relação ao que o planejamento
estratégico pretende são:
Deve-se ter uma pessoa ou grupo que comece e lidere o processo, empenhada
com o planejamento estratégico;
É desejável que se realize uma rápida avaliação da capacidade e do preparo da
organização em relação ao planejamento estratégico;
Uma pessoa ou um grupo de pessoas precisa favorecer o processo, conferindo-
lhe legitimidade;
É necessário realizar um trabalho inicial de análise de stakeholders antes de
definir o grupo de pessoas adequado para forjar um ajuste inicial efetivo;
É preciso decidir-se é necessário obter um acordo inicial detalhado e negociado
conjuntamente;
Sempre que se sinta necessário, deve-se formar o CCPE ou uma força-tarefa de
planejamento;
Se o CCPE for organizado, ele precisará ser usado como um mecanismo de
consultoria, negociação, resolução de problemas e lidar com os envolvidos;
O CCPE deve ser compreendido como um corpo legítimo de formulação de
políticas;
Mesmo nos episódios em que um comitê é constituído, deve haver uma equipe
de planejamento estratégico para que auxilie, de modo que reúna informações,
aconselhe e faça recomendações ao comitê. Essa mesma equipe precisa ser
formada por pessoas capacitadas e comprometidas, com relacionamentos de
trabalho devidamente definidos entre elas, devendo reunir-se comumente e
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manter uma comunicação permanente. Se a organização for pequena, se a
situação for simples e se existir um pequeno número de envolvidos, a formação
da equipe é desnecessário;
Pode ser imprescindível guiar e treinar os principais tomadores de decisão em
relação ao processo de planejamento estratégico;
Pode ser necessário desenvolver uma seqüência de acordos iniciais, envolvendo
um número cada vez maior de tomadores de decisão, antes que ocorra o
empenho completo de planejamento estratégico;
Deve-se reconhecer que o CME transformará as coisas na organização;
Inicialmente um bom acordo serve como preparação para qualquer tipo de
mudança subseqüente;
Em situações complexas, inicialmente a grande decisão do planejamento
estratégico será esse acordo inicial.
Etapa 2 -Identificar mandatos, missão e valores organizacionais
Os mandatos formais e informais de uma organização versam nos
requerimentos, restrições, expectativas, pressões e também nas suas limitações,
estabelecidos por autoridades externas que ela enfrenta. Os mandatos formais podem ser
identificados na legislação, políticas públicas, contratos, etc., e necessitam ser
deliberados antes da missão. Além destes mandatos formais, as organizações têm
mandatos informais solidificados nas normas ou expectativas de stakeholders
fundamentais.
A missão e os mandatos são considerados as justificativas mais importantes para
a vivência de uma organização, além de indicar a maneira como ela pode estar criando
valor público e impedir que seus funcionários entrem em conflito sobre o que deve ser
feito. Nesta etapa, a análise de stakeholders versa numa das ferramentas mais
importantes para o gestor.
Para Zapelini (2004 apud BRYSON, 2008 p. 94), "as organizações públicas e do
Terceiro Setor são justificadas externamente", o que expressa que elas precisam
perseguir certos propósitos públicos e possuem legitimidade conferida pela sociedade,
devem, portanto demonstrar de que maneira criam valor público, caso contrário, correm
o risco de perderem as justificativas sociais que garantem a sua existência. A
identificação dos mandatos determina os seguintes resultados:
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Fixação dos mandatos formais e informais, quem os estabelece, e qual seu
poder;
Explanação do que resultam dos mandatos, como metas explícitas e indicadores
de desempenho;
Explicação do que os mandatos proíbem;
Esclarecimento do que não está excluído pelos mandatos.
Pode-se então definir o que os membros de uma organização precisam e o que
não precisam fazer, sugerindo o que é explicitamente exigido, proibido e o que não está
vedado. Algumas sugestões são:
Necessita haver um encarregado de compilar uma lista completa dos mandatos
formais e informais da organização;
Precisa-se revisar esses mandatos para determinar o que se exige da organização,
bem como o que lhe é permitido e o que é proibido;
Essas exigências e proibições devem ser regularmente lembradas aos membros
da organização, para garantir sua conformidade aos mandatos;
Deve-se empreender uma revisão regular dos mandatos, debatendo os que
possam exigir alguma revisão, os que carecem ser retirados e os que continuam
em vigor.
Logo em seguida, pode-se originar a missão da organização. A missão, para
Zapelini apud Bryson, abastece um senso de propósito a uma organização, indicando
"por que ela deve fazer o que faz" (2008, p. 102). Ela pode ser ampliada incorporando
uma visão de sucesso, capaz de direcionar os esforços seguintes da organização,
estabelecendo como deve parecer e agir para alcançar sua missão. Uma organização
pública deve possuir propósitos socialmente úteis e fins justificáveis. A análise de
stakeholders é determinante para a definição de missão, e define algumas atividades:
1. Em primeiro lugar, os stakeholders da organização devem ser identificados;
adiante, é necessário indicar os critérios utilizados pelos stakeholders para
avaliar o desempenho da organização; faz parte averiguar o quão bem a
organização desempenha sua atividade, levando em consideração esses mesmos
critérios; a seguir, convém discutir como os diferentes stakeholders influenciam
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a organização, e o que ela necessita de cada um deles. Por fim, deve-se ordenar
os stakeholders conforme sua importância para a organização;
2. A segunda atividade consiste na elaboração de uma matriz de poder versus
interesse com os stakeholders, informando quais destes têm a maior
capacidade de influenciar a organização e quais possuem maior interesse nas
suas atividades e produtos;
3. Posteriormente a produção dessa matriz, é importante definir de que maneira os
stakeholders se influenciam mutuamente.
Realizada a análise de stakeholders, pode-se então produzir uma declaração de
missão, durante a sua elaboração Bryson adverte para algumas questões como: Quem
somos nós? Quais são as necessidades sociais ou problemas políticos que atendemos?
O que fazemos para reconhecer, antecipar e responder a esses problemas e
necessidades? Como respondemos aos nossos stakeholders fundamentais? Quais são
nossos valores, bem como nossa cultura e filosofia? O que nos torna diferentes ou
únicos?
São realizadas algumas recomendações gerais o intuito de esclarecer a missão e
os mandatos são:
Alguém deve se incumbir de reunir os mandatos formais e informais;
Necessita-se fazer uma análise de stakeholders;
Logo após que a análise é realizada, responde-se as questões do parágrafo
anterior;
Deve-se debater as respostas às questões acima, assinalando um membro do
grupo para fazer um rascunho da declaração de missão;
Se as discussões não evoluírem, indica-se prosseguir com o processo e voltar à
discussão da missão em outro momento oportuno;
À medida que se evolui no processo de planejamento estratégico, é perceptível a
necessidade de revisar o rascunho da declaração, seja para confirmá-la ou para
redefini-la;
Assim que se chegar a um acordo a respeito da declaração, precisa-se mantê-la
em mente ao dar continuidade ao processo;
Essa declaração tem que ser visível para todos os membros da organização;
A respeito da missão definida, precisa-se obter um acordo formal;
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Caso necessário, devem ser programados encontros periódicos para reafirmar ou
alterar a missão.
Etapa 3 - Avaliar ambientes interno e externo
Assim como ocorre em outros modelos de gestão estratégica, é necessário
avaliar o ambiente externo com a intenção de identificar oportunidades e desafios, e
avaliar o ambiente interno para assim selecionar os pontos fortes e pontos fracos da
organização, constituindo desse modo a análise de Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats - SWOT. Nesta etapa, procura-se obter informações que
admitem formar e direcionar as decisões organizacionais para a elaboração do valor
público, maximizando os pontos fortes e aproveitando as oportunidades, enquanto se
busca minimizar os pontos fracos e superar os desafios apresentados. Faz-se necessário
ter amplo conhecimento das capacidades da organização, seus pontos fortes e fracos,
para se obter uma melhor adequação entre a organização e seu ambiente.
A análise de stakeholders, aliada a identificação dos competidores e
colaboradores, das forças competitivas e cooperativas, possibilitará uma visão mais
completa do ambiente externo. As apreciações dos stakeholders e Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Challenge - SWOC, permitirão identificar os fatores
críticos de sucesso da organização, bem como as competências, capacidades e recursos,
que admitirão um bom desempenho em relação a esses fatores críticos de sucesso.
O modelo CME recomenda produzir relatórios sobre forças e tendências
ambientais, identificar os atores que controlam os recursos considerados fundamentais,
competidores e colaboradores, recursos internos, desempenho, estratégia atual, e por fim
a utilização de cenários diferentes. Um staff interno deve ser alocado para esta
atividade, se possível, utilizar para isso especialistas externos ou pessoas de
organizações similares. Todas as informações utilizadas deverão produzir um Sistema
de Informações Gerenciais, caso a organização ainda não disponha de um.
É importante identificar o que ministros, secretários e líderes políticos pensam
sobre a organização e seu ambiente, como também avaliar o que os colaboradores ou
servidores estão identificando junto à organização. Uma discussão cautelosa a respeito
dos ambientes e recursos da organização consiste num dos principais produtos desta
etapa.
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Algumas das categorias de análise que devem ser incluir na avaliação do
ambiente externo:
Complexidade social e organizacional;
Movimentos de reforma e reinvenção do governo;
Ininterrupção da mudança tecnológica;
Ampliação na diversidade da força de trabalho;
Valores políticos, o individualismo e o senso de responsabilidade pessoal;
Questões ambientais e de qualidade de vida;
Legitimidade e transformações nos valores sociais;
A freqüente insegurança, marcada pelo declínio do capital social;
Destaque no aprendizado;
Alterações incrementais, e não revolucionárias.
Por sua vez a análise do ambiente interno carece verificar os recursos, a
estratégia atualmente adotada e o desempenho que se pretende alcançar. São esses
elementos que admitirão reconhecer os pontos fortes e fracos da organização, mas para
isso exige-se o esclarecimento sobre a missão, valores e mandatos, e competências,
sendo o maior risco é a falta de informação sobre a organização.
Algumas recomendações feitas nesta etapa são:
Imprescindível ter em mente que o mais simples é certamente o melhor para a
organização;
Processos e informações poderão ter que ser revisados;
Adotar técnicas participativas e inclusivas para obter a lista SWOC;
A equipe de planejamento estratégico necessita sempre compreender o que
ocorre fora da organização antes de se concentrar no que ocorre dentro;
Considera-se fundamental buscar padrões para realizar a análise SWOC;
Assim que a organização dispor das informações necessárias ela deve começar a
agir;
A análise SWOC deve ser recorrente;
A utilização de cenários é útil para a organização.
Etapa 4 - Identificar as questões estratégicas
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Realizadas as quatro etapas anteriores, segue-se para a quinta, nesta as questões
estratégicas, como as questões de política, desafios críticos, são levantadas. Essa etapa é
reconhecida como o coração do processo do planejamento estratégico, pois essas
questões afetam a missão, os mandatos e os valores, os produtos e serviços, os usuários
e cidadãos, o custeio, a estrutura, os processos e o gerenciamento da organização.
Alguns produtos dos produtos resultantes desta etapa são: a lista das questões
enfrentadas pela organização, divisão dessas questões em estratégicas e operacionais
e o ordenamento das questões estratégicas em uma ordem de prioridade, lógica ou
temporal. Com esse conhecimento, a organização poderá focalizar o que de fato lhe
interessa, criando um conflito que produz a mudança organizacional, levando a uma
aparência de realidade ao planejamento estratégico.
Uma questão estratégica versa três elementos:
Declaração abreviada de uma questão sobre a qual a organização consegue
interferir de alguma forma;
Reconhecimento dos fatores que a tornam fundamental na organização, precisa-
se de preferência ter em mente o mandato, a missão, os valores e os pontos
fortes e fracos;
Declaração sobre o que poderia ocorrer se a organização não lidasse com essa
questão.
É fundamental ter em mente que as questões estratégicas não são questões atuais
ou correntes são perenes e influenciam de forma contínua a organização, sendo
resultado de situações que estão fora do controle da organização, ou quando recursos e
capacidades organizacionais usados para o alcance de seus objetivos estão em processo
de transformação.
Segundo o modelo de Bryson aconselha-se utilizar qualquer uma das seguintes
abordagens para identificar questões estratégicas como:
Retificar os mandatos, a missão, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e
ameaças, e por fim os indicadores de desempenho da organização;
Adotar algum tipo de abordagem objetivando discernir as questões estratégicas;
Após a conclusão de uma lista com questões, busca-se estabelecer o que é
estratégico, e o que é operacional, enquanto as primeiras são objeto da equipe de
planejamento, as demais são destinadas a um grupo específico de operações;
51
A aplicação de um teste pode ser considerado útil para conferir se as questões
são estratégicas ou não;
Posterior a conclusão das questões estratégicas, necessita-se ordená-las em uma
ordem de prioridades, lógica ou temporal;
Para traçar uma questão estratégica alguns questionamentos precisam ser
considerados: Qual é a questão, conflito ou dilema real? Por que isso é uma
questão, considerando-se a missão, os mandatos e a análise SWOC? Quem
afirma que esta é uma questão? Quais seriam as conseqüências se nada fosse
realizado? A organização é capaz de fazer alguma coisa? Existe alguma forma
de eliminar ou combinar as questões, ou uma questão deve ser dividida em duas
ou mais? A última pergunta a ser respondida diz respeito às questões que não
fazem parte da lista;
Ter em mente quais as questões estratégicas consideradas diferentes requerem
também diferentes tratamentos e níveis de atenção;
É necessário que a equipe concentre nas questões, e não nas respostas;
Realizar acordo entre os tomadores de decisão a respeito do tempo que precisará
ser dedicado à identificação e resolução de questões estratégicas;
O processo pode ficar muito tenso caso algum integrante da equipe se sentir
coagido, é necessário nesse momento ajudá-lo;
As questões estratégicas por fim indicam decisões organizacionais importantes,
essa situação necessita ficar sempre claro para todos;
As organizações, às vezes, desistem de enfrentar as questões organizacionais,
sendo necessário o empenho de uma liderança forte para desenvolver as ações da
organização na busca de soluções e cursos de ação.
Etapa 5 - Formular, revisar e adotar as estratégias
A estratégica é entendida como um padrão de propósitos, políticas, programas,
ações, decisões ou alocações de recursos que direcionam para o que uma organização é,
o que faz e por quê o faz. As estratégias se modificam conforme o decorre do tempo,
nível e função e podem ser percebidos como uma ampliação da missão de uma
organização, construindo uma ponte entre ela e seu ambiente; para Zapelini (2004 apud
52
BRYSON, 2008, p.184) "estratégias efetivas têm ligações efetivas com o ambiente de
uma organização, mesmo quando seu propósito é mudá-lo."
A primeira atividade versa em elaborar uma estratégia, ou seja, desenvolver
modos de ligar a organização ao seu ambiente e, com isso gerar valor público. Existem
diferentes abordagens à formulação da estratégia, entre essas uma envolve cinco etapas:
identificação de alternativas; definição das barreiras; desenvolvimento de propostas;
definição de ações e programas detalhados de ação, e a outra, conhecida como
mapeamento oval refere-se a estrutura dos relacionamentos entre opções estratégicas,
mapeando ações e resultados.
Uma estratégia efetiva precisa ser administrativamente possível; politicamente
aceitável; adequada aos valores e à filosofia da organização; ética, moral e legal;
adaptada ao problema para a qual foi originada; indispensável criar valor público. O
resultado final precisa ser um plano estratégico capaz a conduzir as ações da
organização, tendo em mente os resultados obtidos nas etapas anteriores.
Uma vez que as estratégias foram elaboradas, deve-se revisá-las e adotá-las. O
comitê central de planejamento precisa confirmar as estratégias que foram definidas
pela equipe de planejamento, para isso este necessita estar continuamente em contato
com a realidade dos objetivos e interesses dos stakeholders internos e externos. Um
plano de adoção das estratégias é elaborado, agindo-se quando as oportunidades se
abrem à organização.
As sugestões para esta etapa abrangem:
O pensamento, a ação e o aprendizado estratégicos são reconhecidos como os
mais importantes do que qualquer outra abordagem pré-definida de
planejamento ou de formulação de estratégias;
Quando necessário, as opções radicais e criativas são usadas na formulação da
estratégia;
O incrementalismo lógico pode ser muito efetivo, mas às vezes é necessário
adotar decisões mais arriscadas e realizar alterações de fôlego;
A formulação efetiva de estratégias pode acontecer tanto de cima para baixo
quanto de baixo para cima;
Adotar a decisão de como conectar o desenvolvimento de estratégias com as
questões estratégicas identificadas na etapa anterior;
53
As estratégias alternativas devem ser detalhadas o suficiente para permitir juízos
razoáveis sobre sua eficácia, além de promover orientações de implementação.
Necessitando abranger os principais componentes e características da estratégia,
os resultados desejados, instrumentos de medição de resultados, cronograma de
implementação, pessoas e organizações responsáveis, recursos físicos,
humanos, educacionais etc.
Carece avaliar as estratégias alternativas tendo como base os critérios
previamente aceitos políticos, administrativos, éticos, morais, legais ou de
resultados;
Considerar o desenvolvimento de um plano estratégico, mesmo que ele não seja
considerado imperativo, deve-se delinear a estratégia geral, dos departamentos,
as estratégias para os programas, serviços, produtos e negócios, e as estratégias
funcionais;
É preciso revisar normativamente as declarações e os planos de estratégia;
As estratégias são discutidas e avaliadas junto aos principais stakeholders;
Usa-se o orçamento;
É imperativo ter em mente que o processo é iterativo;
Ter período de adaptação para a organização;
O processo de elaboração e adoção é uma decisão importante, portanto é
necessário ter sempre isto em mente;
Os principais tomadores de decisão e planejadores devem refletir
cuidadosamente a respeito de que maneira ocorrerá o processo de
implementação;
É importante assinalar, de alguma forma, o encerramento do processo de
formulação da estratégia junto à equipe;
Se a estratégia não foi aceita, considera-se uma série de razões antes de se
considerá-la como inadequada.
Etapa 6 - Estabelecer uma visão organizacional efetiva
Para se realizar uma visão de sucesso é necessário uma descrição da forma como
a organização se mostrará ao implementar suas estratégias com sucesso. Ela deve
prover também orientação e motivação, de modo a destacar os propósitos,
54
comportamentos, critérios de desempenho, padrões de valor público e normas de
decisão, com o objetivo de formar a base para as ações e decisões da organização,
qualquer que seja sua importância. Essa definição da visão pode abranger a missão, os
valores, a filosofia, as estratégias básicas, os critérios de performance, regras
decisórias e os padrões éticos esperados para os empregados da organização.
Algumas das ressalvas feitas são:
Ter em mente que nem sempre uma visão é necessária para aumentar a
efetividade da organização;
Em muitos das situações, deve-se passar por vários ciclos de planejamento
estratégico antes da elaboração de uma visão de sucesso;
A visão de sucesso inclui, tanto quanto possível, os resultados de decisões e
ações que já foram realizadas;
A visão de sucesso deve ser inspiradora e criar mudança organizacional efetiva;
Pode ser favorável solicitar aos integrantes da equipe de planejamento
estratégico para rascunhar declarações de visão;
Precisa-se revisar a visão;
O consenso entre os responsáveis em decidir a respeito da visão é desejável,
mas não é absolutamente necessário;
A visão é disseminada e discutida de maneira ampla.
Etapa 7 - Desenvolver processo efetivo de implementação
Uma vez originado um plano estratégico, é necessário incorporá-lo aos sistemas
organizacionais e logo implementá-lo. A implementação é direcionada pelos planos de
ação, esses contêm: a determinação de papéis e responsabilidades, objetivos específicos,
marcos de passagem, resultados esperados, ações específicas, programações, recursos
requeridos, processo de comunicação, procedimentos de correção, procedimentos de
accountability.
Os planos de implementação abrangem programas, projetos e orçamentos. Os
programas e projetos contêm a definição de propósito, contam com a articulação de
um modelo lógico, esclarecimentos e mecanismos de resolução de conflitos,
cálculos dos recursos necessários, fixação dos resultados, identificação de
clientes, definição de processos, cronogramas, especificação de indicadores. Já os
55
orçamentos indicam como e quando os recursos previstos serão consumidos no decorrer
do processo de implementação.
São geradas estruturas de implementação que coordenam e gerenciam o
processo de adoção das estratégias, abrangendo esforços para a comunicação e a
educação, pessoal, recursos e planos de ação, apoios internos e externos, de
acordo com as operações cotidianas da organização, desenvolvimento de coalizões
de defensores da estratégia, entre outros fatores que são capazes de colaborar para
com o sucesso da implementação.
Por último é preciso optar entre duas estratégias:
Implementação direta: envolve as mudanças em todos os locais relevantes
ocorrendo ao mesmo tempo. Sendo esta mais adequada quando a situação
enfrentada é política e tecnicamente simples;
Implementação em etapas: incide em mudanças seqüenciadas em locais
específicos, esta é mais apropriada para os casos difíceis ou complicados.
Qualquer forma como tenha ocorrida a implementação, é aconselhado
proceder os projetos pilotos, projetos de demonstração, e a divulgação cuidadosa das
mudanças testadas para os responsáveis pela implementação. Adicionalmente, quando
o processo é por etapas, é recomendado destinar atenção especial aos responsáveis pela
implementação nas suas fases iniciais.
Etapa 8 - Reavaliar as estratégias e o processo de planejamento estratégico
Com o início do processo de implementação, é indispensável que a organização
revise as estratégias, bem como todo seu processo. Para que a avaliação das estratégias
sejam bem sucedidas deve-se questionar sobre a necessidade de mantê-las, encerrá-las
ou substituí-las, o contrario ocorre, no caso das mal-sucedidas, é preciso encerrá-
las ou substituí-las. O processo de planejamento estratégico é avaliado para que
assim identifique-se seus pontos fortes e fracos, garantindo as modificações
necessárias para as próximas rodadas de planejamento.
O Sistema de Gestão Estratégica é um mecanismo continuo de gestão
da implementação de estratégias, monitorando o ajustamento da organização
ao ambiente, rastreando forças e tendências ambientais que possam prejudicar esse
ajustamento, delineando e comunicando ao público que tipo de organização se
pretende alcançar, originando agendas estratégicas nos diferentes níveis hierárquicos e
56
direcionando os processos de gestão para apoiar e ampliar essas agendas. Esta etapa
auxilia no caráter iterativo do processo: o planejamento estratégico será repetido no
futuro.
As sugestões incluem:
Manter o foco no que é de fato importante;
Atacar aos indicadores de sucesso ou fracasso;
Revisar as formas pelas quais as questões estratégicas foram elaboradas, antes de
revisar as estratégias;
Aproveitar as oportunidades de revisão, ou então criá-las;
Compor um grupo de revisão;
Provocar a inércia da organização;
As organizações são mais difíceis de modificar que as estratégias;
Sustentar níveis elevados de entusiasmo e energia.
Para pode criar o Sistema de Gestão Estratégica, aconselha-se aplicar o sistema
de administração estratégica em toda a organização, aproveitar os indicadores de
medição de performance e de gerenciamento já utilizados, conectando-os a
programas, serviços e atividades, apoiar a ligação entre o desempenho individual
e o organizacional, apoiar o planejamento, a tomada de decisão, o orçamento, a
avaliação e o aprendizado na organização, e revisar e atualizar o sistema de estratégia
em bases regulares.
4 METODOLOGIA
O presente estudo desenvolveu-se Associação de Pais e Professores da Escola de
Educação Básica Nossa Senhora da Conceição, localizada na Rua João Grumiche, 805,
bairro do Roçado, município de São José, estado de Santa Catarina, no período de
março a dezembro de 2011.
O primeiro entendimento do assunto dar-se-á a partir do significado do Método,
que segundo Oliveira (1997, p. 57), “deriva da metodologia e trata do conjunto de
processos pelos quais se torna possível conhecer uma determinada realidade, produzir
determinado objeto ou desenvolver certos procedimentos ou comportamentos.” Para o
autor, o método é uma forma de pensar para se chegar a natureza de um problema, para
estudá-lo ou para explicá-lo.
57
“O método nada mais é do que o caminho a ser percorrido para atingir o
objetivo proposto.” (SANTOS; PARRA FILHO, 1998, p.212).
Pesquisar significa construir a realidade, unir pensamento teórico à ação. Toda
pesquisa inicia-se por uma dúvida articulada a conhecimentos anteriores (MINAYO,
1994). “A percepção de um problema deflagra o raciocínio e a pesquisa, levando-nos a
formular hipóteses e realizar observações.” (ALVES-MAZZOTTI;
GEWANDSZNAJDER, 2001, p. 65).
Segundo Gil (1991, p.19), “pode-se definir pesquisa como o procedimento
racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que
são propostos.”
A natureza da pesquisa é aplicada, pois conforme Gil (1991) essa tem como
finalidade produzir conhecimento para a aplicação prática, direcionada a resolução de
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.
Quanto à abordagem utilizada, a pesquisa classifica-se em quantitativa ou
qualitativa. A abordagem utilizada nesse estudo refere-se à pesquisa predominante
qualitativa e, tendo como elemento predominante a qualitativa, a qual “não emprega
dados estatísticos como centro do processo de análise de um problema”, (OLIVEIRA,
1997, p.116) e não tem a pretensão de medir ou numerar unidades ou categorias
homogêneas. Esta abordagem de pesquisa tem a facilidade de descrever determinada
hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos experimentados por grupos sociais, bem como apresentar contribuições nas
mudanças, formação de opiniões de determinado grupo e permitir a interpretação das
particularidades dos comportamentos ou atitudes de indivíduos (OLIVEIRA, 2006, p.
117).
Para Bardin (1977, p. 115), a pesquisa qualitativa corresponde:
a um procedimento mais intuitivo, mas também mais maneável e mais adaptável, a índices não previstos ou à evolução das hipóteses. Deve ser
então utilizado nas fases de lançamento das hipóteses, já que permite sugerir
possíveis relações entre um índice da mensagem e uma ou varias variáveis do
locutor.
A pesquisa quantitativa, segundo Oliveira (1997, p. 115):
significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações,
assim como também com emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as
mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até
as de usos mais complexo, como coeficiente de correlação, analise de
regressão, etc., normalmente utilizado em defesa de teses.
58
Dependendo dos objetivos gerais da pesquisa, sua classificação pode ser de três
tipos: exploratória, descritiva ou explicativa (GIL, 1993). Esta pesquisa, quanto aos seus
objetivos, possui caráter exploratório e descritivo.
A pesquisa exploratória, segundo Vasconcelos (2002, p.158):
[...] constitui uma pesquisa temática, porém com foco mais amplo e aberto
para a investigação de fenômenos e processos complexos e principalmente
pouco conhecidos e /ou pouco sistematizados, ou passíveis de varias
perspectivas de interpretação [...].
Para Thiollent (1985, p.48) a pesquisa exploratória “consiste em descobrir o
campo de pesquisas, os interessados e suas expectativas e estabelecer um primeiro
levantamento (ou diagnóstico) da situação, dos problemas prioritários e de eventuais
ações.” Já para Oliveira (1997, p.134), “é a ênfase dada à descoberta de práticas ou
diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser
substituídas.” Sua característica é a flexibilidade e engenhosidade na investigação, bem
como, é a maneira mais rápida para o pesquisador descobrir hipóteses “e tirar proveito
de outros trabalhos já realizados.” (OLIVEIRA, 1997, p. 134).
No entendimento de Gil apud Beuren (2003, p.18) "a pesquisa descritiva tem
como principal objetivo escrever características de determinada população ou fenômeno
ou estabelecimento de relações entre as variáveis.”
Andrade destaca que:
A pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-
los classificá-los interpretá-los e o pesquisador não interfere neles. Assim os
fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não são
manipulados pelo pesquisador. (Andrade, 2002 apud Beuren, 2003, p.81)
O trabalho será conduzido por procedimentos bibliográficos, como forma de
obter dados e ampliar o campo de estudo, e também será utilizado o estudo de caso,
busca-se com este procedimento o aprofundamento e esclarecimento do tema.
Yin menciona que "o Estudo de Caso, como outras estratégias de pesquisa,
representa uma maneira de se investigar um tópico empírico seguindo-se um conjunto
de procedimentos pré-especificados". (YIN, 2001, p.35).
Os estudos científicos supõem e demandam uma prévia pesquisa bibliográfica,
seja para a elaboração da fundamentação teórica, ou para explicar seus limites e seus
resultados. Cervo e Bervian (1996, p. 48) asseguram que:
a pesquisa bibliográfica é meio de formação por excelência. Como trabalho
científico original, constitui a pesquisa propriamente dita na área das
59
Ciências Humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o primeiro
passo de qualquer pesquisa científica.
4.1 COLETA DE DADOS
Por meio da coleta de dados e das técnicas de pesquisa bibliográfica e
documental utilizadas, objetiva-se identificar de que maneira ocorre a gestão na
Associação de Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da
Conceição, bem como analisar o ambiente interno e externo desta, para assim propor o
planejamento estratégico para a mesma.
Os dados coletados dividem-se em dois tipos: primários e secundários. Em
relação aos dados primários Collis e Hussey (2005) expõem que são aqueles angariados
na fonte, enquanto que os secundários dizem respeito a dados já existentes, como os
livros, documentos e filmes.
Para a coleta de dados será utilizado a entrevista estruturada, sendo esses dados
determinados como dados primários, segundo Lakatos e Marconi (2010) a entrevista é a
reunião entre duas pessoas, objetivando que uma delas consiga informações a respeito
de certo assunto, por meio de uma conversação de natureza profissional. A entrevista
estruturada conforme Lakatos e Marconi (2010) é quando o entrevistador adota um
roteiro pré-estabelecido, as perguntas realizadas ao indivíduo por sua vez são
predeterminadas, ela ocorre de acordo com um formulário. Também será utilizado na
coleta de dados o grupo de foco, os dados resultantes são considerados primários,
segundo Jr. Hair et al (2005) este compõe uma das técnicas de entrevista exploratória
mais empregadas, sendo usado para agrupar informações, com um grupo pequeno de
pessoas, de oito a doze, aglomeradas de uma amaneira que permita a discussão, sendo
dirigida por um moderador treinado, o entrevistador, este deve utilizar uma lista
preestabelecida de tópicos para a discussão, porém aceita que os participantes também
possam responder com suas próprias palavras.
A análise foi realizada através da análise de conteúdo, os critérios utilizados para
esta análise são mencionados por Engers (1987), o qual direciona o trabalho no sentido
de uma análise vertical, outra análise horizontal e uma síntese. A análise horizontal, ou
codificação dos dados foi elaborada abaixo de cada etapa de perguntas, nesta análise as
opiniões dos participantes sobre o foco do relatório são comparadas. Posteriormente a
analise horizontal foi realizada a análise vertical, onde se buscou a opinião individual de
60
cada participante. Após a análise horizontal e vertical, fixou-se a análise geral da
pesquisa para que fosse possível alcançar os objetivos do relatório.
A população ou universo de amostragem, para Lakatos e Marconi (2010) é
caracterizada como um conjunto de seres animados ou inanimados os quais representam
pelo menos uma particularidade em comum. Por sua vez a amostra, é caracterizada por
ser uma porção ou parcela, escolhida do universo ou população, ou seja, é um
subconjunto do universo, segundo Lakatos e Marconi (2010).
A técnica de amostragem utilizada na pesquisa foi a não probabilística, de
acordo com Malhotra (1999), não usufrui de seleção aleatória, acredita no julgamento
do pesquisador.
Segundo Barbetta (2006), as técnicas de amostra não probabilística buscam
resultar em amostras que, de alguma maneira, representem razoavelmente bem a
população de onde foram extraídas.
O tipo de amostra não probabilística escolhida foi amostragem por julgamento.
Segundo Pinheiro (PINHEIRO; CASTRO; SILVA, 2004), este tipo de amostra existe
uma seleção de membros da população que oferecem as melhores aspectos de fornecer
as informações procuradas, da maneira mais precisa.
Complementando, Barbetta (2006) ressalta que os elementos escolhidos pela
amostragem por julgamento são aqueles que melhor representam o tipo da população
que se almeja estudar.
No caso desta pesquisa, como trata de um grupo de foco, foram selecionados
integrantes da diretoria e comunidade, totalizando 6 integrantes.
Para preservar a identidade dos participantes será divulgado apenas o primeiro
nome como mostra o quadro abaixo:
NOME IDADE ESCOLARIDADE CARGO PROFISSÃO
Felipe 30 Superior Completo
(Educação Física)
Secretário Professor
Bruna 30 Superior Completo
(Pedagogia)
Membro do
conselho fiscal
Professora
Ibrahim 55 Superior Incompleto
(Ciência da Religião)
Vise- Presidente Corretor
Odete 57 Superior Completo
(Pedagogia)
Integrante da
comunidade
Professora
Suzana 44 Superior Completo
(Pedagogia)
Tesoureira Professora
Clara 34 Superior Completo
(Administração)
Integrante da
comunidade
Aux. Administrativo
61
Quadro 3: Participantes
Fonte: Elaborado pela acadêmica
4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
4.2.1 Análise horizontal
PERGUNTA DO ROTEIRO RESPOSTAS
1 - O que a associação representa pra
vocês, qual é a importância dela pra
vocês?
Ibrahim R: “Representa a inclusão dos
pais dentro da escola, pra ajudar esses
professores e a própria direção na
questão da educação das crianças e até
pra própria escola, tem deficiências que o
governo não ajuda, a APP ajuda com a
questão financeira ou até com pais dentro
da escola pra atender outros serviços.”
Suzana R: “Sabendo que esse não é um
dever da APP, na verdade nós aceitamos
que a APP é importante pra ajudar na
inclusão, relacionamento de pais e
professores, daí é bastante, na verdade na
minha opinião não consta como dever da
APP auxiliar financeiramente.”
Ibrahim R: “E essa questão a APP
trabalhar o lado da direção dentro da
escola hoje, muita gente vê como
importante, se for vê essa última semana
agora saiu varais matérias em jornal da
região de Florianópolis, onde se não fosse
a APP realmente a escola estaria
fechada.”
Bruna R: “Como forma de garantir, na
verdade não é uma obrigação, mas fica
62
como sendo segundo plano.”
Suzana R: “Como estratégia né.”
Bruna R: “Estratégia.”
2 A associação contribui de qual
maneira pra comunidade, qual forma
ela contribui?
Odete R: “Ela contribui pra comunidade,
quando ela associação, a APP né, eu vi
um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando
justamente como o colega aqui falou, que
essa briga deveria ser do governo, e
também do que a escola precisa pra fazer,
qualquer arrumação na escola não tem
dinheiro pra nada, então a APP trabalha
nesse serviço de arrecadar dinheiro, pra
cobrir coisas pequenas, estragos, vidro
quebrado, na escola, do que precisa.”
Suzana R: “Como nós estamos falando na
verdade a APP deveria ser uma questão
diferente.”
Odete R: “Deveria.”
Suzana R: Precisa de muita mais de
relacionamento, de contribuir com o
relacionamento com os seus filhos, no que
na verdade, pra pagar contas uma coisa
que não é um dever da associação.”
Felipe R: “Na verdade eu acho que a APP
precisa, é chegar pra quem trabalha nas
prefeituras e dizer assim: é do objetivo
dela com o Estado, o melhoramento da
educação só que emergencial, que é pra
hoje.”
Suzana R: “Os papeis foram invertidos.”
Odete R: “É foram invertidos.”
63
Ibrahim R: “Ela também atua como órgão
fiscalizador dentro da escola, já teve caso
aqui na escola ta invadida por ratos, se
não fosse as denúncias de professores
mediante a APP ou de pais fazer denúncia
junto a vigilância sanitária, der repente
não teria acontecido maiores esforço,
dessa desrratização, tem questões assim
quando falta professor que o Estado não
coloca, a APP faz a denúncia na GERED
ou via ouvidoria de Estado ou te via
empresa esse ano aconteceu isso bastante
aqui no colégio.”
3 - Você costuma freqüentar reuniões
da APP?
Suzana R: “Da APP sim.”
Odete R: “Eu não freqüento mais reunião
nenhuma, não freqüento mais nada,
porque nada funciona, eu vi que a
responsabilidade é de cada um para o
setor, tudo é função da APP, eu não sei
depois dessa última greve nossa, que foi
muito desgastante pra todos, pros alunos
como pro professor, fico mal pra todo
mundo, e eu vim dessa greve com uma
idéia de que não vou mais ajudar nada
pra escola ganhar dinheiro, porque é
dever do Estado entendeu, tem que
trabalhar muito e não vê resultado de
nada, tem uma coisa, uma comunidade
que participa, mais poderia participar
mais, que quando é pra cobrar não cobra,
e por exemplo nós estamos sem professor
de matemática a dois meses, alguém
denúncia, alguém vai atrás, então a gente
64
está sempre reclamando, falando
inclusive um dias desses, eu mandei um
email pra ouvidoria do Estado colocando
essa situação me mandaram resposta,
que está sendo encaminhado pros órgãos
competentes pra ver o que vai ser feito,
mas até agora nada, então eu decidi como
professora, que não vou mais organizar
nada na escola, porque não funciona bem,
hoje agente está aqui trabalhando no
jardim, porque o governo não paga uma
pessoa pra fazer esse tipo de coisa, quem
faz isso aqui é APP, professores, alunos,
Escola Aberta.”
Susana R: “Eu acredito, que a APP ela
tem uma função muito mais importante,
hoje e dia ela está vindo numa
decrescente, porque na verdade os pais
também não estão mais envolvidos com a
escola, a escola está virando responsável
pelos filhos dos outros, como depósito e
não como procura, na verdade a escola
está sendo colocada como um depósito,
então os pais não estão mais essa
participação nesta figura tão importante,
que é a educação dos filhos, não
participam excessivamente.”
Felipe R: “Cai de novo no objetivo da
APP.”
Susana R: “Já foi mais participativa a
APP, mais elaborada, já foi melhor
planejada, já teve objetivo melhor, mas
hoje.”
65
Odete R: “Eu vejo que em função disso,
em função disso tudo que está
acontecendo, pra mim a culpa, a culpa
entre aspas é da direção, dos gestores da
escola, porque o gestor da escola tem que
ter autoridade, ele tem que ter autoridade,
ele tem que ter autonomia e autoridade,
enquanto não tiver, da no que da, as
escolas estão desse jeito, enquanto for
diretor, como que é, colocado
politicamente, enquanto a educação
estiver atrelada com politicagem, a coisa
vai de mal a pior, e hoje eu já estou me
aposentando, ano que vem eu me
aposento, eu to muito triste porque eu
vejo a decadência das escolas em função
da politicagem, que se tornou cada vez
mais na educação.”
Suzana R: “E tem que ver que cada
escola, tem a sua comunidade enfim, mas
se ela não tem autonomia pra gerenciar
naquela comunidade, ela não tem bom
desempenho.”
Felipe R: “Até porque o próprio jovem na
escola e a APP têm nortes muitos
distintos, andam por si só, sozinhos, cada
um pra si, o gestor, o gestor não é eficaz,
e as vezes ele bota como uma autoridade,
mas na verdade não é um autoridade,
como a gente conversava antes, confundi
autoritarismo com autoridade.”
Suzana R: “E ele exerce só funções
burocráticas, com certeza deveria pagar
66
pelos cheques né Himbrain, assina os
cheques, da uma coordenação é assim,
uma função, mensal né, uma organização
já elaborada, e não mostrar melhorar
essa organização.”
Clara R: “É que na verdade só se
preocupa com o burocrático, operacional,
mas com o estratégico, com o maior não
se preocupa.”
Felipe R: “Só nos procedimentos, não faz
outra coisa, porque está desse jeito, 28
dias só no financeiro.”
Bruna R: “Só financeiro.”
Clara R: “No planejamento estratégico os
objetivos, eles se perderam.”
Suzana R: “A APP ela é fraca, ela é
assim, vamos dizer bruta, ela não tem
mais capital pra pintar a parede, a APP
funciona como uma relação direta e
educacional com seus filhos hoje?”
Ibrahim R: “Hoje não, é que o maior
interesse pro estado em ter uma APP, é do
estado tenta fomentar quando o diretor
conquistar a APP, a fomentar no seguinte,
que nós o presidente e o tesoureiro, já tem
que ser duas pessoas idôneas que tenha o
CPF limpo, que tenha um SPC limpo, que
constitua duas ou três contas em banco,
então a gente funciona as vezes como
laranja pro estado, pra manter os
empregados, seis, sete serventes, então o
presidente da APP acaba sendo patrão
dessas pessoas, tens que contratar, tens
67
que demitir, não era isso, a gente acaba
tendo uma despesa até de contador dentro
da APP, hoje de torno de R$ 170,00, era
uma despesa pra ser do Estado e não da
APP .”
Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da
própria escola, teve a greve, como teve a
greve, pais, alunos, apareceram pra
reclamar, apareceu a salvação da Nossa
Senhora da Conceição, apareceu pai pra
reclamar que estava em greve, que não
estava tendo aula, agora, que não tem
professor dando aula, como o de
matemática, não aparece nenhum, como
foi falado deveria ta aqui olhando se tem
professor ou se não tem professor e brigar
lá na GERED pelo direito dele.”
Suzana R: “Como o caso do professor de
português.”
Ibrahim R: “O português foi entorno de
40 dias uteis, sem professor de
português.”
Suzana R: “Antes da greve?”
Ibrahim R: “Antes da greve, agora
recente, agora mês de agosto foram 15
dias útil sem inglês, agora outros tantos
dias uteis ai 20 sem professor de
matemática.”
Bruna R: “Da pra notar que não há
interesse né.”
Ibrahim R: “É.”
Suzana R: “Tem algumas partes que
funcionam via reitoria.”
68
Ibrahim R: “É falando em lado
interessante, a APP né teve aquele
momento onde a quadra da escola estava
precária, a APP se reúne vai até a
questão GERED, questão Estado cobrar a
reforma dessa quadra, só que isso
demorou a acontecer essa questão do
pedido, e correr atrás pra ser arrumada,
teve a questão do supletivo, o Estado iria
cortar o supletivo aqui, essas pessoas se
reuniram e foram atrás desse supletivo ele
voltou pra cá.”
4 - Como que os resultados das ações na
associação eles são divulgados? Como
ela faz, como são divulgados? Como
vocês procuram se informar dos
resultados da associação?
Odete R: “Depende muito da direção.”
Ibrahim R: “Os dois últimos dois anos não
foi mais apresentado os resultados.”
Odete R: “A direção, ela coloca exposto
nos principais lugares, é muito vago,
nada é transparente.”
Ibrahim R: “Às vezes não é revelado pra
não haver uma cobrança, mais em cima
daquele resultado né, as vezes o próprio
diretor ou a própria APP tem medo dessa
cobrança.”
5 - E como que vocês procuram avaliar
o desempenho da associação? Como
que faz pra fazer essa avaliação? Como
fazem pra avaliar o desempenho da
associação, qual método utiliza, tem
algum método, tem algum sistema de
avaliação?
Ibrahim R: “A gente tem conversado nas
reuniões, muita coisa é colocada em ata,
o pessoal vai vendo o que não da certo vai
jogando pra frente, vai tentando acertar
né.”
6 – Quais são os grupos interessados na
associação, os grupos exercem uma
influencia na associação?
Clara R: “Tem vários grupos, tem
pessoas, tem voluntários.”
Ibrahim R: “Você sente na dificuldade as
69
vezes é de quem já enfrentou essa coisa de
ser presidente da APP, de ser o
tesoureiro de trabalhar dentro é querer
ver, que é uma carga de responsabilidade
alta quando tu é encarado ai como um
laranja pra ti representar o Estado , é
uma carga de responsabilidade, as vezes
tu acaba assinando ai dez , doze cheques,
tu não sabe pra onde eles vão, tu vai
saber de pois que é colocado no canhoto e
tal, então tu acaba tendo uma relação
meio que de confiança entre o diretor,
aquele presidente da APP, e aquele
tesoureiro, é meio uma relação de medo,
tu coloca o nome, tu vai, então tem gente,
que acaba participando chegando na
outra gestão já pula fora, por causa dessa
questão, acaba sendo desgastante.”
Suzana R: “Essa participação é muito
delicada.”
7 – Como que o grupo de interessado
influencia na associação? Qual a
influencia que ele tem na associação?
Suzana R: “Eu acho que é influente, nessa
pequena comunidade escolar, mas eu
penso que a participação poderia ser bem
maior, a participação dos pais na hora
decisiva não acontece, a influencia é
baixa, porque a participação também se
torna baixa, a cobrança é maior que a
participação.”
8 – Quais são os recursos que hoje a
associação tem? E quem controla esses
recursos?
Ibrahim R: “O recurso hoje que entra
nessa associação é o dinheiro, que é feito
durante a festa junina ou o dinheiro de
poucos pais que contribuem com a
mensalidade.”
70
Franciele R: “Mas esses são todos os
recursos da associação, só entra no caso
de festas e contribuições dos pais.”
Ibrahim R: “Quem controla hoje é a
direção e o tesoureiro da APP.”
9 - Quais são os pontos fortes e fracos
que vocês identificam hoje na
associação?
Ibrahim R: “Tem alguns pontos fracos,
que eu vejo é que quando fala em
associação de pais e professores, assim
como se vê pouco engajamento de pais,
mas eu vejo mais pouco ainda
engajamento de professores, os próprios
professores não acreditam na liderança
da direção, porque em outros passados tu
não via uma APP que atuava, porque não
fazia os gastos certo dos recursos, daí a
pessoa acaba não acreditando.”
10- Quais são as oportunidades que
vocês identificam hoje na associação e
as ameaças? E as ameaças? Qual
ameaça hoje que você identifica?
Ibrahim R: “Numa APP hoje organizada
têm muitas oportunidades, a gente vê tem
um monte de ONG ai tem recursos, no
caso dessa APP que a gente ta falando da
Escola Nossa Senhora da Conceição, é
uma APP hoje que tem utilidade pública,
que poderia ta usando dessa utilidade
para obter recursos junto a câmera de
vereadores, do também junto ao Estado,
junto a quinta região.”
Ibrahim R: “As ameaças que a gente vê é
a falta de engajamento dos pais, a grande
maioria dos pais numa reunião que faltar
um membro, que faltar um membro de
APP, tu já não consegue substituto pra
substituir, vê que hoje presidente de APP
já não é pai de aluno é convidado da
71
comunidade, a tesoureira também não é
mais mãe de aluno, também é uma
convidada da comunidade, é alguém que
gosta do bairro, gosta da escola.”
11 - Quais são as limitações da
associação hoje da associação? Quais
são os fatores que limitam o
funcionamento dela?
Ibrahim R: “O que limita é quando tem
uma direção, que já muito pelo lado
político e não tem muito lado de dividir as
tarefas com os professores, acaba sendo
meio ditador, isso ai abafa a APP, fica
sem entusiasmo, então quando há essa
cooperação, direção, APP, professores,
os alunos, a comunidade, as empresas do
bairro, funciona a mil maravilhas, a gente
isso aqui dentro digamos ali 2006 a
2010.”
Clara R: “Fica tomando só ações
provisórias.”
Ibrahim R: “Isso daí a coisa não flui, não
acontece, exatamente.”
12 - O que deve ser melhorado na
associação hoje, que vocês acham?
Ibrahim R: “Hoje assim a gente tem visto
em outros lugares, que a APP tem uma
sala reservada na escola pra ela, então
isso já é o começo, pra essa APP ter com
seu nome, se tivesse uma porta mesmo que
pequenina já seria uma cantinho pra
APP.”
Bruna R: “Já tem uma coisa instaurada,
fixa.”
13 – Qual a importância do
planejamento estratégico pra
associação?
Ibrahim R: “É interessante, porque você
acaba traçando meta, traçando objetivo,
tanto a longo prazo.”
Felipe R: “Passo o ano sem querer tapa
buraco, é ter um objetivo certo, não ter
72
que tapar furo naquele ano.”
Bruna R: “Não vai ficar a esmo, porque
ela tem um planejamento então vai pode
ficar a esmo.”
14 – Quais pessoas vocês acham que
devem participar da elaboração do
planejamento estratégico?
Ibrahim R: “Alguns pais, professores e
principalmente o diretor da escola.”
15 – Vocês acham que hoje essas
pessoas precisam de algum curso estão
preparadas para o planejamento
estratégico?
Ibrahim R: “Porque essa coisa de APP
fica só na experiência de algumas
pessoas, que trabalham com associação
religiosa, no caso de algumas igrejas
mais envolvida com o voluntariado,
acaba participando viajando na vida da
escola e acaba meio que dando esse norte
não tem, planejando as atas, só que o
nosso só vai ter vez, por meio daqueles
que já aconteceram pra tentar descobrir,
então não é planejado que vai acontecer
na marra um evento que seja, com um
líder da família da escola, quando chama
uma reunião, é porque já tem uma coisa
meio apurada não tem, ah queimou a
instalação elétrica, ah agora é verão nós
não temos água, água travou na caixa
d’água não sai, estamos com 50% dos
banheiros, e agora APP é meio que de
socorro.”
Bruna R: “A APPP virou praticamente um
quebra galho.”
Ibrahim R: “Virou um quebra galho.”
16 - E a disponibilidade de tempo
dessas pessoas?
Ibrahim R: “Durante a semana, e pelo o
que eu vi sempre no dia que o diretor
pode.”
_____________________________________________________________________
73
Quadro 4 : Descrição de Dados
Fonte: dados coletados na pesquisa
Referente à pergunta 1 onde foram questionados sobre a importância da
associação, pode-se constatar que esta é importante para a integração entre pais,
professores, comunidade, quanto a questão financeira deveria representar um auxílio a
escola, porem o inverso ocorre na prática, os entrevistados demonstraram não concordar
com essa situação, conforme pode-se constatar nos seguintes relatos:
Himbrain R.: “Representa a inclusão dos pais dentro da escola, pra ajudar esses
professores e a própria direção na questão da educação das crianças e até pra própria
escola, tem deficiências que o governo não ajuda, a APP ajuda com a questão
financeira ou até com pais dentro da escola pra atender outros serviços.”
Suzana R.: “Sabendo que esse não é um dever da APP, na verdade nós
aceitamos que a APP é importante pra ajudar na inclusão, relacionamento de pais e
professores, daí é bastante, na verdade na minha opinião não consta como dever da
APP auxiliar financeiramente.”
Quando questionados sobre a contribuição da associação para com a
comunidade, pode-se constatar que atualmente a principal forma de contribuição é a
financeira, sendo que essa é entendida pelos entrevistados como dever do Estado e não
da APP, atualmente a escola não possui recurso suficiente, e como este não é repassado
pelo governo de forma adequada, ou seja, não atende todas as necessidades da escola,
acaba que essa responsabilidade é repassada para a APP. Os entrevistados
demonstraram não concordar com essa situação, para eles a verdadeira função da APP é
contribui com o fortalecimento da relação entre pais e professores, atuar como órgão
fiscalizador dentro da escola, sobre isso foi possível verificar pelos depoimentos, que
foi possível resolver e agilizar determinadas situações por meio da fiscalização de pais e
professores, conforme os relatos:
Odete R.: “Ela contribui pra comunidade, quando ela associação, a APP né, eu
vi um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando justamente como o colega aqui falou, que
essa briga deveria ser do governo, e também do que a escola precisa pra fazer,
qualquer arrumação na escola não tem dinheiro pra nada, então a APP trabalha nesse
serviço de arrecadar dinheiro, pra cobrir coisas pequenas, estragos, vidro quebrado,
na escola, do que precisa.”
74
Suzana R.: Precisa de muita mais de relacionamento, de contribuir com o
relacionamento com os seus filhos, no que na verdade, pra pagar contas uma coisa que
não é um dever da associação.”
Suzana R.: “Os papéis foram invertidos.”
Himbrain R.: “Ela também atua como órgão fiscalizador dentro da escola, já
teve caso aqui na escola ta invadida por ratos, se não fosse as denúncias de professores
mediante a APP ou de pais fazer denúncia junto a vigilância sanitária, der repente não
teria acontecido maiores esforço, dessa desrratização, tem questões assim quando falta
professor que o Estado não coloca, a APP faz a denúncia na GERED ou via ouvidoria
de Estado ou te via empresa esse ano aconteceu isso bastante aqui no colégio.”
Quando questionados se costumam freqüentar as reuniões da APP, a opinião é
dividida. Uma das entrevistadas afirma que não freqüenta mais as reuniões, porque não
observar resultados dos problemas relacionados com a escola, e também o Estado não
cumpriu com suas obrigações. Conforme os depoimentos anteriores expostos, a questão
financeira deveria ser função do Estado e não da APP. Um fator que é de comum acordo
entre os pesquisados, é sobre o nível de participação dos integrantes da APP, segundo
eles essa participação ocorre, porém poderia ser maior, como também poderiam cobrar
mais ações do Estado, para o melhor funcionamento da escola, e como conseqüência
uma maior qualidade na educação. A participação dos pais é entendida como
fundamental, pois é um referencial para os filhos, demonstra o quanto esses são
interessados na educação dos seus filhos. Segundo os participantes a APP já foi mais
bem organizada, o seu objetivo não está sendo colocado em prática. Os pesquisados
acreditam que o culpado por essa situação, é a direção da escola, porque esta não possui
autonomia e autoridade para realizar a gestão da escola, a forma de eleição da direção
para os pesquisados também influencia, os integrantes da diretoria são nomeados pelo
prefeito, sendo assim acreditam que o fator político, ao qual está atrelada a nomeação,
dificulta na gestão e no desempenho, pois o processo de eleição ocorre sem a
participação dos participantes da associação. A direção acaba por preocupar-se somente
com o burocrático, o estratégico não é trabalhado, não há inovações na gestão. Para os
entrevistados, o interesse do Estado em elaborar APP’s é de utilizá-las como “laranjas”,
com a finalidade somente de manter empregados que trabalham para a limpeza e
conservação da escola. O presidente assume funções, como contratar, demitir, que não
deveriam fazer parte do seu cotidiano, deveria fazer parte a colaboração no
75
aprimoramento do processo educacional, há também um gasto com contador, o qual
mais uma vez deveria ser função do Estado, conforme mostra os relatos:
Odete R.: “Eu não freqüento mais reunião nenhuma, não freqüento mais nada,
porque nada funciona, eu vi que a responsabilidade é de cada um para o setor, tudo é
função da APP, eu não sei depois dessa última greve nossa, que foi muito desgastante
pra todos, pros alunos como pro professor, fico mal pra todo mundo, e eu vim dessa
greve com uma idéia de que não vou mais ajudar nada pra escola ganhar dinheiro,
porque é dever do Estado entendeu, tem que trabalhar muito e não vê resultado de
nada, tem uma coisa, uma comunidade que participa, mais poderia participar mais, que
quando é pra cobrar não cobra, e por exemplo nós estamos sem professor de
matemática a dois meses, alguém denúncia, alguém vai atrás, então a gente está
sempre reclamando, falando inclusive um dias desses, eu mandei um email pra
ouvidoria do Estado colocando essa situação me mandaram resposta, que está sendo
encaminhado pros órgãos competentes pra ver o que vai ser feito, mas até agora nada,
então eu decidi como professora, que não vou mais organizar nada na escola, porque
não funciona bem, hoje agente está aqui trabalhando no jardim, porque o governo não
paga uma pessoa pra fazer esse tipo de coisa, quem faz isso aqui é APP, professores,
alunos, Escola Aberta.”
Susana R.: “Eu acredito, que a APP ela tem uma função muito mais importante,
hoje e dia ela está vindo numa decrescente, porque na verdade os pais também não
estão mais envolvidos com a escola, a escola está virando responsável pelos filhos dos
outros, como depósito e não como procura, na verdade a escola está sendo colocada
como um depósito, então os pais não estão mais essa participação nesta figura tão
importante, que é a educação dos filhos, não participam excessivamente.”
Susana R: “Já foi mais participativa a APP, mais elaborada, já foi melhor
planejada, já teve objetivo melhor, mas hoje.”
Odete R.: “Eu vejo que em função disso, em função disso tudo que está
acontecendo, pra mim a culpa, a culpa entre aspas é da direção, dos gestores da
escola, porque o gestor da escola tem que ter autoridade, ele tem que ter autoridade,
ele tem que ter autonomia e autoridade, enquanto não tiver, da no que da, as escolas
estão desse jeito, enquanto for diretor, como que é, colocado politicamente, enquanto a
educação estiver atrelada com politicagem, a coisa vai de mal a pior, e hoje eu já estou
me aposentando, ano que vem eu me aposento, eu to muito triste porque eu vejo a
76
decadência das escolas em função da politicagem, que se tornou cada vez mais na
educação.”
Suzana R: “E tem que ver que cada escola, tem a sua comunidade enfim, mas se
ela não tem autonomia pra gerenciar naquela comunidade, ela não tem bom
desempenho.”
Suzana R.: “E ele exerce só funções burocráticas, com certeza deveria pagar
pelos cheques né Himbrain, assina os cheques, da uma coordenação é assim, uma
função, mensal né, uma organização já elaborada, e não mostrar melhorar essa
organização.”
Carla R.: “É que na verdade só se preocupa com o burocrático, operacional,
mas com o estratégico, com o maior não se preocupa.”
Felipe R.: “Só nos procedimentos, não faz outra coisa, porque está desse jeito,
28 dias só no financeiro.”
Carla R.: “No planejamento estratégico os objetivos, eles se perderam.”
Himbrain R.: “Hoje não, é que o maior interesse pro estado em ter uma APP, é
do estado tenta fomentar quando o diretor conquistar a APP, a fomentar no seguinte,
que nós o presidente e o tesoureiro, já tem que ser duas pessoas idôneas que tenha o
CPF limpo, que tenha um SPC limpo, que constitua duas ou três contas em banco,
então a gente funciona as vezes como laranja pro estado, pra manter os empregados,
seis, sete serventes, então o presidente da APP acaba sendo patrão dessas pessoas, tens
que contratar, tens que demitir, não era isso, a gente acaba tendo uma despesa até de
contador dentro da APP, hoje de torno de R$ 170,00, era uma despesa pra ser do
Estado e não da APP .”
Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da própria escola, teve a greve, como teve
a greve, pais, alunos, apareceram pra reclamar, apareceu a salvação da Nossa
Senhora da Conceição, apareceu pai pra reclamar que estava em greve, que não estava
tendo aula, agora, que não tem professor dando aula, como o de matemática, não
aparece nenhum, como foi falado deveria ta aqui olhando se tem professor ou se não
tem professor e brigar lá na GERED pelo direito dele.”
Suzana R.: “Como o caso do professor de português.”
Himbrain R.: “O português foi entorno de 40 dias uteis, sem professor de
português.”
Himbrain R.: “É falando em lado interessante, a APP né teve aquele momento
onde a quadra da escola estava precária, a APP se reúne vai até a questão GERED,
77
questão Estado cobrar a reforma dessa quadra, só que isso demorou a acontecer essa
questão do pedido, e correr atrás pra ser arrumada, teve a questão do supletivo, o
Estado iria cortar o supletivo aqui, essas pessoas se reuniram e foram atrás desse
supletivo ele voltou pra cá.”
Quando questionados se os resultados da associação são divulgados, segundo os
pesquisados depende da direção da escola a exposição dos resultados, atualmente os
resultados são expostos em alguns lugares, porém são vagos, um dos motivos seria
evitar a cobrança, esse receio parte tanto da direção da escola como da APP, pode-se
verificar nos relatos a seguir:
Odete R.: “Depende muito da direção.”
Odete R.: “A direção, ela coloca exposto nos principais lugares, é muito vago,
nada é transparente.”
Himbrain R.: “Às vezes não é revelado pra não haver uma cobrança, mais em
cima daquele resultado né, às vezes o próprio diretor ou a própria APP tem medo dessa
cobrança.”
Quando questionados se procuram avaliar o desempenho da associação, o
pesquisado informa que a avaliação é realizada por meio das conversas nas reuniões, e
anotações nas atas, estas são analisadas, as ações que não deram certo são descartadas,
pode-se verificar no relato a seguir:
Himbrain R.: “A gente tem conversado nas reuniões, muita coisa é colocada em
ata, o pessoal vai vendo o que não da certo vai jogando pra frente, vai tentando acertar
né.”
Referente à pergunta 6 onde foram questionados sobre os grupos interessados na
associação, a influencia que exercem nesta, os pesquisados não responderam o que foi
perguntado. Foram relatadas as dificuldades enfrentadas quanto aos cargos de
presidente e tesoureiro da APP, pois estes são identificados por muitos como “laranjas”,
possuem uma carga de responsabilidade muito grande, não possuem muitas vezes
controle, transparências sobre a finalidade de suas ações, sendo assim muitas pessoas
que se candidatam aos cargos acabam desistindo na gestão seguinte, conforme pode-se
constatar nos seguintes relatos:
Himbrain R.: “Você sente na dificuldade as vezes é de quem já enfrentou essa
coisa de ser presidente da APP, de ser o tesoureiro de trabalhar dentro é querer ver,
que é uma carga de responsabilidade alta quando tu é encarado ai como um laranja
pra ti representar o Estado , é uma carga de responsabilidade, as vezes tu acaba
78
assinando ai dez , doze cheques, tu não sabe pra onde eles vão, tu vai saber de pois que
é colocado no canhoto e tal, então tu acaba tendo uma relação meio que de confiança
entre o diretor, aquele presidente da APP, e aquele tesoureiro, é meio uma relação de
medo, tu coloca o nome, tu vai, então tem gente, que acaba participando chegando na
outra gestão já pula fora, por causa dessa questão, acaba sendo desgastante.”
Suzana R.: “Essa participação é muito delicada.”
Quando questionados se o grupo de interessado influencia na associação,
segundo os pesquisados possui uma influência baixa, sendo que essa reflete na
participação que também é baixa, mais uma vez é relatado que a participação poderia
ser maior, também é exposto que a cobrança é maior que a participação, conforme se
constata no seguinte relato:
Suzana R.: “Eu acho que é influente, nessa pequena comunidade escolar, mas eu
penso que a participação poderia ser bem maior, a participação dos pais na hora
decisiva não acontece, a influencia é baixa, porque a participação também se torna
baixa, a cobrança é maior que a participação.”
Quando questionados sobre os recursos que hoje a associação tem, e quem
controla esses recursos, os pesquisados informaram que os recursos são obtidos por
meio das festas e doações dos pais. Quanto aos responsáveis pelo controle dos recursos,
são a direção da escola, e tesoureiro da APP, conforme relatos a seguir:
Himbrain R.: “O recurso hoje que entra nessa associação é o dinheiro, que é
feito durante a festa junina ou o dinheiro de poucos pais que contribuem com a
mensalidade.”
Himbrain R.: “Quem controla hoje é a direção e o tesoureiro da APP.”
Referente à pergunta 9 sobre os pontos fortes e fracos, para os pesquisados os
pontos fracos seriam a falta de participação dos pais, mas principalmente dos
professores, segundo os pesquisados esses não acreditam na liderança da direção da
APP, devido a pouca atuação que teve em alguns momentos do seu passado e a falta de
gestão adequada dos gastos. Conforme pode-se constatar no seguinte relato:
Himbrain R.: “Tem alguns pontos fracos, que eu vejo é que quando fala em
associação de pais e professores, assim como se vê pouco engajamento de pais, mas eu
vejo mais pouco ainda engajamento de professores, os próprios professores não
acreditam na liderança da direção, porque em outros passados tu não via uma APP que
atuava, porque não fazia os gastos certo dos recursos, daí a pessoa acaba não
acreditando.”
79
Os pesquisados quando questionados sobre as oportunidades e ameaças
identificadas na APP, informam que a oportunidade identificada é o título de utilidade
pública que ela possui, pois pode ser utilizada para a obtenção de mais recursos, a
ameaça é a falta de participação, uma das evidências dessa situação é que o presidente
da APP e a tesoureira, não são mais pais de alunos, são convidados da comunidade,
pessoas que se identificam com o bairro. Pode-se verificar nos relatos a seguir:
Himbrain R.: “Numa APP hoje organizada têm muitas oportunidades, a gente
vê tem um monte de ONG ai tem recursos, no caso dessa APP que a gente ta falando da
Escola Nossa Senhora da Conceição, é uma APP hoje que tem utilidade pública, que
poderia ta usando dessa utilidade para obter recursos junto a câmera de vereadores,
do também junto ao Estado, junto a quinta região.”
Himbrain R.: “As ameaças que a gente vê é a falta de engajamento dos pais, a
grande maioria dos pais numa reunião que faltar um membro, que faltar um membro de
APP, tu já não consegue substituto pra substituir, vê que hoje presidente de APP já não
é pai de aluno é convidado da comunidade, a tesoureira também não é mais mãe de
aluno, também é uma convidada da comunidade, é alguém que gosta do bairro, gosta
da escola.”
Com relação aos fatores que limitam o funcionamento da APP, os pesquisados
identificam como fatores limitantes, o fato da diretoria da escola não promover a
participação, a cooperação e a divisão de responsabilidades na realização das tarefas,
segundo os relatos a diretoria da escola concentra a realização dessas, sendo assim, os
pesquisados demonstraram estar insatisfeitos com a forma de gestão da diretoria, para
eles a participação poderia ser maior, se ocorresse o contrário, conforme mostra o relato,
a seguir:
Himbrain R.: “O que limita é quando tem uma direção, que já muito pelo lado
político e não tem muito lado de dividir as tarefas com os professores, acaba sendo
meio ditador, isso ai abafa a APP, fica sem entusiasmo, então quando há essa
cooperação, direção, APP, professores, os alunos, a comunidade, as empresas do
bairro, funciona a mil maravilhas, a gente isso aqui dentro digamos ali 2006 a 2010.”
Referente à pergunta 12 sobre o que deveria ser melhorado na associação, os
pesquisados identificam como melhoria, a construção de um espaço próprio para a APP,
por enquanto esta não possui, conforme mostra os relatos, a seguir:
80
Himbrain R.: “Hoje assim a gente tem visto em outros lugares, que a APP tem
uma sala reservada na escola pra ela, então isso já é o começo, pra essa APP ter com
seu nome, se tivesse uma porta mesmo que pequenina já seria uma cantinho pra APP.”
Bruna R.: “Já tem uma coisa instaurada, fixa.”
Com relação a importância do planejamento estratégico pra associação, pode-se
observar pelos depoimentos que a importância para os pesquisados está na construção
de metas, de objetivos, de um futuro, ou seja, o planejamento proporciona o
direcionamento das ações da APP, mediante os relatos a seguir:
Himbrain R.: “É interessante, porque você acaba traçando meta, traçando
objetivo, tanto a longo prazo.”
Felipe R.: “Passo o ano sem querer tapa buraco, é ter um objetivo certo, não ter
que tapar furo naquele ano.”
Bruna R.: “Não vai ficar a esmo, porque ela tem um planejamento então vai
pode ficar a esmo.”
Quando questionados sobre as pessoas que devem participar da elaboração do
planejamento estratégico, o pesquisado informa que devem participar alguns pais,
professores, mas principalmente o diretor da escola, pode-se observar que este possui
um papel importante dentro da associação para os pesquisados, mediante o relato a
seguir:
Himbrain R.: “Alguns pais, professores e principalmente o diretor da escola.”
Quando questionados sobre a necessidade de algum curso de planejamento
estratégico para aqueles que irão participar da sua elaboração, os pesquisados não
souberam responder o que foi questionado. É possível concluir com os relatos, que o
conhecimento sobre gestão de APP, permanece armazenado com algumas pessoas que
trabalham com associações religiosas, envolvidas com o voluntariado, ou seja, já
possuem prática, portanto não ocorre a disseminação do conhecimento. Observa-se com
o depoimento do pesquisado Himbrain, a falta de conhecimento sobre planejamento
estratégico, pois esse afirma que “[...] só que o nosso só vai ter vez, por meio daqueles
que já aconteceram pra tentar descobrir, então não é planejado que vai acontecer na
marra um evento que seja, com um líder da família da escola, quando chama uma
reunião, é porque já tem uma coisa meio apurada [...]”, para ele não é planejando que
as ações irão acontecer da forma adequada, porém afirma que quando consultado para a
realização de uma reunião, o problema já está ocorrendo, portanto não há ações de
prevenção, essas não são planeadas. Pode-se verificar nos relatos a seguir:
81
Himbrain R.: “Porque essa coisa de APP fica só na experiência de algumas
pessoas, que trabalham com associação religiosa, no caso de algumas igrejas mais
envolvida com o voluntariado, acaba participando viajando na vida da escola e acaba
meio que dando esse norte não tem, planejando as atas, só que o nosso só vai ter vez,
por meio daqueles que já aconteceram pra tentar descobrir, então não é planejado que
vai acontecer na marra um evento que seja, com um líder da família da escola, quando
chama uma reunião, é porque já tem uma coisa meio apurada não tem, ah queimou a
instalação elétrica, ah agora é verão nós não temos água, água travou na caixa d’água
não sai, estamos com 50% dos banheiros, e agora APP é meio que de socorro.”
Bruna R.: “A APPP virou praticamente um quebra galho.”
Himbrain R.: “Virou um quebra galho.”
Com relação a disponibilidade de tempo das pessoas para a elaboração do
planejamento estratégico, o pesquisado relata que segundo a sua experiência, existe essa
disponibilidade durante a semana e sempre no dia que o diretor pode, conforme o relato
a seguir:
Himbrain R.: “Durante a semana, e pelo o que eu vi sempre no dia que o diretor
pode.”
4.2.2 Análise vertical
A seguir a análise vertical por ordem alfabética.
Bruna
1. Bruna R: “Como forma de garantir, na verdade não é uma obrigação, mas
fica como sendo segundo plano.”
Bruna R: “Estratégia.”
2.-
3. Bruna R: “Só financeiro.”
4.-
5. –
6. –
7. –
8. –
9. –
82
10. –
11. –
12. Bruna R: “Já tem uma coisa instaurada, fixa.”
13. Bruna R: “Não vai ficar a esmo, porque ela tem um planejamento então vai
pode ficar a esmo.”
14. –
15. Bruna R: “A APPP virou praticamente um quebra galho.”
16. –
Para a pesquisada Bruna a questão financeira não devera ser a principal função
da associação, ou seja, ser uma obrigação auxiliar financeiramente a escola, como
também ocupar todas as suas funções e atividades com a parte financeira. Ela relata que
o planejamento estratégico é importante para a APP não permanece a esmo, ou seja,
proporciona um direcionamento e determinar funções para o seu melhor funcionamento.
Clara
1. –
2. –
3. Clara R: “É que na verdade só se preocupa com o burocrático, operacional,
mas com o estratégico, com o maior não se preocupa.”
Clara R: “No planejamento estratégico os objetivos, eles se perderam.”
4. –
5. –
6. Clara R: “Tem vários grupos, tem pessoas, tem voluntários.”
7. –
8. –
9. –
10. –
11. Clara R: “Fica tomando só ações provisórias.”
12. –
13. –
14. –
15. –
16. –
83
Segundo a pesquisada Clara a associação só possui ocupação com as atividades
burocráticas, o estratégico é colocado como uma segunda ocupação, os seus objetivos
tornaram-se confusos e são realizadas somente ações provisórias.
Felipe
1.-
2. Felipe R: “Na verdade eu acho que a APP precisa, é chegar pra quem
trabalha nas prefeituras e dizer assim: é do objetivo dela com o Estado, o
melhoramento da educação só que emergencial, que é pra hoje.”
3. Felipe R: “Cai de novo no objetivo da APP.”
Felipe R: “Até porque o próprio jovem na escola e a APP têm nortes muitos
distintos, andam por si só, sozinhos, cada um pra si, o gestor, o gestor não é eficaz, e as
vezes ele bota como uma autoridade, mas na verdade não é um autoridade, como a
gente conversava antes, confundi autoritarismo com autoridade.”
Felipe R: “Só nos procedimentos, não faz outra coisa, porque está desse
jeito, 28 dias só no financeiro.”
Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da própria escola, teve a greve, como
teve a greve, pais, alunos, apareceram pra reclamar, apareceu a salvação da Nossa
Senhora da Conceição, apareceu pai pra reclamar que estava em greve, que não estava
tendo aula, agora, que não tem professor dando aula, como o de matemática, não
aparece nenhum, como foi falado deveria ta aqui olhando se tem professor ou se não
tem professor e brigar lá na GERED pelo direito dele.”
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
11.-
12.-
84
13.- Felipe R: “Passo o ano sem querer tapa buraco, é ter um objetivo certo,
não ter que tapar furo naquele ano.”
14.-
15.-
16.-
Felipe afirma que o gestor da escola não é eficaz, confundi autoridade com
autoritarismo, prejudicando sua relação com os outros integrantes da APP, os objetivos
deveriam ser mais bem definidos. Quanto à participação dos pais dos alunos, mostrou-
se insatisfeito, para ele os pais teriam que reivindicar ao Estado uma melhor educação
para seus filhos, em caráter emergencial.
Ibrahim
1. Ibrahim R: “Representa a inclusão dos pais dentro da escola, pra ajudar
esses professores e a própria direção na questão da educação das crianças e até pra
própria escola, tem deficiências que o governo não ajuda, a APP ajuda com a questão
financeira ou até com pais dentro da escola pra atender outros serviços.”
Ibrahim R: “E essa questão a APP trabalhar o lado da direção dentro da
escola hoje, muita gente vê como importante, se for vê essa última semana agora saiu
varais matérias em jornal da região de Florianópolis, onde se não fosse a APP
realmente a escola estaria fechada.”
2. Ibrahim R: “Ela também atua como órgão fiscalizador dentro da escola, já
teve caso aqui na escola ta invadida por ratos, se não fosse as denúncias de professores
mediante a APP ou de pais fazer denúncia junto a vigilância sanitária, der repente não
teria acontecido maiores esforço, dessa desrratização, tem questões assim quando falta
professor que o Estado não coloca, a APP faz a denúncia na GERED ou via ouvidoria
de Estado ou te via empresa esse ano aconteceu isso bastante aqui no colégio.”
3. Ibrahim R: “Hoje não, é que o maior interesse pro estado em ter uma APP, é
do estado tenta fomentar quando o diretor conquistar a APP, a fomentar no seguinte,
que nós o presidente e o tesoureiro, já tem que ser duas pessoas idôneas que tenha o
CPF limpo, que tenha um SPC limpo, que constitua duas ou três contas em banco,
então a gente funciona as vezes como laranja pro estado, pra manter os empregados,
seis, sete serventes, então o presidente da APP acaba sendo patrão dessas pessoas, tens
que contratar, tens que demitir, não era isso, a gente acaba tendo uma despesa até de
85
contador dentro da APP, hoje de torno de R$ 170,00, era uma despesa pra ser do
Estado e não da APP .”
Ibrahim R: “O português foi entorno de 40 dias uteis, sem professor de
português.”
Ibrahim R: “Antes da greve, agora recente, agora mês de agosto foram 15 dias
útil sem inglês, agora outros tantos dias uteis ai 20 sem professor de matemática.”
Ibrahim R: “É.”
Ibrahim R: “É falando em lado interessante, a APP né teve aquele momento
onde a quadra da escola estava precária, a APP se reúne vai até a questão GERED,
questão Estado cobrar a reforma dessa quadra, só que isso demorou a acontecer essa
questão do pedido, e correr atrás pra ser arrumada, teve a questão do supletivo, o
Estado iria cortar o supletivo aqui, essas pessoas se reuniram e foram atrás desse
supletivo ele voltou pra cá.”
4. Ibrahim R: “Os dois últimos dois anos não foi mais apresentado os
resultados.”
Ibrahim R: “Às vezes não é revelado pra não haver uma cobrança, mais em
cima daquele resultado né, as vezes o próprio diretor ou a própria APP tem medo dessa
cobrança.”
5. Ibrahim R: “A gente tem conversado nas reuniões, muita coisa é colocada em
ata, o pessoal vai vendo o que não da certo vai jogando pra frente, vai tentando acertar
né.”
6. Ibrahim R: “Você sente na dificuldade as vezes é de quem já enfrentou essa
coisa de ser presidente da APP, de ser o tesoureiro de trabalhar dentro é querer ver,
que é uma carga de responsabilidade alta quando tu é encarado ai como um laranja
pra ti representar o Estado , é uma carga de responsabilidade, as vezes tu acaba
assinando ai dez , doze cheques, tu não sabe pra onde eles vão, tu vai saber de pois que
é colocado no canhoto e tal, então tu acaba tendo uma relação meio que de confiança
entre o diretor, aquele presidente da APP, e aquele tesoureiro, é meio uma relação de
medo, tu coloca o nome, tu vai, então tem gente, que acaba participando chegando na
outra gestão já pula fora, por causa dessa questão, acaba sendo desgastante.”
7. -
8. Ibrahim R: “O recurso hoje que entra nessa associação é o dinheiro, que é
feito durante a festa junina ou o dinheiro de poucos pais que contribuem com a
mensalidade.”
86
Ibrahim R: “Quem controla hoje é a direção e o tesoureiro da APP.”
9. Ibrahim R: “Tem alguns pontos fracos, que eu vejo é que quando fala em
associação de pais e professores, assim como se vê pouco engajamento de pais, mas eu
vejo mais pouco ainda engajamento de professores, os próprios professores não
acreditam na liderança da direção, porque em outros passados tu não via uma APP que
atuava, porque não fazia os gastos certo dos recursos, daí a pessoa acaba não
acreditando.”
10. Ibrahim R: “Numa APP hoje organizada têm muitas oportunidades, a gente
vê tem um monte de ONG ai tem recursos, no caso dessa APP que a gente ta falando da
Escola Nossa Senhora da Conceição, é uma APP hoje que tem utilidade pública, que
poderia ta usando dessa utilidade para obter recursos junto a câmera de vereadores,
do também junto ao Estado, junto a quinta região.”
Ibrahim R: “As ameaças que a gente vê é a falta de engajamento dos pais, a
grande maioria dos pais numa reunião que faltar um membro, que faltar um membro de
APP, tu já não consegue substituto pra substituir, vê que hoje presidente de APP já não
é pai de aluno é convidado da comunidade, a tesoureira também não é mais mãe de
aluno, também é uma convidada da comunidade, é alguém que gosta do bairro, gosta
da escola.”
11. Ibrahim R: “O que limita é quando tem uma direção, que já muito pelo lado
político e não tem muito lado de dividir as tarefas com os professores, acaba sendo
meio ditador, isso ai abafa a APP, fica sem entusiasmo, então quando há essa
cooperação, direção, APP, professores, os alunos, a comunidade, as empresas do
bairro, funciona a mil maravilhas, a gente isso aqui dentro digamos ali 2006 a 2010.”
Ibrahim R: “Isso daí a coisa não flui, não acontece, exatamente.”
12. Ibrahim R: “Hoje assim a gente tem visto em outros lugares, que a APP tem
uma sala reservada na escola pra ela, então isso já é o começo, pra essa APP ter com
seu nome, se tivesse uma porta mesmo que pequenina já seria uma cantinho pra APP.”
13. Ibrahim R: “É interessante, porque você acaba traçando meta, traçando
objetivo, tanto a longo prazo.”
14. Ibrahim R: “Alguns pais, professores e principalmente o diretor da escola.”
15. Ibrahim R: “Porque essa coisa de APP fica só na experiência de algumas
pessoas, que trabalham com associação religiosa, no caso de algumas igrejas mais
envolvida com o voluntariado, acaba participando viajando na vida da escola e acaba
meio que dando esse norte não tem, planejando as atas, só que o nosso só vai ter vez,
87
por meio daqueles que já aconteceram pra tentar descobrir, então não é planejado que
vai acontecer na marra um evento que seja, com um líder da família da escola, quando
chama uma reunião, é porque já tem uma coisa meio apurada não tem, ah queimou a
instalação elétrica, ah agora é verão nós não temos água, água travou na caixa d’água
não sai, estamos com 50% dos banheiros, e agora APP é meio que de socorro.”
Ibrahim R.: “Virou um quebra galho.”
16. Ibrahim R.:“Durante a semana, e pelo o que eu vi sempre no dia que o
diretor pode.”
O participante Ibrahim costuma freqüentar as reuniões da APP. Para ele a
questão financeira deveria ser função do Estado e não da APP, a baixa participação dos
integrantes da APP, representa uma ameaça, pois é necessário a cooperação de todos
para a elaboração e implementação das ações. Acredita que o fator limitador é a
ausência de cooperação, a concentração de atividades por parte da diretoria da escola,
esta concentra a realização das atividades, como também o fator político atrelado a
diretoria, dificulta a gestão e o desempenho da associação, isso ocorre porque o diretor e
o vice são indicados pelo prefeito, ou seja, não existe um processo democrático de
eleição, não há a participação da comunidade. Segundo ele o interesse do Estado em
elaborar APP’s é de utilizá-las como “laranjas”, com a finalidade somente de manter
empregados que trabalham para a limpeza e conservação da escola, o presidente acaba
por assumir funções como, contratar, demitir, as quais não deveriam fazer parte do seu
cotidiano, deveria fazer parte a colaboração no aprimoramento do processo educacional.
O pesquisado demonstra falta de conhecimento sobre planejamento estratégico, pois
afirma que “[...] só que o nosso só vai ter vez, por meio daqueles que já aconteceram
pra tentar descobrir, então não é planejado que vai acontecer na marra um evento que
seja, com um líder da família da escola, quando chama uma reunião, é porque já tem
uma coisa meio apurada [...]”, para ele não é planejando que as ações irão acontecer da
forma adequada, porém afirma que quando consultado para a realização de uma reunião,
o problema já está ocorrendo, portanto não há ações de prevenção, essas não são
planeadas.
Odete
1. –
88
2. Odete R: “Ela contribui pra comunidade, quando ela associação, a APP né,
eu vi um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando justamente como o colega aqui falou,
que essa briga deveria ser do governo, e também do que a escola precisa pra fazer,
qualquer arrumação na escola não tem dinheiro pra nada, então a APP trabalha nesse
serviço de arrecadar dinheiro, pra cobrir coisas pequenas, estragos, vidro quebrado,
na escola, do que precisa.”
Odete R: “Deveria.”
Odete R: “É foram invertidos.”
3. Odete R: “Eu não freqüento mais reunião nenhuma, não freqüento mais nada,
porque nada funciona, eu vi que a responsabilidade é de cada um para o setor, tudo é
função da APP, eu não sei depois dessa última greve nossa, que foi muito desgastante
pra todos, pros alunos como pro professor, fico mal pra todo mundo, e eu vim dessa
greve com uma idéia de que não vou mais ajudar nada pra escola ganhar dinheiro,
porque é dever do Estado entendeu, tem que trabalhar muito e não vê resultado de
nada, tem uma coisa, uma comunidade que participa, mais poderia participar mais, que
quando é pra cobrar não cobra, e por exemplo nós estamos sem professor de
matemática a dois meses, alguém denúncia, alguém vai atrás, então a gente está
sempre reclamando, falando inclusive um dias desses, eu mandei um email pra
ouvidoria do Estado colocando essa situação me mandaram resposta, que está sendo
encaminhado pros órgãos competentes pra ver o que vai ser feito, mas até agora nada,
então eu decidi como professora, que não vou mais organizar nada na escola, porque
não funciona bem, hoje agente está aqui trabalhando no jardim, porque o governo não
paga uma pessoa pra fazer esse tipo de coisa, quem faz isso aqui é APP, professores,
alunos, Escola Aberta.”
Odete R: “Eu vejo que em função disso, em função disso tudo que está
acontecendo, pra mim a culpa, a culpa entre aspas é da direção, dos gestores da
escola, porque o gestor da escola tem que ter autoridade, ele tem que ter autoridade,
ele tem que ter autonomia e autoridade, enquanto não tiver, da no que da, as escolas
estão desse jeito, enquanto for diretor, como que é, colocado politicamente, enquanto a
educação estiver atrelada com politicagem, a coisa vai de mal a pior, e hoje eu já estou
me aposentando, ano que vem eu me aposento, eu to muito triste porque eu vejo a
decadência das escolas em função da politicagem, que se tornou cada vez mais na
educação.”
4. Odete R: “Depende muito da direção.”
89
Odete R: “A direção, ela coloca exposto nos principais lugares, é muito vago,
nada é transparente.”
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
A participante Odete relata que atualmente a principal forma de contribuição da
APP é a financeira, e essa deveria ser função do Estado e não da APP, ela informa
também que a escola não possui recurso suficiente, portanto não consegue atender todas
as suas necessidades. A pesquisada não freqüenta mais as reuniões da APP, porque não
observar resultados dessas, e acredita que o Estado não costuma cumprir com suas
obrigações. Segundo a pesquisada a participação dos integrantes da APP, ocorre, porém
poderia ser mais efetiva, para ela os culpados por essa situação, é a direção da escola,
pois está não possui autonomia e autoridade para realizar a gestão da escola, a forma de
eleição também influencia, os integrantes da diretoria são nomeados pelo prefeito,
sendo assim acredita que o fator político, ao qual está atrelada a nomeação, dificulta na
gestão.
Suzana
1. Suzana R: “Sabendo que esse não é um dever da APP, na verdade nós
aceitamos que a APP é importante pra ajudar na inclusão, relacionamento de pais e
professores, daí é bastante, na verdade na minha opinião não consta como dever da
APP auxiliar financeiramente.”
Suzana R: “Como estratégia né.”
2. Suzana R: “Como nós estamos falando na verdade a APP deveria ser uma
questão diferente.”
90
Suzana R: Precisa de muita mais de relacionamento, de contribuir com o
relacionamento com os seus filhos, no que na verdade, pra pagar contas uma coisa que
não é um dever da associação.”
Suzana R: “Os papeis foram invertidos.”
3. Suzana R: “Da APP sim.”
Susana R: “Eu acredito, que a APP ela tem uma função muito mais
importante, hoje e dia ela está vindo numa decrescente, porque na verdade os pais
também não estão mais envolvidos com a escola, a escola está virando responsável
pelos filhos dos outros, como depósito e não como procura, na verdade a escola está
sendo colocada como um depósito, então os pais não estão mais essa participação
nesta figura tão importante, que é a educação dos filhos, não participam
excessivamente.”
Suzana R: “Já foi mais participativa a APP, mais elaborada, já foi melhor
planejada, já teve objetivo melhor, mas hoje.”
Suzana R: “E tem que ver que cada escola, tem a sua comunidade enfim, mas
se ela não tem autonomia pra gerenciar naquela comunidade, ela não tem bom
desempenho.”
Suzana R: “E ele exerce só funções burocráticas, com certeza deveria pagar
pelos cheques né Himbrain, assina os cheques, da uma coordenação é assim, uma
função, mensal né, uma organização já elaborada, e não mostrar melhorar essa
organização.”
Suzana R: “A APP ela é fraca, ela é assim, vamos dizer bruta, ela não tem
mais capital pra pintar a parede, a APP funciona como uma relação direta e
educacional com seus filhos hoje?”
Suzana R: “Como o caso do professor de português.”
Suzana R: “Antes da greve?”
Suzana R: “Tem algumas partes que funcionam via reitoria.”
4.
5.
6.
7. Suzana R: “Eu acho que é influente, nessa pequena comunidade escolar, mas
eu penso que a participação poderia ser bem maior, a participação dos pais na hora
decisiva não acontece, a influencia é baixa, porque a participação também se torna
baixa, a cobrança é maior que a participação.”
91
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
A participante Suzana relatou que o nível de participação dos integrantes da APP
é baixo, e refleti no grau de influência desses na associação, ou seja, se a participação é
baixa, o nível de influência também é baixo. A participação dos pais é entendida como
fundamental, é um referencial para os filhos, pois demonstra o quanto são interessados
na educação desses. Segundo a pesquisada a APP já foi mais bem planejada, os
objetivos não estão sendo alcançados. Acredita que os culpados por essa situação, é a
direção da escola, por se preocupa só com o burocrático, e não desenvolver o
estratégico, não há inovações na gestão.
4.2.3 Análise geral
Através das analises horizontal e vertical, dos dados coletados por meio do
grupo de foco, pode-se observar que para os pesquisados a falta de participação é um
fator preocupante para a continuidade da associação, as causas seriam a falta de
liderança, concentração de conhecimento sobre gestão de associações e das atividades
por parte da diretoria da escola, é fundamental a solução desta situação. Outro fator
preocupante relatado é a inversão de função vivenciada pela associação, quando esta
não cumpre a sua finalidade, acaba comprometendo todo o seu trabalho, desvia-se dos
seus reais objetivos, ou seja, deixa de contribuir para o aprimoramento do processo
educacional e na integração família -escola- comunidade.
5 RESULTADO
5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO
92
A seguir as principais problemas observados na Associação de Pais e
Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição, são
identificados e esclarecidos.
A falta de recursos financeiros é uma das necessidades, a associação depende da
realização de eventos, doações, para obter recursos, esses são insuficientes para a
manutenção e ampliação de suas atividades, como as reformas e criação de cursos.
Ausência de meios que possam ser utilizados para a divulgação das ações, dos
resultados a todo seu público de interessados, como também um sistema de avaliação
sobre tais resultados e processos, correspondem a uma das necessidades da associação, é
de extrema importância para a captação de recursos, porque garante credibilidade e
possibilita o controle dos recursos que foram aplicados, por investidores e membros da
comunidade, estes realizam doações e participam dos eventos realizados pela
associação. A finalidade dos recursos financeiros é auxiliar nas necessidades da escola e
comunidade, para a melhoria do processo de ensino e aprendizagem nos seus diversos
aspectos.
A comunidade identifica a associação como agente capaz de colaborar no
aprimoramento do processo educacional, na assistência a escola, na integração da
família, escola, e comunidade, bem como agente fiscalizador, estas são identificadas
como as principais funções, porém na prática a função financeira tornou-se a principal.
Essa inversão de função ocorre porque a associação esta assumindo as deficiências do
Estado, este não consegue atender todas as responsabilidades financeiras para com a
escola, os integrantes da associação não concordam com essa inversão de função. Os
outros feitos como ser um espaço para debates, para a troca de opiniões, com a
finalidade de realizar decisões referentes à organização, funcionamento escolar nos
aspectos administrativos, pedagógicos, esses não são entendidos como parte importante
da finalidade da associação, essa situação reflete no nível de participação dos sócios da
associação.
Outra necessidade que pode ser citada é a falta de profissionalização, ou seja, a
capacitação e qualificação dos gestores, esses não possuem cursos, formação ou prática
em gestão de organizações, principalmente aquelas inseridas no Terceiro Setor.
Observa-se a carência dos seguintes conhecimentos: direito público, contábil,
administração, e comunicação, a ausência desses compromete a agilidade das ações e a
garantia da sustentabilidade. A profissionalização é fator essencial para a expansão,
sobrevivência, aprimoramento das atividades, as ações não devem ser pautadas no
93
amadorismo ou somente idealismo, pois há competição por recursos públicos e
privados, necessidade de definir qual a melhor estratégia a ser seguida, aquela que
possui menos riscos. Permite também aos integrantes da diretoria controle sobre aquilo
que gerenciam, não correm o risco de coibirem práticas ilegais, por motivo de não
possuírem conhecimento sobre determinado assunto.
É identificada também a necessidade de uma estrutura organizacional mais
adequada a sua realidade, pois as atividades precisam ser mais bem articuladas, como
também a organização do fluxo de informações, das funções e responsabilidades, e a
identificação das tarefas necessárias ao crescimento da associação, sendo assim deve-se
selecionar uma estrutura que se adapte às características da organização, e mudanças
ocorridas no ambiente.
Suas atividades como a prestação de contas, compartilhamento da elaboração do
Plano Político-Pedagógico (PPP), registro em atas das deliberações da Diretoria,
convocação de assembléias, e a realização de eventos, todas essas são atividades
burocráticas, desenvolvidas para o atendimento apenas das obrigações cotidianas, a
parte estratégica não é desenvolvida. Portanto, não há uma projeção de futuro, nem a
definição de objetivos, metas, conhecimento do seu real ambiente organizacional, com
isso as oportunidades deixam de ser aproveitadas, os desafios superados, por fim não há
inovação na gestão.
A participação dos associados ocorre, porém enfrenta um decréscimo. As causas
identificadas são a falta de liderança, pouca atuação na comunidade, concentração de
conhecimento sobre gestão de associações e das atividades por parte da diretoria da
escola. A diminuição da participação nas assembléias e reuniões prejudica o andamento
das atividades, a qualidade das decisões, pois a assembléia é um espaço para debates,
trocar informações, conhecimentos, realidades. Esses fatores contribuem para o
enriquecimento das decisões, para a disseminação do conhecimento, faz com que os
sócios sejam capazes de lidarem com as atividades da associação, e como conseqüência
propicia a novas candidaturas para os cargos da diretoria, o processo eleitoral torna-e
mais democrático, sendo assim é fundamental que a associação realize ações para o
aumento da participação.
5.2 SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA IDENTIFICADO
94
Após a realização das pesquisas bibliográficas, do estudo de caso, da entrevista e
da análise mais detalhada do ambiente interno e externo organizacional, propõem-se
como solução para os problemas identificados a realização de um plano de ação para
futura implementação de um planejamento estratégico, a elaboração deste ocorrerá com
a participação da diretoria, associação, conselho fiscal, para a sua elaboração é
importante que os integrantes da organização transmitam suas vivencias,
conhecimentos, experiências, expectativas, juntamente com o conhecimento teórico e
atualizado da universidade, com isso o planejamento pode aliar a pratica com a teoria.
O plano de ação caracteriza-se por ser um planejamento de todas as ações
necessárias para atingir um resultado desejado, representa a escolha de um caminho a
ser seguido, dentre as ações tem-se escolha da metodologia para o planejamento
estratégico, esta deve considerar as características, valores, necessidades da
organização, ou seja, aquela que seja o mais conveniente com a atual situação.
5.2.1 Plano de ação
O Plano de Ação precisa estar estruturado de forma que a identificação dos
elementos fundamentais à implementação do planejamento estratégico seja rápido e
permita o acompanhamento pelos associados. Estes elementos podem ser apresentados
pelo que se convencionou a titular como 5W2H, entretanto outras formas de apresentar
o plano podem ser realizadas depende da necessidade da associação e criatividade em
usar a ferramenta, pois não existe uma regra básica.
De acordo com Oliveira (2001) a ferramenta de gestão 5W2H possibilita que a
análise viabilize a identificação das diferentes formas dos fenômenos, como sua
ordenação e classificação, como também o esclarecimento das relações de causa e efeito
dos fenômenos, permite avaliar o papel das variáveis que influenciam ou causam o
aparecimento dos mesmos.
A sigla 5W1H tem sua origem do idioma inglês, essas podem ser traduzidas por
Zarpelon (2006):
What: o quê
Why: por quê
Where: onde
95
When: quando
Who: quem
How: como
Para transformá-lo no 5W2H adiciona-se How much, seu significado é quanto,
possui uma relação com o custo, conforme Zarpelon (2006).
Logo abaixo segue o quadro esquematizando o plano de ação para a
implementação do planejamento estratégico na Associação de Pais e Professores da
Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição.
O quê Quem Quando Onde Por que Como Custo
Palestra sobre
planejamento
estratégico
para os
integrantes da
associação.
Voluntários e
acadêmicos de
administração
Terceira
semana
do mês
de
janeiro
2012.
Auditório da
escola.
Transmitir
conhecimento
para que os
associados
possam participar
e tomar decisões.
Reunião com
os associados.
Sem
custo.
Reunião com a
assembléia,
para definir
quem possui
interesse em
participar da
elaboração do
planejamento
na condição de
voluntário.
Diretoria Quarta
semana
do mês
de
janeiro
de 2012.
Auditório da
escola.
Buscar
voluntários que
se
responsabilizem
pela elaboração
do planejamento.
Convocação
dos associados
através dos
alunos da
escola.
Sem
custo.
Definir as
tarefas dos
voluntários.
Diretoria Quarta
semana
do mês
de
janeiro
de 2012
Sala da
associação.
Para organização
do trabalho.
Divisão das
tarefas e
definição dos
responsáveis.
Sem
custo.
96
Pesquisar
metodologias
de
planejamento.
Voluntários e
acadêmicos de
administração.
Primeira
semana
de março
de 2012.
Biblioteca
da UDESC.
Esquematizar o
processo de
elaboração do
planejamento.
Utilização de
livros e da
internet.
Sem
custo.
Exposição das
metodologias
pesquisadas
aos associados
para posterior
escolha.
Voluntários Segunda
semana
de março
de 2012.
Auditório da
escola.
Participação e
envolvimento dos
associados para
enriquecimento
do processo.
Reunião com
os associados.
Sem
custo.
Início da
elaboração do
planejamento.
Voluntários,
diretoria e
associados.
Terceira
semana
de março
de 2012.
Sala da
associação.
Determinar um
início
objetivando a
conclusão do
planejamento.
Registro da
produção no
computador
Sem
custo.
Reunião com
todos os
associados
para obter
informações
para a
construção do
planejamento.
Voluntários e
diretoria.
Quarta
semana
de abril
de 2012.
Auditório da
escola.
Obter
informações para
a construção do
planejamento.
Conversas
informais com
os associados.
Sem
custo.
Finalização do
planejamento.
Voluntários,
diretoria e
associados.
Quarta
semana
de maio
de 2012.
Sala da
associação.
Para a posterior
aplicação.
Registro do
produto no
computador.
Sem
custo.
Apresentação
do
planejamento
para todos os
associados.
Voluntários Segunda
semana
de junho
de 2012.
Auditório da
escola
Para aceitação e
possíveis
correções do
planejamento.
Convocação de
uma reunião
com os
associados
para
Sem
custo.
97
exposição.
Escolha dos
meios para
apresentação
do
planejamento.
Voluntários e
diretoria.
Terceira
semana
de junho
de 2012.
Sala da
associação.
Escolher o meio
mais acessível
para divulgação
do planejamento.
Pesquisa de
meios de
comunicação.
Sem
custo.
Exibição do
planejamento
no meio
selecionado.
Voluntários Quarta
semana
de junho
de 2012.
Escola Fazer com que o
planejamento
possa ser
controlado pela
comunidade.
Escolha do
meio e
inserção do
planejamento
neste.
Sem
custo.
Quadro 5: Participantes
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2011.
98
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
É importante para toda organização ter o conhecimento de seus pontos fortes, e
fracos, pois é através dessas informações que a organização poderá manter suas boas
praticas administrativas e melhorar seus processos.
Os objetivos específicos desta pesquisa foram concluídos.
Após a fundamentação teórica sobre o tema proposto, levantamento do histórico
da organização, da descrição dos processos de gestão, dos dados coletados através do
grupo de foco, pode-se observar que a associação é um fator determinante para a
melhoria da educação, fortalecimento da comunidade, espaço democrático, porém a
comunidade não a identifica dessa maneira, uma evidência dessa situação é a
diminuição da participação, que ocorre pela falta de motivação. A inversão de função
vivenciada pela organização é preocupante, desvia a associação do seu real objetivo,
com isso as atividades e ações são ocupadas com assuntos financeiros, sendo que estes
deveriam ser função do Estado. A insuficiência dos recursos financeiros impossibilita o
melhoramento da qualidade da educação, com isso não há a possibilidade de inovar e
expandir as atividades da associação.
Durante a elaboração do trabalho, pode-se propor como solução de melhoria
para os problemas identificados, a realização de um plano de ação para futura
implementação de um planejamento estratégico, a elaboração deste ocorrerá com a
participação da diretoria, associação, conselho fiscal, para a sua elaboração é importante
que os integrantes da organização transmitam suas vivencias, conhecimentos,
experiências, expectativas, juntamente com o conhecimento teórico e atualizado da
universidade, com isso o planejamento pode aliar a pratica com a teoria.
Por meio da análise horizontal e vertical o objetivo geral do estudo foi
alcançado. O planejamento estratégico possibilitará a associação superar as
dificuldades, como definir seus objetivos, construir metas e estratégias para o aumento
da participação, melhor o relacionamento escola – comunidade - família, melhorar sua
estrutura, aumentar a captação de recursos financeiros, construir uma situação futura e
por fim cumpri com a sua finalidade.
99
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105
APÊNDICE A - Roteiro de entrevista
1 - O que a associação representa pra vocês, qual é a importância dela pra vocês?
3 - Você costuma freqüentar reuniões da APP?
4 - Como que os resultados das ações na associação eles são divulgados? Como ela faz,
como são divulgados? Como vocês procuram se informar dos resultados da associação?
5 - E como que vocês procuram avaliar o desempenho da associação? Como que faz pra
fazer essa avaliação? Como fazem pra avaliar o desempenho da associação, qual
método utiliza, tem algum método, tem algum sistema de avaliação?
6 – Quais são os grupos interessados na associação, os grupos exercem uma influencia
na associação?
7 – Como que o grupo de interessado influencia na associação? Qual a influencia que
ele tem na associação?
8 – Quais são os recursos que hoje a associação tem? E quem controla esses recursos?
9 - Quais são os pontos fortes e fracos que vocês identificam hoje na associação?
10- Quais são as oportunidades que vocês identificam hoje na associação e as ameaças?
E as ameaças? Qual ameaça hoje que você identifica?
11 - Quais são as limitações da associação hoje da associação? Quais são os fatores
limites que limitam o funcionamento dela?
12 – O que deve ser melhorado hoje, que vocês acham?
13 – Qual a importância do planejamento estratégico pra associação?
14 – Quais pessoas vocês acham que devem participar da elaboração do planejamento
estratégico?
15 – Vocês acham que hoje essas pessoas precisam de algum curso estão preparadas
para o planejamento estratégico?
16 - E a disponibilidade de tempo dessas pessoas?
108
ANEXO I - Artigo
PLANEJAMENTOTO ESTRATÉGICO PARA UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR: UM ESTUDO DE CASO NA ASSOCIAÇÃO DE PAIS E
PROFESSORES DA ESCOLA DE EDUCAÇÃO BÁSICA NOSSA SENHORA
DA CONCEIÇÃO
Franciele Monique Mendes
RESUMO
A presente pesquisa foi realizada na Associação de Pais e Professores da Escola de
Educação Básica Nossa Senhora da Conceição- APP E.E.B, com o objetivo de
analisar o ambiente interno e externo, identificar de que maneira ocorre a gestão, para
posteriormente propor um plano de ação objetivando a implementação futura de um
planejamento estratégico, sendo este é uma das ferramentas de gestão que possibilita o
alcance da profissionalização, a estruturação, pois há capacitação, qualificação da
equipe e dos gestores, como também a articulação das atividades, organização, projeção
do fluxo de informações, das responsabilidades, recursos e identificação das tarefas
necessárias. A pesquisa em questão é um estudo de caso exploratório, utilizando como
instrumento de coleta de dados o grupo de foco. A análise foi feita por meio de análise
de conteúdo vertical e horizontal. Os dados coletados foram enriquecedores, pois
permitiram a identificação dos problemas organizacionais e estes possibilitaram propor
solução para a organização. Diante da pesquisa apresentada, pode-se constatar que os
objetivos inicialmente propostos pelo estudo foram alcançados. Recomenda-se que a
organização adote a solução proposta, pois esta possibilita a correção dos problemas
identificados na gestão e como conseqüência tem-se maximização do potencial da
organizacional.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, Terceiro Setor, Gestão, Profissionalização,
Estruturação.
*Centro Universitário de São José
Acadêmica do Curso de Administração
E – mail: frannjuju@hotmail.com
109
Planejamento estratégico pode contribuir significamente para que as
organizações do Terceiro Setor realizem seu potencial, seja pela reflexão
adequada quanto o verdadeiro propósito da organização, pela leitura
apropriada do ambiente e suas possibilidades, pela construção de uma visão
de futuro que possa mobilizar recursos, pela clarificação dos seus objetivos
ou pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas.
O foco deste estudo é propor um planejamento estratégico para a Associação de
Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição- APP
E.E.B Nossa Senhora da Conceição.
1.2 OBJETIVOS
A definição dos objetivos determina o que o pesquisador quer atingir com a
realização do trabalho de pesquisa. Objetivo é sinônimo de meta, fim.
Os objetivos gerais podem ser subdivididos em objetivos específicos, esses são
menores e menos complexos, busca-se detalhar os objetivos gerais para a melhor
compreensão.
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver um Planejamento Estratégico como uma ferramenta de gestão para
as organizações do Terceiro Setor, em especial para a Associação de Pais e Professores
da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição.
1.2.2 Objetivos específicos
4. Analisar o ambiente interno e externo.
5. Identificar de que maneira ocorre a gestão na Associação de Pais e Professores
da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição.
6. Propor um plano de ação para a implementação futura de um planejamento
estratégico para a Associação de Pais e Professores da Escola de Educação
Básica Nossa Senhora da Conceição.
1.3 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho justifica-se pela necessidade de demonstrar a importância do
planejamento estratégico para as organizações do Terceiro Setor, sendo essa
110
considerada uma ferramenta de gestão capaz de determinar, antecipadamente, quais
objetivos devem ser alcançados, o que deve ser feito para alcançá-los, bem como a
maneira de se fazer, pois é realizada a análise do ambiente organizacional, preza pela
continuidade da organização vislumbrando um futuro sustentável. Tendo em vista todos
os benefícios do planejamento estratégico para a gestão da organização, pode-se garantir
que este possibilita a profissionalização e estruturação, o alcance dos seus objetivos,
voltados, de uma forma em geral, para a geração de serviços de caráter público-social,
tendo como resultado a diminuição das desigualdades sociais e possibilitando a
melhoria da qualidade de vida da sociedade civil.
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
2.1 HISTÓRICO
Associação de Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora
da Conceição localiza-se na Rua João Grumiche, 805, bairro do Roçado, município de
São José, estado de Santa Catarina. Configura-se como uma sociedade civil sem fins
lucrativos, de duração indeterminada, possui sete funcionários contratos para limpeza e
conservação, faz parte da sua estrutura organizacional a assembléia geral, diretoria e
conselho fiscal. Desde o início de seu funcionamento não houve registro da gestão de
seus dirigentes e acontecimentos históricos.
É regida por seu Estatuto, Decreto-Lei n.º 372/90 e subsidiariamente pela lei
geral sobre o direito de associação, possui titulo de utilidade pública, este garante o
reconhecimento como instituição sem fins lucrativos e prestadora de serviços à
sociedade, somente as entidades legalmente constituídas no Brasil podem obter o título,
as exigências incluem a necessidade de funcionamento da instituição há pelo menos
dois anos, sem a remuneração dos seus dirigentes, e a promoção de atividades
compatíveis com o título.
Os recursos administrados pela associação advêm dos eventos realizados por
essa e doações, esses são destinadas as melhorias na escola, como reformas, compra de
materiais esportivos, de artes, consertos em geral, realização de eventos, nos os quais os
estudantes demonstram seus talentos, por meio da música e dança.
111
2.2 FORMA DE GESTÃO
A gestão da associação deve ser realizada, segundo seu Estatuto, em conjunto
com os pais, professores, componentes da Assembléia geral, Diretoria e Conselho
Fiscal. As decisões cotidianas e burocráticas são realizadas pela diretoria, a eleição
desta e do conselho fiscal ocorrem por Assembléia Geral ou por voto secreto no mês de
março, a posse deverá ocorrer nos trintas dias subseqüentes.
A gestão e área de atuação estão de acordo com as finalidades da associação,
estas segundo o Estatuto da APP em seu Art. 2 constitui como:
Integrar escola e comunidade por meio da participação que aproxima seus
segmentos do cotidiano escolar;
Contribuir para a melhoria do processo ensino/aprendizagem no seus diversos
aspectos, junto com a equipe gestora e as demais entidades representativas
viventes na escola, envolvendo para isso toda a comunidade escolar;
Participar com a equipe gestora, corpo docente e demais entidades da
comunidade escolar, na execução, avaliação e reelaboração do PPP, sugerindo e
reivindicando inovações de caráter administrativo/pedagógico;
Instituir a Gestão democrática na APP e contribuir com a equipe gestora da
escola, para que esta seja extensiva aos demais segmentos que compõem a
comunidade escolar, promovendo a participação política na construção da
autonomia;
Colaborar com a equipe gestora, com os professores e com outras entidades
organizadas na escola, na busca do consenso provisório para solucionar conflitos
originados no cotidiano escolar e que são necessários para a construção da
cidadania, contribuindo para a solução de problemas inerentes a vida escolar, no
sentido de melhorar as relações entre escola, pais e ou responsáveis legais;
Atuar como órgão representativo e organizador da comunidade escolar,
constituindo-se em um espaço público de participação da comunidade local;
Instigar debates que propiciem o deslocamento das relações de poder enraizadas
na prática cotidiana, visando a romper com os mecanismos e armadilhas de
dominação;
112
Promover com a equipe gestora da escola e ou em cooperação com outras
entidades campanhas, atividades sociais, culturais e desportivas, bem como o
funcionamento de cursos comunitários;
Cooperar na conservação dos equipamentos e do prédio da Unidade Escolar;
Incentivar a criação e atuação do Grêmio Estudantil e atuar junto com o
Conselho Deliberativo, trabalhando cooperativamente com os mesmos;
Administrar os recursos provenientes de subvenções, doações e arrecadações da
entidade.
2.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES
Desde que foi fundada não houve elaboração de planejamento estratégico, sendo
assim a associação não possui missão, visão e valores definidos, suas atividades são
desenvolvidas para atender as necessidades cotidianas sem almejar uma situação e
posição futura.
2.4 ÁREA DE ATUAÇÃO
A área de atuação da respectiva associação é a escola e comunidade. Constituem
como seus usuários e participantes das decisões, os pais ou responsáveis legais dos
alunos regulamente matriculados na escola, os professores, funcionários e especialistas
da Unidade Escolar, bem como outras pessoas da comunidade, quando tiveram sua
admissão confirmada em Assembléia Geral.
2.5 ORGANOGRAMA
O organograma é um instrumento utilizado para ilustrar de forma clara e
objetiva a estrutura formal e física da organização. Segundo Oliveira, “Organograma é
a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional” (2006
p.114). O objetivo do organograma é comprovar de maneira visível todas as divisões
organizacionais, demonstrar como as unidades funcionais estão organizadas, a
hierarquia e as relações de comunicação existentes entre elas.
113
A seguir é apresentada a estrutura organizacional da associação, segundo seus
níveis hierárquicos, bem como o comentário da mesma:
Figura 1: Organograma
Fonte: Dados da associação, 2011.
2.6 FLUXOGRAMA
Para Martins e Laugeni (1999) o fluxograma é utilizado para registrar os
processos produtivos.
A seguir é demonstrado o fluxograma da associação:
Figura 2: Organograma
Fonte: Dados da associação, 2011
ASSEMBLÉIA
GERAL
CONSELHO FISCAL
DIRETORIA
INÍCIO
PLANO DE ATIVIDADES
ELABORAÇÃO
ESTUDAR E APROVAR
DIRETORIA
ASSEMBLÉIA
EXECUÇÃO DO PLANO
114
2.7 SETORES E COLABORADORES
Os setores que compõem a organização são a Diretoria, Conselho Fiscal e
Assembléia, cada um possui direitos e deveres definidos no Estatuto. Segue abaixo as
finalidades e os integrantes de cada setor:
Assembléia geral, que representa a existência máxima da associação, participa
desta os associados, os quais são formados pelos pais ou responsáveis legais por
aluno, regulamente matriculados na Escola, os professores, funcionários e
especialistas da Unidade Escolar, e também outras pessoas da Comunidade,
quando tiverem suas admissões aprovadas em assembléia geral. Ela pode ser
ordinária, para eleger a Diretoria e os membros do Conselho Fiscal, como
também para a apreciação das contas, de dois em dois anos, ou extraordinária,
quando convocada pela Diretoria, pelo Conselho Fiscal, Direção da Escola, e
ainda, pela representatividade de um terço do número de seus associados;
A diretoria, formada pelo presidente, vice-presidente, primeira tesoureira,
primeira secretaria, segunda secretária, diretor do conselho fiscal, membro do
conselho. Compete a esta apresentar proposta de trabalho a Assembléia Geral
Ordinária anual, compartilhar da elaboração do Plano Político-Pedagógico (PPP)
e desempenhar as demais atividades necessárias para o alcance dos objetivos da
associação, bem como respeitar as normas estatutárias e a legislação em curso.
Conselho fiscal, formado por um dos Diretores da Unidade Escolar, dois
representantes dos docentes, dois representantes dos pais ou repensáveis por
alunos e dois suplentes, compete a estes: fiscalizar as ações e toda a
movimentação financeira da associação; estudar e aprovar o Plano de Atividades
e as alterações consideradas necessárias encaminhadas pela diretoria; analisar e
emitir parecer sobre relatório anual elaborado pela diretoria e sempre que julgar
imprescindível, solicitar a essa esclarecimentos e/ou documentos
comprobatórios de receitas e despesas.
2.8 ANÁLISE EXTERNA
Oliveira (2009) define que na análise do ambiente externo são apuradas as
ameaças e as oportunidades localizadas no ambiente da empresa e as melhores maneiras
115
disponíveis para evitar ou usufruir dessas situações, para isso a empresa deve olhar para
fora de si.
Segundo ainda o autor, algumas variáveis consideradas importantes de ação
indireta do ambiente externo podem ser identificadas, quais sejam: econômicas; sociais;
políticas; demográficas; culturais; legais; tecnológicas e ecológicas.
A seguir são analisadas algumas das variáveis mencionadas pelo autor, aquelas
que representam ameaças ou oportunidades para a associação.
As variáveis econômicas:
Com a melhora da distribuição de renda no país, tem-se o crescimento dos
investimentos realizados por empresários em projetos sociais, pois quanto maior for o
número de pessoas com renda para consumir, maior será o lucro nas empresas, sendo
assim os empresários possuem recurso para realizarem investimentos na área social
representa, portanto uma oportunidade para a associação.
O contrário representa uma ameaça para a associação, pois com a piora na
distribuição de renda, as pessoas passam a consumir menos, as empresas não lucram,
portanto não investem na área social.
Variável social:
A participação dos associados ocorre, porém enfrenta um decréscimo. Essa
diminuição prejudica o andamento das atividades, a qualidade das decisões, pois a
assembléia é um espaço para debates, trocas de informações, conhecimentos, realidades,
esses contribuem para o enriquecimento das decisões, para a disseminação do
conhecimento, faz com que os associados sejam capazes de lidarem com as atividades
da associação, e como conseqüência propicia a novas candidaturas para os cargos da
diretoria, o processo eleitoral torna-se mais democrático.
Variável política:
Os partidos políticos acabam por ter pouca influência na associação, a
existência desta é regulamentada por lei, as decisões são realizadas por indivíduos da
comunidade escolar, a oportunidade que se tem é a aprovação de projetos voltados para
a comunidade, como conseqüência a disponibilidade de recursos financeiros para
posterior implementação, as prioridades dos partidos políticos influenciam na maior
probabilidade de aprovação, no governo atual uma das prioridades é a educação e o
social, favorecendo a aprovação de projetos voltados para esta área.
Variável tecnológica:
116
A Internet como mídia é um grande meio de comunicação, permite a interação
entre seus usuários, é um mecanismo de disseminação em massa de informações,
representa uma oportunidade para associação, pois as atividades, os eventos,
informações sobre prestação de contas e de utilidade pública, podem ser divulgados
através da elaboração de um site.
Variável legal:
O poder público concedeu o título de utilidade de pública para entidades
jurídicas, sem fins lucrativos, este representa uma oportunidade para a associação, pois
como já o tem, garante vantagens fiscais e financeiras, tais como doações dedutíveis do
Imposto de Renda, benefícios fiscais por meio da Lei Rouanet, parcerias e convênios
com o Poder Público, isenção da quota patronal para o INSS, isenção para o FGTS,
além de passar para os agentes interessados maior seriedade e confiabilidade.
Conforme foi descrito os fatores externos que influenciam a organização, segue
o quadro abaixo com um resumo dessas influências.
AMBIENTE EXTERNO
Variáveis Ameaças Oportunidades
Econômicas
O contrário representa uma
ameaça para a associação,
pois com a piora na
distribuição de renda, as
pessoas passam a consumir
menos, as empresas não
lucram, portanto não
investem na área social.
Com a melhora da
distribuição de renda no
país, tem-se o crescimento
dos investimentos
realizados por empresários
em projetos sociais, pois
quanto maior for o número
de pessoas com renda para
consumir, maior será o
lucro nas empresas, sendo
assim os empresários
possuem recurso para
realizarem investimentos
na área social.
Social A participação dos
associados ocorre, porém
enfrenta um decréscimo.
117
Essa diminuição prejudica
o andamento das
atividades, a qualidade das
decisões, pois a assembléia
é um espaço para debates,
trocas de informações,
esses contribuem para o
enriquecimento das
decisões, para a
disseminação do
conhecimento, faz com que
os associados sejam
capazes de lidarem com as
atividades da associação, e
como conseqüência
propicia a novas
candidaturas para os cargos
da diretoria, o processo
eleitoral torna-se mais
democrático.
Político Para a aprovação dos
projetos voltados para a
comunidade que dependem
de recursos financeiros, as
prioridades do partido atual
do governo voltada mais
para o social e educação
influência na maior
probabilidade de
aprovação.
118
Tecnológico A Internet como mídia é
um grande meio de
comunicação, permite a
interação entre seus
usuários, é um mecanismo
de disseminação em massa
de informações, representa
uma oportunidade para
associação, pois as
atividades, os eventos,
informações sobre
prestação de contas e de
utilidade pública, podem
ser divulgados através da
elaboração de um site.
Legal O titulo de utilidade de
pública concedido pelo
poder público, garante
vantagens fiscais e
financeiras para a
associação.
Qaudro 1: Ambiente externo.
Fonte: Autora, 2011.
No ambiente externo busca-se evidenciar as variáveis independentes que
influenciam a organização, mas que não podem ser controladas, com o intuito de evitar
imprevistos ou de aproveitar as oportunidades futuras.
2.9 ANÁLISE INTERNA
A análise do ambiente interno, segundo Oliveira (2009), proporciona uma visão
da capacidade da empresa, pois considera a estrutura, suprimentos, tecnologia, mão-de-
obra, recursos financeiros como meios para se alcançar os objetivos.
119
Para a realização da análise interna é imprescindível o acompanhamento do
rendimento da associação em relação aos seus recursos disponíveis, conforme Motta
(1995), a análise do ambiente interno significa ter a dimensão da capacidade da
organização, por meio da definição de uma relação clara entre seu desempenho e os
recursos disponíveis.
Nesta etapa do diagnóstico estratégico tem-se como resultado a identificação dos
pontos fortes, fracos, e posteriormente a sua avaliação. De acordo com Chiavenato
(1993, p. 87), “a análise interna trata-se de uma análise organizacional, ou seja, de uma
análise das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e
fracos que a empresa possui”.
Segundo Oliveira (2007, p. 49) alguns dos fatores que devem ser analisados na
análise interna são:
Produtos e serviços; novos produtos e serviços; promoção; imagem
institucional; comercialização; sistema de informações; estrutura
organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos
humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos
financeiros/finanças; controle; e avaliação.
Os fatores citados acima serão utilizados para orientar a análise, entretanto
alguns deverão ser adaptados para que se adéqüe a finalidade da associação.
Imagem institucional:
Desde o surgimento da associação em 10 de março de 1968 nunca houve
qualquer acontecimento que comprometesse a sua imagem perante a comunidade. A
comunidade identifica a associação como agente capaz de colaborar no aprimoramento
do processo educacional, na assistência a escola, na integração da família, escola, e
comunidade, bem como agente fiscalizador, estas são identificadas como as principais
funções. Na prática a função financeira, tornou-se a sua principal função, o motivo
dessa situação é a associação assumir as deficiências do Estado, este não consegue
atender todas as necessidades financeiras da escola, portanto a associação ocupa as suas
atividades para obter recursos. Os outros feitos como ser um espaço para debates, para a
troca de opiniões, com a finalidade de realizar decisões referentes à organização,
funcionamento escolar nos aspectos administrativos, pedagógicos, esses não são
entendidos como parte importante da finalidade da associação, essa situação reflete no
nível de participação dos associados da associação.
Tecnologia:
120
A associação não possui ferramentas tecnológicas próprias, como computadores,
aparelhos de fax, estes felicitam e agilizam a execução das atividades;
Também há necessidade de elaboração de um site, para que as ações presentes e
futuras sejam divulgadas, bem como as informações de utilidade pública e prestação de
contas.
Recursos físicos:
É fundamental para o crescimento e desenvolvimento da associação um espaço
próprio, atualmente esta não possui um espaço reservado na escola, utiliza a sala da
diretoria e da secretaria para guardar seus documentos, e as salas de aula e auditório
para as reuniões.
Recursos humanos:
Os integrantes da diretoria são eleitos por assembléia geral, representam a
comunidade e possuem a sua confiança, por fazerem parte dessa e seus filhos estudarem
no colégio ao qual associação representa, facilita identificação das necessidades da
escola.
Observa-se a ausência de alguns conhecimentos gerais para os integrantes da
diretoria, como os relacionados a administração, contabilidade, comunicação, direito
público, esses conhecimentos são fundamentais para a prestação de conta, para a maior
atenção as necessidades primárias da associação, como também evitam riscos
desnecessários ao patrimônio, inclusive o pessoal, e à sociedade.
Recursos financeiros:
As fontes de recursos são insuficientes para a execução e ampliação das
atividades, como a compra de aparelhos tecnológicos, materiais para a escola,
elaboração do site, realizações de campanhas, atividades sociais, culturais, desportivas,
elaboração de cursos comunitários, todos direcionados para a educação e ocupação dos
jovens e crianças da comunidade.
Controle:
O controle é realizado pelo conselho fiscal, conforme o Estatuto, o controle só
ocorre sobre os gastos financeiros, não ocorre controle sobre as atividades executadas,
não há o conhecimento se essas contribuem para o alcance das finalidades da
associação.
Falta para a efetivação do controle, que este seja realizado pelos associados,
sendo necessário maior interesse e participação desses, portanto devem ser realizadas
ações de motivação e criação de meios que possibilite o controle.
121
Avaliação:
A avaliação é um instrumento de gestão que visa à redução das incertezas,
melhora a efetividade das ações e a propicia decisões mais relevantes, busca sempre
uma melhor adequação para as atividades, porém a associação não possui a prática de
sua utilização, dessa forma não se tem conhecimento se as realizações da associação
estão de fato beneficiando e contribuindo para a integração escola e comunidade, e a
melhoria do processo de ensino e aprendizagem nos seus diversos aspectos.
Transparência:
A associação precisar desenvolver melhor o mecanismo da transparência, pois
não se restringe somente ao aspecto financeiro de fontes de recursos e gastos, mas
também da eficiência e dos resultados de suas atividades, esta relacionada à
sustentabilidade, na medida em que o exercício de auto-diagnóstico produz sinais sobre
a sustentabilidade da organização perante seus interessados, é um instrumento de
desenvolvimento organizacional.
Atividades e ações:
As atividades e ações são desenvolvidas para o atendimento das questões
burocráticas, cotidianas, elas possuem caráter mais reativo que proativo, não há
definição de objetivos, metas, nem conhecimento do seu real ambiente organizacional,
portanto é preciso a implementação de um planejamento estratégico, para que as ações
tenham caráter estratégico, proativo, os objetivos sejam definidos, a curto e longo prazo,
da mesma forma as metas, a missão, visão, além de uma projeção futura, garantindo
assim a sustentabilidade.
Estrutura:
Observa-se que as atividades precisam ser melhores articuladas, como também a
organização do fluxo de informações, das funções e responsabilidades, e a identificação
das tarefas necessárias ao crescimento da associação, essas questões advêm da ausência
de uma estrutura definida, que seja adaptada as característica, circunstâncias, e
momento vivenciado, porque apenas uma organização que possua estrutura
organizacional bem definida consegue alcançar seus objetivos de forma adequada.
Após o detalhamento das capacidades e recursos dentro do ambiente interno da
organização segue abaixo quadro esquematizando essas influências:
122
AMBIENTE INTERNO
Aspectos Pontos fracos Pontos fortes
Imagem institucional Na prática a função
financeira, tornou-se a sua
principal função, o motivo
dessa situação é a
associação assumir as
deficiências do Estado, este
não consegue atender todas
as necessidades financeiras
da escola, portanto a
associação ocupa as suas
atividades para obter
recursos.
Os outros feitos como ser
um espaço para debates,
para a troca de opiniões,
com a finalidade de
realizar decisões referentes
à organização,
funcionamento escolar nos
aspectos administrativos,
pedagógicos, esses não são
entendidos como parte
importante da finalidade da
associação, essa situação
reflete no nível de
participação dos associados
da associação.
Nunca ocorreu nenhum
acontecimento que
comprometesse a imagem
perante a comunidade.
A comunidade identifica a
associação como agente
capaz de colaborar no
aprimoramento do processo
educacional, na assistência
a escola, na integração da
família, escola, e
comunidade, bem como
agente fiscalizador, estas
são identificadas como as
principais funções.
Tecnologia Falta de ferramentas
tecnológicas próprias, que
felicitam e agilizem a
execução das atividades.
Necessidade de elaboração
123
de um site, para a
divulgação das ações, as
informações de utilidade
pública e prestação de
contas.
Recursos físicos É fundamental para o
crescimento e
desenvolvimento da
associação um espaço
próprio, atualmente esta
não possui um espaço
reservado na escola.
Recursos humanos Observa-se a ausência de
alguns conhecimentos
gerais para os integrantes
da diretoria, como os
relacionados a
administração,
contabilidade,
comunicação e direito
público.
Os integrantes da diretoria
representam a comunidade
e possuem a sua confiança,
por fazerem parte dessa e
seus filhos estudarem no
colégio ao qual associação
representa, facilita
identificação das
necessidades da escola.
Recursos financeiros As fontes de recursos são
insuficientes para a
execução, ampliação e
elaboração das atividades.
Controle Basicamente o controle só
ocorre sobre os gastos
financeiros, não ocorre
controle sobre as atividades
executadas, não há o
conhecimento se essas
124
contribuem para o alcance
das finalidades da
associação.
Falta para a efetivação do
controle, que este seja
realizado pelos associados,
sedo necessário maior
interesse e participação
desses.
Avaliação A associação não possui a
prática de utilizar a
avaliação como
instrumento de gestão,
dessa forma não se tem
conhecimento se as
realizações estão de fato
beneficiando e
contribuindo para a sua
finalidade.
Transparência É preciso desenvolver
melhor os mecanismos de
transparência, é um
instrumento de
desenvolvimento
organizacional que leva a
organização a outro
patamar.
Atividades e ações As atividades e ações são
desenvolvidas para o
atendimento das questões
burocráticas, cotidianas,
elas possuem caráter mais
reativo que proativo, não
125
há definição de objetivos,
metas, nem conhecimento
do seu real ambiente
organizacional.
Estrutura Observa-se que as
atividades precisam ser
melhor articuladas, como
também organização do
fluxo de informações, essas
situações são resultados da
ausência de uma estrutura
definida.
Quadro 2: Ambiente interno.
Fonte: Autora, 2011.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para atender ao delineamento deste estudo, este capítulo apresenta uma
introdução aos conceitos relacionados ao planejamento, terceiro setor, planejamento
estratégico para o terceiro setor e seus modelos.
3.1 PLANEJAMENTO
Planejar é a função base da administração, pois delimita e delineia os objetivos
organizacionais, os quais determinarão todas as decisões tomadas pela organização,
utilizando–se, para isso, a combinação de recursos e ações.
Conforme Chiavenato (1968), dentre as etapas do processo administrativo o
planejamento representa a primeira etapa. Pode-se dizer que planejamento é a função
administrativa que antecipa quais os objetivos que serão almejados e o que deve
acontecer para atingi-los da maneira mais adequada. Pode-se afirmar que ele representa,
a diferença entre uma situação atual e uma situação que se deseja alcançar como
objetivo. Depois de elaborado o planejamento, o administrador pode seguir com as
126
outras funções, que são: organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, mas
sempre tendo em mente os objetivos a serem alcançados.
A elaboração do planejamento contribui para a definição do caminho a ser
seguido, tendo como base a avaliação das alternativas, para sim tomar decisões com
mais precisão.
O planejamento pode ser definido como:
(a) a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado
desejado ou como (b) a determinação consciente de cursos de ação, isto é,
dos rumos. Ele engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e na
estimativa do que ocorreria em cada alternativa. Planejar é, portanto, decidir
antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem
deve fazer. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.162)
Para Maximiano (2004), o processo de planejamento é uma ferramenta utilizada
para administrar as relações com o futuro, faz parte do processo de tomar decisões,
sendo que estas objetivam de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão
colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.
Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998), destacam que existem vários motivos
para começar a planejar. A primeira razão para realizar o planejamento, é que consegue-
se preparar a organização para as mudanças que virão, sendo estas contínuas, mesmo
sabendo-se que os planejadores não conseguiram controlar o futuro, eles deveriam ao
menos tentar identificar e isolar fatores ambientais e mudanças que tenham o poder de
algum modo de influenciar o futuro da organização de maneira negativa. A segunda
razão é aumentar as possibilidades de escolha das melhores decisões atuais, objetivando
conseguir melhorar o desempenho no futuro.
Ao começar a preparação da organização para as mudanças é necessária a
definição das estratégias, estas são decisões e ações realizadas por meio de uma análise
interna e externa da organização para melhor adaptá-la ao seu meio, sendo assim faz se
necessário a elaboração de um planejamento mais abrangente, como o planejamento
estratégico que leva em consideração na sua elaboração o todo organizacional.
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Qualquer organização, independente da sua finalidade, participante do Primeiro,
Segundo ou Terceiro Setor da sociedade civil, necessita de planejamento estratégico
127
para conduzir sua administração, porque é uma ferramenta capaz de direcionar as
medidas positivas que a organização poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar
as oportunidades encontradas em seu ambiente, por meio da elaboração de estratégias.
“Observa-se, assim, que as organizações que se utilizam do planejamento são
mais hábeis em encontrar soluções para os seus desafios, em relação àquelas que não se
utilizam”. (BEGGY, 2002, p. 23).
Segundo Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998, p.165), planejamento estratégico
se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo os seguintes
critérios:
Envolve decisões tomadas pela alta administração; envolve apropriação de
muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade física; tem
impacto significativo em longo prazo; focaliza a interação da organização
com o ambiente externo.
Para Maximiano (2000), a necessidade de planejar estrategicamente tem como
consequência dois conjuntos de forças principais, o primeiro compreende as
oportunidades e desafios resultantes do ambiente, como concorrência, consumidores,
tecnologia, fontes de matéria- prima, entre outros elementos. O segundo, envolve os
problemas e os pontos fortes que aparecem nos sistemas internos da organização, como
as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos e
processos, a disponibilidade de capital e outros elementos.
Desta forma, o planejar estrategicamente permite posicionar-se de forma mais
adequada diante das situações apresentadas no ambiente externo organizacional, por
meio do aproveitamento das oportunidades e superação dos desafios, no ambiente
interno, resolvendo problemas e aproveitando as oportunidades. Tendo como objetivo
pensar as organizações como um todo em relação aos ambientes em que estão inseridas.
O planejamento estratégico integra e interage com todas as partes da
organização, permite a esta ter um maior autoconhecimento, é essencial para o seu
sucesso a comunicação e o nível de comprometimento de seus integrantes.
Para Hudson (1999, p.111-112), o objetivo para a construção de um
planejamento estratégico é o estabelecimento sintético dos planos e, desta forma deve
conter os seguintes elementos-chave:
[...] 1. Legitimar o processo em toda a organização. Indivíduos em posições
importantes dentro da organização precisam estar comprometidos com o
128
planejamento [...] 2. Esclarecer quem estará envolvido nos diferentes
estágios. Em condições ideais o planejamento estratégico deve envolver o
maior número de pessoas das diversas áreas das organizações [...] 3. Fazer a
integração com outros procedimentos administrativos. O plano estratégico
precisa encaixar-se a outros procedimentos [...] 4. Desafiando a cultura
convencional. O planejamento estratégico não é um processo que descreve o
que a organização já faz na nova linguagem de administração. É um processo
que desafia as crenças existentes, checando se algumas idéias ainda
prevalecem e desenvolvendo novas perspectivas [...] 5. Comunicando a estratégia. A comunicação é um elemento essencial para a implantação bem
sucedida do processo. [...] 6. Desenvolvendo sistemas para monitorar o
desempenho estratégico. Leva tempo e esforço para identificar as medidas
precisas a serem usadas para monitorar o desempenho, coletar os dados
necessários e relatar regulamente o progresso.
Para Mara (2000, p. 211-212):
[...] o planejamento estratégico apresenta-se como uma importante
ferramenta gerencial tanto para as organizações que possuem o lucro como
finalidade, quanto para as que não o possuem, pois contribui para realizar a
adequada alocação de recursos, e fortalecer a organização financeiramente.
Segundo Oliveira, com o planejamento estratégico, a empresa espera:
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação
conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial. Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da
empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem
operacional no ambiente empresarial. Conhecer e usufruir as oportunidades
externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que
pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
enquanto perdura. Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força
ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos a sua ação
estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em
tempo hábil. Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas
básicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações
almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por quem, e onde devem ser
realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos. (OLIVEIRA,
2003, p. 64, grifo do autor)
Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento estratégico diz respeito ao
planejamento sistêmico das metas elaboradas em longo prazo e dos meios disponíveis
para alcançá-las, ou seja, as partes mais importantes da empresa e suas respectivas áreas
de atuação, e analisa não somente os aspectos internos da empresa, mas também o
ambiente externo a qual está inserida, sendo este muito importante para o processo de
planejamento estratégico. Segundo os autores, o planejamento estratégico deve
identificar os rumos do negócio, por meio da resposta à seguinte pergunta: qual é o
129
nosso negócio e como este deveria ser? Sua finalidade é influenciar os ambientes
internos e externos, com o propósito de garantir o desenvolvimento ótimo de longo
prazo da empresa de acordo com a escolha do cenário.
De acordo com Maximiano (2004), o planejamento estratégico parte de um
processo intelectual, que consiste em estruturar e clarificar a visão dos caminhos que a
organização deve perseguir e os objetivos que necessita atingir. Para isso existem
diversos componentes que fazem parte do processo intelectual, sendo os principais: a
missão, razão de ser da organização, a qual reflete os valores, a vocação e
competências; o desempenho da organização, os resultados efetivamente atingidos; o
desafio e oportunidades encontrados no ambiente; os pontos fortes e fracos identificados
nos sistemas internos da organização; as competências dos planejadores, seu
conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998), em primeiro lugar o
planejamento estratégico tem seu início com a concepção clara da missão
organizacional. Em segundo lugar, definem-se os objetivos, para que todos tenham
conhecimento do que a administração pretende realizar. Em terceiro lugar, a
administração identifica as alternativas estratégicas existentes para o alcance desses
objetivos. Durante essa etapa, exige-se a análise dos pontos fortes e fracos da
organização. Por último, para completar o processo de planejamento, fazem-se as
escolhas estratégicas.
A seguir é apresentado o modelo de planejamento estratégico segundo Oliveira
(2003). A escolha do autor deve-se ao fato de que entre os autores pesquisados, este
apresenta a metodologia mais completa, pois começa com a elaboração do diagnóstico,
necessário para a definição da realidade externa e interna da empresa, transita pelos
instrumentos prescritivos e quantitativos, estes servem para lucidar o que deve ser
realizado pela empresa para o alcance dos propósitos estabelecidos na missão como
base nas projeções econômico-financeiras, e termina com a realização do controle e
avaliação, sendo estes últimos o diferencial da metodologia, pois o processo utilizado
no controle norteia as atividades dos indivíduos na direção da realização de metas e
objetivos organizacionais e o processo empregado na avaliação permite executar um
julgamento de valor consistindo no processo de produzir valor ou grau de sucesso na
realização de um objetivo pré-estabelecido.
130
3.2.1 Modelo de planejamento estratégico de Oliveira
Segundo Oliveira (2003) as fases principais para elaboração e implementação do
planejamento estratégico são constituídos por diagnóstico estratégico a fase I, missão da
empresa a fase II, instrumento prescritivos e quantitativos a fase III, e por último o
controle e avaliação, sendo a última fase a IV.
Conforme Lorange; Vancil (1976, p.75) citado por Oliveira (2003, p.42), não
existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas
diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia e
estilo administrativo. Segue-se de acordo com Oliveira (2007) o detalhamento das
fases:
Fase I - Diagnóstico estratégico
Essa fase é desempenhada por meio de pessoas representativas das muitas
informações, que analisam e constatam todos os aspectos essenciais à realidade externa
e interna da empresa, para assim determinar a real situação. De acordo com Oliveira
(2003), a fase do diagnóstico estratégico pode ser repartida em cinco etapas principais
demonstradas a seguir.
Identificação da visão
Nesta etapa, as expectativas são identificadas bem como os desejos dos
acionistas, conselheiros e executivos da alta administração, sendo que esses aspectos
proporcionam o grande esboço do planejamento estratégico a ser implementado e
desenvolvido.
Dessa forma a visão é considerada como sendo os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem avistar em um período mais longo, contendo uma
abordagem mais abrangente, representa o que a empresa pretende ser em um futuro
próximo ou distante.
Identificação dos valores
Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas,
consideradas fundamentais para uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas
as suas fundamentais decisões. Pode-se entender que a adequada identificação, debate e
131
disseminação dos valores de uma empresa tem alta influência na qualidade do
desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.
Análise externa
Esta etapa averigua as ameaças e as oportunidades que estão localizadas no
ambiente da empresa e as melhores maneiras para evitar ou usufruir dessas situações,
para isso a empresa deve olhar para fora de si.
Essa análise deve ser realizada pela empresa como um todo, avaliando uma série
de assuntos, entre os quais se podem destacar:
Mercado nacional e regional
Mercado internacional
Evolução tecnológica
Fornecedores
Mercado financeiro
Aspectos socioeconômicos e culturais
Entidades de classe
Órgãos governamentais
Mercado e mão-de-obra e
Concorrentes
Oliveira (2003) ressalta que o executivo carece identificar todas as
oportunidades, e cada uma precisa ser analisada em termos de sua contribuição efetiva
para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades
objetivando a formação de uma composição estratégica de oportunidades.
Para tanto, segundo Ansoff (1977, p.128) citado por Oliveira (2003, p.45) alguns
aspectos devem ser considerados.
Os objetivos da empresa devem ser usados como critérios para avaliar e
classificar as oportunidades e procurar ter alguma garantia de que,
praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas,
descritas e analisadas.
Outro aspecto que precisa ser avaliado na análise externa é a divisão do
ambiente da empresa em duas partes, são eles:
Ambiente direto, o qual representa o conjunto e fatores por meio dos quais a
empresa possui condições não apenas de identificar, mas como também de avaliar o
132
medir, de maneira mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou
proporcionado.
Ambiente indireto, representa o conjunto de fatores por meio dos quais a
empresa identificou, mas não possui condições, no exato presente, de avaliar ou medir o
grau de influencia entras as partes.
Dessa forma, a separação do ambiente da empresa em duas camadas, ambiente
direto e indireto, acontece somente para tornar fácil a manipulação das variáveis
externas que naquele momento, representam maior facilidade de mensuração da
interação de influencia entre a empresa e seu respectivo ambiente.
Análise interna
Nesta etapa são verificados os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Para a
identificação destes, é necessário que a estrutura organizacional apareça como uma das
principais características a serem avaliadas, pois apenas uma empresa que possua
estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de forma adequada.
Segundo Oliveira (2003, p. 49) alguns dos fatores que devem ser analisados na
análise interna são:
Produtos e serviços; novos produtos e serviços; promoção; imagem
institucional; comercialização; sistema de informações; estrutura
organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos
humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos
financeiros/finanças; controle; e avaliação.
Análise dos concorrentes
Segundo Oliveira (2003) para uma melhor análise dos seus possíveis
concorrentes, o executivo necessita, por meio de um processo de compreenção, se
colocar no lugar desses para que assim possa realizar a análise externa e interna de seus
principais concorrentes. Apenas por meio desse procedimento é que o executivo
conseguirá ter satisfatório posicionamento competitivo diante seus concorrentes.
Fase II – Missão da Empresa
Segundo Oliveira (2003) essa fase pode ser fracionada, em cinco etapas
demonstradas a segui, de maneira conceitual e genérica.
133
Estabelecimento da missão da empresa
A missão é definida como a convicção do real motivo da existência da empresa,
sendo assim satisfaz a um horizonte, no qual a empresa atua ou poderá a vir atuar.
Segundo Kotler (1980) citado por Oliveira (2003) a missão da empresa pode ser
identificada em marcos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, ao invés
de oferecer algum produto ou serviço ao mercado.
Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
Durante a elaboração da missão, o executivo precisa definir quais são os
propósitos da empresa, estes correspondem a explicitação dos setores de atuação dentro
da missão em que a empresa já vem atuando atua ou está verificando a viabilidade de
imersão no setor, mesmo que se encontre em uma situação na qual a viabilidade é
reduzida.
Estruturação e debate de cenários
Os cenários correspondem as situações, critérios e medidas que objetivam
preparar a empresa para o futuro almejado. Esses cenários necessitam ser elaborados
tendo como base, os dados e informações obtidos pelo sistema de informações
estratégicas, para que o executivo consiga assim, elaborar cenários que reflitam certo
momento no futuro ou que particularizam a evolução e a seqüencia dos eventos, do
momento presente até determinado momento futuro almejado.
Estabelecimento da postura estratégica
Postura estratégica corresponde à forma ou atitude considerada pela empresa
mais adequada para o alcance de seus propósitos dentro da missão, de acordo com sua
situação interna e externa presente, determinada no diagnóstico estratégico.
Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
A definição das macroestratégias e macropolíticas fazem parte das grandes
orientações estratégicas da empresa.
Macroestratégias segundo Oliveira (2003) são os pontos norteadores das ações
ou caminhos que a empresa precisará aderir para melhor interagir, desfrutar e causar
vantagens competitivas no ambiente.
134
Macropolíticas dizem respeito às grandes orientações que serão usadas como
base para a toma de decisão, e que a empresa adotará para se relacionar com seu
ambiente da melhor forma.
Fase III – Instrumento prescritivos
Segundo Oliveira (2003) os instrumento prescritivos do processo de elaboração
do planejamento estratégico oferecem o esclarecimento do que carece ser feito pela
empresa para que essa direcione seus esforços ao alcance dos propósitos estabelecidos
contidos já na sua missão, seguindo par isso com sua postura estratégica, respeitando as
macropolíticas, macroestratégias, e por fim se direcionando para a visão formada, ou
seja, delimitando o que a empresa que ser. O tratamento dos instrumentos prescritivos
pode ser efetuada por meio de algumas etapas, apresentada a seguir.
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Objetivo é definido como sendo o alvo ou situação que se almeja alcançar, para
isso determina-se para onde a empresa precisa conduzir seus esforços.
O objetivo funcional é identificado como objetivo parcial, está relacionado as
áreas funcionais, deve ser alcançado o objetivo de atingir por sua vez, os objetivos da
empresa.
Entende-se o desafio como uma realização, a qual deve ser permanentemente
perseguida, de maneira quantificável e com tempo estabelecido, demandando esforço
extra e representa a alteração de uma situação, assim como colabora para que a situação
desejada transpostas pelos objetivos seja alcançada.
A meta são os passos ou etapas, corretamente quantificados e com tempo
definido para alcançar os desafios e objetivos, pode ser entendida como desdobramento
dos objetivos ao longo do tempo.
Estabelecimento de estratégias e políticas
As estratégias correspondem a ação ou caminho mais apropriado a ser realizado
para alcançar de forma mais diferenciada, os objetivos, desafios e metas definidos, no
melhor posicionamento da empresa em seu ambiente. É a partir das estratégias que os
projetos, consolidados por meio do plano de ação, devem ser elaborados.
135
Política é compreendida como os níveis de delegação, faixas de valores e/ou
quantidades limites e de alcance das estratégicas, como também ações para a
consecução dos objetivos da empresa, sendo utilizada como parâmetro ou orientação
para o processo de decisão.
As diretrizes são definidas como um conjunto estruturado e interativo dos
objetivos estratégias e políticas da empresa.
Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Projetos são trabalhos que serão efetuados, para isso possuem as
responsabilidades de execução definidas, resultados esperados com quantificação de
benefícios e tempo determinado previamente, levando em conta os recursos humanos,
financeiros, materiais e de equipamentos, assim como as áreas fundamentais da
empresa.
Programas são identificados como conjuntos de projetos da mesma natureza
quanto ao seu objetivo ou alvo maior.
Instrumentos quantitativos
Estes são as projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário,
correspondente à estrutura organizacional da empresa, fundamental para a elaboração
dos planos de ação, projetos e atividades previstas.
Fase IV- Controle e avaliação
Nesta esta pode-se analisar como está a situação real da empresa, comprando
com a situação almejada. O controle pode ser determinado como a ação fundamental a
realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Segundo
Oliveira (2003) é recomendado que o controle e avaliação sejam desempenhados passo
a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico.
Sendo o planejamento estratégico uma ferramenta de gestão capaz de colaborar
significamente para que as organizações do Terceiro Setor desempenhem seu máximo
potencial, faz-se necessário ter o conhecimento do campo de atuação desse setor,
conhecer sua forma de atuação, finalidades, participantes e necessidades.
136
3.3 TERCEIRO SETOR
Segundo Araujo (2006) seguindo a atual perspectiva econômica mundial,
entende-se que existem três setores distintos, que de maneiras diferentes acabam por
movimentar a economia e trabalham para a evolução da sociedade.
Sendo assim segundo Araujo (2006) localizado no primeiro setor está o Estado,
que, através de seus órgãos e entidades, consegue executar suas varias atividades, quais
sejam, política, administrativa, econômica e financeira, tendo como objetivo fazer
cumprir suas finalidades básicas, desempenhando para isso as seguintes funções:
Criação e dinamização de uma ordem jurídica;
Solucionar conflitos sociais utilizando-se para isso das normas instituídas;
Administração e gerenciamento dos bens públicos visando consentir às
necessidades da coletividade.
Encontra-se no segundo setor, as empresas privadas, essas desempenham suas
atividades tendo como finalidade obter lucros, os quais serão distribuídos aos
investidores como remuneração do capital investido.
Ainda segundo Araujo (2006) a existência de um terceiro setor pode ser
apontada como certa. Entretanto, são consideradas polêmicas sua classificação e sua
definição, motivo pelo qual se apresentam a seguir alguns conceitos e definições
abastecidas por estudiosos verificados na bibliografia consultada.
Segundo Oliveira (2003) defronte as várias designações, ao mesmo tempo em
que se tem o aparecimento de certas organizações no interior da sociedade civil,
podendo essas a serem definidas pela promoção de ações de caráter privada com
finalidades públicas, varias denominações passaram a ser dadas a elas. Podem-se citar
alguns exemplos: organizações voluntárias, organizações não-governamentais (ONG’s),
organizações sem fins lucrativos, setor independente e terceiro setor.
Para Ioschpe (2000), o terceiro setor é um conceito que vem sendo empregado
no Brasil, bem como em outros países, especialmente nos Estados Unidos da América,
com a finalidade de indicar o conjunto composto de organizações sem fins lucrativos,
sendo o seu papel fundamental a participação voluntária, fora do campo governamental,
que oferecem suporte às práticas de caridade, da filantropia e do mecenato, essas visam
à garantia do direito de cidadania da sociedade.
De acordo com Ioschpe (2000, p. 25) caridade “remete à memória religiosa
medieval e enfatiza aspecto da doação (de si, para o outro).
137
Ainda segundo Ioschpe (2000, p. 26) filantropia é o “contraponto moderno e
humanista à caridade religiosa”.
Ioschpe (2000, p. 26) afirma que mecenato refere-se ao “apoio generoso às artes
e ciências”.
Araujo (2006) destaca que os conceitos de caridade, filantropia e mecenato,
mesmo sendo distintos e introduzidos em conjunturas diferentes, podem estar
coexistindo quando se tem o conhecimento que o objetivo central de uma organização
desse setor é fomentar a cidadania em sua perfeição, utilizando-se para isso os
diferentes meios que dispõe.
Segundo Landin e Beres (1999 apud ARAUJO, 2006, p.2):
[...] essa noção de terceiro setor evoca não apenas um conjunto diversificado
de organizações como também, metaforicamente, um espaço de afirmação de valores e práticas sociais que não pertencem ao terreno do mercado, como
altruísmo, compromisso social, solidariedade, laços comunitários,
ambientalismo [...]
Segundo Coelho S. (2003, p.25), “essa multiplicidade de denominações apenas
demonstra a falta de precisão conceitual, o que, por sua vez, revela a dificuldade de
enquadrar toda a diversidade de organizações em parâmetros comuns”.
Oliveira (2003) alerta que mesmo com essa imprecisão do setor não se deve
depreciar a sua importância e desempenho no que se refere ao ambiente das sociedades
civis e das economias globais.
Conforme o que foi explicitado acima existem varias denominações para as
organizações que surgiram no interior da sociedade civil, para este trabalho será adoto o
termo Terceiro Setor para a designação dessas, a escolha deve-se ao fato de ser o termo
adotado no Brasil como também em outros países, especialmente nos Estados Unidos
da América conforme Ioschpe (2000), refletindo nas bibliografias pesquisadas, nestas o
termo terceiro setor aparece com maior freqüência.
As organizações do terceiro setor, segundo Hudson (1999), possuem duas
características principais: não distribuem lucros a seus proprietários e, diferente das
organizações pertencentes ao setor público, não estão sujeitas a controle político direto,
essas têm independência para traçarem seu próprio futuro.
As organizações do Terceiro Setor possuem autonomia em suas ações, buscam
realizar ações que contribuem para sanar as necessidades da sociedade, sendo assim não
fazem parte das suas finalidades obterem lucro com as ações desenvolvidas.
138
Drucker (1995, p. 3) afirma que “a organização sem fins lucrativos existe para
provocar mudanças nos indivíduos e na sociedade.”
Segundo Fischer (2002, p. 45-46), "essas organizações caracterizam-se por
serem privadas, sem fins lucrativos, formais e autônomas e incorporam algum grau de
envolvimento de trabalho voluntário."
Essas organizações por realizarem ações que contribuem para o bem estar da
sociedade, receberem doações e recursos públicos, necessitam ter transparência quanto
as suas atividades.
Marcovitch (1997, p. 121) argumenta que "por desempenhar função de interesse
público, espera-se que a organização do Terceiro Setor cultive a transparência quanto ao
seu portifólio de projetos e, também, quanto aos resultados obtidos e os recursos
alocados."
Segundo Hudson (1999), as organizações sem fins lucrativos podem ser
encontradas em qualquer parte do mundo, podem desenvolver tanto em economias
industrializadas, como também em economias em desenvolvimento, prosperam em
sociedades democráticas livres, como também adquirem um papel importante em
regimes menos democráticos. Prosperam em áreas urbanas e são importantes para as
áreas rurais. O que explica as organizações sem fins lucrativos existirem em todo lugar,
é a tendência humana para reunir pessoas para propiciar serviços para si próprias e para
outros, sendo esta uma virtude.
Seguindo o mesmo viés, Hudson (1999) destaca que o Terceiro Setor surgiu para
atender a demanda entre estes dois setores e alcançar os objetivos que contribuem para o
bem comum, sendo constituído por organizações sem fins lucrativos e não-
governamentais, tem como principal objetivo gerar serviços de caráter público-social,
propor o desenvolvimento político, social e cultural. Podem ser consideradas
instituições inseridas no terceiro setor: fundações, fundos comunitários, entidades sem
fins lucrativos, organizações não-governamentais, empresas com responsabilidade
social, empresas doadoras, elites filantrópicas, pessoas físicas, empresas juniores sociais
e a imprensa.
O terceiro setor possui como objetivo a produção de bens públicos, que
contribuem para o bem comum, por meio da promoção do desenvolvimento político,
social e cultural. Utiliza, para isso, da confiança dos mecanismos voluntários, da
solidariedade humana, e a parceria com o setor público e privado, perpassando uma
idéia de complementação e auxílio na resolução de problemas sociais apelando para o
139
senso de interesse público. Sendo assim, representa uma mudança no papel do Estado e
do Mercado e na forma de participação do cidadão na esfera pública.
Para Falconer (1999), existem quatro principais necessidades identificadas no de
correr de uma gestão que podem ser generalizadas para o Terceiro Setor:
Transparência. Refere-se ao cumprimento da responsabilidade da organização
em prestar contas ao seu diverso público de interessados;
Sustentabilidade. Trata-se da capacidade de captar recursos [financeiros,
materiais e humanos], de maneira a perpetuar a organização e permiti-la alcançar
seus objetivos;
Qualidade dos serviços oferecidos. O aperfeiçoamento da qualidade deve ser um
objetivo contínuo das entidades, estas não podem se sentirem acomodadas em
uma postura de satisfação, sob a desculpa de estarem fazendo a sua parte, ou de
paralisia frente ao sentimento de impotência diante da magnitude dos déficits
sociais;
Capacidade de articulação. Depende da existência de interesses compartilhados,
dos recursos necessários para promovê-la, mas também de uma competência
gerencial, que inclui técnicas e habilidades interpessoais que devem ser
desenvolvidas nos gestores de organizações do Terceiro Setor.
Perante as quatro principais necessidades de desenvolvimento de gestão citadas,
pode-se mencionar Vargas (2008), o qual afirma que o propósito do terceiro setor vai
além de preencher o espaço existente entre o Estado e o mercado, pois chama para si o
papel de fortalecer o atendimento e a realização de ações com qualidade e eficiência
para atender à sociedade que demanda destes serviços. Sendo assim, a importância das
instituições é inquestionável, apresentando-se como uma alternativa de relevância para
atender às demandas advindas da sociedade.
Para que as organizações integrantes do Terceiro Setor realizem da melhor
maneira seu propósito é fundamental a utilização do planejamento estratégico como
ferramenta capaz de garantir a qualidade das ações desenvolvidas, a transparências
dessas ações a todo seu público de interessados, bem como a estruturação e
profissionalização da organização.
140
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TERCEIRO SETOR
Com o crescimento do campo de atuação do terceiro setor, houve a
intensificação do interesse da sociedade civil, necessidade de maiores investimentos e
transparência de suas ações e resultados a todo o seu público de interessados. Com os
parceiros públicos e privados, passa-se a exigir profissionalização e estruturação de seu
funcionamento por meio de ferramentas de gestão, como o planejamento estratégico.
Soma-se a isso, a necessidade da obtenção de recursos para o desenvolvimento de suas
ações, uma vez que, a dependência aos recursos de doações e subvenções torna-se
arriscada, por esse fator, a apropriação de conceitos típicos do mundo dos negócios
tornou-se uma premissa em constante crescimento e desenvolvimento.
Segundo Silva (2003), algumas organizações entenderam a importância de
cuidar da sua gestão de uma forma mais profissional, o fator que contribui para essa
percepção é que muitos doadores têm se mostrado muito preocupados com isso. Como
resultado, tem-se um maior rigor na escolha de parceiros para seus projetos e aumento
da necessidade de avaliá-los. Também é perceptível a maior pressão para que as
entidades de excelência beneficiárias das doações prestem bons serviços, definam sua
missão, realizem planejamento estratégico e avaliação, ao mesmo tempo continuem
preocupados com o fator qualidade. Além desses fatores, é indispensável reconhecer
também que a própria sociedade está cada vez mais exigindo essa mudança de atitude.
Para Beggy (2002, p. 23), as organizações que se utilizam do planejamento são
mais hábeis em encontrar soluções para os seus desafios, em relação àquelas que não se
utilizam.
“[...] A estratégia é particularmente importante nas organizações orientadas por
valores porque existem sempre coalizões de pessoas com aspirações diferentes que
precisam ser integradas para que a organização progrida.” (HUDSON, 1999, p. 69)
O planejamento estratégico é o desenvolvimento de técnicas e atitudes
administrativas voltadas a coordenar atividades de análises dos ambientes internos e
externos, sendo estes, os possíveis resultados a serem alcançados, devendo seguir os
componentes básicos, ou seja, criar uma visão clara, interna e externa, de toda a
instituição, de sua missão e valores, e, em conseqüência, das estratégias a serem
adotadas.
Durante a elaboração do planejamento estratégico é fundamental a participação
dos integrantes da organização do terceiro setor, para que todo o processo tenha
141
legitimidade perante a comunidade, qualidade, enriquecimento das suas ações por meio
das sugestões, conhecimentos e idéias dos participantes.
Segundo Queiroz (2003), é necessário evidenciar para o processo do
planejamento estratégico algumas boas práticas:
Durante o processo faz necessário a percepção e valorização do elemento
humano, este deve ser entendido como sujeito, ou seja, fazedor do próprio
planejamento, e como objeto, sendo parte integrante do que é planejado.
O processo ocorrer por meio do diálogo com as varias partes interessadas, como
os acionistas, funcionários de todos os níveis da organização, clientes,
fornecedores, comunidade, organizações da sociedade civil, governo.
Procedendo dessa maneira, o resultado obtido é um conteúdo enriquecido, e, o
que é fundamental, para promove-se o envolvimento e empenho de todos.
Conforme Silva (2003) é impossível que se possua um único conteúdo
especifico para todos os planejamentos em todas as organizações, porque cada
organização pode ter duvidas diferentes nos diversos momentos de suas biografia. Para
o autor os diversos conceitos aconselhados por autores diferentes sobre o planejamento,
o principal é garantir que todos da organização entendam as mesma coisa sobre
determinadas conceitos que foram debatidos, ou seja, que todos tenham a mesma
interpretação sobre objetivos, ou missão, ou valores.
Para Queiroz (2003) como também não há estratégia mais adequada e sim a mais
conveniente para uma determinada situação, não se recomenda julgar a metodologia
mais adequada de planejamento estratégico, tendo como base somente um conjunto de
valores particulares, pois a escolha mais conveniente deve-se prevalecer da natureza,
características, necessidades, estado e objetivos que se pretende alcançar na
organização.
A seguir, é apresentado o modelo de planejamento estratégico para organizações
do terceiro setor: o de Bryson (1988), a escolha por um modelo deve- ser baseada, como
já mencionado, pela situação vivenciada, características e necessidades da organização.
3.4.1 Modelo de Bryson
Segundo Zapelini (2008), o planejamento deve ficar a cargo de um planejador
ou, na falta deste, do principal executivo. Além disso, o processo deve ser realizado de
142
forma contínua. Conforme o autor, a estrutura e a existência de um processo colaboram,
mas não são suficientes, sendo indispensável o comprometimento dos envolvidos.
Seguindo o pensamento de Bryson, o planejamento estratégico pode auxiliar as
organizações sem fins lucrativos a:
Pensarem estrategicamente e a desenvolverem estratégias; Vislumbrarem
direcionamentos; Estabelecerem prioridades; Dimensionarem as
conseqüências futuras de ações presentes; Desenvolverem uma base coerente
e defensável para a tomada de decisão; Controlarem suas atividades;
Tomarem decisões em diferentes níveis e funções; Otimizarem a
performance; Responderem a situações mutantes; Desenvolverem expertise.
(BRYSON, 1988, p. 11-12)
Para Zapelini (2008) tendo a intenção de auxiliar os gestores públicos no
realização de suas tarefas relacionadas à gestão estratégica de suas organizações, Bryson
desenvolveu para isso um modelo que denominou de Ciclo de Mudança Estratégica –
CME. Para Bryson, o Ciclo de Mudança Estratégica vai além de um simples modelo de
planejamento, corresponde a um processo de administração estratégica: tendo como
intuito ligar o planejamento e a implementação ao gerenciamento da organização de um
modo ininterrupto e estratégico. O resultado da aplicação do CME fará com que a
organização continue comprometida com sua missão. O CME expande o pensamento, a
ação e o aprendizado estratégico, empenha os atores-chave na realidade da organização,
no que ela pode vir a ser e em detalhes importantes, retirando mensagens estratégicas
destes.
Segundo Zapelini (2008), o Ciclo de Mudança Estratégica está direcionado para
organizar a participação, desenvolver idéias para as intervenções estratégicas, arquitetar
uma coalizão em volta dos planos estratégicos e implementar estratégias. No CME, um
grupo líder gerencia as principais atividades, sendo o, conteúdo construído por outros
participantes da organização. Para Bryson, a única exigência para a aplicação do
respectivo modelo é a existência de uma coalizão dominante que o patrocine, com um
líder que possua capacidade para impulsioná-lo.
De acordo com Zapelini (2008) o CME foi estruturado em dez passos, que são
combinados em oito etapas, sendo os passos 2 e 3 são realizados na etapa 2, bem como
os passos 6 e 7, na etapa 5:
Dar início (e obter acordo) um processo de planejamento estratégico - PE;
Reconhecer os mandatos organizacionais;
Elucidar a missão e os valores organizacionais;
143
Analisar os ambientes interno e externo para então identificar os pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaças;
Identificar as questões estratégicas que a organização necessita enfrentar;
Elaborar estratégias para gerenciar essas questões;
Revisar e seguir as estratégias ou o plano estratégico;
Instituir uma visão organizacional efetiva;
Desenvolver um processo efetivo de implementação;
Reavaliar as estratégias e o processo de PE.
Zapelini (2008) enfatiza que cada uma dessas dez etapas precisam dirigir a
ações, resultados, avaliações e aprendizados, indicando que a avaliação e a
implementação não são feitas somente no final do processo.
A seguir, as etapas segundo Zapelini (2008) do Ciclo de Mudança Estratégica,
modelo elaborado por Bryson, serão vistas com mais profundidade.
Etapa 1 - Iniciar e obter acordo em um processo de PE
A primeira etapa refere-se a negociar um acordo entre os principais tomadores
de decisão internas e externas sobre o planejamento e o seu respectivo processo. Isso
equivale a planejar o plano. A adesão dos principais tomadores de decisão é
fundamental para o sucesso do planejamento estratégico. Primeiramente é necessário
identificar quem são esses tomadores de decisão, para então definir quem deve ser
incluído no processo. Ambas as atividades demandam análise de stakeholders, sendo
que o acordo entre esses carecer ser negociado, para que dessa forma o propósito dos
esforços seja garantido, bem como as etapas selecionadas no processo, o desenho e os
prazos dos relatórios, os papéis, funções e os membros do grupo responsáveis por
supervisionar o processo, o qual seria o comitê coordenador de PE, os papéis, funções e
os membros da equipe de PE, os recursos a serem empenhados e as limitações aos
esforços.
Deve-se alcançar um acordo em relação às seguintes questões:
O propósito e o mérito dos esforços de planejamento estratégico;
As organizações, unidades, grupos ou pessoas que necessitam ser incluídos,
como também as formas de participação;
Os passos subseqüentes a serem seguidos;
144
A forma e momento de apresentação de relatórios.
Considera-se importante compor formalmente um Comitê Coordenador de
Planejamento Estratégico - CCPE, assim como uma equipe de planejamento estratégico,
alocando para isso os recursos necessários; dentro do comitê, o líder assume um papel
vital. Vale lembrar, que esta regra não se adéqua a organizações de pequeno porte.
Uma das primeiras tarefas a serem desempenhadas refere-se a definir o que se
pode, e o que não se pode, alterar na organização. Observa-se que há aspectos
consagrados nas organizações, que não podem ser alterados e, deste modo não se
adéquam ao planejamento estratégico, sendo, vital discutir junto aos responsáveis pela
tomada de decisão o que se pode realizar na organização, procurando um acordo inicial
em relação ao planejamento estratégico.
Algumas sugestões para obter um acordo em relação ao que o planejamento
estratégico pretende são:
Deve-se ter uma pessoa ou grupo que comece e lidere o processo, empenhada
com o planejamento estratégico;
É desejável que se realize uma rápida avaliação da capacidade e do preparo da
organização em relação ao planejamento estratégico;
Uma pessoa ou um grupo de pessoas precisa favorecer o processo, conferindo-
lhe legitimidade;
É necessário realizar um trabalho inicial de análise de stakeholders antes de
definir o grupo de pessoas adequado para forjar um ajuste inicial efetivo;
É preciso decidir-se é necessário obter um acordo inicial detalhado e negociado
conjuntamente;
Sempre que se sinta necessário, deve-se formar o CCPE ou uma força-tarefa de
planejamento;
Se o CCPE for organizado, ele precisará ser usado como um mecanismo de
consultoria, negociação, resolução de problemas e lidar com os envolvidos;
O CCPE deve ser compreendido como um corpo legítimo de formulação de
políticas;
Mesmo nos episódios em que um comitê é constituído, deve haver uma equipe
de planejamento estratégico para que auxilie, de modo que reúna informações,
aconselhe e faça recomendações ao comitê. Essa mesma equipe precisa ser
formada por pessoas capacitadas e comprometidas, com relacionamentos de
145
trabalho devidamente definidos entre elas, devendo reunir-se comumente e
manter uma comunicação permanente. Se a organização for pequena, se a
situação for simples e se existir um pequeno número de envolvidos, a formação
da equipe é desnecessário;
Pode ser imprescindível guiar e treinar os principais tomadores de decisão em
relação ao processo de planejamento estratégico;
Pode ser necessário desenvolver uma seqüência de acordos iniciais, envolvendo
um número cada vez maior de tomadores de decisão, antes que ocorra o
empenho completo de planejamento estratégico;
Deve-se reconhecer que o CME transformará as coisas na organização;
Inicialmente um bom acordo serve como preparação para qualquer tipo de
mudança subseqüente;
Em situações complexas, inicialmente a grande decisão do planejamento
estratégico será esse acordo inicial.
Etapa 2 -Identificar mandatos, missão e valores organizacionais
Os mandatos formais e informais de uma organização versam nos
requerimentos, restrições, expectativas, pressões e também nas suas limitações,
estabelecidos por autoridades externas que ela enfrenta. Os mandatos formais podem ser
identificados na legislação, políticas públicas, contratos, etc., e necessitam ser
deliberados antes da missão. Além destes mandatos formais, as organizações têm
mandatos informais solidificados nas normas ou expectativas de stakeholders
fundamentais.
A missão e os mandatos são considerados as justificativas mais importantes para
a vivência de uma organização, além de indicar a maneira como ela pode estar criando
valor público e impedir que seus funcionários entrem em conflito sobre o que deve ser
feito. Nesta etapa, a análise de stakeholders versa numa das ferramentas mais
importantes para o gestor.
Para Zapelini (2004 apud BRYSON, 2008 p. 94), "as organizações públicas e do
Terceiro Setor são justificadas externamente", o que expressa que elas precisam
perseguir certos propósitos públicos e possuem legitimidade conferida pela sociedade,
devem, portanto demonstrar de que maneira criam valor público, caso contrário, correm
146
o risco de perderem as justificativas sociais que garantem a sua existência. A
identificação dos mandatos determina os seguintes resultados:
Fixação dos mandatos formais e informais, quem os estabelece, e qual seu
poder;
Explanação do que resultam dos mandatos, como metas explícitas e indicadores
de desempenho;
Explicação do que os mandatos proíbem;
Esclarecimento do que não está excluído pelos mandatos.
Pode-se então definir o que os membros de uma organização precisam e o que
não precisam fazer, sugerindo o que é explicitamente exigido, proibido e o que não está
vedado. Algumas sugestões são:
Necessita haver um encarregado de compilar uma lista completa dos mandatos
formais e informais da organização;
Precisa-se revisar esses mandatos para determinar o que se exige da organização,
bem como o que lhe é permitido e o que é proibido;
Essas exigências e proibições devem ser regularmente lembradas aos membros
da organização, para garantir sua conformidade aos mandatos;
Deve-se empreender uma revisão regular dos mandatos, debatendo os que
possam exigir alguma revisão, os que carecem ser retirados e os que continuam
em vigor.
Logo em seguida, pode-se originar a missão da organização. A missão, para
Zapelini apud Bryson, abastece um senso de propósito a uma organização, indicando
"por que ela deve fazer o que faz" (2008, p. 102). Ela pode ser ampliada incorporando
uma visão de sucesso, capaz de direcionar os esforços seguintes da organização,
estabelecendo como deve parecer e agir para alcançar sua missão. Uma organização
pública deve possuir propósitos socialmente úteis e fins justificáveis. A análise de
stakeholders é determinante para a definição de missão, e define algumas atividades:
4. Em primeiro lugar, os stakeholders da organização devem ser identificados;
adiante, é necessário indicar os critérios utilizados pelos stakeholders para
avaliar o desempenho da organização; faz parte averiguar o quão bem a
organização desempenha sua atividade, levando em consideração esses mesmos
147
critérios; a seguir, convém discutir como os diferentes stakeholders influenciam
a organização, e o que ela necessita de cada um deles. Por fim, deve-se ordenar
os stakeholders conforme sua importância para a organização;
5. A segunda atividade consiste na elaboração de uma matriz de poder versus
interesse com os stakeholders, informando quais destes têm a maior
capacidade de influenciar a organização e quais possuem maior interesse nas
suas atividades e produtos;
6. Posteriormente a produção dessa matriz, é importante definir de que maneira os
stakeholders se influenciam mutuamente.
Realizada a análise de stakeholders, pode-se então produzir uma declaração de
missão, durante a sua elaboração Bryson adverte para algumas questões como: Quem
somos nós? Quais são as necessidades sociais ou problemas políticos que atendemos?
O que fazemos para reconhecer, antecipar e responder a esses problemas e
necessidades? Como respondemos aos nossos stakeholders fundamentais? Quais são
nossos valores, bem como nossa cultura e filosofia? O que nos torna diferentes ou
únicos?
São realizadas algumas recomendações gerais o intuito de esclarecer a missão e
os mandatos são:
Alguém deve se incumbir de reunir os mandatos formais e informais;
Necessita-se fazer uma análise de stakeholders;
Logo após que a análise é realizada, responde-se as questões do parágrafo
anterior;
Deve-se debater as respostas às questões acima, assinalando um membro do
grupo para fazer um rascunho da declaração de missão;
Se as discussões não evoluírem, indica-se prosseguir com o processo e voltar à
discussão da missão em outro momento oportuno;
À medida que se evolui no processo de planejamento estratégico, é perceptível a
necessidade de revisar o rascunho da declaração, seja para confirmá-la ou para
redefini-la;
Assim que se chegar a um acordo a respeito da declaração, precisa-se mantê-la
em mente ao dar continuidade ao processo;
Essa declaração tem que ser visível para todos os membros da organização;
A respeito da missão definida, precisa-se obter um acordo formal;
148
Caso necessário, devem ser programados encontros periódicos para reafirmar ou
alterar a missão.
Etapa 3 - Avaliar ambientes interno e externo
Assim como ocorre em outros modelos de gestão estratégica, é necessário
avaliar o ambiente externo com a intenção de identificar oportunidades e desafios, e
avaliar o ambiente interno para assim selecionar os pontos fortes e pontos fracos da
organização, constituindo desse modo a análise de Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats - SWOT. Nesta etapa, procura-se obter informações que
admitem formar e direcionar as decisões organizacionais para a elaboração do valor
público, maximizando os pontos fortes e aproveitando as oportunidades, enquanto se
busca minimizar os pontos fracos e superar os desafios apresentados. Faz-se necessário
ter amplo conhecimento das capacidades da organização, seus pontos fortes e fracos,
para se obter uma melhor adequação entre a organização e seu ambiente.
A análise de stakeholders, aliada a identificação dos competidores e
colaboradores, das forças competitivas e cooperativas, possibilitará uma visão mais
completa do ambiente externo. As apreciações dos stakeholders e Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Challenge - SWOC, permitirão identificar os fatores
críticos de sucesso da organização, bem como as competências, capacidades e recursos,
que admitirão um bom desempenho em relação a esses fatores críticos de sucesso.
O modelo CME recomenda produzir relatórios sobre forças e tendências
ambientais, identificar os atores que controlam os recursos considerados fundamentais,
competidores e colaboradores, recursos internos, desempenho, estratégia atual, e por fim
a utilização de cenários diferentes. Um staff interno deve ser alocado para esta
atividade, se possível, utilizar para isso especialistas externos ou pessoas de
organizações similares. Todas as informações utilizadas deverão produzir um Sistema
de Informações Gerenciais, caso a organização ainda não disponha de um.
É importante identificar o que ministros, secretários e líderes políticos pensam
sobre a organização e seu ambiente, como também avaliar o que os colaboradores ou
servidores estão identificando junto à organização. Uma discussão cautelosa a respeito
dos ambientes e recursos da organização consiste num dos principais produtos desta
etapa.
149
Algumas das categorias de análise que devem ser incluir na avaliação do
ambiente externo:
Complexidade social e organizacional;
Movimentos de reforma e reinvenção do governo;
Ininterrupção da mudança tecnológica;
Ampliação na diversidade da força de trabalho;
Valores políticos, o individualismo e o senso de responsabilidade pessoal;
Questões ambientais e de qualidade de vida;
Legitimidade e transformações nos valores sociais;
A freqüente insegurança, marcada pelo declínio do capital social;
Destaque no aprendizado;
Alterações incrementais, e não revolucionárias.
Por sua vez a análise do ambiente interno carece verificar os recursos, a
estratégia atualmente adotada e o desempenho que se pretende alcançar. São esses
elementos que admitirão reconhecer os pontos fortes e fracos da organização, mas para
isso exige-se o esclarecimento sobre a missão, valores e mandatos, e competências,
sendo o maior risco é a falta de informação sobre a organização.
Algumas recomendações feitas nesta etapa são:
Imprescindível ter em mente que o mais simples é certamente o melhor para a
organização;
Processos e informações poderão ter que ser revisados;
Adotar técnicas participativas e inclusivas para obter a lista SWOC;
A equipe de planejamento estratégico necessita sempre compreender o que
ocorre fora da organização antes de se concentrar no que ocorre dentro;
Considera-se fundamental buscar padrões para realizar a análise SWOC;
Assim que a organização dispor das informações necessárias ela deve começar a
agir;
A análise SWOC deve ser recorrente;
A utilização de cenários é útil para a organização.
Etapa 4 - Identificar as questões estratégicas
150
Realizadas as quatro etapas anteriores, segue-se para a quinta, nesta as questões
estratégicas, como as questões de política, desafios críticos, são levantadas. Essa etapa é
reconhecida como o coração do processo do planejamento estratégico, pois essas
questões afetam a missão, os mandatos e os valores, os produtos e serviços, os usuários
e cidadãos, o custeio, a estrutura, os processos e o gerenciamento da organização.
Alguns produtos dos produtos resultantes desta etapa são: a lista das questões
enfrentadas pela organização, divisão dessas questões em estratégicas e operacionais
e o ordenamento das questões estratégicas em uma ordem de prioridade, lógica ou
temporal. Com esse conhecimento, a organização poderá focalizar o que de fato lhe
interessa, criando um conflito que produz a mudança organizacional, levando a uma
aparência de realidade ao planejamento estratégico.
Uma questão estratégica versa três elementos:
Declaração abreviada de uma questão sobre a qual a organização consegue
interferir de alguma forma;
Reconhecimento dos fatores que a tornam fundamental na organização, precisa-
se de preferência ter em mente o mandato, a missão, os valores e os pontos
fortes e fracos;
Declaração sobre o que poderia ocorrer se a organização não lidasse com essa
questão.
É fundamental ter em mente que as questões estratégicas não são questões atuais
ou correntes são perenes e influenciam de forma contínua a organização, sendo
resultado de situações que estão fora do controle da organização, ou quando recursos e
capacidades organizacionais usados para o alcance de seus objetivos estão em processo
de transformação.
Segundo o modelo de Bryson aconselha-se utilizar qualquer uma das seguintes
abordagens para identificar questões estratégicas como:
Retificar os mandatos, a missão, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e
ameaças, e por fim os indicadores de desempenho da organização;
Adotar algum tipo de abordagem objetivando discernir as questões estratégicas;
Após a conclusão de uma lista com questões, busca-se estabelecer o que é
estratégico, e o que é operacional, enquanto as primeiras são objeto da equipe de
planejamento, as demais são destinadas a um grupo específico de operações;
151
A aplicação de um teste pode ser considerado útil para conferir se as questões
são estratégicas ou não;
Posterior a conclusão das questões estratégicas, necessita-se ordená-las em uma
ordem de prioridades, lógica ou temporal;
Para traçar uma questão estratégica alguns questionamentos precisam ser
considerados: Qual é a questão, conflito ou dilema real? Por que isso é uma
questão, considerando-se a missão, os mandatos e a análise SWOC? Quem
afirma que esta é uma questão? Quais seriam as conseqüências se nada fosse
realizado? A organização é capaz de fazer alguma coisa? Existe alguma forma
de eliminar ou combinar as questões, ou uma questão deve ser dividida em duas
ou mais? A última pergunta a ser respondida diz respeito às questões que não
fazem parte da lista;
Ter em mente quais as questões estratégicas consideradas diferentes requerem
também diferentes tratamentos e níveis de atenção;
É necessário que a equipe concentre nas questões, e não nas respostas;
Realizar acordo entre os tomadores de decisão a respeito do tempo que precisará
ser dedicado à identificação e resolução de questões estratégicas;
O processo pode ficar muito tenso caso algum integrante da equipe se sentir
coagido, é necessário nesse momento ajudá-lo;
As questões estratégicas por fim indicam decisões organizacionais importantes,
essa situação necessita ficar sempre claro para todos;
As organizações, às vezes, desistem de enfrentar as questões organizacionais,
sendo necessário o empenho de uma liderança forte para desenvolver as ações da
organização na busca de soluções e cursos de ação.
Etapa 5 - Formular, revisar e adotar as estratégias
A estratégica é entendida como um padrão de propósitos, políticas, programas,
ações, decisões ou alocações de recursos que direcionam para o que uma organização é,
o que faz e por quê o faz. As estratégias se modificam conforme o decorre do tempo,
nível e função e podem ser percebidos como uma ampliação da missão de uma
organização, construindo uma ponte entre ela e seu ambiente; para Zapelini (2004 apud
152
BRYSON, 2008, p.184) "estratégias efetivas têm ligações efetivas com o ambiente de
uma organização, mesmo quando seu propósito é mudá-lo."
A primeira atividade versa em elaborar uma estratégia, ou seja, desenvolver
modos de ligar a organização ao seu ambiente e, com isso gerar valor público. Existem
diferentes abordagens à formulação da estratégia, entre essas uma envolve cinco etapas:
identificação de alternativas; definição das barreiras; desenvolvimento de propostas;
definição de ações e programas detalhados de ação, e a outra, conhecida como
mapeamento oval refere-se a estrutura dos relacionamentos entre opções estratégicas,
mapeando ações e resultados.
Uma estratégia efetiva precisa ser administrativamente possível; politicamente
aceitável; adequada aos valores e à filosofia da organização; ética, moral e legal;
adaptada ao problema para a qual foi originada; indispensável criar valor público. O
resultado final precisa ser um plano estratégico capaz a conduzir as ações da
organização, tendo em mente os resultados obtidos nas etapas anteriores.
Uma vez que as estratégias foram elaboradas, deve-se revisá-las e adotá-las. O
comitê central de planejamento precisa confirmar as estratégias que foram definidas
pela equipe de planejamento, para isso este necessita estar continuamente em contato
com a realidade dos objetivos e interesses dos stakeholders internos e externos. Um
plano de adoção das estratégias é elaborado, agindo-se quando as oportunidades se
abrem à organização.
As sugestões para esta etapa abrangem:
O pensamento, a ação e o aprendizado estratégicos são reconhecidos como os
mais importantes do que qualquer outra abordagem pré-definida de
planejamento ou de formulação de estratégias;
Quando necessário, as opções radicais e criativas são usadas na formulação da
estratégia;
O incrementalismo lógico pode ser muito efetivo, mas às vezes é necessário
adotar decisões mais arriscadas e realizar alterações de fôlego;
A formulação efetiva de estratégias pode acontecer tanto de cima para baixo
quanto de baixo para cima;
Adotar a decisão de como conectar o desenvolvimento de estratégias com as
questões estratégicas identificadas na etapa anterior;
153
As estratégias alternativas devem ser detalhadas o suficiente para permitir juízos
razoáveis sobre sua eficácia, além de promover orientações de implementação.
Necessitando abranger os principais componentes e características da estratégia,
os resultados desejados, instrumentos de medição de resultados, cronograma de
implementação, pessoas e organizações responsáveis, recursos físicos,
humanos, educacionais etc.
Carece avaliar as estratégias alternativas tendo como base os critérios
previamente aceitos políticos, administrativos, éticos, morais, legais ou de
resultados;
Considerar o desenvolvimento de um plano estratégico, mesmo que ele não seja
considerado imperativo, deve-se delinear a estratégia geral, dos departamentos,
as estratégias para os programas, serviços, produtos e negócios, e as estratégias
funcionais;
É preciso revisar normativamente as declarações e os planos de estratégia;
As estratégias são discutidas e avaliadas junto aos principais stakeholders;
Usa-se o orçamento;
É imperativo ter em mente que o processo é iterativo;
Ter período de adaptação para a organização;
O processo de elaboração e adoção é uma decisão importante, portanto é
necessário ter sempre isto em mente;
Os principais tomadores de decisão e planejadores devem refletir
cuidadosamente a respeito de que maneira ocorrerá o processo de
implementação;
É importante assinalar, de alguma forma, o encerramento do processo de
formulação da estratégia junto à equipe;
Se a estratégia não foi aceita, considera-se uma série de razões antes de se
considerá-la como inadequada.
Etapa 6 - Estabelecer uma visão organizacional efetiva
Para se realizar uma visão de sucesso é necessário uma descrição da forma como
a organização se mostrará ao implementar suas estratégias com sucesso. Ela deve
prover também orientação e motivação, de modo a destacar os propósitos,
154
comportamentos, critérios de desempenho, padrões de valor público e normas de
decisão, com o objetivo de formar a base para as ações e decisões da organização,
qualquer que seja sua importância. Essa definição da visão pode abranger a missão, os
valores, a filosofia, as estratégias básicas, os critérios de performance, regras
decisórias e os padrões éticos esperados para os empregados da organização.
Algumas das ressalvas feitas são:
Ter em mente que nem sempre uma visão é necessária para aumentar a
efetividade da organização;
Em muitos das situações, deve-se passar por vários ciclos de planejamento
estratégico antes da elaboração de uma visão de sucesso;
A visão de sucesso inclui, tanto quanto possível, os resultados de decisões e
ações que já foram realizadas;
A visão de sucesso deve ser inspiradora e criar mudança organizacional efetiva;
Pode ser favorável solicitar aos integrantes da equipe de planejamento
estratégico para rascunhar declarações de visão;
Precisa-se revisar a visão;
O consenso entre os responsáveis em decidir a respeito da visão é desejável,
mas não é absolutamente necessário;
A visão é disseminada e discutida de maneira ampla.
Etapa 7 - Desenvolver processo efetivo de implementação
Uma vez originado um plano estratégico, é necessário incorporá-lo aos sistemas
organizacionais e logo implementá-lo. A implementação é direcionada pelos planos de
ação, esses contêm: a determinação de papéis e responsabilidades, objetivos específicos,
marcos de passagem, resultados esperados, ações específicas, programações, recursos
requeridos, processo de comunicação, procedimentos de correção, procedimentos de
accountability.
Os planos de implementação abrangem programas, projetos e orçamentos. Os
programas e projetos contêm a definição de propósito, contam com a articulação de
um modelo lógico, esclarecimentos e mecanismos de resolução de conflitos,
cálculos dos recursos necessários, fixação dos resultados, identificação de
clientes, definição de processos, cronogramas, especificação de indicadores. Já os
155
orçamentos indicam como e quando os recursos previstos serão consumidos no decorrer
do processo de implementação.
São geradas estruturas de implementação que coordenam e gerenciam o
processo de adoção das estratégias, abrangendo esforços para a comunicação e a
educação, pessoal, recursos e planos de ação, apoios internos e externos, de
acordo com as operações cotidianas da organização, desenvolvimento de coalizões
de defensores da estratégia, entre outros fatores que são capazes de colaborar para
com o sucesso da implementação.
Por último é preciso optar entre duas estratégias:
Implementação direta: envolve as mudanças em todos os locais relevantes
ocorrendo ao mesmo tempo. Sendo esta mais adequada quando a situação
enfrentada é política e tecnicamente simples;
Implementação em etapas: incide em mudanças seqüenciadas em locais
específicos, esta é mais apropriada para os casos difíceis ou complicados.
Qualquer forma como tenha ocorrida a implementação, é aconselhado
proceder os projetos pilotos, projetos de demonstração, e a divulgação cuidadosa das
mudanças testadas para os responsáveis pela implementação. Adicionalmente, quando
o processo é por etapas, é recomendado destinar atenção especial aos responsáveis pela
implementação nas suas fases iniciais.
Etapa 8 - Reavaliar as estratégias e o processo de planejamento estratégico
Com o início do processo de implementação, é indispensável que a organização
revise as estratégias, bem como todo seu processo. Para que a avaliação das estratégias
sejam bem sucedidas deve-se questionar sobre a necessidade de mantê-las, encerrá-las
ou substituí-las, o contrario ocorre, no caso das mal-sucedidas, é preciso encerrá-
las ou substituí-las. O processo de planejamento estratégico é avaliado para que
assim identifique-se seus pontos fortes e fracos, garantindo as modificações
necessárias para as próximas rodadas de planejamento.
O Sistema de Gestão Estratégica é um mecanismo continuo de gestão
da implementação de estratégias, monitorando o ajustamento da organização
ao ambiente, rastreando forças e tendências ambientais que possam prejudicar esse
ajustamento, delineando e comunicando ao público que tipo de organização se
pretende alcançar, originando agendas estratégicas nos diferentes níveis hierárquicos e
156
direcionando os processos de gestão para apoiar e ampliar essas agendas. Esta etapa
auxilia no caráter iterativo do processo: o planejamento estratégico será repetido no
futuro.
As sugestões incluem:
Manter o foco no que é de fato importante;
Atacar aos indicadores de sucesso ou fracasso;
Revisar as formas pelas quais as questões estratégicas foram elaboradas, antes de
revisar as estratégias;
Aproveitar as oportunidades de revisão, ou então criá-las;
Compor um grupo de revisão;
Provocar a inércia da organização;
As organizações são mais difíceis de modificar que as estratégias;
Sustentar níveis elevados de entusiasmo e energia.
Para pode criar o Sistema de Gestão Estratégica, aconselha-se aplicar o sistema
de administração estratégica em toda a organização, aproveitar os indicadores de
medição de performance e de gerenciamento já utilizados, conectando-os a
programas, serviços e atividades, apoiar a ligação entre o desempenho individual
e o organizacional, apoiar o planejamento, a tomada de decisão, o orçamento, a
avaliação e o aprendizado na organização, e revisar e atualizar o sistema de estratégia
em bases regulares.
4 METODOLOGIA
O presente estudo desenvolveu-se Associação de Pais e Professores da Escola de
Educação Básica Nossa Senhora da Conceição, localizada na Rua João Grumiche, 805,
bairro do Roçado, município de São José, estado de Santa Catarina, no período de
março a dezembro de 2011.
O primeiro entendimento do assunto dar-se-á a partir do significado do Método,
que segundo Oliveira (1997, p. 57), “deriva da metodologia e trata do conjunto de
processos pelos quais se torna possível conhecer uma determinada realidade, produzir
determinado objeto ou desenvolver certos procedimentos ou comportamentos.” Para o
autor, o método é uma forma de pensar para se chegar a natureza de um problema, para
estudá-lo ou para explicá-lo.
157
“O método nada mais é do que o caminho a ser percorrido para atingir o
objetivo proposto.” (SANTOS; PARRA FILHO, 1998, p.212).
Pesquisar significa construir a realidade, unir pensamento teórico à ação. Toda
pesquisa inicia-se por uma dúvida articulada a conhecimentos anteriores (MINAYO,
1994). “A percepção de um problema deflagra o raciocínio e a pesquisa, levando-nos a
formular hipóteses e realizar observações.” (ALVES-MAZZOTTI;
GEWANDSZNAJDER, 2001, p. 65).
Segundo Gil (1991, p.19), “pode-se definir pesquisa como o procedimento
racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que
são propostos.”
A natureza da pesquisa é aplicada, pois conforme Gil (1991) essa tem como
finalidade produzir conhecimento para a aplicação prática, direcionada a resolução de
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.
Quanto à abordagem utilizada, a pesquisa classifica-se em quantitativa ou
qualitativa. A abordagem utilizada nesse estudo refere-se à pesquisa predominante
qualitativa e, tendo como elemento predominante a qualitativa, a qual “não emprega
dados estatísticos como centro do processo de análise de um problema”, (OLIVEIRA,
1997, p.116) e não tem a pretensão de medir ou numerar unidades ou categorias
homogêneas. Esta abordagem de pesquisa tem a facilidade de descrever determinada
hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos experimentados por grupos sociais, bem como apresentar contribuições nas
mudanças, formação de opiniões de determinado grupo e permitir a interpretação das
particularidades dos comportamentos ou atitudes de indivíduos (OLIVEIRA, 2006, p.
117).
Para Bardin (1977, p. 115), a pesquisa qualitativa corresponde:
a um procedimento mais intuitivo, mas também mais maneável e mais adaptável, a índices não previstos ou à evolução das hipóteses. Deve ser
então utilizado nas fases de lançamento das hipóteses, já que permite sugerir
possíveis relações entre um índice da mensagem e uma ou varias variáveis do
locutor.
A pesquisa quantitativa, segundo Oliveira (1997, p. 115):
significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações,
assim como também com emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as
mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até
as de usos mais complexo, como coeficiente de correlação, analise de
regressão, etc., normalmente utilizado em defesa de teses.
158
Dependendo dos objetivos gerais da pesquisa, sua classificação pode ser de três
tipos: exploratória, descritiva ou explicativa (GIL, 1993). Esta pesquisa, quanto aos seus
objetivos, possui caráter exploratório e descritivo.
A pesquisa exploratória, segundo Vasconcelos (2002, p.158):
[...] constitui uma pesquisa temática, porém com foco mais amplo e aberto
para a investigação de fenômenos e processos complexos e principalmente
pouco conhecidos e /ou pouco sistematizados, ou passíveis de varias
perspectivas de interpretação [...].
Para Thiollent (1985, p.48) a pesquisa exploratória “consiste em descobrir o
campo de pesquisas, os interessados e suas expectativas e estabelecer um primeiro
levantamento (ou diagnóstico) da situação, dos problemas prioritários e de eventuais
ações.” Já para Oliveira (1997, p.134), “é a ênfase dada à descoberta de práticas ou
diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser
substituídas.” Sua característica é a flexibilidade e engenhosidade na investigação, bem
como, é a maneira mais rápida para o pesquisador descobrir hipóteses “e tirar proveito
de outros trabalhos já realizados.” (OLIVEIRA, 1997, p. 134).
No entendimento de Gil apud Beuren (2003, p.18) "a pesquisa descritiva tem
como principal objetivo escrever características de determinada população ou fenômeno
ou estabelecimento de relações entre as variáveis.”
Andrade destaca que:
A pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-
los classificá-los interpretá-los e o pesquisador não interfere neles. Assim os
fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não são
manipulados pelo pesquisador. (Andrade, 2002 apud Beuren, 2003, p.81)
O trabalho será conduzido por procedimentos bibliográficos, como forma de
obter dados e ampliar o campo de estudo, e também será utilizado o estudo de caso,
busca-se com este procedimento o aprofundamento e esclarecimento do tema.
Yin menciona que "o Estudo de Caso, como outras estratégias de pesquisa,
representa uma maneira de se investigar um tópico empírico seguindo-se um conjunto
de procedimentos pré-especificados". (YIN, 2001, p.35).
Os estudos científicos supõem e demandam uma prévia pesquisa bibliográfica,
seja para a elaboração da fundamentação teórica, ou para explicar seus limites e seus
resultados. Cervo e Bervian (1996, p. 48) asseguram que:
a pesquisa bibliográfica é meio de formação por excelência. Como trabalho
científico original, constitui a pesquisa propriamente dita na área das
159
Ciências Humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o primeiro
passo de qualquer pesquisa científica.
4.1 COLETA DE DADOS
Por meio da coleta de dados e das técnicas de pesquisa bibliográfica e
documental utilizadas, objetiva-se identificar de que maneira ocorre a gestão na
Associação de Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da
Conceição, bem como analisar o ambiente interno e externo desta, para assim propor o
planejamento estratégico para a mesma.
Os dados coletados dividem-se em dois tipos: primários e secundários. Em
relação aos dados primários Collis e Hussey (2005) expõem que são aqueles angariados
na fonte, enquanto que os secundários dizem respeito a dados já existentes, como os
livros, documentos e filmes.
Para a coleta de dados será utilizado a entrevista estruturada, sendo esses dados
determinados como dados primários, segundo Lakatos e Marconi (2010) a entrevista é a
reunião entre duas pessoas, objetivando que uma delas consiga informações a respeito
de certo assunto, por meio de uma conversação de natureza profissional. A entrevista
estruturada conforme Lakatos e Marconi (2010) é quando o entrevistador adota um
roteiro pré-estabelecido, as perguntas realizadas ao indivíduo por sua vez são
predeterminadas, ela ocorre de acordo com um formulário. Também será utilizado na
coleta de dados o grupo de foco, os dados resultantes são considerados primários,
segundo Jr. Hair et al (2005) este compõe uma das técnicas de entrevista exploratória
mais empregadas, sendo usado para agrupar informações, com um grupo pequeno de
pessoas, de oito a doze, aglomeradas de uma amaneira que permita a discussão, sendo
dirigida por um moderador treinado, o entrevistador, este deve utilizar uma lista
preestabelecida de tópicos para a discussão, porém aceita que os participantes também
possam responder com suas próprias palavras.
A análise foi realizada através da análise de conteúdo, os critérios utilizados para
esta análise são mencionados por Engers (1987), o qual direciona o trabalho no sentido
de uma análise vertical, outra análise horizontal e uma síntese. A análise horizontal, ou
codificação dos dados foi elaborada abaixo de cada etapa de perguntas, nesta análise as
opiniões dos participantes sobre o foco do relatório são comparadas. Posteriormente a
analise horizontal foi realizada a análise vertical, onde se buscou a opinião individual de
160
cada participante. Após a análise horizontal e vertical, fixou-se a análise geral da
pesquisa para que fosse possível alcançar os objetivos do relatório.
A população ou universo de amostragem, para Lakatos e Marconi (2010) é
caracterizada como um conjunto de seres animados ou inanimados os quais representam
pelo menos uma particularidade em comum. Por sua vez a amostra, é caracterizada por
ser uma porção ou parcela, escolhida do universo ou população, ou seja, é um
subconjunto do universo, segundo Lakatos e Marconi (2010).
A técnica de amostragem utilizada na pesquisa foi a não probabilística, de
acordo com Malhotra (1999), não usufrui de seleção aleatória, acredita no julgamento
do pesquisador.
Segundo Barbetta (2006), as técnicas de amostra não probabilística buscam
resultar em amostras que, de alguma maneira, representem razoavelmente bem a
população de onde foram extraídas.
O tipo de amostra não probabilística escolhida foi amostragem por julgamento.
Segundo Pinheiro (PINHEIRO; CASTRO; SILVA, 2004), este tipo de amostra existe
uma seleção de membros da população que oferecem as melhores aspectos de fornecer
as informações procuradas, da maneira mais precisa.
Complementando, Barbetta (2006) ressalta que os elementos escolhidos pela
amostragem por julgamento são aqueles que melhor representam o tipo da população
que se almeja estudar.
No caso desta pesquisa, como trata de um grupo de foco, foram selecionados
integrantes da diretoria e comunidade, totalizando 6 integrantes.
Para preservar a identidade dos participantes será divulgado apenas o primeiro
nome como mostra o quadro abaixo:
NOME IDADE ESCOLARIDADE CARGO PROFISSÃO
Felipe 30 Superior Completo
(Educação Física)
Secretário Professor
Bruna 30 Superior Completo
(Pedagogia)
Membro do
conselho fiscal
Professora
Ibrahim 55 Superior Incompleto
(Ciência da Religião)
Vise- Presidente Corretor
Odete 57 Superior Completo
(Pedagogia)
Integrante da
comunidade
Professora
Suzana 44 Superior Completo
(Pedagogia)
Tesoureira Professora
Clara 34 Superior Completo
(Administração)
Integrante da
comunidade
Aux. Administrativo
161
Quadro 3: Participantes
Fonte: Elaborado pela acadêmica
4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
4.2.1 Análise horizontal
PERGUNTA DO ROTEIRO RESPOSTAS
1 - O que a associação representa pra
vocês, qual é a importância dela pra
vocês?
Ibrahim R: “Representa a inclusão dos
pais dentro da escola, pra ajudar esses
professores e a própria direção na
questão da educação das crianças e até
pra própria escola, tem deficiências que o
governo não ajuda, a APP ajuda com a
questão financeira ou até com pais dentro
da escola pra atender outros serviços.”
Suzana R: “Sabendo que esse não é um
dever da APP, na verdade nós aceitamos
que a APP é importante pra ajudar na
inclusão, relacionamento de pais e
professores, daí é bastante, na verdade na
minha opinião não consta como dever da
APP auxiliar financeiramente.”
Ibrahim R: “E essa questão a APP
trabalhar o lado da direção dentro da
escola hoje, muita gente vê como
importante, se for vê essa última semana
agora saiu varais matérias em jornal da
região de Florianópolis, onde se não fosse
a APP realmente a escola estaria
fechada.”
Bruna R: “Como forma de garantir, na
verdade não é uma obrigação, mas fica
162
como sendo segundo plano.”
Suzana R: “Como estratégia né.”
Bruna R: “Estratégia.”
2 A associação contribui de qual
maneira pra comunidade, qual forma
ela contribui?
Odete R: “Ela contribui pra comunidade,
quando ela associação, a APP né, eu vi
um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando
justamente como o colega aqui falou, que
essa briga deveria ser do governo, e
também do que a escola precisa pra fazer,
qualquer arrumação na escola não tem
dinheiro pra nada, então a APP trabalha
nesse serviço de arrecadar dinheiro, pra
cobrir coisas pequenas, estragos, vidro
quebrado, na escola, do que precisa.”
Suzana R: “Como nós estamos falando na
verdade a APP deveria ser uma questão
diferente.”
Odete R: “Deveria.”
Suzana R: Precisa de muita mais de
relacionamento, de contribuir com o
relacionamento com os seus filhos, no que
na verdade, pra pagar contas uma coisa
que não é um dever da associação.”
Felipe R: “Na verdade eu acho que a APP
precisa, é chegar pra quem trabalha nas
prefeituras e dizer assim: é do objetivo
dela com o Estado, o melhoramento da
educação só que emergencial, que é pra
hoje.”
Suzana R: “Os papeis foram invertidos.”
Odete R: “É foram invertidos.”
163
Ibrahim R: “Ela também atua como órgão
fiscalizador dentro da escola, já teve caso
aqui na escola ta invadida por ratos, se
não fosse as denúncias de professores
mediante a APP ou de pais fazer denúncia
junto a vigilância sanitária, der repente
não teria acontecido maiores esforço,
dessa desrratização, tem questões assim
quando falta professor que o Estado não
coloca, a APP faz a denúncia na GERED
ou via ouvidoria de Estado ou te via
empresa esse ano aconteceu isso bastante
aqui no colégio.”
3 - Você costuma freqüentar reuniões
da APP?
Suzana R: “Da APP sim.”
Odete R: “Eu não freqüento mais reunião
nenhuma, não freqüento mais nada,
porque nada funciona, eu vi que a
responsabilidade é de cada um para o
setor, tudo é função da APP, eu não sei
depois dessa última greve nossa, que foi
muito desgastante pra todos, pros alunos
como pro professor, fico mal pra todo
mundo, e eu vim dessa greve com uma
idéia de que não vou mais ajudar nada
pra escola ganhar dinheiro, porque é
dever do Estado entendeu, tem que
trabalhar muito e não vê resultado de
nada, tem uma coisa, uma comunidade
que participa, mais poderia participar
mais, que quando é pra cobrar não cobra,
e por exemplo nós estamos sem professor
de matemática a dois meses, alguém
denúncia, alguém vai atrás, então a gente
164
está sempre reclamando, falando
inclusive um dias desses, eu mandei um
email pra ouvidoria do Estado colocando
essa situação me mandaram resposta,
que está sendo encaminhado pros órgãos
competentes pra ver o que vai ser feito,
mas até agora nada, então eu decidi como
professora, que não vou mais organizar
nada na escola, porque não funciona bem,
hoje agente está aqui trabalhando no
jardim, porque o governo não paga uma
pessoa pra fazer esse tipo de coisa, quem
faz isso aqui é APP, professores, alunos,
Escola Aberta.”
Susana R: “Eu acredito, que a APP ela
tem uma função muito mais importante,
hoje e dia ela está vindo numa
decrescente, porque na verdade os pais
também não estão mais envolvidos com a
escola, a escola está virando responsável
pelos filhos dos outros, como depósito e
não como procura, na verdade a escola
está sendo colocada como um depósito,
então os pais não estão mais essa
participação nesta figura tão importante,
que é a educação dos filhos, não
participam excessivamente.”
Felipe R: “Cai de novo no objetivo da
APP.”
Susana R: “Já foi mais participativa a
APP, mais elaborada, já foi melhor
planejada, já teve objetivo melhor, mas
hoje.”
165
Odete R: “Eu vejo que em função disso,
em função disso tudo que está
acontecendo, pra mim a culpa, a culpa
entre aspas é da direção, dos gestores da
escola, porque o gestor da escola tem que
ter autoridade, ele tem que ter autoridade,
ele tem que ter autonomia e autoridade,
enquanto não tiver, da no que da, as
escolas estão desse jeito, enquanto for
diretor, como que é, colocado
politicamente, enquanto a educação
estiver atrelada com politicagem, a coisa
vai de mal a pior, e hoje eu já estou me
aposentando, ano que vem eu me
aposento, eu to muito triste porque eu
vejo a decadência das escolas em função
da politicagem, que se tornou cada vez
mais na educação.”
Suzana R: “E tem que ver que cada
escola, tem a sua comunidade enfim, mas
se ela não tem autonomia pra gerenciar
naquela comunidade, ela não tem bom
desempenho.”
Felipe R: “Até porque o próprio jovem na
escola e a APP têm nortes muitos
distintos, andam por si só, sozinhos, cada
um pra si, o gestor, o gestor não é eficaz,
e as vezes ele bota como uma autoridade,
mas na verdade não é um autoridade,
como a gente conversava antes, confundi
autoritarismo com autoridade.”
Suzana R: “E ele exerce só funções
burocráticas, com certeza deveria pagar
166
pelos cheques né Himbrain, assina os
cheques, da uma coordenação é assim,
uma função, mensal né, uma organização
já elaborada, e não mostrar melhorar
essa organização.”
Clara R: “É que na verdade só se
preocupa com o burocrático, operacional,
mas com o estratégico, com o maior não
se preocupa.”
Felipe R: “Só nos procedimentos, não faz
outra coisa, porque está desse jeito, 28
dias só no financeiro.”
Bruna R: “Só financeiro.”
Clara R: “No planejamento estratégico os
objetivos, eles se perderam.”
Suzana R: “A APP ela é fraca, ela é
assim, vamos dizer bruta, ela não tem
mais capital pra pintar a parede, a APP
funciona como uma relação direta e
educacional com seus filhos hoje?”
Ibrahim R: “Hoje não, é que o maior
interesse pro estado em ter uma APP, é do
estado tenta fomentar quando o diretor
conquistar a APP, a fomentar no seguinte,
que nós o presidente e o tesoureiro, já tem
que ser duas pessoas idôneas que tenha o
CPF limpo, que tenha um SPC limpo, que
constitua duas ou três contas em banco,
então a gente funciona as vezes como
laranja pro estado, pra manter os
empregados, seis, sete serventes, então o
presidente da APP acaba sendo patrão
dessas pessoas, tens que contratar, tens
167
que demitir, não era isso, a gente acaba
tendo uma despesa até de contador dentro
da APP, hoje de torno de R$ 170,00, era
uma despesa pra ser do Estado e não da
APP .”
Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da
própria escola, teve a greve, como teve a
greve, pais, alunos, apareceram pra
reclamar, apareceu a salvação da Nossa
Senhora da Conceição, apareceu pai pra
reclamar que estava em greve, que não
estava tendo aula, agora, que não tem
professor dando aula, como o de
matemática, não aparece nenhum, como
foi falado deveria ta aqui olhando se tem
professor ou se não tem professor e brigar
lá na GERED pelo direito dele.”
Suzana R: “Como o caso do professor de
português.”
Ibrahim R: “O português foi entorno de
40 dias uteis, sem professor de
português.”
Suzana R: “Antes da greve?”
Ibrahim R: “Antes da greve, agora
recente, agora mês de agosto foram 15
dias útil sem inglês, agora outros tantos
dias uteis ai 20 sem professor de
matemática.”
Bruna R: “Da pra notar que não há
interesse né.”
Ibrahim R: “É.”
Suzana R: “Tem algumas partes que
funcionam via reitoria.”
168
Ibrahim R: “É falando em lado
interessante, a APP né teve aquele
momento onde a quadra da escola estava
precária, a APP se reúne vai até a
questão GERED, questão Estado cobrar a
reforma dessa quadra, só que isso
demorou a acontecer essa questão do
pedido, e correr atrás pra ser arrumada,
teve a questão do supletivo, o Estado iria
cortar o supletivo aqui, essas pessoas se
reuniram e foram atrás desse supletivo ele
voltou pra cá.”
4 - Como que os resultados das ações na
associação eles são divulgados? Como
ela faz, como são divulgados? Como
vocês procuram se informar dos
resultados da associação?
Odete R: “Depende muito da direção.”
Ibrahim R: “Os dois últimos dois anos não
foi mais apresentado os resultados.”
Odete R: “A direção, ela coloca exposto
nos principais lugares, é muito vago,
nada é transparente.”
Ibrahim R: “Às vezes não é revelado pra
não haver uma cobrança, mais em cima
daquele resultado né, as vezes o próprio
diretor ou a própria APP tem medo dessa
cobrança.”
5 - E como que vocês procuram avaliar
o desempenho da associação? Como
que faz pra fazer essa avaliação? Como
fazem pra avaliar o desempenho da
associação, qual método utiliza, tem
algum método, tem algum sistema de
avaliação?
Ibrahim R: “A gente tem conversado nas
reuniões, muita coisa é colocada em ata,
o pessoal vai vendo o que não da certo vai
jogando pra frente, vai tentando acertar
né.”
6 – Quais são os grupos interessados na
associação, os grupos exercem uma
influencia na associação?
Clara R: “Tem vários grupos, tem
pessoas, tem voluntários.”
Ibrahim R: “Você sente na dificuldade as
169
vezes é de quem já enfrentou essa coisa de
ser presidente da APP, de ser o
tesoureiro de trabalhar dentro é querer
ver, que é uma carga de responsabilidade
alta quando tu é encarado ai como um
laranja pra ti representar o Estado , é
uma carga de responsabilidade, as vezes
tu acaba assinando ai dez , doze cheques,
tu não sabe pra onde eles vão, tu vai
saber de pois que é colocado no canhoto e
tal, então tu acaba tendo uma relação
meio que de confiança entre o diretor,
aquele presidente da APP, e aquele
tesoureiro, é meio uma relação de medo,
tu coloca o nome, tu vai, então tem gente,
que acaba participando chegando na
outra gestão já pula fora, por causa dessa
questão, acaba sendo desgastante.”
Suzana R: “Essa participação é muito
delicada.”
7 – Como que o grupo de interessado
influencia na associação? Qual a
influencia que ele tem na associação?
Suzana R: “Eu acho que é influente, nessa
pequena comunidade escolar, mas eu
penso que a participação poderia ser bem
maior, a participação dos pais na hora
decisiva não acontece, a influencia é
baixa, porque a participação também se
torna baixa, a cobrança é maior que a
participação.”
8 – Quais são os recursos que hoje a
associação tem? E quem controla esses
recursos?
Ibrahim R: “O recurso hoje que entra
nessa associação é o dinheiro, que é feito
durante a festa junina ou o dinheiro de
poucos pais que contribuem com a
mensalidade.”
170
Franciele R: “Mas esses são todos os
recursos da associação, só entra no caso
de festas e contribuições dos pais.”
Ibrahim R: “Quem controla hoje é a
direção e o tesoureiro da APP.”
9 - Quais são os pontos fortes e fracos
que vocês identificam hoje na
associação?
Ibrahim R: “Tem alguns pontos fracos,
que eu vejo é que quando fala em
associação de pais e professores, assim
como se vê pouco engajamento de pais,
mas eu vejo mais pouco ainda
engajamento de professores, os próprios
professores não acreditam na liderança
da direção, porque em outros passados tu
não via uma APP que atuava, porque não
fazia os gastos certo dos recursos, daí a
pessoa acaba não acreditando.”
10- Quais são as oportunidades que
vocês identificam hoje na associação e
as ameaças? E as ameaças? Qual
ameaça hoje que você identifica?
Ibrahim R: “Numa APP hoje organizada
têm muitas oportunidades, a gente vê tem
um monte de ONG ai tem recursos, no
caso dessa APP que a gente ta falando da
Escola Nossa Senhora da Conceição, é
uma APP hoje que tem utilidade pública,
que poderia ta usando dessa utilidade
para obter recursos junto a câmera de
vereadores, do também junto ao Estado,
junto a quinta região.”
Ibrahim R: “As ameaças que a gente vê é
a falta de engajamento dos pais, a grande
maioria dos pais numa reunião que faltar
um membro, que faltar um membro de
APP, tu já não consegue substituto pra
substituir, vê que hoje presidente de APP
já não é pai de aluno é convidado da
171
comunidade, a tesoureira também não é
mais mãe de aluno, também é uma
convidada da comunidade, é alguém que
gosta do bairro, gosta da escola.”
11 - Quais são as limitações da
associação hoje da associação? Quais
são os fatores que limitam o
funcionamento dela?
Ibrahim R: “O que limita é quando tem
uma direção, que já muito pelo lado
político e não tem muito lado de dividir as
tarefas com os professores, acaba sendo
meio ditador, isso ai abafa a APP, fica
sem entusiasmo, então quando há essa
cooperação, direção, APP, professores,
os alunos, a comunidade, as empresas do
bairro, funciona a mil maravilhas, a gente
isso aqui dentro digamos ali 2006 a
2010.”
Clara R: “Fica tomando só ações
provisórias.”
Ibrahim R: “Isso daí a coisa não flui, não
acontece, exatamente.”
12 - O que deve ser melhorado na
associação hoje, que vocês acham?
Ibrahim R: “Hoje assim a gente tem visto
em outros lugares, que a APP tem uma
sala reservada na escola pra ela, então
isso já é o começo, pra essa APP ter com
seu nome, se tivesse uma porta mesmo que
pequenina já seria uma cantinho pra
APP.”
Bruna R: “Já tem uma coisa instaurada,
fixa.”
13 – Qual a importância do
planejamento estratégico pra
associação?
Ibrahim R: “É interessante, porque você
acaba traçando meta, traçando objetivo,
tanto a longo prazo.”
Felipe R: “Passo o ano sem querer tapa
buraco, é ter um objetivo certo, não ter
172
que tapar furo naquele ano.”
Bruna R: “Não vai ficar a esmo, porque
ela tem um planejamento então vai pode
ficar a esmo.”
14 – Quais pessoas vocês acham que
devem participar da elaboração do
planejamento estratégico?
Ibrahim R: “Alguns pais, professores e
principalmente o diretor da escola.”
15 – Vocês acham que hoje essas
pessoas precisam de algum curso estão
preparadas para o planejamento
estratégico?
Ibrahim R: “Porque essa coisa de APP
fica só na experiência de algumas
pessoas, que trabalham com associação
religiosa, no caso de algumas igrejas
mais envolvida com o voluntariado,
acaba participando viajando na vida da
escola e acaba meio que dando esse norte
não tem, planejando as atas, só que o
nosso só vai ter vez, por meio daqueles
que já aconteceram pra tentar descobrir,
então não é planejado que vai acontecer
na marra um evento que seja, com um
líder da família da escola, quando chama
uma reunião, é porque já tem uma coisa
meio apurada não tem, ah queimou a
instalação elétrica, ah agora é verão nós
não temos água, água travou na caixa
d’água não sai, estamos com 50% dos
banheiros, e agora APP é meio que de
socorro.”
Bruna R: “A APPP virou praticamente um
quebra galho.”
Ibrahim R: “Virou um quebra galho.”
16 - E a disponibilidade de tempo
dessas pessoas?
Ibrahim R: “Durante a semana, e pelo o
que eu vi sempre no dia que o diretor
pode.”
_____________________________________________________________________
173
Quadro 4 : Descrição de Dados
Fonte: dados coletados na pesquisa
Referente à pergunta 1 onde foram questionados sobre a importância da
associação, pode-se constatar que esta é importante para a integração entre pais,
professores, comunidade, quanto a questão financeira deveria representar um auxílio a
escola, porem o inverso ocorre na prática, os entrevistados demonstraram não concordar
com essa situação, conforme pode-se constatar nos seguintes relatos:
Himbrain R.: “Representa a inclusão dos pais dentro da escola, pra ajudar esses
professores e a própria direção na questão da educação das crianças e até pra própria
escola, tem deficiências que o governo não ajuda, a APP ajuda com a questão
financeira ou até com pais dentro da escola pra atender outros serviços.”
Suzana R.: “Sabendo que esse não é um dever da APP, na verdade nós
aceitamos que a APP é importante pra ajudar na inclusão, relacionamento de pais e
professores, daí é bastante, na verdade na minha opinião não consta como dever da
APP auxiliar financeiramente.”
Quando questionados sobre a contribuição da associação para com a
comunidade, pode-se constatar que atualmente a principal forma de contribuição é a
financeira, sendo que essa é entendida pelos entrevistados como dever do Estado e não
da APP, atualmente a escola não possui recurso suficiente, e como este não é repassado
pelo governo de forma adequada, ou seja, não atende todas as necessidades da escola,
acaba que essa responsabilidade é repassada para a APP. Os entrevistados
demonstraram não concordar com essa situação, para eles a verdadeira função da APP é
contribui com o fortalecimento da relação entre pais e professores, atuar como órgão
fiscalizador dentro da escola, sobre isso foi possível verificar pelos depoimentos, que
foi possível resolver e agilizar determinadas situações por meio da fiscalização de pais e
professores, conforme os relatos:
Odete R.: “Ela contribui pra comunidade, quando ela associação, a APP né, eu
vi um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando justamente como o colega aqui falou, que
essa briga deveria ser do governo, e também do que a escola precisa pra fazer,
qualquer arrumação na escola não tem dinheiro pra nada, então a APP trabalha nesse
serviço de arrecadar dinheiro, pra cobrir coisas pequenas, estragos, vidro quebrado,
na escola, do que precisa.”
174
Suzana R.: Precisa de muita mais de relacionamento, de contribuir com o
relacionamento com os seus filhos, no que na verdade, pra pagar contas uma coisa que
não é um dever da associação.”
Suzana R.: “Os papéis foram invertidos.”
Himbrain R.: “Ela também atua como órgão fiscalizador dentro da escola, já
teve caso aqui na escola ta invadida por ratos, se não fosse as denúncias de professores
mediante a APP ou de pais fazer denúncia junto a vigilância sanitária, der repente não
teria acontecido maiores esforço, dessa desrratização, tem questões assim quando falta
professor que o Estado não coloca, a APP faz a denúncia na GERED ou via ouvidoria
de Estado ou te via empresa esse ano aconteceu isso bastante aqui no colégio.”
Quando questionados se costumam freqüentar as reuniões da APP, a opinião é
dividida. Uma das entrevistadas afirma que não freqüenta mais as reuniões, porque não
observar resultados dos problemas relacionados com a escola, e também o Estado não
cumpriu com suas obrigações. Conforme os depoimentos anteriores expostos, a questão
financeira deveria ser função do Estado e não da APP. Um fator que é de comum acordo
entre os pesquisados, é sobre o nível de participação dos integrantes da APP, segundo
eles essa participação ocorre, porém poderia ser maior, como também poderiam cobrar
mais ações do Estado, para o melhor funcionamento da escola, e como conseqüência
uma maior qualidade na educação. A participação dos pais é entendida como
fundamental, pois é um referencial para os filhos, demonstra o quanto esses são
interessados na educação dos seus filhos. Segundo os participantes a APP já foi mais
bem organizada, o seu objetivo não está sendo colocado em prática. Os pesquisados
acreditam que o culpado por essa situação, é a direção da escola, porque esta não possui
autonomia e autoridade para realizar a gestão da escola, a forma de eleição da direção
para os pesquisados também influencia, os integrantes da diretoria são nomeados pelo
prefeito, sendo assim acreditam que o fator político, ao qual está atrelada a nomeação,
dificulta na gestão e no desempenho, pois o processo de eleição ocorre sem a
participação dos participantes da associação. A direção acaba por preocupar-se somente
com o burocrático, o estratégico não é trabalhado, não há inovações na gestão. Para os
entrevistados, o interesse do Estado em elaborar APP’s é de utilizá-las como “laranjas”,
com a finalidade somente de manter empregados que trabalham para a limpeza e
conservação da escola. O presidente assume funções, como contratar, demitir, que não
deveriam fazer parte do seu cotidiano, deveria fazer parte a colaboração no
175
aprimoramento do processo educacional, há também um gasto com contador, o qual
mais uma vez deveria ser função do Estado, conforme mostra os relatos:
Odete R.: “Eu não freqüento mais reunião nenhuma, não freqüento mais nada,
porque nada funciona, eu vi que a responsabilidade é de cada um para o setor, tudo é
função da APP, eu não sei depois dessa última greve nossa, que foi muito desgastante
pra todos, pros alunos como pro professor, fico mal pra todo mundo, e eu vim dessa
greve com uma idéia de que não vou mais ajudar nada pra escola ganhar dinheiro,
porque é dever do Estado entendeu, tem que trabalhar muito e não vê resultado de
nada, tem uma coisa, uma comunidade que participa, mais poderia participar mais, que
quando é pra cobrar não cobra, e por exemplo nós estamos sem professor de
matemática a dois meses, alguém denúncia, alguém vai atrás, então a gente está
sempre reclamando, falando inclusive um dias desses, eu mandei um email pra
ouvidoria do Estado colocando essa situação me mandaram resposta, que está sendo
encaminhado pros órgãos competentes pra ver o que vai ser feito, mas até agora nada,
então eu decidi como professora, que não vou mais organizar nada na escola, porque
não funciona bem, hoje agente está aqui trabalhando no jardim, porque o governo não
paga uma pessoa pra fazer esse tipo de coisa, quem faz isso aqui é APP, professores,
alunos, Escola Aberta.”
Susana R.: “Eu acredito, que a APP ela tem uma função muito mais importante,
hoje e dia ela está vindo numa decrescente, porque na verdade os pais também não
estão mais envolvidos com a escola, a escola está virando responsável pelos filhos dos
outros, como depósito e não como procura, na verdade a escola está sendo colocada
como um depósito, então os pais não estão mais essa participação nesta figura tão
importante, que é a educação dos filhos, não participam excessivamente.”
Susana R: “Já foi mais participativa a APP, mais elaborada, já foi melhor
planejada, já teve objetivo melhor, mas hoje.”
Odete R.: “Eu vejo que em função disso, em função disso tudo que está
acontecendo, pra mim a culpa, a culpa entre aspas é da direção, dos gestores da
escola, porque o gestor da escola tem que ter autoridade, ele tem que ter autoridade,
ele tem que ter autonomia e autoridade, enquanto não tiver, da no que da, as escolas
estão desse jeito, enquanto for diretor, como que é, colocado politicamente, enquanto a
educação estiver atrelada com politicagem, a coisa vai de mal a pior, e hoje eu já estou
me aposentando, ano que vem eu me aposento, eu to muito triste porque eu vejo a
176
decadência das escolas em função da politicagem, que se tornou cada vez mais na
educação.”
Suzana R: “E tem que ver que cada escola, tem a sua comunidade enfim, mas se
ela não tem autonomia pra gerenciar naquela comunidade, ela não tem bom
desempenho.”
Suzana R.: “E ele exerce só funções burocráticas, com certeza deveria pagar
pelos cheques né Himbrain, assina os cheques, da uma coordenação é assim, uma
função, mensal né, uma organização já elaborada, e não mostrar melhorar essa
organização.”
Carla R.: “É que na verdade só se preocupa com o burocrático, operacional,
mas com o estratégico, com o maior não se preocupa.”
Felipe R.: “Só nos procedimentos, não faz outra coisa, porque está desse jeito,
28 dias só no financeiro.”
Carla R.: “No planejamento estratégico os objetivos, eles se perderam.”
Himbrain R.: “Hoje não, é que o maior interesse pro estado em ter uma APP, é
do estado tenta fomentar quando o diretor conquistar a APP, a fomentar no seguinte,
que nós o presidente e o tesoureiro, já tem que ser duas pessoas idôneas que tenha o
CPF limpo, que tenha um SPC limpo, que constitua duas ou três contas em banco,
então a gente funciona as vezes como laranja pro estado, pra manter os empregados,
seis, sete serventes, então o presidente da APP acaba sendo patrão dessas pessoas, tens
que contratar, tens que demitir, não era isso, a gente acaba tendo uma despesa até de
contador dentro da APP, hoje de torno de R$ 170,00, era uma despesa pra ser do
Estado e não da APP .”
Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da própria escola, teve a greve, como teve
a greve, pais, alunos, apareceram pra reclamar, apareceu a salvação da Nossa
Senhora da Conceição, apareceu pai pra reclamar que estava em greve, que não estava
tendo aula, agora, que não tem professor dando aula, como o de matemática, não
aparece nenhum, como foi falado deveria ta aqui olhando se tem professor ou se não
tem professor e brigar lá na GERED pelo direito dele.”
Suzana R.: “Como o caso do professor de português.”
Himbrain R.: “O português foi entorno de 40 dias uteis, sem professor de
português.”
Himbrain R.: “É falando em lado interessante, a APP né teve aquele momento
onde a quadra da escola estava precária, a APP se reúne vai até a questão GERED,
177
questão Estado cobrar a reforma dessa quadra, só que isso demorou a acontecer essa
questão do pedido, e correr atrás pra ser arrumada, teve a questão do supletivo, o
Estado iria cortar o supletivo aqui, essas pessoas se reuniram e foram atrás desse
supletivo ele voltou pra cá.”
Quando questionados se os resultados da associação são divulgados, segundo os
pesquisados depende da direção da escola a exposição dos resultados, atualmente os
resultados são expostos em alguns lugares, porém são vagos, um dos motivos seria
evitar a cobrança, esse receio parte tanto da direção da escola como da APP, pode-se
verificar nos relatos a seguir:
Odete R.: “Depende muito da direção.”
Odete R.: “A direção, ela coloca exposto nos principais lugares, é muito vago,
nada é transparente.”
Himbrain R.: “Às vezes não é revelado pra não haver uma cobrança, mais em
cima daquele resultado né, às vezes o próprio diretor ou a própria APP tem medo dessa
cobrança.”
Quando questionados se procuram avaliar o desempenho da associação, o
pesquisado informa que a avaliação é realizada por meio das conversas nas reuniões, e
anotações nas atas, estas são analisadas, as ações que não deram certo são descartadas,
pode-se verificar no relato a seguir:
Himbrain R.: “A gente tem conversado nas reuniões, muita coisa é colocada em
ata, o pessoal vai vendo o que não da certo vai jogando pra frente, vai tentando acertar
né.”
Referente à pergunta 6 onde foram questionados sobre os grupos interessados na
associação, a influencia que exercem nesta, os pesquisados não responderam o que foi
perguntado. Foram relatadas as dificuldades enfrentadas quanto aos cargos de
presidente e tesoureiro da APP, pois estes são identificados por muitos como “laranjas”,
possuem uma carga de responsabilidade muito grande, não possuem muitas vezes
controle, transparências sobre a finalidade de suas ações, sendo assim muitas pessoas
que se candidatam aos cargos acabam desistindo na gestão seguinte, conforme pode-se
constatar nos seguintes relatos:
Himbrain R.: “Você sente na dificuldade as vezes é de quem já enfrentou essa
coisa de ser presidente da APP, de ser o tesoureiro de trabalhar dentro é querer ver,
que é uma carga de responsabilidade alta quando tu é encarado ai como um laranja
pra ti representar o Estado , é uma carga de responsabilidade, as vezes tu acaba
178
assinando ai dez , doze cheques, tu não sabe pra onde eles vão, tu vai saber de pois que
é colocado no canhoto e tal, então tu acaba tendo uma relação meio que de confiança
entre o diretor, aquele presidente da APP, e aquele tesoureiro, é meio uma relação de
medo, tu coloca o nome, tu vai, então tem gente, que acaba participando chegando na
outra gestão já pula fora, por causa dessa questão, acaba sendo desgastante.”
Suzana R.: “Essa participação é muito delicada.”
Quando questionados se o grupo de interessado influencia na associação,
segundo os pesquisados possui uma influência baixa, sendo que essa reflete na
participação que também é baixa, mais uma vez é relatado que a participação poderia
ser maior, também é exposto que a cobrança é maior que a participação, conforme se
constata no seguinte relato:
Suzana R.: “Eu acho que é influente, nessa pequena comunidade escolar, mas eu
penso que a participação poderia ser bem maior, a participação dos pais na hora
decisiva não acontece, a influencia é baixa, porque a participação também se torna
baixa, a cobrança é maior que a participação.”
Quando questionados sobre os recursos que hoje a associação tem, e quem
controla esses recursos, os pesquisados informaram que os recursos são obtidos por
meio das festas e doações dos pais. Quanto aos responsáveis pelo controle dos recursos,
são a direção da escola, e tesoureiro da APP, conforme relatos a seguir:
Himbrain R.: “O recurso hoje que entra nessa associação é o dinheiro, que é
feito durante a festa junina ou o dinheiro de poucos pais que contribuem com a
mensalidade.”
Himbrain R.: “Quem controla hoje é a direção e o tesoureiro da APP.”
Referente à pergunta 9 sobre os pontos fortes e fracos, para os pesquisados os
pontos fracos seriam a falta de participação dos pais, mas principalmente dos
professores, segundo os pesquisados esses não acreditam na liderança da direção da
APP, devido a pouca atuação que teve em alguns momentos do seu passado e a falta de
gestão adequada dos gastos. Conforme pode-se constatar no seguinte relato:
Himbrain R.: “Tem alguns pontos fracos, que eu vejo é que quando fala em
associação de pais e professores, assim como se vê pouco engajamento de pais, mas eu
vejo mais pouco ainda engajamento de professores, os próprios professores não
acreditam na liderança da direção, porque em outros passados tu não via uma APP que
atuava, porque não fazia os gastos certo dos recursos, daí a pessoa acaba não
acreditando.”
179
Os pesquisados quando questionados sobre as oportunidades e ameaças
identificadas na APP, informam que a oportunidade identificada é o título de utilidade
pública que ela possui, pois pode ser utilizada para a obtenção de mais recursos, a
ameaça é a falta de participação, uma das evidências dessa situação é que o presidente
da APP e a tesoureira, não são mais pais de alunos, são convidados da comunidade,
pessoas que se identificam com o bairro. Pode-se verificar nos relatos a seguir:
Himbrain R.: “Numa APP hoje organizada têm muitas oportunidades, a gente
vê tem um monte de ONG ai tem recursos, no caso dessa APP que a gente ta falando da
Escola Nossa Senhora da Conceição, é uma APP hoje que tem utilidade pública, que
poderia ta usando dessa utilidade para obter recursos junto a câmera de vereadores,
do também junto ao Estado, junto a quinta região.”
Himbrain R.: “As ameaças que a gente vê é a falta de engajamento dos pais, a
grande maioria dos pais numa reunião que faltar um membro, que faltar um membro de
APP, tu já não consegue substituto pra substituir, vê que hoje presidente de APP já não
é pai de aluno é convidado da comunidade, a tesoureira também não é mais mãe de
aluno, também é uma convidada da comunidade, é alguém que gosta do bairro, gosta
da escola.”
Com relação aos fatores que limitam o funcionamento da APP, os pesquisados
identificam como fatores limitantes, o fato da diretoria da escola não promover a
participação, a cooperação e a divisão de responsabilidades na realização das tarefas,
segundo os relatos a diretoria da escola concentra a realização dessas, sendo assim, os
pesquisados demonstraram estar insatisfeitos com a forma de gestão da diretoria, para
eles a participação poderia ser maior, se ocorresse o contrário, conforme mostra o relato,
a seguir:
Himbrain R.: “O que limita é quando tem uma direção, que já muito pelo lado
político e não tem muito lado de dividir as tarefas com os professores, acaba sendo
meio ditador, isso ai abafa a APP, fica sem entusiasmo, então quando há essa
cooperação, direção, APP, professores, os alunos, a comunidade, as empresas do
bairro, funciona a mil maravilhas, a gente isso aqui dentro digamos ali 2006 a 2010.”
Referente à pergunta 12 sobre o que deveria ser melhorado na associação, os
pesquisados identificam como melhoria, a construção de um espaço próprio para a APP,
por enquanto esta não possui, conforme mostra os relatos, a seguir:
180
Himbrain R.: “Hoje assim a gente tem visto em outros lugares, que a APP tem
uma sala reservada na escola pra ela, então isso já é o começo, pra essa APP ter com
seu nome, se tivesse uma porta mesmo que pequenina já seria uma cantinho pra APP.”
Bruna R.: “Já tem uma coisa instaurada, fixa.”
Com relação a importância do planejamento estratégico pra associação, pode-se
observar pelos depoimentos que a importância para os pesquisados está na construção
de metas, de objetivos, de um futuro, ou seja, o planejamento proporciona o
direcionamento das ações da APP, mediante os relatos a seguir:
Himbrain R.: “É interessante, porque você acaba traçando meta, traçando
objetivo, tanto a longo prazo.”
Felipe R.: “Passo o ano sem querer tapa buraco, é ter um objetivo certo, não ter
que tapar furo naquele ano.”
Bruna R.: “Não vai ficar a esmo, porque ela tem um planejamento então vai
pode ficar a esmo.”
Quando questionados sobre as pessoas que devem participar da elaboração do
planejamento estratégico, o pesquisado informa que devem participar alguns pais,
professores, mas principalmente o diretor da escola, pode-se observar que este possui
um papel importante dentro da associação para os pesquisados, mediante o relato a
seguir:
Himbrain R.: “Alguns pais, professores e principalmente o diretor da escola.”
Quando questionados sobre a necessidade de algum curso de planejamento
estratégico para aqueles que irão participar da sua elaboração, os pesquisados não
souberam responder o que foi questionado. É possível concluir com os relatos, que o
conhecimento sobre gestão de APP, permanece armazenado com algumas pessoas que
trabalham com associações religiosas, envolvidas com o voluntariado, ou seja, já
possuem prática, portanto não ocorre a disseminação do conhecimento. Observa-se com
o depoimento do pesquisado Himbrain, a falta de conhecimento sobre planejamento
estratégico, pois esse afirma que “[...] só que o nosso só vai ter vez, por meio daqueles
que já aconteceram pra tentar descobrir, então não é planejado que vai acontecer na
marra um evento que seja, com um líder da família da escola, quando chama uma
reunião, é porque já tem uma coisa meio apurada [...]”, para ele não é planejando que
as ações irão acontecer da forma adequada, porém afirma que quando consultado para a
realização de uma reunião, o problema já está ocorrendo, portanto não há ações de
prevenção, essas não são planeadas. Pode-se verificar nos relatos a seguir:
181
Himbrain R.: “Porque essa coisa de APP fica só na experiência de algumas
pessoas, que trabalham com associação religiosa, no caso de algumas igrejas mais
envolvida com o voluntariado, acaba participando viajando na vida da escola e acaba
meio que dando esse norte não tem, planejando as atas, só que o nosso só vai ter vez,
por meio daqueles que já aconteceram pra tentar descobrir, então não é planejado que
vai acontecer na marra um evento que seja, com um líder da família da escola, quando
chama uma reunião, é porque já tem uma coisa meio apurada não tem, ah queimou a
instalação elétrica, ah agora é verão nós não temos água, água travou na caixa d’água
não sai, estamos com 50% dos banheiros, e agora APP é meio que de socorro.”
Bruna R.: “A APPP virou praticamente um quebra galho.”
Himbrain R.: “Virou um quebra galho.”
Com relação a disponibilidade de tempo das pessoas para a elaboração do
planejamento estratégico, o pesquisado relata que segundo a sua experiência, existe essa
disponibilidade durante a semana e sempre no dia que o diretor pode, conforme o relato
a seguir:
Himbrain R.: “Durante a semana, e pelo o que eu vi sempre no dia que o diretor
pode.”
4.2.2 Análise vertical
A seguir a análise vertical por ordem alfabética.
Bruna
2. Bruna R: “Como forma de garantir, na verdade não é uma obrigação, mas
fica como sendo segundo plano.”
Bruna R: “Estratégia.”
2.-
3. Bruna R: “Só financeiro.”
4.-
5. –
6. –
7. –
8. –
9. –
182
10. –
11. –
12. Bruna R: “Já tem uma coisa instaurada, fixa.”
13. Bruna R: “Não vai ficar a esmo, porque ela tem um planejamento então vai
pode ficar a esmo.”
14. –
15. Bruna R: “A APPP virou praticamente um quebra galho.”
16. –
Para a pesquisada Bruna a questão financeira não devera ser a principal função
da associação, ou seja, ser uma obrigação auxiliar financeiramente a escola, como
também ocupar todas as suas funções e atividades com a parte financeira. Ela relata que
o planejamento estratégico é importante para a APP não permanece a esmo, ou seja,
proporciona um direcionamento e determinar funções para o seu melhor funcionamento.
Clara
17. –
18. –
19. Clara R: “É que na verdade só se preocupa com o burocrático, operacional,
mas com o estratégico, com o maior não se preocupa.”
Clara R: “No planejamento estratégico os objetivos, eles se perderam.”
20. –
21. –
22. Clara R: “Tem vários grupos, tem pessoas, tem voluntários.”
23. –
24. –
25. –
26. –
27. Clara R: “Fica tomando só ações provisórias.”
28. –
29. –
30. –
31. –
32. –
183
Segundo a pesquisada Clara a associação só possui ocupação com as atividades
burocráticas, o estratégico é colocado como uma segunda ocupação, os seus objetivos
tornaram-se confusos e são realizadas somente ações provisórias.
Felipe
1.-
2. Felipe R: “Na verdade eu acho que a APP precisa, é chegar pra quem
trabalha nas prefeituras e dizer assim: é do objetivo dela com o Estado, o
melhoramento da educação só que emergencial, que é pra hoje.”
3. Felipe R: “Cai de novo no objetivo da APP.”
Felipe R: “Até porque o próprio jovem na escola e a APP têm nortes muitos
distintos, andam por si só, sozinhos, cada um pra si, o gestor, o gestor não é eficaz, e as
vezes ele bota como uma autoridade, mas na verdade não é um autoridade, como a
gente conversava antes, confundi autoritarismo com autoridade.”
Felipe R: “Só nos procedimentos, não faz outra coisa, porque está desse
jeito, 28 dias só no financeiro.”
Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da própria escola, teve a greve, como
teve a greve, pais, alunos, apareceram pra reclamar, apareceu a salvação da Nossa
Senhora da Conceição, apareceu pai pra reclamar que estava em greve, que não estava
tendo aula, agora, que não tem professor dando aula, como o de matemática, não
aparece nenhum, como foi falado deveria ta aqui olhando se tem professor ou se não
tem professor e brigar lá na GERED pelo direito dele.”
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
11.-
12.-
184
13.- Felipe R: “Passo o ano sem querer tapa buraco, é ter um objetivo certo,
não ter que tapar furo naquele ano.”
14.-
15.-
16.-
Felipe afirma que o gestor da escola não é eficaz, confundi autoridade com
autoritarismo, prejudicando sua relação com os outros integrantes da APP, os objetivos
deveriam ser mais bem definidos. Quanto à participação dos pais dos alunos, mostrou-
se insatisfeito, para ele os pais teriam que reivindicar ao Estado uma melhor educação
para seus filhos, em caráter emergencial.
Ibrahim
1. Ibrahim R: “Representa a inclusão dos pais dentro da escola, pra ajudar
esses professores e a própria direção na questão da educação das crianças e até pra
própria escola, tem deficiências que o governo não ajuda, a APP ajuda com a questão
financeira ou até com pais dentro da escola pra atender outros serviços.”
Ibrahim R: “E essa questão a APP trabalhar o lado da direção dentro da
escola hoje, muita gente vê como importante, se for vê essa última semana agora saiu
varais matérias em jornal da região de Florianópolis, onde se não fosse a APP
realmente a escola estaria fechada.”
2. Ibrahim R: “Ela também atua como órgão fiscalizador dentro da escola, já
teve caso aqui na escola ta invadida por ratos, se não fosse as denúncias de professores
mediante a APP ou de pais fazer denúncia junto a vigilância sanitária, der repente não
teria acontecido maiores esforço, dessa desrratização, tem questões assim quando falta
professor que o Estado não coloca, a APP faz a denúncia na GERED ou via ouvidoria
de Estado ou te via empresa esse ano aconteceu isso bastante aqui no colégio.”
3. Ibrahim R: “Hoje não, é que o maior interesse pro estado em ter uma APP, é
do estado tenta fomentar quando o diretor conquistar a APP, a fomentar no seguinte,
que nós o presidente e o tesoureiro, já tem que ser duas pessoas idôneas que tenha o
CPF limpo, que tenha um SPC limpo, que constitua duas ou três contas em banco,
então a gente funciona as vezes como laranja pro estado, pra manter os empregados,
seis, sete serventes, então o presidente da APP acaba sendo patrão dessas pessoas, tens
que contratar, tens que demitir, não era isso, a gente acaba tendo uma despesa até de
185
contador dentro da APP, hoje de torno de R$ 170,00, era uma despesa pra ser do
Estado e não da APP .”
Ibrahim R: “O português foi entorno de 40 dias uteis, sem professor de
português.”
Ibrahim R: “Antes da greve, agora recente, agora mês de agosto foram 15 dias
útil sem inglês, agora outros tantos dias uteis ai 20 sem professor de matemática.”
Ibrahim R: “É.”
Ibrahim R: “É falando em lado interessante, a APP né teve aquele momento
onde a quadra da escola estava precária, a APP se reúne vai até a questão GERED,
questão Estado cobrar a reforma dessa quadra, só que isso demorou a acontecer essa
questão do pedido, e correr atrás pra ser arrumada, teve a questão do supletivo, o
Estado iria cortar o supletivo aqui, essas pessoas se reuniram e foram atrás desse
supletivo ele voltou pra cá.”
4. Ibrahim R: “Os dois últimos dois anos não foi mais apresentado os
resultados.”
Ibrahim R: “Às vezes não é revelado pra não haver uma cobrança, mais em
cima daquele resultado né, as vezes o próprio diretor ou a própria APP tem medo dessa
cobrança.”
5. Ibrahim R: “A gente tem conversado nas reuniões, muita coisa é colocada em
ata, o pessoal vai vendo o que não da certo vai jogando pra frente, vai tentando acertar
né.”
6. Ibrahim R: “Você sente na dificuldade as vezes é de quem já enfrentou essa
coisa de ser presidente da APP, de ser o tesoureiro de trabalhar dentro é querer ver,
que é uma carga de responsabilidade alta quando tu é encarado ai como um laranja
pra ti representar o Estado , é uma carga de responsabilidade, as vezes tu acaba
assinando ai dez , doze cheques, tu não sabe pra onde eles vão, tu vai saber de pois que
é colocado no canhoto e tal, então tu acaba tendo uma relação meio que de confiança
entre o diretor, aquele presidente da APP, e aquele tesoureiro, é meio uma relação de
medo, tu coloca o nome, tu vai, então tem gente, que acaba participando chegando na
outra gestão já pula fora, por causa dessa questão, acaba sendo desgastante.”
7. -
8. Ibrahim R: “O recurso hoje que entra nessa associação é o dinheiro, que é
feito durante a festa junina ou o dinheiro de poucos pais que contribuem com a
mensalidade.”
186
Ibrahim R: “Quem controla hoje é a direção e o tesoureiro da APP.”
9. Ibrahim R: “Tem alguns pontos fracos, que eu vejo é que quando fala em
associação de pais e professores, assim como se vê pouco engajamento de pais, mas eu
vejo mais pouco ainda engajamento de professores, os próprios professores não
acreditam na liderança da direção, porque em outros passados tu não via uma APP que
atuava, porque não fazia os gastos certo dos recursos, daí a pessoa acaba não
acreditando.”
10. Ibrahim R: “Numa APP hoje organizada têm muitas oportunidades, a gente
vê tem um monte de ONG ai tem recursos, no caso dessa APP que a gente ta falando da
Escola Nossa Senhora da Conceição, é uma APP hoje que tem utilidade pública, que
poderia ta usando dessa utilidade para obter recursos junto a câmera de vereadores,
do também junto ao Estado, junto a quinta região.”
Ibrahim R: “As ameaças que a gente vê é a falta de engajamento dos pais, a
grande maioria dos pais numa reunião que faltar um membro, que faltar um membro de
APP, tu já não consegue substituto pra substituir, vê que hoje presidente de APP já não
é pai de aluno é convidado da comunidade, a tesoureira também não é mais mãe de
aluno, também é uma convidada da comunidade, é alguém que gosta do bairro, gosta
da escola.”
11. Ibrahim R: “O que limita é quando tem uma direção, que já muito pelo lado
político e não tem muito lado de dividir as tarefas com os professores, acaba sendo
meio ditador, isso ai abafa a APP, fica sem entusiasmo, então quando há essa
cooperação, direção, APP, professores, os alunos, a comunidade, as empresas do
bairro, funciona a mil maravilhas, a gente isso aqui dentro digamos ali 2006 a 2010.”
Ibrahim R: “Isso daí a coisa não flui, não acontece, exatamente.”
12. Ibrahim R: “Hoje assim a gente tem visto em outros lugares, que a APP tem
uma sala reservada na escola pra ela, então isso já é o começo, pra essa APP ter com
seu nome, se tivesse uma porta mesmo que pequenina já seria uma cantinho pra APP.”
13. Ibrahim R: “É interessante, porque você acaba traçando meta, traçando
objetivo, tanto a longo prazo.”
14. Ibrahim R: “Alguns pais, professores e principalmente o diretor da escola.”
15. Ibrahim R: “Porque essa coisa de APP fica só na experiência de algumas
pessoas, que trabalham com associação religiosa, no caso de algumas igrejas mais
envolvida com o voluntariado, acaba participando viajando na vida da escola e acaba
meio que dando esse norte não tem, planejando as atas, só que o nosso só vai ter vez,
187
por meio daqueles que já aconteceram pra tentar descobrir, então não é planejado que
vai acontecer na marra um evento que seja, com um líder da família da escola, quando
chama uma reunião, é porque já tem uma coisa meio apurada não tem, ah queimou a
instalação elétrica, ah agora é verão nós não temos água, água travou na caixa d’água
não sai, estamos com 50% dos banheiros, e agora APP é meio que de socorro.”
Ibrahim R.: “Virou um quebra galho.”
16. Ibrahim R.:“Durante a semana, e pelo o que eu vi sempre no dia que o
diretor pode.”
O participante Ibrahim costuma freqüentar as reuniões da APP. Para ele a
questão financeira deveria ser função do Estado e não da APP, a baixa participação dos
integrantes da APP, representa uma ameaça, pois é necessário a cooperação de todos
para a elaboração e implementação das ações. Acredita que o fator limitador é a
ausência de cooperação, a concentração de atividades por parte da diretoria da escola,
esta concentra a realização das atividades, como também o fator político atrelado a
diretoria, dificulta a gestão e o desempenho da associação, isso ocorre porque o diretor e
o vice são indicados pelo prefeito, ou seja, não existe um processo democrático de
eleição, não há a participação da comunidade. Segundo ele o interesse do Estado em
elaborar APP’s é de utilizá-las como “laranjas”, com a finalidade somente de manter
empregados que trabalham para a limpeza e conservação da escola, o presidente acaba
por assumir funções como, contratar, demitir, as quais não deveriam fazer parte do seu
cotidiano, deveria fazer parte a colaboração no aprimoramento do processo educacional.
O pesquisado demonstra falta de conhecimento sobre planejamento estratégico, pois
afirma que “[...] só que o nosso só vai ter vez, por meio daqueles que já aconteceram
pra tentar descobrir, então não é planejado que vai acontecer na marra um evento que
seja, com um líder da família da escola, quando chama uma reunião, é porque já tem
uma coisa meio apurada [...]”, para ele não é planejando que as ações irão acontecer da
forma adequada, porém afirma que quando consultado para a realização de uma reunião,
o problema já está ocorrendo, portanto não há ações de prevenção, essas não são
planeadas.
Odete
1. –
188
2. Odete R: “Ela contribui pra comunidade, quando ela associação, a APP né,
eu vi um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando justamente como o colega aqui falou,
que essa briga deveria ser do governo, e também do que a escola precisa pra fazer,
qualquer arrumação na escola não tem dinheiro pra nada, então a APP trabalha nesse
serviço de arrecadar dinheiro, pra cobrir coisas pequenas, estragos, vidro quebrado,
na escola, do que precisa.”
Odete R: “Deveria.”
Odete R: “É foram invertidos.”
3. Odete R: “Eu não freqüento mais reunião nenhuma, não freqüento mais nada,
porque nada funciona, eu vi que a responsabilidade é de cada um para o setor, tudo é
função da APP, eu não sei depois dessa última greve nossa, que foi muito desgastante
pra todos, pros alunos como pro professor, fico mal pra todo mundo, e eu vim dessa
greve com uma idéia de que não vou mais ajudar nada pra escola ganhar dinheiro,
porque é dever do Estado entendeu, tem que trabalhar muito e não vê resultado de
nada, tem uma coisa, uma comunidade que participa, mais poderia participar mais, que
quando é pra cobrar não cobra, e por exemplo nós estamos sem professor de
matemática a dois meses, alguém denúncia, alguém vai atrás, então a gente está
sempre reclamando, falando inclusive um dias desses, eu mandei um email pra
ouvidoria do Estado colocando essa situação me mandaram resposta, que está sendo
encaminhado pros órgãos competentes pra ver o que vai ser feito, mas até agora nada,
então eu decidi como professora, que não vou mais organizar nada na escola, porque
não funciona bem, hoje agente está aqui trabalhando no jardim, porque o governo não
paga uma pessoa pra fazer esse tipo de coisa, quem faz isso aqui é APP, professores,
alunos, Escola Aberta.”
Odete R: “Eu vejo que em função disso, em função disso tudo que está
acontecendo, pra mim a culpa, a culpa entre aspas é da direção, dos gestores da
escola, porque o gestor da escola tem que ter autoridade, ele tem que ter autoridade,
ele tem que ter autonomia e autoridade, enquanto não tiver, da no que da, as escolas
estão desse jeito, enquanto for diretor, como que é, colocado politicamente, enquanto a
educação estiver atrelada com politicagem, a coisa vai de mal a pior, e hoje eu já estou
me aposentando, ano que vem eu me aposento, eu to muito triste porque eu vejo a
decadência das escolas em função da politicagem, que se tornou cada vez mais na
educação.”
4. Odete R: “Depende muito da direção.”
189
Odete R: “A direção, ela coloca exposto nos principais lugares, é muito vago,
nada é transparente.”
5.
6.
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8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
A participante Odete relata que atualmente a principal forma de contribuição da
APP é a financeira, e essa deveria ser função do Estado e não da APP, ela informa
também que a escola não possui recurso suficiente, portanto não consegue atender todas
as suas necessidades. A pesquisada não freqüenta mais as reuniões da APP, porque não
observar resultados dessas, e acredita que o Estado não costuma cumprir com suas
obrigações. Segundo a pesquisada a participação dos integrantes da APP, ocorre, porém
poderia ser mais efetiva, para ela os culpados por essa situação, é a direção da escola,
pois está não possui autonomia e autoridade para realizar a gestão da escola, a forma de
eleição também influencia, os integrantes da diretoria são nomeados pelo prefeito,
sendo assim acredita que o fator político, ao qual está atrelada a nomeação, dificulta na
gestão.
Suzana
1. Suzana R: “Sabendo que esse não é um dever da APP, na verdade nós
aceitamos que a APP é importante pra ajudar na inclusão, relacionamento de pais e
professores, daí é bastante, na verdade na minha opinião não consta como dever da
APP auxiliar financeiramente.”
Suzana R: “Como estratégia né.”
2. Suzana R: “Como nós estamos falando na verdade a APP deveria ser uma
questão diferente.”
190
Suzana R: Precisa de muita mais de relacionamento, de contribuir com o
relacionamento com os seus filhos, no que na verdade, pra pagar contas uma coisa que
não é um dever da associação.”
Suzana R: “Os papeis foram invertidos.”
3. Suzana R: “Da APP sim.”
Susana R: “Eu acredito, que a APP ela tem uma função muito mais
importante, hoje e dia ela está vindo numa decrescente, porque na verdade os pais
também não estão mais envolvidos com a escola, a escola está virando responsável
pelos filhos dos outros, como depósito e não como procura, na verdade a escola está
sendo colocada como um depósito, então os pais não estão mais essa participação
nesta figura tão importante, que é a educação dos filhos, não participam
excessivamente.”
Suzana R: “Já foi mais participativa a APP, mais elaborada, já foi melhor
planejada, já teve objetivo melhor, mas hoje.”
Suzana R: “E tem que ver que cada escola, tem a sua comunidade enfim, mas
se ela não tem autonomia pra gerenciar naquela comunidade, ela não tem bom
desempenho.”
Suzana R: “E ele exerce só funções burocráticas, com certeza deveria pagar
pelos cheques né Himbrain, assina os cheques, da uma coordenação é assim, uma
função, mensal né, uma organização já elaborada, e não mostrar melhorar essa
organização.”
Suzana R: “A APP ela é fraca, ela é assim, vamos dizer bruta, ela não tem
mais capital pra pintar a parede, a APP funciona como uma relação direta e
educacional com seus filhos hoje?”
Suzana R: “Como o caso do professor de português.”
Suzana R: “Antes da greve?”
Suzana R: “Tem algumas partes que funcionam via reitoria.”
4.
5.
6.
7. Suzana R: “Eu acho que é influente, nessa pequena comunidade escolar, mas
eu penso que a participação poderia ser bem maior, a participação dos pais na hora
decisiva não acontece, a influencia é baixa, porque a participação também se torna
baixa, a cobrança é maior que a participação.”
191
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
A participante Suzana relatou que o nível de participação dos integrantes da APP
é baixo, e refleti no grau de influência desses na associação, ou seja, se a participação é
baixa, o nível de influência também é baixo. A participação dos pais é entendida como
fundamental, é um referencial para os filhos, pois demonstra o quanto são interessados
na educação desses. Segundo a pesquisada a APP já foi mais bem planejada, os
objetivos não estão sendo alcançados. Acredita que os culpados por essa situação, é a
direção da escola, por se preocupa só com o burocrático, e não desenvolver o
estratégico, não há inovações na gestão.
4.2.3 Análise geral
Através das analises horizontal e vertical, dos dados coletados por meio do
grupo de foco, pode-se observar que para os pesquisados a falta de participação é um
fator preocupante para a continuidade da associação, as causas seriam a falta de
liderança, concentração de conhecimento sobre gestão de associações e das atividades
por parte da diretoria da escola, é fundamental a solução desta situação. Outro fator
preocupante relatado é a inversão de função vivenciada pela associação, quando esta
não cumpre a sua finalidade, acaba comprometendo todo o seu trabalho, desvia-se dos
seus reais objetivos, ou seja, deixa de contribuir para o aprimoramento do processo
educacional e na integração família -escola- comunidade.
192
5 RESULTADO
5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO
A seguir as principais problemas observados na Associação de Pais e
Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição, são
identificados e esclarecidos.
A falta de recursos financeiros é uma das necessidades, a associação depende da
realização de eventos, doações, para obter recursos, esses são insuficientes para a
manutenção e ampliação de suas atividades, como as reformas e criação de cursos.
Ausência de meios que possam ser utilizados para a divulgação das ações, dos
resultados a todo seu público de interessados, como também um sistema de avaliação
sobre tais resultados e processos, correspondem a uma das necessidades da associação, é
de extrema importância para a captação de recursos, porque garante credibilidade e
possibilita o controle dos recursos que foram aplicados, por investidores e membros da
comunidade, estes realizam doações e participam dos eventos realizados pela
associação. A finalidade dos recursos financeiros é auxiliar nas necessidades da escola e
comunidade, para a melhoria do processo de ensino e aprendizagem nos seus diversos
aspectos.
A comunidade identifica a associação como agente capaz de colaborar no
aprimoramento do processo educacional, na assistência a escola, na integração da
família, escola, e comunidade, bem como agente fiscalizador, estas são identificadas
como as principais funções, porém na prática a função financeira tornou-se a principal.
Essa inversão de função ocorre porque a associação esta assumindo as deficiências do
Estado, este não consegue atender todas as responsabilidades financeiras para com a
escola, os integrantes da associação não concordam com essa inversão de função. Os
outros feitos como ser um espaço para debates, para a troca de opiniões, com a
finalidade de realizar decisões referentes à organização, funcionamento escolar nos
aspectos administrativos, pedagógicos, esses não são entendidos como parte importante
da finalidade da associação, essa situação reflete no nível de participação dos sócios da
associação.
Outra necessidade que pode ser citada é a falta de profissionalização, ou seja, a
capacitação e qualificação dos gestores, esses não possuem cursos, formação ou prática
em gestão de organizações, principalmente aquelas inseridas no Terceiro Setor.
193
Observa-se a carência dos seguintes conhecimentos: direito público, contábil,
administração, e comunicação, a ausência desses compromete a agilidade das ações e a
garantia da sustentabilidade. A profissionalização é fator essencial para a expansão,
sobrevivência, aprimoramento das atividades, as ações não devem ser pautadas no
amadorismo ou somente idealismo, pois há competição por recursos públicos e
privados, necessidade de definir qual a melhor estratégia a ser seguida, aquela que
possui menos riscos. Permite também aos integrantes da diretoria controle sobre aquilo
que gerenciam, não correm o risco de coibirem práticas ilegais, por motivo de não
possuírem conhecimento sobre determinado assunto.
É identificada também a necessidade de uma estrutura organizacional mais
adequada a sua realidade, pois as atividades precisam ser mais bem articuladas, como
também a organização do fluxo de informações, das funções e responsabilidades, e a
identificação das tarefas necessárias ao crescimento da associação, sendo assim deve-se
selecionar uma estrutura que se adapte às características da organização, e mudanças
ocorridas no ambiente.
Suas atividades como a prestação de contas, compartilhamento da elaboração do
Plano Político-Pedagógico (PPP), registro em atas das deliberações da Diretoria,
convocação de assembléias, e a realização de eventos, todas essas são atividades
burocráticas, desenvolvidas para o atendimento apenas das obrigações cotidianas, a
parte estratégica não é desenvolvida. Portanto, não há uma projeção de futuro, nem a
definição de objetivos, metas, conhecimento do seu real ambiente organizacional, com
isso as oportunidades deixam de ser aproveitadas, os desafios superados, por fim não há
inovação na gestão.
A participação dos associados ocorre, porém enfrenta um decréscimo. As causas
identificadas são a falta de liderança, pouca atuação na comunidade, concentração de
conhecimento sobre gestão de associações e das atividades por parte da diretoria da
escola. A diminuição da participação nas assembléias e reuniões prejudica o andamento
das atividades, a qualidade das decisões, pois a assembléia é um espaço para debates,
trocar informações, conhecimentos, realidades. Esses fatores contribuem para o
enriquecimento das decisões, para a disseminação do conhecimento, faz com que os
sócios sejam capazes de lidarem com as atividades da associação, e como conseqüência
propicia a novas candidaturas para os cargos da diretoria, o processo eleitoral torna-e
mais democrático, sendo assim é fundamental que a associação realize ações para o
aumento da participação.
194
5.2 SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA IDENTIFICADO
Após a realização das pesquisas bibliográficas, do estudo de caso, da entrevista e
da análise mais detalhada do ambiente interno e externo organizacional, propõem-se
como solução para os problemas identificados a realização de um plano de ação para
futura implementação de um planejamento estratégico, a elaboração deste ocorrerá com
a participação da diretoria, associação, conselho fiscal, para a sua elaboração é
importante que os integrantes da organização transmitam suas vivencias,
conhecimentos, experiências, expectativas, juntamente com o conhecimento teórico e
atualizado da universidade, com isso o planejamento pode aliar a pratica com a teoria.
O plano de ação caracteriza-se por ser um planejamento de todas as ações
necessárias para atingir um resultado desejado, representa a escolha de um caminho a
ser seguido, dentre as ações tem-se escolha da metodologia para o planejamento
estratégico, esta deve considerar as características, valores, necessidades da
organização, ou seja, aquela que seja o mais conveniente com a atual situação.
5.2.1 Plano de ação
O Plano de Ação precisa estar estruturado de forma que a identificação dos
elementos fundamentais à implementação do planejamento estratégico seja rápido e
permita o acompanhamento pelos associados. Estes elementos podem ser apresentados
pelo que se convencionou a titular como 5W2H, entretanto outras formas de apresentar
o plano podem ser realizadas depende da necessidade da associação e criatividade em
usar a ferramenta, pois não existe uma regra básica.
De acordo com Oliveira (2001) a ferramenta de gestão 5W2H possibilita que a
análise viabilize a identificação das diferentes formas dos fenômenos, como sua
ordenação e classificação, como também o esclarecimento das relações de causa e efeito
dos fenômenos, permite avaliar o papel das variáveis que influenciam ou causam o
aparecimento dos mesmos.
A sigla 5W1H tem sua origem do idioma inglês, essas podem ser traduzidas por
Zarpelon (2006):
What: o quê
Why: por quê
195
Where: onde
When: quando
Who: quem
How: como
Para transformá-lo no 5W2H adiciona-se How much, seu significado é quanto,
possui uma relação com o custo, conforme Zarpelon (2006).
Logo abaixo segue o quadro esquematizando o plano de ação para a
implementação do planejamento estratégico na Associação de Pais e Professores da
Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição.
O quê Quem Quando Onde Por que Como Custo
Palestra sobre
planejamento
estratégico
para os
integrantes da
associação.
Voluntários e
acadêmicos de
administração
Terceira
semana
do mês
de
janeiro
2012.
Auditório da
escola.
Transmitir
conhecimento
para que os
associados
possam participar
e tomar decisões.
Reunião com
os associados.
Sem
custo.
Reunião com a
assembléia,
para definir
quem possui
interesse em
participar da
elaboração do
planejamento
na condição de
voluntário.
Diretoria Quarta
semana
do mês
de
janeiro
de 2012.
Auditório da
escola.
Buscar
voluntários que
se
responsabilizem
pela elaboração
do planejamento.
Convocação
dos associados
através dos
alunos da
escola.
Sem
custo.
Definir as
tarefas dos
voluntários.
Diretoria Quarta
semana
do mês
de
janeiro
de 2012
Sala da
associação.
Para organização
do trabalho.
Divisão das
tarefas e
definição dos
responsáveis.
Sem
custo.
196
Pesquisar
metodologias
de
planejamento.
Voluntários e
acadêmicos de
administração.
Primeira
semana
de março
de 2012.
Biblioteca
da UDESC.
Esquematizar o
processo de
elaboração do
planejamento.
Utilização de
livros e da
internet.
Sem
custo.
Exposição das
metodologias
pesquisadas
aos associados
para posterior
escolha.
Voluntários Segunda
semana
de março
de 2012.
Auditório da
escola.
Participação e
envolvimento dos
associados para
enriquecimento
do processo.
Reunião com
os associados.
Sem
custo.
Início da
elaboração do
planejamento.
Voluntários,
diretoria e
associados.
Terceira
semana
de março
de 2012.
Sala da
associação.
Determinar um
início
objetivando a
conclusão do
planejamento.
Registro da
produção no
computador
Sem
custo.
Reunião com
todos os
associados
para obter
informações
para a
construção do
planejamento.
Voluntários e
diretoria.
Quarta
semana
de abril
de 2012.
Auditório da
escola.
Obter
informações para
a construção do
planejamento.
Conversas
informais com
os associados.
Sem
custo.
Finalização do
planejamento.
Voluntários,
diretoria e
associados.
Quarta
semana
de maio
de 2012.
Sala da
associação.
Para a posterior
aplicação.
Registro do
produto no
computador.
Sem
custo.
Apresentação
do
planejamento
para todos os
associados.
Voluntários Segunda
semana
de junho
de 2012.
Auditório da
escola
Para aceitação e
possíveis
correções do
planejamento.
Convocação de
uma reunião
com os
associados
para
Sem
custo.
197
exposição.
Escolha dos
meios para
apresentação
do
planejamento.
Voluntários e
diretoria.
Terceira
semana
de junho
de 2012.
Sala da
associação.
Escolher o meio
mais acessível
para divulgação
do planejamento.
Pesquisa de
meios de
comunicação.
Sem
custo.
Exibição do
planejamento
no meio
selecionado.
Voluntários Quarta
semana
de junho
de 2012.
Escola Fazer com que o
planejamento
possa ser
controlado pela
comunidade.
Escolha do
meio e
inserção do
planejamento
neste.
Sem
custo.
Quadro 5: Participantes
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2011.
198
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
É importante para toda organização ter o conhecimento de seus pontos fortes, e
fracos, pois é através dessas informações que a organização poderá manter suas boas
praticas administrativas e melhorar seus processos.
Os objetivos específicos desta pesquisa foram concluídos.
Após a fundamentação teórica sobre o tema proposto, levantamento do histórico
da organização, da descrição dos processos de gestão, dos dados coletados através do
grupo de foco, pode-se observar que a associação é um fator determinante para a
melhoria da educação, fortalecimento da comunidade, espaço democrático, porém a
comunidade não a identifica dessa maneira, uma evidência dessa situação é a
diminuição da participação, que ocorre pela falta de motivação. A inversão de função
vivenciada pela organização é preocupante, desvia a associação do seu real objetivo,
com isso as atividades e ações são ocupadas com assuntos financeiros, sendo que estes
deveriam ser função do Estado. A insuficiência dos recursos financeiros impossibilita o
melhoramento da qualidade da educação, com isso não há a possibilidade de inovar e
expandir as atividades da associação.
Durante a elaboração do trabalho, pode-se propor como solução de melhoria
para os problemas identificados, a realização de um plano de ação para futura
implementação de um planejamento estratégico, a elaboração deste ocorrerá com a
participação da diretoria, associação, conselho fiscal, para a sua elaboração é importante
que os integrantes da organização transmitam suas vivencias, conhecimentos,
experiências, expectativas, juntamente com o conhecimento teórico e atualizado da
universidade, com isso o planejamento pode aliar a pratica com a teoria.
Por meio da análise horizontal e vertical o objetivo geral do estudo foi
alcançado. O planejamento estratégico possibilitará a associação superar as
dificuldades, como definir seus objetivos, construir metas e estratégias para o aumento
da participação, melhor o relacionamento escola – comunidade - família, melhorar sua
estrutura, aumentar a captação de recursos financeiros, construir uma situação futura e
por fim cumpri com a sua finalidade.
199
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