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RAFAEL DE GOUVEIA RAMALHO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO PARA INSTITUIÇÕES DE MICROCRÉDITO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção.
RAFAEL DE GOUVEIA RAMALHO
São Paulo
2003
RAFAEL DE GOUVEIA RAMALHO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
TRABALHO DE FORMATURA
PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO PARA INSTITUIÇÕES DE MICROCRÉDITO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção.
Orientador:
Prof. Dr. Renato de Castro Garcia
São Paulo
2003
AGRADECIMENTOS
Foram muitas as pessoas que tiveram participação significativa durante todos
estes anos de faculdade; faltariam páginas (e memória) para que eu pudesse me
lembrar de todas elas. Peço, então, desculpas antecipadas àqueles que não
estiverem aqui; vocês também foram essenciais para esta vitória:
Ao Professor Renato de Castro Garcia, por todo o apoio, orientação e,
principalmente, pelo grande interesse em relação ao trabalho, durante todo o
ano;
Ao Sr. Marcelo Pinto, da Real Microcrédito, pela disposição em ajudar e
pelas informações valiosas;
Aos meus amigos da turma de Engenharia de Produção: Luis Ceccon, Luiz
Paulo, Marco, Maurício, Tatiana, e Luciana;
Aos amigos do Arqui, em especial aos companheiros de Banda Sétima:
Giglio, Miwa, Marcello e Henrique;
Ao pessoal da Add Consultoria: Kazu, Aquiles, Graça e Karina;
Ao pessoal da Atrium Telecom – em especial ao Adriano e ao Gustavo;
Aos amigos da Booz Allen Hamilton: Afonso Sugiyama, André Naslausky,
André Reis, André Ventura, David Wong, Diego Pelloso, Eduardo Fusaro,
Eduardo Kawano, Eric Bedin, Fabio Pereira, Fabio Torres, Felipe Bovolon,
Fernando Fernandes, Francis Liu, Gustavo Arruda, Gustavo Gasparini, Jorge
Novis, José de Luca, Laura Menezes, Marcelo Picanço, Nelson Bechara,
Ricardo Lins, Ricardo Vezo, Rinaldo Silva – pela oportunidade e pelos
ensinamentos diários, obrigado;
À minha família: meus pais, Paulo e Maria Luisa, e ao Carlos Eduardo, meu
irmão; eu não tenho como agradecer o suficiente a vocês;
À Adriana, pelo carinho e apoio; pela compreensão nos momentos de
ausência, e, simplesmente, por existir e fazer parte da minha vida.
RESUMO
O objetivo deste trabalho é delinear um modelo de gestão para instituições de
microcrédito, de acordo com as possibilidades e limitações colocadas pela legislação
brasileira, e seguindo algumas melhores práticas levantadas através de estudos de
casos de sucesso nacionais e internacionais de abordagem e atuação dentro deste
mercado.
Na primeira etapa deste trabalho, desenvolveu-se um quadro teórico, que
engloba ferramentas de engenharia financeira (utilizadas especialmente quando da
análise de viabilidade do negócio), bem como outros tópicos paralelos tangenciados
durante a montagem das operações.
Fez-se, então, um trabalho de descrição detalhada da indústria de
microfinanças – e em especial do microcrédito, além da contextualização desta
indústria específica no cenário brasileiro. São expostas informações acerca da oferta
e demanda por crédito no Sistema Financeiro Nacional, e de como estão
desalinhados alguns aspectos destes dois lados da questão. Ainda nesta seção inicial
do documento, são analisados elementos da legislação concernente ao tema, bem
como algumas atualidades ligadas a este assunto – que, como se vê pela intensa
presença na mídia, está na ordem do dia para uma série de atores do mercado.
As etapas subseqüentes tratam da elaboração do modelo de gestão proposto
para uma organização que deseje prestar serviços de microcrédito – seja ela uma
instituição completamente nova ou subordinada a um negócio pré-existente. São
feitas também comparações com alguns estudos previamente elaborados a respeito
deste assunto, por entidades de renome, com o objetivo não apenas de validar o
modelo proposto, mas também de identificar e propor soluções para os problemas
encontrados nestes estudos anteriores.
Como resultado do trabalho, tem-se um modelo de gestão para organizações
desta natureza, validado por meio de comparação com fontes fidedignas, e com
fundamentação sólida sobre alguns conceitos-chave de engenharia de produção.
ABSTRACT
The main goal of this study is to define a management model for microcredit
institutions, according to possibilities and barriers imposed by Brazilian laws, and
following best practices identified through studies of both national and international
success cases of approaching and playing inside this market.
In the first part of the document, there is a discussion on key concepts of
Industrial Engineering, such as Financial and Viability Analysis and others
approached with less detail but also leveraged throughout this study.
Then, a complete description of the microfinance industry can be found;
microcredit is discussed in deeper detail; the microfinance industry in general is also
contextualized within Brazil’s financial scenario. There is information regarding
credit offer and demand in the Brazilian Financial System, and how these two
aspects are misaligned. This initial section also brings analyses on legal aspects of
microcredit in Brazil, as well as some recent news on this subject – heavily covered
by media in latest times.
Following sections of the text refer to microcredit institution management
model design – being it even a completely new organization or a specific business
unit inside a pre-existing institution. There are also comparisons between the
proposed model and others presented by widely-renowned organizations – not only
to validate the proposed model, but to identify and draw solutions to weaknesses
found in those previous studies.
As a result of this study, there is a complete management model for this kind
of organization, validated through comparisons with trustworthy sources of data and
based on key concepts of Industrial Engineering.
ÍNDICE DO TRABALHO
1. Introdução e Apresentação da Empresa.......................................................... 1 1.1. Propósito Geral do Estudo ................................................................................................. 1 1.2. A importância do Microcrédito.......................................................................................... 2 1.3. Estrutura do Trabalho ....................................................................................................... 3
1.3.1. Capítulo 1 – Introdução e Apresentação da Empresa ..................................................... 3 1.3.2. Capítulo 2 – Quadro Teórico.......................................................................................... 3 1.3.3. Capítulo 3 – Microfinanças e o Crédito no Brasil .......................................................... 3 1.3.4. Capítulo 4 – Organização e Gestão de uma Instituição de Microcrédito........................ 4 1.3.5. Capítulo 5 – Conclusões e Perspectivas ......................................................................... 4
1.4. Apresentação da Empresa.................................................................................................. 4 1.4.1. Histórico da Empresa ..................................................................................................... 5 1.4.2. O Estágio ........................................................................................................................ 6
2. Quadro Teórico .................................................................................................. 8 2.1. Análise de Viabilidade de Empreendimentos .................................................................... 8 2.2. Método do Valor Presente Líquido .................................................................................. 11
2.2.1. Taxa Mínima de Atratividade e Custo de Oportunidade .............................................. 14 2.2.1.1. Taxa Mínima de Atratividade ........................................................................................... 14 2.2.1.2. Custo de Oportunidade ..................................................................................................... 14
3. Microfinanças e o Crédito no Brasil............................................................... 16 3.1. A Indústria das Microfinanças ........................................................................................ 16
3.1.1. Definição de Microfinanças ......................................................................................... 16 3.1.2. Os clientes das Microfinanças ...................................................................................... 17 3.1.3. Como as Microfinanças podem ajudar a população de baixa renda............................. 18 3.1.4. Quando as Microfinanças não são ferramentas adequadas........................................... 18 3.1.5. Sobre os juros cobrados em operações microfinanceiras ............................................. 19 3.1.6. Rentabilidade de Operações de Microfinanças............................................................. 20 3.1.7. Riscos em Operações de Microfinanças....................................................................... 21
3.1.7.1. Risco de Crédito ............................................................................................................... 21 3.1.7.2. Risco de Mercado ............................................................................................................. 21 3.1.7.3. Riscos Operacionais.......................................................................................................... 22 3.1.7.4. Risco de Liquidez ............................................................................................................. 23
3.2. O Microcrédito ................................................................................................................. 23 3.2.1. O que é exatamente o Microcrédito.............................................................................. 24
3.2.1.1. Metodologia para Operações de Microcrédito .................................................................. 24 3.2.2. Breve Histórico do Microcrédito.................................................................................. 28
3.2.2.1. O Caso Grameen............................................................................................................... 29 3.2.2.2. Outras Experiências Internacionais................................................................................... 31
3.3. O Sistema Financeiro Brasileiro: Informações Gerais .................................................. 32 3.3.1. Sistema Financeiro Brasileiro: Oferta de Crédito......................................................... 34
3.3.1.1. Modalidades Informais de Oferta de Crédito.................................................................... 36 3.3.2. Microcrédito no Brasil.................................................................................................. 37
3.3.2.1. Estudos de Demanda: Quantitativos e Qualitativos .......................................................... 40 3.3.2.2. Inadequação: Oferta x Demanda....................................................................................... 46 3.3.2.3. Breve Descrição da Legislação e da Estrutura do Setor de Microfinanças ....................... 48 3.3.2.4. Comparação entre as possibilidades de forma jurídica para Instituições de Microcrédito 51 3.3.2.5. As Ações Recentes do Poder Público ............................................................................... 51 3.3.2.6. Descrição de Algumas das Iniciativas Brasileiras de Microcrédito .................................. 52
4. Organização e Gestão de uma Instituição de Microcrédito ......................... 61 4.1. Considerações Iniciais ..................................................................................................... 61
i
4.1.1. Paradigmas ................................................................................................................... 61 4.1.2. Alinhamento com a demanda ....................................................................................... 62
4.2. Montagem da Instituição: o Modelo de Negócio ............................................................ 63 4.2.1. Formas Jurídicas........................................................................................................... 63
4.2.1.1. Escolha da Forma Jurídica ................................................................................................ 65 4.2.2. Público Alvo................................................................................................................. 66 4.2.3. Abordagem do Público-Alvo e Escolha da Comunidade-Alvo .................................... 68 4.2.4. Localização da instituição ............................................................................................ 73 4.2.5. Características das Instalações e Horários de Funcionamento ..................................... 78 4.2.6. Produtos........................................................................................................................ 80
4.2.6.1. Determinação do preço dos produtos................................................................................ 80 4.2.6.2. Produto 1: Crédito Individual Ligado a Microempreendimentos...................................... 83 4.2.6.3. Produto 2: Crédito Solidário ............................................................................................. 86
4.2.7. Recursos Humanos ....................................................................................................... 87 4.2.7.1. Conselho de Administração .............................................................................................. 88 4.2.7.2. Diretoria Executiva ........................................................................................................... 90 4.2.7.3. Gerência Administrativa / Financeira ............................................................................... 91 4.2.7.4. Agente de Crédito ............................................................................................................. 92 4.2.7.5. Outros Cargos ................................................................................................................... 95
4.2.8. Sistema de Informações................................................................................................ 95 4.2.8.1. Elementos Essenciais do Sistema de Informações ............................................................ 96
4.2.9. Breves Considerações Acerca de Procedimentos de Auditoria .................................... 97 4.2.10. Operações de Avaliação e Liberação de Crédito ..................................................... 99 4.2.11. Rede de Indicadores............................................................................................... 106
4.2.11.1. Indicadores na Indústria de Microfinanças ..................................................................... 106 4.2.11.2. Indicadores Sugeridos..................................................................................................... 107
4.2.12. Planejamento do Crescimento ............................................................................... 111 4.2.12.1. Novas Comunidades-Alvo.............................................................................................. 111 4.2.12.2. Novos Produtos............................................................................................................... 111
4.2.13. Fluxo de Caixa e Análise de Viabilidade Financeira............................................. 114
5. Conclusões e Perspectivas ............................................................................. 120
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................. 123
ANEXOS ................................................................................................................. 127 Anexo A – Descrição da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD – IBGE)....... 127 Anexo B – Comparativo entre Formas Jurídicas Possíveis para Instituições de Microcrédito . 128 Anexo C – Perfil Sócio-Econômico dos Distritos de São Paulo para Escolha de Local para Instalação de PAM ....................................................................................................................... 132 Anexo D – Critério de Classificação Econômica Brasil.............................................................. 133 Anexo E – Tabela Completa do Fluxo de Caixa para Análise de Viabilidade Financeira........ 137
ii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vertentes da Indústria de Microfinanças .............................................................................. 16 Figura 2: Composição do Sistema Financeiro Brasileiro ..................................................................... 33 Figura 3: Crescimento das Carteiras de Crédito ao Consumidor e Capital de Giro para Empresas no
Brasil - jan/99 a abr/02 ............................................................................................................... 34 Figura 4: Mercados de IMFs no Brasil – 2001..................................................................................... 37 Figura 5: Crescimento das Iniciativas de Microcrédito no Brasil ........................................................ 38 Figura 6: Distribuição das IMFs por número de clientes ativos .......................................................... 38 Figura 7: Concentração de Clientes nas IMFs Brasileiras – 2001........................................................ 39 Figura 8: Variação da Taxa de Penetração das Microfinanças no Brasil por Região – 1999............... 42 Figura 9: Seqüência de Estruturação do Programa CrediAmigo.......................................................... 56 Figura 10: Seqüência recomendada para determinação do público-alvo e escolha das comunidades-
alvo ............................................................................................................................................. 69 Figura 11: Área da Favela do Heliópolis e Distância entre a Real Microcrédito e o Limite da Favela 74 Figura 12: Sugestão de área potencial para instalação de instituição de microcrédito ......................... 76 Figura 13: Fluxograma do Processo de Aprovação do Crédito.......................................................... 101 Figura 14: Fluxograma do Processo de Preparo e Emissão de Cheques ............................................ 102 Figura 15: Processo de Desembolso de Cheques ............................................................................... 103 Figura 16: Processo de Gestão de Pagamentos .................................................................................. 104 Figura 17: Processo de Gestão de Inadimplência............................................................................... 105 Figura 18: Representação Gráfica do Fluxo de Caixa da Instituição ................................................. 119
iii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Exemplo da Metodologia de Pagamento de Empréstimos do Banco Grameen.................... 30 Tabela 2: Modalidades Informais de Oferta de Crédito ....................................................................... 36 Tabela 3: Penetração das Microfinanças – Brasil (2001) e Outros Países Latino-Americanos (1999) 42 Tabela 4: Atributos do Crédito Parcelado ............................................................................................ 45 Tabela 5: Atributos Negativos (com Razões) em Operações de Empréstimos .................................... 46 Tabela 6: Quadro-Resumo comparativo das formas jurídicas possíveis para Instituições de
Microcrédito ............................................................................................................................... 51 Tabela 7: Pacote de Medidas do Ministério da Fazenda para Incentivo do Microcrédito.................... 52 Tabela 8: Direcionadores Qualitativos para o Projeto do Modelo de Negócio .................................... 63 Tabela 9: Valor Médio dos Empréstimos por Instituições Microfinanceiras por Região do País ........ 71 Tabela 10: Mercado Potencial em Heliópolis e Paraisópolis, considerando um fator de elegibilidade de
50%............................................................................................................................................. 72 Tabela 11: Bairros selecionados para instalação de PAMs .................................................................. 78 Tabela 12: Faixas do Programa de Microcrédito do BNDES............................................................... 82 Tabela 13: Metodologia de escalonamento de empréstimos ................................................................ 85 Tabela 14: Rede de Indicadores ......................................................................................................... 110 Tabela 15: Valor inicial de empréstimos ao longo do tempo ............................................................. 116 Tabela 16: Grau de Inadimplência e Classificação do Universo Restante de Tomadores.................. 116 Tabela 17: Retenção de Clientes em Vários Níveis de Empréstimo .................................................. 116 Tabela 18: Carga Tributária Sobre a Instituição de Microcrédito ...................................................... 117 Tabela 19: Entradas de Fluxo de Caixa da Instituição ....................................................................... 118
iv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABDM Associação Brasileira de Desenvolvimento do Microcrédito
ANEP Associação Nacional de Empresas de Pesquisa
BACEN Banco Central do Brasil
BancoSol Banco Solidariedade S.A. (Bolívia)
BB Banco do Brasil
BNB Banco do Nordeste do Brasil
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Social
BRI Banco Rakyat Indonesia
CEF Caixa Econômica Federal
CMN Conselho Monetário Nacional
FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IFAD Fundo Internacional para o Desenvolvimento da Agricultura
IMF Instituição Microfinanceira
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurídica
OIT Organização Internacional do Trabalho
ONG Organização Não-Governamental
OSCIP Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
PAM Posto de Atendimento de Microcrédito
PCPP Programa de Crédito Popular
PDI Programa de Desenvolvimento Institucional (Sebrae)
PEA População Economicamente Ativa
PEIU Pesquisa de Economia Informal Urbana (IBGE)
PNAD Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (IBGE)
PNUD Programa das Nações Unidas de Desenvolvimento
PRODEM Fundo para a Promoção e Desenvolvimento do Microcrédito
SCM Sociedade de Crédito ao Microempreendedor
SEBRAE Serv. Brasileiro de Apoio ao Micro e Pequeno Empreendedor
TJLP Taxa de Juros de Longo Prazo
TPCA Taxa Ponderada de Crescimento Anual
v
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
1. INTRODUÇÃO E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
O microcrédito, e, por que não dizer, a indústria de microfinanças de maneira
geral, consiste em tema de grande presença na mídia nos últimos tempos – em
especial após o início do mandato do Presidente Luis Inácio Lula da Silva, em
janeiro de 2003.
O Brasil apresenta um grande contingente de pessoas excluídas do sistema
financeiro e de micronegócios totalmente informais, sem acesso a crédito ou outros
serviços bancários. Esta situação ocorre paralelamente, e apresenta relações que se
confundem entre causa e efeito da concentração de renda e cenário de disparidade
social que se apresentam no país. As microfinanças – e em especial o microcrédito -
apresentam-se, dada sua intensa orientação à população de baixa renda, como
ferramentas poderosas para reverter esta situação, mas ainda pouco aplicadas no país
em relação ao universo potencial de clientes existente.
1.1. Propósito Geral do Estudo
Este trabalho foi desenvolvido a partir de um estágio realizado em empresa
de consultoria de gestão estratégica, na qual uma das atividades exercidas, durante o
período de estágio, foi o de ajudar a desenvolver e organizar conhecimento e
inteligência de mercado em relação ao oferecimento de serviços financeiros para a
população de baixa renda.
O objetivo deste trabalho é delinear um modelo de gestão para instituições de microcrédito, de acordo com as possibilidades e limitações colocadas pela
legislação brasileira, e seguindo algumas melhores práticas levantadas através de estudos de casos de sucesso nacionais e internacionais de
abordagem e atuação dentro deste mercado.
1
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
1.2. A importância do Microcrédito1
O Brasil representa um mercado significativo para as microfinanças, dado o
tamanho do país em termos físicos, econômicos e populacionais. São cerca de 8,5
milhões de quilômetros quadrados, mais de 170 milhões de habitantes e a maior
economia da América Latina e a oitava em termos globais.
Olhando o país pelo lado das características sócio-econômicas, vê-se, de
forma clara, que o ambiente é propício para o desenvolvimento das microfinanças.
Ainda que sua economia esteja entre as maiores do mundo e sua renda per capita
ultrapasse a da maioria dos países latino-americanos, a desigualdade na distribuição
da renda nacional está entre as mais pronunciadas do mundo: os 10% mais abastados
da população auferem cerca de 49% da renda total, o que sugere que uma parcela
expressiva da população poderia fazer uso de atividades de microfinanças.
O ambiente é propício, mas as atividades de microfinanças no Brasil
apresentam baixas taxas de penetração sobre a população elegível (cerca de 2%,
como se verá mais à frente neste trabalho). A instabilidade econômica (sobretudo
antes de 1994), a forte tradição cultural do assistencialismo, e o marco regulamentar
relativamente novo podem ser identificados como fatores determinantes para esta
baixa penetração.
Muitos bancos comerciais e outras instituições de naturezas diversas
(inclusive com apoio técnico de entidades estrangeiras) têm se enveredado por este
mercado. Os objetivos de viabilidade e sustentabilidade são os maiores desafios
destes atores, que dependem basicamente de atingir escala para que suas iniciativas
possam permanecer ativas. O alinhamento com as necessidades e demandas do
público-alvo demanda que se quebrem paradigmas, e se aceitem tecnologias de, por
exemplo, gerenciamento de risco, totalmente inovadoras sob a ótica do sistema
bancário tradicional.
1 Adaptado de PARENTE (2003).
2
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Em muitos países, o microcrédito tem se mostrado como ferramenta
importante para o desenvolvimento e dinamização de pequenas economias locais, e
de formalização cada vez maior de microempreendimentos. No Brasil, iniciativas de
sucesso, estimuladas pelo governo em suas diversas esferas, têm também provado
que é possível e importante – também do ponto de vista social – aumentar a oferta de
crédito àqueles antes excluídos do sistema.
1.3. Estrutura do Trabalho
Apresenta-se, a seguir, a estrutura do trabalho:
1.3.1. Capítulo 1 – Introdução e Apresentação da
Empresa
Este capítulo introdutório demonstra o objetivo e o tema do trabalho, além de
detalhar sua importância; apresenta ainda a empresa onde foi realizado o estágio,
bem como as atividades realizadas durante a duração do mesmo.
1.3.2. Capítulo 2 – Quadro Teórico
Este capítulo traz um quadro teórico, no qual se discutem, sob a égide de
bibliografia especializada, ferramentas de engenharia de produção a serem utilizadas
na construção do modelo proposto - tópicos de Engenharia Financeira e de Análise
de Viabilidade de Empreendimentos.
1.3.3. Capítulo 3 – Microfinanças e o Crédito no Brasil
Para que se pudessem formular hipóteses consistentes e relevantes para a
elaboração do modelo de gestão, seria necessário baseá-las nas observações acerca da
situação atual dos atores do mercado, além de dispor de informações sobre eventuais
movimentos regulatórios por parte do governo e das leis já existentes que concernem
ao tema. Este capítulo traz todas as informações a respeito do mercado de
microcrédito, bem como um grupo de observações em relação ao mesmo, compiladas
a partir de bibliografia específica, e que serve de balizador para o desenho dos
3
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
elementos constituintes do modelo de negócio proposto. Deseja-se, ao se estruturar
uma instituição, alinhamento total com o mercado, tanto no que se refere às
exigências do público-alvo quanto às limitações impostas pela estrutura em que
operará a organização.
1.3.4. Capítulo 4 – Organização e Gestão de uma Instituição de Microcrédito
Neste quarto capítulo, apresenta-se o modelo de gestão proposto para
instituições de microcrédito, em várias configurações possíveis de acordo com a
legislação vigente. Desde a forma jurídica da instituição, até o desenho de suas
operações e, por fim, a análise financeira do negócio, são feitas referências a todos os
aspectos relevantes à estruturação de um negócio desta natureza.
A montagem do modelo agrega observações acerca da instalação física da
instituição, da determinação do público-alvo (e das implicações desta sobre a
primeira), das operações de concessão de crédito (levadas em conta as observações
qualitativas sobre o mercado feitas na parte anterior), e do acompanhamento do
desempenho da organização, através de uma rede estruturada de indicadores (com
benchmarks em relação a outras de características semelhantes). Apresentam-se
ainda as análises financeiras, visando tornar o modelo viável e sustentável no longo
prazo.
1.3.5. Capítulo 5 – Conclusões e Perspectivas
Neste quinto e último capítulo do trabalho, será feita uma análise quanto aos
resultados do trabalho, considerando os problemas ocorridos durante sua realização,
sua utilidade para os negócios da empresa de consultoria e possíveis melhorias a
serem introduzidas posteriormente no modelo.
1.4. Apresentação da Empresa
Apresenta-se agora a empresa na qual se realizou o estágio, bem como as
atividades desenvolvidas.
4
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
1.4.1. Histórico da Empresa
A Booz Allen Hamilton atua no mercado de consultoria de alta gestão para
empresas e entidades governamentais, há mais de 85 anos, desenvolvendo projetos
nas áreas de gerenciamento de operações, estratégia empresarial, tecnologia da
informação e organização e troca de lideranças.
A empresa teve origem no ano de 1914, quando Edwin G. Booz, após obter
seu diploma de graduação, começa a desenvolver, por conta própria, estudos e
análises estatísticas para algumas empresas. No ano seguinte, ele abre, em Chicago
(EUA) sua primeira empresa – a Business Research & Development Company,
especializada na análise de condições de mercado para diferentes ramos de negócio.
Durante as décadas de 1920 e 30, novos sócios juntam-se à empresa, que passa
a se chamar Booz, Fry, Allen & Hamilton. Dentre os primeiros clientes, estariam a
Container Corp. Of America, a U.S. Gypsum Company, a Goodyear Tire & Rubber
Co., a Montgomery Ward e os jornais Chicago Daily News e Chicago Tribune.
A década de 1940 marca a mudança definitiva do nome da empresa para Booz
Allen Hamilton, e define o início da participação da firma em projetos históricos, com
a preparação das Forças Armadas Norte-Americanas para a Segunda Guerra Mundial.
Outros trabalhos marcantes que podem ser destacados são o projeto desenvolvido para
a Cessna, que ajudou a consolidar, no mundo, o mercado de aeronaves privadas, e a
participação no processo de reestruturação da Chrysler Corporation, em fins da
década de 1970.
À Booz Allen Hamilton devem-se ainda o desenvolvimento da técnica PERT
de gerenciamento de projetos e a introdução do conceito de Ciclo de Vida do Produto.
A firma foi ainda a primeira consultoria de alta gestão a estabelecer-se no Brasil,
inaugurando seu escritório na cidade de São Paulo em 1965.
Nos últimos anos, projetos nas áreas de estratégia e implementação de
negócios em plataforma eletrônica (e-business) adquiriram grande importância para a
empresa. Após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, trabalhos voltados
5
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
para a manutenção e melhoramento da resiliência empresarial (sustentabilidade do
negócio em condições extremas de operação e ambientes desfavoráveis) têm se
tornado cada vez mais freqüentes; alinhada com esta perspectiva, a firma tem
patrocinado, em conjunto com entidades governamentais, simulações de ataques de
naturezas diversas, a fim de estabelecer os melhores procedimentos em situações
deste tipo. Análises do impacto econômico destes ataques também são
constantemente desenvolvidas e atualizadas, determinando, para cada tipo de negócio,
os danos potenciais e os passos recomendados para a recuperação plena da atividade.
A Booz Allen Hamilton conta, atualmente, com cerca de 12.000 funcionários,
distribuídos em mais de 70 escritórios espalhados pela Ásia, Oceania, Oriente Médio,
Europa, América do Norte e América Latina. As receitas anuais são da ordem de US$
2,2 bilhões.
1.4.2. O Estágio
O Programa de Estágios da Booz Allen Hamilton envolve o recrutamento de
universitários cursando o último ano de seus cursos de graduação, que, após passarem
por processos de seleção, são convidados a juntarem-se à empresa, como estagiários.
A estes estagiários, cabe a função de desenvolver projetos internos da
companhia, gerando, por meio de pesquisa e análise orientadas por um gerente de
projetos da firma, conhecimento e capital intelectual de modo a preparar a empresa
não apenas para responder adequadamente a eventuais demandas do mercado, mas
também para desenvolver e aperfeiçoar ações já em andamento.
A empresa desenvolve constante monitoramento do mercado, acompanhando
as ações de seus clientes (potenciais e/ou já existentes) e prospectando novas
oportunidades de negócios que possam surgir dados alguns cenários sócio-
econômicos em processo de formação. Desta forma, identificam-se novas tendências
no mercado empresarial, e se determinam em quais campos de atividade a empresa
precisa estar preparada para agir. Os responsáveis por determinar os temas para estudo
são, então, os membros da direção da firma – gerentes seniores, diretores e vice-
6
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
presidentes. Um membro deste grupo é designado para liderar a iniciativa, e um
estagiário é convocado para preparar os estudos que se fizerem necessários.
O estagiário, então, trabalha de maneira individual, interagindo basicamente
com seu gerente de projeto (o líder da iniciativa), na determinação do plano e das
diretrizes gerais do trabalho; sob orientação deste gerente de projeto, o estagiário
passa a ser responsável pela coleta das informações necessárias (seja por meio de
interação com outros membros da empresa ou pesquisa em meios de comunicação,
seja por meio de entrevistas com indivíduos externos à companhia ou trabalho de
campo). O gerente pode, com sua experiência na empresa e no mercado, determinar as
análises a serem elaboradas; qual o tipo e o formato de documentação mais adequado
para o trabalho, e como o estagiário deve proceder para responder aos
questionamentos propostos; este gerente, assim, acompanha o trabalho do estagiário,
provendo o direcionamento necessário para que aquele se torne um trabalho útil para a
empresa.
Este trabalho, especificamente, surgiu de uma designação para um projeto de
estágio, voltado para o estudo do mercado de baixa renda no Brasil. Ações voltadas
para este mercado vêm sendo desenvolvidas há algum tempo na empresa, de modo
que efetivamente passaram a formar uma plataforma independente de negócios.
O trabalho de estágio consistia em elaborar algumas análises relativas ao
comportamento deste segmento, em várias indústrias – dentre elas a de serviços
financeiros. A questão do microcrédito, dentro dos serviços financeiros para o público
de baixa renda, destaca-se em relação às demais, não apenas pela intensa e recente
discussão acerca do tema, mas também pelo fato de se tratar de um tópico novo, ainda
não totalmente explorado.
O foco da empresa, ao delinear este projeto de estágio, não estava
efetivamente voltado ao tema das microfinanças; o aprofundamento no assunto – que
possibilitou a realização deste trabalho – partiu de uma iniciativa pessoal do
estagiário. A estrutura da firma (bancos de informações, experiência do time de
consultores) foi utilizada como base para a elaboração do conteúdo deste documento,
e meio de acesso a informações relevantes.
7
CAPÍTULO 2 – QUADRO TEÓRICO
2. QUADRO TEÓRICO
2.1. Análise de Viabilidade de Empreendimentos
Para HIRSCHFELD (2000, p.20), o estudo de viabilidade de um
empreendimento consiste no “exame de um projeto a ser executado a fim de verificar
sua justificativa, tomando-se em consideração os aspectos jurídicos, administrativos,
comerciais, técnicos e financeiros”.
Sucintamente, HIRSCHFELD (op.cit.) apresenta estes aspectos da seguinte
maneira:
Aspectos Jurídicos: examinam-se informações jurídicas sobre a empresa,
tipos de ações e aspectos legais do empreendimento;
Aspectos Administrativos: examinam-se aspectos relacionados aos recursos
humanos da empresa, inclusive dos componentes da Diretoria e Conselho de
Administração;
Aspectos Mercadológicos: examinam-se todos os aspectos do mercado,
incluindo potenciais demandas e receitas operacionais;
Aspectos Técnicos: examinam-se a localização, as necessidades técnicas
para o empreendimento e o sistema de tributação, bem como os incentivos
eventualmente existentes, concluindo-se pelos planos de investimentos e
custos operacionais;
Aspectos Econômico-Contábeis: apresentam-se alguns dados financeiros
previstos, baseados nos possíveis resultados operacionais;
Aspectos Financeiros: examina-se o fluxo de caixa2 previsto para o
empreendimento dentro de um prazo de interesse, bem como as taxas de juros
que possam atuar sobre este fluxo (custos de oportunidade, taxas de
atratividade, taxas de juros pagas para cobertura de necessidades
momentâneas de capital de giro, taxas auferidas de investimento de eventuais
2 Fluxo de Caixa, segundo HIRSCHFELD (2000, p.21), é a “apreciação das contribuições monetárias (entradas e saídas de dinheiro) ao longo do tempo a uma caixa simbólica já constituída”, podendo ser representado de forma analítica ou gráfica.
8
CAPÍTULO 2 – QUADRO TEÓRICO
excedentes de capital de giro em determinados períodos, dentre outras que,
como estas, serão convenientemente explicadas adiante neste trabalho).
No que tange à avaliação econômica de alternativas econômicas3 dentro de
um estudo de viabilidade, existem diversos métodos de análise:
Método do Valor Presente Líquido;
Método do Valor Futuro Líquido;
Método do Valor Uniforme Líquido;
Método do Benefício;
Método da Taxa Interna de Retorno;
Método do Prazo de Retorno.
Desde que sejam tomados todos os cuidados de uniformidade de
considerações, todos os métodos darão os mesmos resultados (HIRSCHFELD,
2000); é possível, assim, utilizar qualquer um destes métodos para a avaliação do
modelo de negócio em projeto. No caso deste trabalho, as análises de viabilidade irão
permitir dizer se é ou não viável, dos vários pontos de vista de estudo, o modelo de
negócio proposto para instituições de microcrédito.
GITMAN (1997) destaca, por sua vez, somente os métodos do Valor
Presente Líquido, da Taxa Interna de Retorno e do Prazo de Retorno. Dentre
estes três métodos, será escolhido aquele a ser utilizado neste trabalho.
Segundo ele, o método do prazo de retorno é muito utilizado - principalmente
por empresas pequenas; não é considerado como uma técnica não-sofisticada de
orçamento de capital, por não considerar explicitamente o valor do dinheiro no
tempo, através do desconto do fluxo de caixa para obter o valor presente.
Ficam, então, como opção, os métodos do Valor Presente Líquido e da Taxa
Interna de Retorno. GITMAN (op.cit) e HIRSCHFELD (op.cit) fazem afirmações
3 Alternativa Econômica, para HIRSCHFELD (2000, p.20), consiste na “avaliação, em termos econômicos, de uma das concepções planejadas. Se existirem várias alternativas econômicas é necessário haver uma classificação destas de acordo com algum critério econômico”.
9
CAPÍTULO 2 – QUADRO TEÓRICO
semelhantes quanto a este tópico: para projetos com fluxo de caixa convencionais, os
dois métodos sempre levam à mesma decisão de aceitar ou rejeitar um projeto.
Ocorre que as diferenças de classificação são muito relevantes – sobretudo
em situações em que os projetos forem mutuamente excludentes ou houver restrições
severas de capital.
GITMAN (op.cit.) compara estes dois métodos sob duas perspectivas: uma
teórica, e a outra, prática.
De acordo com o ponto de vista teórico, o método do Valor Presente
Líquido é a melhor técnica para análise de orçamento de capital. Isto porque este
método supõe, de maneira implícita, que as entradas de caixa intermediárias – ou
seja, aquelas que ocorrem antes do término do projeto, sejam reinvestidas ao custo de
capital da empresa. O uso da Taxa Interna de Retorno supõe um reinvestimento a
uma taxa dada pela própria Taxa Interna de Retorno – freqüentemente elevada.
Sabendo-se que o custo de capital é uma boa estimativa da taxa à qual a empresa
poderia reinvestir suas entradas de caixa intermediárias, o uso do Valor Presente
Líquido, com suas taxas de reinvestimento mais conservadoras e realistas seria
teoricamente preferível. Além disso, certas propriedades matemáticas podem fazer
que projetos com fluxos de caixa não-convencionais4 (como os que inicialmente se
prevêem para o modelo de negócio sobre o qual versa este trabalho) apresentem mais
de uma – ou nenhuma – Taxa Interna de Retorno, um problema que não ocorre com
o método do Valor Presente Líquido.
Sob a perspectiva prática, o método da Taxa Interna de Retorno é o preferido
pelos administradores financeiros; estes prefeririam trabalhar com taxas de retorno
ao invés de valores monetários, pois taxas de juros e medidas de lucratividade, por
exemplo, são expressas como taxas anuais de retorno. Desta forma, o uso deste
método faz mais sentido para estes administradores, que tendem ainda a acreditar que
o método do Valor Presente Líquido não mediria corretamente os benefícios em
relação ao montante investido.
4 Um fluxo de caixa não-convencional é, segundo GITMAN (1997), “qualquer fluxo de caixa no qual uma saída inicial de caixa não é seguida por uma série de entradas”.
10
CAPÍTULO 2 – QUADRO TEÓRICO
Face estas explicações, o método escolhido para avaliação econômica do
modelo será o do Valor Presente Líquido, que não apresenta os problemas do outro
método analisado e é preferível do ponto de vista acadêmico, além de ser o mais
adaptável ao problema analisado no que tange à não-convencionalidade dos fluxos de
caixa previstos para o projeto.
2.2. Método do Valor Presente Líquido
O Método do Valor Presente Líquido tem como finalidade determinar um
valor no instante considerado inicial, partindo-se de um fluxo de caixa previsto para
o empreendimento, formado por uma série de receitas e dispêndios. Por considerar
explicitamente o valor do dinheiro no tempo, este método é considerado, segundo
GITMAN (1997), uma “técnica sofisticada de análise de orçamentos de capital”.
Após n períodos, um valor futuro F, sendo i a taxa de juros5, o valor presente
P referente a este único F será igual a:
niFP −+= )1(
Analisando o fluxo de caixa de uma alternativa econômica j qualquer, vários
valores irão aparecer: em alguns casos, serão receitas; em outras oportunidades,
dispêndios. A somatória algébrica de todos os valores envolvidos nos n períodos
considerados, reduzidos ao instante inicial (ou instante zero), sendo i a taxa de juros
comparativa, chama-se valor presente líquido. Assim, vem:
∑ −+=n
nnj iFVPL
0)1(
onde VPLj representa o valor presente líquido do fluxo de caixa da alternativa j.
Desta forma, em se considerando um fluxo de caixa qualquer, existem como
dito anteriormente, receitas (ou benefícios) e dispêndios (também chamados custos).
Encontrando a somatória dos valores presentes de todos os benefícios, bem como a 5 Dado que se usa freqüentemente a expressão desconto ou valor descontado em operações de determinação do valor presente líquido, a taxa de juros recebe, nestes casos, optativamente, o nome taxa de desconto.
11
CAPÍTULO 2 – QUADRO TEÓRICO
somatória dos valores presentes dos custos, será possível achar o valor presente
líquido do fluxo de caixa.
Faz-se necessária, para a correta avaliação dos resultados e consideração dos
valores na fórmula de cálculo acima apresentada, a adoção de uma convenção de
sinais para estes valores. Segundo HIRSCHFELD (2000), a convenção de sinais
usualmente utilizada é a seguinte:
Todos os benefícios são positivos;
Todos os custos são negativos.
Assim, se o valor presente líquido do fluxo de caixa for positivo (maior que
zero), significa que há uma predominância dos valores presentes dos benefícios sobre
os valores presentes dos custos.
Por outro lado, se tal valor presente do fluxo de caixa for negativo (menor
que zero), significa que há uma “escassez dos valores presentes dos benefícios em
relação aos valores presentes dos custos, ambos obtidos com a aplicação de uma taxa
característica de juros” (HIRSCHFELD, 2000).
Há ainda a possibilidade de a soma algébrica dos valores presentes dos
benefícios mais os valores presentes dos dispêndios ser nula. Ou seja, nestes casos, o
valor presente dos benefícios é igual ao valor presente dos dispêndios. É, necessária,
nestas condições, uma análise dos riscos do negócio, pois, como se vê, o fluxo de
caixa projetado não traz benefícios monetários ao investidor, podendo inclusive
gerar, sim, prejuízos ocasionados pelos riscos associados ao investimento.
Se houverem várias alternativas de investimento, deve ser selecionada aquela
que apresentar o “valor mais conveniente para o problema em questão”
(HIRSCHFELD, 2000) – ou seja, se o problema estiver relacionado à escolha de um
equipamento, deve ser escolhido aquele que oferecer menores custos; caso se esteja
tratando de um investimento, escolhe-se aquele de maior rentabilidade. Em qualquer
caso, se estará escolhendo a alternativa que apresentar o maior valor presente
12
CAPÍTULO 2 – QUADRO TEÓRICO
líquido (maior soma algébrica de todos os valores presentes líquidos do fluxo de
caixa).
Para as questões de análise de viabilidade empreendimentos, o fluxo de caixa
deve ser composto de contribuições que reflitam, com razoável probabilidade acerto,
as entradas e saídas de dinheiro que realmente vão atuar ao longo do prazo analisado.
Estas contribuições foram agrupadas por HIRSCHFELD (2000) em quatro grandes
conjuntos, a saber:
Investimentos;
Resultados Operacionais (Receitas e Despesas Operacionais);
Receitas Eventuais (exemplo: revendas por valores residuais de bens não
mais utilizados ou aplicações financeiras externas);
Gastos Eventuais (exemplos: pagamentos de juros em virtude de
empréstimos momentâneos ou financiamentos, ou novas aquisições de bens).
A viabilidade financeira de um empreendimento ocorre quando, nos instantes
verificados, os benefícios resultantes sejam superiores aos custos empregados. Se a
análise for feita no instante inicial (como no caso deste trabalho), será necessário ter,
segundo HIRSCHFELD (2000):
0>VPL .
Com esta condição de viabilidade atendida, a empresa estará obtendo um
retorno maior que seu custo de capital, aumentando assim seu valor de mercado e,
por conseguinte, a riqueza de seus proprietários.
A análise de viabilidade pelo valor presente no instante inicial é a forma mais
comum de utilização do método do valor presente líquido. Se a condição de
viabilidade não for satisfeita, diz-se que o empreendimento é inviável.
Deve-se ainda lembrar de que quaisquer alternativas econômicas que se
elencarem para comparação por meio deste método devem apresentar durações
iguais – caso apresentem durações díspares, é necessário transformá-las em
alternativas de durações iguais, seja cortando parte de uma ou todas as alternativas
13
CAPÍTULO 2 – QUADRO TEÓRICO
(método mais utilizado no estudo de substituição de equipamentos), seja adotando
como duração final comum das alternativas o mínimo múltiplo comum das durações
originais (caso o ciclo econômico do investimento possa ser repetido).
O Método do Valor Presente Líquido apresenta ainda algumas variantes,
como a Análise Incremental (ou Diferencial), que consiste em se calcular a
diferença entre dois fluxos de caixa e encontrar, posteriormente, o valor presente
líquido do fluxo de caixa resultando. Dependendo se este valor for positivo, negativo
ou nulo, a primeira alternativa (fluxo de caixa minuendo) é respectivamente melhor,
igual ou pior do que a segunda alternativa (fluxo de caixa subtraendo) – de acordo
com o demonstrado em HIRSCHFELD (2000).
Para o caso da análise de duas alternativas econômicas mutuamente
excludentes (a aceitação de uma excluiria a aceitação da outra), é necessário verificar
a quantia monetária disponível, e considerar ainda a possibilidade de se formarem
novas alternativas a partir da combinação das duas primeiras, de várias formas, a fim
de se obterem vantagens financeiras (i.e., maior valor presente líquido) que cada
alternativa original, individualmente, não poderia fornecer.
2.2.1. Taxa Mínima de Atratividade e Custo de Oportunidade
2.2.1.1. Taxa Mínima de Atratividade
Ao investirmos uma quantia, usualmente são comparados os dividendos
prováveis deste investimento com os de outros investimentos disponíveis. A taxa de
juros que o dinheiro irá proporcionar deverá sempre ser superior a uma taxa pré-
fixada com a qual se faz a comparação – a chamada Taxa Mínima de Atratividade.
Esta pode ser a taxa aplicada para o desconto dos valores de um fluxo de caixa ao
instante inicial.
2.2.1.2. Custo de Oportunidade
A diferença de valores entre duas taxas de juros, oriundas de alternativas
econômicas diferentes de investimentos, constitui, para a alternativa aceita e de
14
CAPÍTULO 2 – QUADRO TEÓRICO
menor valor, uma taxa de juros denominada custo de oportunidade
(HIRSCHFELD, 2000).
Muitas vezes, tendo-se duas alternativas de investimentos, nem sempre se
escolhe aquela que rende a maior taxa de juros. Isto a se deve a análises sobre o
risco6 a que os dois investimentos estão sujeitos.
Segundo especialistas em avaliação de empresas, consultados para fins deste
trabalho, a taxa de juros a ser utilizada na avaliação da viabilidade econômica do
negócio é o custo de oportunidade – que, tomado sob uma perspectiva de longo
prazo, passa a ser chamado taxa livre de risco, que descarta, inclusive, os efeitos da
inflação sobre os fluxos de caixa do empreendimento. Os valores exatos serão
apresentados no momento da apresentação das previsões de fluxo de caixa da
instituição.
6 Risco, para HIRSCHFELD (2000, p.20), consiste na “probabilidade de se obter resultados insatisfatórios mediante uma decisão. Existem decisões que são subjetivas e os riscos nela contidos podem ser enormes. Entretanto, muitas decisões que, aparentemente, dependem de fatores subjetivos, podem ser equacionadas por meio de técnicas adequadas, de forma a serem visualizadas alternativas econômicas que auxiliarão imensamente as tomadas de decisões, isentas, em grande parte, de fatores pessoais”.
15
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
3. MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
3.1. A Indústria das Microfinanças7
3.1.1. Definição de Microfinanças
As microfinanças consistem, basicamente, em um segmento do sistema
financeiro voltado para a prestação de serviços financeiros adequados e sustentáveis
para a população de baixa renda, com um alvo de duplo caráter: a promoção do
desenvolvimento do setor microempresarial, e o combate à pobreza.
Tradicionalmente, o foco das microfinanças era o oferecimento de produtos de
crédito altamente padronizados. O público de menor renda, porém, e como qualquer
outro segmento, necessita de uma gama variada de serviços financeiros, de modo a
poder aumentar seu ativo, estabilizar seu consumo e proteger-se de riscos (também
chamados choques financeiros, como será apresentado no Capítulo 3).
Sob o termo microfinanças, e devido ao desenvolvimento do setor, estão hoje
produtos financeiros de naturezas diversas, mas todos eles voltados à população de
baixa renda, como mostra a Figura 1 a seguir; estes produtos podem envolver
oferecimento de crédito produtivo e/ou para consumo, poupança, seguros de vida e de
bens, dentre outros. À concessão de crédito produtivo, com metodologia e
procedimentos específicos, dá-se o nome de microcrédito8. O microcrédito é,
portanto, uma das vertentes das microfinanças.
MICROFINANÇASMICROFINANÇAS
Produtos de Crédito
(Microcrédito)
Produtos de Crédito
(Microcrédito)SegurosSeguros Produtos de
PoupançaProdutos de Poupança OutrosOutros
MICROFINANÇASMICROFINANÇAS
Produtos de Crédito
(Microcrédito)
Produtos de Crédito
(Microcrédito)SegurosSeguros Produtos de
PoupançaProdutos de Poupança OutrosOutros
Figura 1: Vertentes da Indústria de Microfinanças (fonte: Opportunity International Australia, 2002)
16
7 Adaptado de Opportunity International Australia (2002) 8 Ver item 3.2 do texto
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Os serviços microfinanceiros desempenham papel fundamental no que diz
respeito ao aumento do grau de formalização da economia; permanecer na economia
informal é, para muitos microempresários, a única alternativa de manter seu negócio
em funcionamento. Oportunidades de crédito e acesso a outros serviços financeiros
são estimuladores eficientes para a migração destes empreendimentos para o lado
formal da economia, aumentando a arrecadação de impostos, com todos os demais
benefícios sociais que isto pode trazer. (GOLDMARK; NICHTER e FIORI, 2002).
Os responsáveis por tornar disponíveis as operações de microfinanças ao
público são as Instituições Microfinanceiras. Em poucas palavras, uma instituição
microfinanceira (IMF) é uma organização que oferece serviços financeiros a pessoas
de baixa renda. Dentro da indústria de microfinanças, o termo instituição
microfinanceira veio para identificar uma gama extensa de organizações dedicadas à
provisão destes serviços (ONGs, uniões de crédito, cooperativas, bancos comerciais
privados, instituições financeiras não-bancárias e bancos estatais, por exemplo).
3.1.2. Os clientes das Microfinanças
Os maiores clientes das microfinanças são pessoas de baixa renda (renda
familiar até 6 salários mínimos9), sem acesso às instituições financeiras formais. Em
muitos casos, são autônomos, donos de pequenos negócios familiares. Nas áreas
rurais, são pequenos agricultores com produção destinada ao sustento familiar e a um
comércio limitado. Já nas áreas urbanas, as atividades são mais diversas e incluem
vendedores ambulantes, donos de pequenas lojas e bares, prestadores de pequenos
serviços, dentre outros. São, em geral, pessoas que possuem uma fonte relativamente
estável de renda.
O acesso às instituições financeiras convencionais diminui conforme a renda:
quanto menor a renda, menores as possibilidades de acesso. Por outro lado, quanto
menor a renda, mais caros e onerosos os acordos financeiros – muitas vezes
informais – a que se tem acesso. Indivíduos neste segmento excluído e/ou sub-servido
são, assim, os clientes primordiais das microfinanças.
9 BRUSKY e FORTUNA (2002)
17
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
3.1.3. Como as Microfinanças podem ajudar a população de baixa renda
Experiências mostram que ações microfinanceiras podem ajudar a população
mais pobre a elevar sua renda, construir negócios viáveis e reduzir sua
vulnerabilidade a impactos externos da economia. Pode ser também um instrumento
poderoso para fazer da população de baixa renda agentes efetivos de mudança em
suas comunidades.
A provisão de serviços financeiros aos pobres desempenha importante papel
no combate a muitos aspectos da pobreza. Por exemplo, a renda de um pequeno
negócio impulsiona não apenas o próprio negócio, mas também colabora para a renda
familiar de algumas pessoas, com efeitos sobre a alimentação, educação de crianças,
dentre outros. Além disso, as microfinanças exercem função importantíssima no
posicionamento da mulher no contexto social, uma vez que há um foco explícito,
como se verá mais à frente, das instituições microfinanceiras (IMFs) em relação a
negócios conduzidos por mulheres (GOLDMARK; NICHTER e FIORI, 2002).
3.1.4. Quando as Microfinanças não são ferramentas adequadas
Pessoas sem fonte relativamente estável de renda, por exemplo, estão fora do
universo potencial de clientes para as microfinanças, uma vez que estas poderiam ser
empurradas cada vez mais para a pobreza por assumirem dívidas que eventualmente
venham a não poder pagar.
Esta afirmação decorre do fato de que, por vezes, a causa da pobreza de uma
família é exatamente a falta de uma fonte de renda estável e sustentável. Uma
família, por diversas razões, pode ter renda significativamente elevada durante
alguns meses, e vir a enfrentar meses com renda nula, reduzindo suas possibilidades
de aceitar o tipo de compromisso exigido pelas IMFs. Algumas pessoas realmente
são pobres demais ou têm renda muito imprevisível para assumir o pagamento de
empréstimos em datas pré-estabelecidas. Estas pessoas usualmente necessitam de
outros programas, que os permitam tornar-se “credenciados” a entrar para o grupo de
clientes potenciais para as microfinanças.
18
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
O microcrédito serve adequadamente àqueles que identificaram uma
oportunidade de negócios e estão em posição de capitalizar sobre aquela
oportunidade se tiverem disponível uma pequena quantidade de recursos. Assim, o
microempreendedor que atua em uma economia estável ou em crescimento, que
demonstrou habilidade e empreendedorismo para e manter seu negócio em
funcionamento, e que demonstrou comprometimento para pagar seu débito, é o
melhor candidato para o microcrédito.
É importante montar uma estrutura de suporte que faça crescer o mercado
para as microfinanças. Esta estrutura pode englobar, por exemplo: ações de expansão
e desenvolvimento para pequenos negócios, como novas linhas de crédito e o
crescimento do universo de instituições que desempenhem operações de
microcrédito. A capacitação das pessoas dispostas a cumprir tais funções, bem como
daqueles que se farão uso dos recursos disponibilizados também é parte importante
desta estrutura – e pode garantir sua perpetuação.
3.1.5. Sobre os juros cobrados em operações microfinanceiras
A provisão de serviços financeiros para a população de baixa renda é algo
caro, especialmente no que diz respeito ao tamanho das transações. Esta é uma das
principais razões pelas quais alguns bancos não fazem empréstimos de montantes
reduzidos. Um empréstimo de R$ 100,00, por exemplo, requere o mesmo pessoal e
recursos do que um empréstimo de R$ 2.000,00, aumentando, assim os custos por
operação. Agentes de Crédito (cujo papel será detalhado no item 3.2.1.1) devem
visitar as residências e locais de trabalho de seus clientes e avaliar a possibilidade da
concessão de crédito baseado em entrevistas com o próprio cliente e sua família;
novas visitas devem então ser feitas, uma vez aprovado o crédito, para reforçar a
cultura e a importância do pagamento em dia do empréstimo. Algumas operações de
microcrédito chegam a custar 25% do valor do empréstimo, obrigando muitas vezes
a IMF a cobrar altas taxas de juros para cobrir tais custos.
A IMF poderia, então, subsidiar os empréstimos – e muitas o fazem. No
entanto, a IMF passa, neste caso, a depender de subsídios permanentes – e programas
19
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
dependentes de subsídios estão sempre sujeitos a grandes esforços para manter seus
níveis de atividade quando ocorrem cortes de verba, e raramente crescem
substancialmente; estes programas simplesmente não são sustentáveis. O problema
dos subsídios está no seguinte fato: estudos mostram que muitos programas que
utilizam taxas subsidiadas acabam por ter de utilizar mecanismos para “escolher”
seus tomadores, como meio de responder à demanda usualmente excessiva nestas
situações. Estes mecanismos acarretam maiores gastos por parte do potencial
tomador, uma vez que ele deve se adaptar às condições impostas pela IMF para
“concorrer” ao crédito. No final, estes custos adicionais acabam por ser maiores que
os próprios juros, minando, então, sobretudo na visão do tomador, a vantagem obtida
com a taxa subsidiada.
As taxas de juros no setor informal podem chegar a até 33% ao dia10. Muitas
das atividades das pessoas de mais baixa renda possuem atividades de baixo retorno,
sob o ponto de vista do trabalho e dos indicadores financeiros. Acesso a capital pode
permitir aos pobres obterem maiores retornos em seus negócios – muito maiores, na
maioria das vezes, do que as taxas de juros cobradas.
Vale lembrar: ainda que o acesso crescente ao crédito por parte da população
de baixa renda no longo prazo e em bases sustentáveis possa trazer benefícios
significativos, as IMFs devem continuar a buscar melhorias em seus níveis de
eficiência operacional e em seus ganhos de escala. Isto permitirá reduzir ainda mais o
custo de prover empréstimos, e este benefício pode ser repassado aos tomadores.
3.1.6. Rentabilidade de Operações de Microfinanças
Operações de microfinanças podem ser rentáveis. Dados do Microbanking
Bulletin reportam que 63 das mais importantes IMFs mundiais apresentam taxas de
retorno, após os ajustes de inflação e depois de retirados os subsídios eventualmente
recebidos, de cerca de 2,5% sobre seus ativos totais. Trata-se de um valor
considerável, e comparável (favoravelmente) aos valores apresentados dentro do
setor de bancos comerciais privados, que corrobora a afirmação de que
10 BETING, J. Juros do Sorveteiro. O Estado de São Paulo, 23 jul. 2003. p.1-3.
20
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
microfinanças podem ser suficientemente atrativas para obter posição de destaque no
cenário financeiro mundial. Uma vez massificadas as operações de microfinanças, os
ganhos de escala podem crescer e tornar tais transações ainda mais rentáveis.
3.1.7. Riscos em Operações de Microfinanças
As Instituições Microfinanceiras, de modo geral, enfrentam quatro tipos de
risco11, que são apresentados a seguir. Na definição dos produtos são feitas
referências a medidas de mitigação de riscos, de cada tipo específico.
3.1.7.1. Risco de Crédito
Trata-se do risco de que o cliente, por qualquer motivo, venha a não honrar
suas obrigações (não pague o empréstimo); Estimar os riscos de crédito para clientes
de IMFs é algo extremamente difícil; em primeiro lugar, pela não-existência de um
histórico de crédito (algo que é, deve-se considerar, intrínseco ao público-alvo destas
instituições) que permita avaliar a postura do candidato em relação aos empréstimos
que eventualmente venha a tomar; além disso, porque este risco é diretamente
relacionado à qualidade da equipe da instituição, e de sua capacidade em avaliar este
risco.
Os riscos de crédito são tratados de maneira agressiva nas instituições; o não
pagamento de um empréstimo dispara ação rápida, para não gerar um efeito dominó
entre os mutuários (muitos passam a não pagar quando o primeiro tomador não paga
o empréstimo e a cobrança por parte da instituição não é feita de forma rápida). A
reputação da instituição de cobrar rapidamente débitos em atraso é uma
ferramenta importante no gerenciamento do risco de crédito.
3.1.7.2. Risco de Mercado
É o risco oriundo de fatores externos à instituição e sem vínculo direto com a
relação entre a IMF e o cliente; pode ser entendido em termos de fatores
macroeconômicos, e afeta não somente as próprias instituições de microcrédito, mas
11 D’ONOFRIO (2002)
21
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
também os próprios clientes. Relaciona-se a eventos como inflação, flutuação
excessiva nas taxas de câmbio ou nível de emprego.
Para se proteger do risco de mercado, é necessário acompanhar as tendências
macroeconômicas e buscar se antecipar a elas.
O interessante, neste caso, é notar que o efeito primário dos eventos
macroeconômicos sobre as IMFs ocorre de maneira indireta (transmitido pelos
clientes – que, em períodos de turbulência, diminuem a demanda por crédito e trazem
problemas de inadimplência à instituição). O resultado usualmente é a redução da
oferta de crédito e o aumento das taxas de juros repassadas aos clientes.
3.1.7.3. Riscos Operacionais
São os riscos de perda direta (exemplo: incapacidade de cobrar
eficientemente um empréstimo em atraso) ou indireta (exemplo: atraso na cobrança
de em pagamento, resultando em perda temporária de receita), resultantes de
processos internos ineficientes, pessoas, sistemas ou eventos externos.
Surgem de problemas no processamento das transações das instituições e na
gestão dos ativos. Não podem ser diversificados, mas podem ser evitados. Relata-se
que algumas das maiores perdas já registradas em instituições de microcrédito são
oriundas de fraude e não do risco de crédito – e a possibilidade de fraude é
claramente um risco operacional, com origem em falhas eventuais dos sistemas
internos de gestão.
Seguros contra os riscos operacionais já estão disponíveis no mercado. As
melhores maneiras de se evitarem os riscos operacionais são, no entanto, práticas
bem estruturadas de gestão, com auditoria e monitoramento interno realizados
periodicamente.
22
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
3.1.7.4. Risco de Liquidez
Risco da instituição não ser capaz de cumprir suas obrigações por falta de
caixa. Depende basicamente do acesso da instituição a financiamentos, da qualidade
da carteira e da gestão.
Pode ser descrito como uma crise de provisão de fundos, relacionado a um
evento externo (corte de fonte de financiamento, por exemplo), ao próprio risco de
crédito (descumprimento de pagamento por parte de clientes) ou à falha na gestão do
caixa, de modo que os recebimentos à vista não sejam suficientes para cobrir os
pagamentos a vencer. Perceba-se que o risco de liquidez atinge também a capacidade
da instituição em desembolsar os valores para os empréstimos aprovados, colocando
ainda mais em perigo o futuro da instituição.
A gestão do caixa e a manutenção de fontes alternativas de financiamento são
as estratégias mais comuns e eficientes para redução dos riscos de liquidez.
3.2. O Microcrédito
O microcrédito - a vertente mais desenvolvida das microfinanças - ganhou
projeção nos anos 80, embora iniciativas em Bangladesh, no Brasil e em outros países
datem de mais de 30 anos atrás.
Da maneira como se apresenta hoje, superou alguns dos principais pontos
negativos das gerações anteriores de empréstimos direcionados, por meio de políticas
de incentivo ao pagamento em dia, cobrando taxas de juros que asseguram a cobertura
total dos custos das operações e estabelecendo foco em grupos de clientes cuja fonte
alternativa de crédito era o setor informal. A ênfase rapidamente migrou de simples
empréstimos subsidiados para a construção de instituições sustentáveis para servir à
comunidade de menor renda. O microcrédito constitui uma iniciativa setorial privada,
sem fins lucrativos e sem alinhamento político, e com performance além do esperado
ao longo do tempo.
23
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
3.2.1. O que é exatamente o Microcrédito
Microcrédito, segundo a definição utilizada pelo Governo Brasileiro em seus
documentos, consiste na “concessão de empréstimos de baixo valor a pequenos
empreendedores informais e microempresas sem acesso ao sistema financeiro
tradicional, principalmente por não terem como oferecer garantias reais; é um crédito
destinado à produção (capital de giro e investimento) e é concedido com o uso de
metodologia específica”.
O microcrédito nasceu da necessidade de se criar uma alternativa de crédito
para as pessoas físicas e jurídicas dos setores formal e informal da economia que não
têm acesso ao sistema tradicional de crédito (conforme já se destacou nas
considerações acerca das microfinanças), e que desejam montar, ampliar ou obter
capital de giro para um pequeno negócio.
Independentemente do formato jurídico do órgão de microfinanças, ou se a
iniciativa é privada, governamental ou vem do terceiro setor, a abordagem das
microfinanças busca criar e manter mecanismos de mercado, com introdução de
tecnologias sociais e financeiras inovadoras, para atingir a demanda financeira dos
pobres. As organizações de microfinanças podem, assim, ser vistas como mecanismos
do mercado financeiro que combatem a pobreza, diametralmente antagônicas a
estratégias de transferências diretas de renda ou simples ações assistencialistas /
paternalistas.
3.2.1.1. Metodologia para Operações de Microcrédito
Operações de microcrédito seguem metodologias específicas que podem ser
caracterizados por uma série de elementos bastante particulares – comumente
denominados Tecnologia do Microcrédito.
O primeiro componente desta tecnologia pode ser denominado crédito
produtivo. O microcrédito é um crédito especializado para determinado segmento da
economia: o pequeno empreendimento informal e a microempresa. Está, portanto,
24
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
voltado para apoiar negócios de pequeno porte, gerenciados por pessoas de baixa
renda, e não se destina a financiar o consumo.
Um segundo aspecto importante desta tecnologia é a ausência de garantias
reais. A concessão de crédito a empreendedores de baixa renda, que não possuem
garantias reais para respaldá-lo, tem sido atendida pelo microcrédito de 2 formas: a
primeira é o aval solidário, que consiste na reunião, geralmente, de 3 a 5 pessoas com
pequenos negócios e necessidades de crédito, que estabelecem relações de confiança
umas com as outras para formar um Grupo Solidário, com o objetivo de assumir as
responsabilidades pelos créditos de todo o grupo.
O processo de formação de Grupos Solidários pode ser considerado auto-
seletivo, pois as pessoas buscam o bom pagador sabendo que o não pagamento de um
faz com que todos respondam, pagando, pelo crédito concedido. Assim, estabelece-se
uma rede de apoio e vigilância que tem, como resultado, a baixa inadimplência, e que
utiliza aquilo que pode ser chamado capital social da comunidade (relações de
confiança, reciprocidade e participação). Nesta situação, cada membro do grupo é, ao
mesmo tempo, tomador de crédito e avalista dos demais.
Para aqueles que não desejam participar do aval solidário, pode ser
apresentado um avalista ou fiador que preencha as condições estabelecidas pela
instituição de microcrédito.
Os tomadores de crédito são, no geral, pessoas empreendedoras, que têm uma
atividade econômica de escala reduzida – porém viável economicamente, e o
reconhecimento por parte dos tomadores do valor que o acesso a uma linha de crédito
permanente representa para suas atividades econômicas, conformam as principais
garantias das instituições de microcrédito. A estes fatores, soma-se o
acompanhamento realizado pelo Agente de Crédito junto a cada cliente, indispensável
para a verificação da necessidade do crédito e para o sucesso da operação financeira.
Faz-se também a concessão assistida do crédito. Dados o caráter informal de
grande parte dos pequenos negócios, o valor reduzido das operações de microcrédito,
a ausência de garantias reais nas operações e a formação sócio-cultural dos pequenos
25
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
empreendedores são requeridos procedimentos específicos no processo de concessão
do crédito.
O tomador de crédito nem sempre entende o crédito como investimento no seu
ramo de negócio – e, em alguns casos, tem receio de se endividar. Assim, torna-se
fundamental que o microcrédito seja concedido de forma assistida, o que é feito pelo
Agente de Crédito: ele é responsável por levar ao pequeno empreendedor as
informações e orientações essenciais para o êxito do negócio, e por estabelecer
relações profissionais e de confiança entre a instituição de microcrédito e o tomador
de empréstimo. Esta relação é essencial para que a continuidade da instituição de
microcrédito seja assegurada em bases sustentáveis, na medida em que garante, em
maior ou menor grau, o pagamento dos empréstimos.
Em resumo, o trabalho do Agente de Crédito começa com uma entrevista com
o pretendente ao crédito, no local do empreendimento. Nesta fase, o Agente de
Crédito faz o diagnóstico da situação financeira e dos aspectos gerenciais do negócio,
dimensionando a viabilidade do crédito a ser concedido. Índices financeiros, planos
de investimentos, fluxos de caixa e outros instrumentos são parte da avaliação. De
modo geral, a análise quantitativa é simplificada para empréstimos de valores muito
baixos, passando o destaque para a confiabilidade do empreendedor, o plano de
investimento e o fluxo de caixa.
O Agente de Crédito, enfim, está envolvido em todo o processo de liberação e
recebimento do crédito. Diferentemente das práticas bancárias tradicionais, o Agente
vai até o cliente e não o contrário. Estabelece-se, assim, uma relação pautada em
contatos pessoais e na aplicação de instrumentos de conhecimento e análise da
atividade que está sendo fomentada.
Como se pode ver, diferentemente do que ocorre no sistema financeiro
tradicional, no qual a postura do concessor de crédito é reativa (o cliente vai até o
banco), nas instituições de microcrédito os Agentes de Crédito vão até o local onde o
candidato ao crédito exerce sua atividade produtiva, para avaliar as necessidades e as
condições de seu empreendimento, bem como as possibilidades de pagamento. Após a
26
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
liberação do crédito, este Agente de Crédito passa a acompanhar a evolução do
negócio.
Ainda em relação à tecnologia do microcrédito, pode-se destacar a adequação
ao ciclo do negócio. Algumas características são comuns às operações de
microcrédito, ainda que os negócios apoiados sejam de naturezas usualmente
diversas:
Empréstimos de valores pequenos – o empréstimo médio das instituições
brasileiras está em torno de R$ 875,00;
Prazos de pagamentos curtos – semanais, quinzenais ou, no máximo, mensais;
Caracterização como linha de crédito – possibilidade de renovação dos
empréstimos;
Empréstimos com valores crescentes – aumento dos valores de empréstimos
de acordo com a capacidade de pagamento até o limite estabelecido pela
política de crédito de cada instituição.
Tais características criam uma espécie de “circulo virtuoso”, no qual o
tomador é incentivado a pagar em dia, já que esse é um indicativo importante para o
recebimento de novo crédito – que pode ser de maior valor. O fato de o tomador de
microcrédito testemunhar o processo de obtenção, administração e liquidação de
diversos créditos aumenta a confiança e a motivação em relação à possibilidade de
crescimento e ao grau de informação e de organização de seu pequeno negócio. Do
lado da instituição de microcrédito, há o ganho em sustentabilidade e escala nas
operações.
Decorrem desta tecnologia, custos reduzidos de operação e custos
operacionais elevados. Sob a ótica do pequeno empreendedor, a decisão de se tomar
um empréstimo é freada pela ausência de tempo (deixar o local de trabalho) e recursos
(garantias) para negociá-lo. Por isso, o empreendedor de baixa renda busca ao
máximo reduzir os custos de transação – estes, muitas vezes, mais pesados do que o
próprio custo financeiro da operação. Os fatores que propiciam redução dos custos de
transação para o tomador são:
27
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Proximidade do cliente – a localização da instituição deve ser próxima da
residência ou local de trabalho do cliente;
Mínimo de burocracia – adoção de poucos procedimentos burocráticos
(documentos, assinaturas, etc.);
Agilidade na entrega do crédito – o prazo entre a solicitação e a entrega do
crédito deve ser o mais curto possível.
Tais características incentivam o bom uso do crédito e o pagamento em dia.
Por outro lado, o custo de uma instituição sustentável de microcrédito é significativo,
e requer eficiência administrativa e cobrança de taxas de juros nem sempre baixas.
O impacto positivo das operações de microcrédito nas situações de pobreza é
amplamente reconhecido. Permitindo o acesso continuado ao crédito para negócios
com capital próprio mínimo (razão que impede a consecução de empréstimos junto ao
sistema financeiro tradicional e acarreta o pagamento de juros muito elevados a
agiotas), se está fortalecendo o empreendimento e aumentando a renda das famílias –
com todos os benefícios adicionais que estes fatos podem trazer.
O microcrédito vem apoiando modelos alternativos de geração de ocupação e
renda para as classes mais baixas da população, firmando-se como elemento
importante de estratégias destinadas ao enfrentamento da pobreza e exclusão social.
Isso faz que se constitua em alternativa às tendências de concentração de renda e
ampliação das disparidades sócio-econômicas.
3.2.2. Breve Histórico do Microcrédito12
A primeira manifestação de microcrédito da qual se tem notícia ocorreu no sul
da Alemanha, em 1846. Denominada Associação do Pão, ela foi criada pelo pastor
Raiffeinsen. Após um inverno rigoroso, que deixou os fazendeiros locais endividados
e na dependência de agiotas, o pastor cedeu-lhes farinha de trigo para que, com a
fabricação e comercialização do pão, pudessem obter capital de giro. Com o passar do
tempo, a associação cresceu e transformou-se numa cooperativa de crédito para a
população mais pobre.
12 Compilado de GERA NEGÓCIO (website) e BARONE et al. (2002)
28
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Em 1900, um jornalista da Assembléia Legislativa de Québec (Canadá) criou
as Caisses Populaires. Com a ajuda de 12 amigos, reuniu o montante inicial de 26
dólares canadenses para emprestar aos mais pobres. Atualmente, estão associados, às
Caisses Populaires, cinco milhões de pessoas, em 1,3 milhão de agências.
Nos Estados Unidos, em 1953, Walter Krump, presidente de uma metalúrgica
de Chicago, criou os fundos de ajuda nos departamentos das fábricas, onde cada
operário participante depositava mensalmente US$ 1,00 destinado a atender aos
associados necessitados. Posteriormente, os fundos de ajuda foram consolidados e
transformados no que foi denominado Liga de Crédito. Após esta iniciativa, outras se
sucederam, existindo atualmente a Federação das Ligas de Crédito, operadas
nacionalmente e em outros países.
3.2.2.1. O Caso Grameen
A experiência de microcrédito mais difundida e conhecida internacionalmente
foi desenvolvida em Bangladesh, no ano de 1976. O professor de economia
Muhammad Yunus, da Universidade de Chittagong, observando os pequenos
empreendedores das aldeias próximas à Universidade, percebeu que as pessoas pobres
(maioria naquele país) não tinham acesso a crédito nos bancos comerciais para
financiar suas pequenas atividades produtivas, levando-as a recorrer basicamente a
agiotas – que, mesmo cobrando juros extorsivos, recebiam o pagamento dos
empréstimos sempre em dia. Com recursos próprios e contando com a colaboração de
alguns de seus alunos, o Professor Yunus iniciou um trabalho de concessão de
empréstimos a uma parte daquela população: US$ 27,00, para 42 pessoas.
A solução encontrada por Yunus para desenvolver seu negócio foi a de que os
bancos, embora não emprestassem dinheiro diretamente à população de baixa renda,
não hesitariam em fazê-lo a pessoas de classe intermediária – como o próprio
Professor. Estas pessoas, então, repassariam o empréstimo aos pobres, assumindo um
risco que os bancos não estavam dispostos a correr.
Este risco acabou por se revelar baixo; Yunus começou a atuar como fiador e
avalista para empréstimos a pessoas pobres, em alguns casos, e a repassar
29
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
empréstimos, em outros. As taxas de inadimplência foram surpreendentemente baixas,
e, Yunus - não mais disposto a ter que recorrer ao sistema bancário tradicional -
resolveu criar seu próprio banco.
No início, o governo detinha 60% do capital do Grameen; o resto estava
pulverizado entre os tomadores de empréstimos. Atualmente, os 1,5 milhão de
tomadores de empréstimos, cada um com uma representatividade mínima de 100
Takas (equivalentes a US$ 2,50), detêm 88% do capital do banco.
O Fundo Internacional para o Desenvolvimento da Agricultura da ONU
(IFAD) realizou a primeira injeção de capital no Banco Grameen, no valor de US$ 3,4
milhões. Em seguida, instituições do Canadá, Estados Unidos, Noruega e Alemanha
agregaram novos capitais ao banco. As taxas de juros para empréstimos ao Grameen,
por parte destas instituições internacionais, giram em torno de 2% ao ano.
O Banco Grameen – hoje constituído como instituição financeira privada - faz
uso dos pilares da metodologia própria das operações de microcrédito (aval solidário,
ausência de garantias reais, presença da figura do Agente de Crédito). O Grameen
leva também em conta itens como controle de natalidade, estrutura sanitária e o meio
ambiente em sua política de empréstimos.
Os empréstimos feitos pelo banco à população local têm o valor médio de US$
75; trata-se do valor máximo emprestado, exceto nas situações em que o empréstimo é
destinado a aquisição de habitação13. São cobrados juros simples de 20% ao ano. Em
um empréstimo feito pelo Grameen, o principal é totalmente amortizado, e só então
começam a serem cobrados os juros da transação. A Tabela 1 mostra um exemplo:
Valor do Empréstimo: 2.500 Takas
Prestações de 1 a 50 – Valor: 50 Takas Demais Prestações Amortização completa do principal Pagamento dos juros, calculados semanalmente
sobre o principal não-amortizado.
Tabela 1: Exemplo da Metodologia de Pagamento de Empréstimos do Banco Grameen (fonte: Grameen Info)
13 Empréstimos para habitação podem ser pagos em até 10 anos, com o mesmo método de pagamento de juros, e estão limitados a 12.000 Takas – suficientes para construir uma casa com telhas de metal.
30
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Este método, segundo o próprio Grameen, gera uma taxa de juros efetiva em
favor do banco que varia entre 10 e 12% ao ano. Vale lembrar ainda que o crédito
concedido pelo Grameen pode ser chamado evolutivo: o primeiro empréstimo é
limitado a US$ 10,00; conforme estes empréstimos vão sendo pagos em dia, o
tomador constrói um histórico que o credencia a, posteriormente, elevar este limite.
A experiência do Banco Grameen mostrou que a abordagem da cessão de
crédito a pessoas de baixa renda, sob condições controladas, era mais eficaz contra a
pobreza do que as atitudes tradicionalmente paternalistas e/ou assistencialistas
dirigidas a este mercado.
É interessante notar que, no caso da experiência de Bangladesh, a maioria dos
clientes do banco é formada por mulheres. A prática indica que, ao longo do tempo, as
mulheres são melhores pagadoras do que os homens, e são mais interessadas no
desenvolvimento da família, o que as levam a investir eventuais excedentes
monetários do empreendimento na melhoria das condições de vida de seus filhos –
especialmente em alimentação, saúde e educação.
O Banco Grameen constituiu uma referência para a comunidade internacional
de microcrédito: seu modelo já foi reproduzido em mais de 30 países, atingindo,
juntamente com outras instituições nele inspiradas, mais de três milhões de clientes.
3.2.2.2. Outras Experiências Internacionais
O Banco Rakyat Indonésia (BRI) era uma instituição estatal, que, em razão da
rentabilidade adquirida na prestação de serviços microfinanceiros, criou uma unidade
de negócios independente (Unit Desas), voltada exclusivamente para este tipo de
operação.
Na América Latina, o Banco Solidariedade S.A. (BancoSol), da Bolívia,
consiste em uma das experiências mais relevantes no campo das microfinanças.
Naquele país, o microcrédito surgiu com uma proposta estritamente social, e, com o
passar do tempo, incorporou um caráter também empresarial. O BancoSol apareceu
em 1986, através de uma ONG, sem fins lucrativos, denominada Fundação para a
31
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Promoção e o Desenvolvimento da Microempresa (PRODEM). O capital inicial para
estas operações veio de doações feitas por organizações internacionais, pelo governo
boliviano e por empresários locais. Em 1992, surge então o primeiro banco comercial
em bases lucrativas focado exclusivamente em operações de microcrédito.
O BancoSol atende a aproximadamente 70.000 clientes; destes, 70% são
mulheres, alcançando 40% dos usuários do setor bancário boliviano. Em relação,
entretanto, ao total de ativos dos bancos comerciais do sistema financeiro da Bolívia,
sua participação aproxima-se de 1% - o que evidencia o pequeno valor dos
empréstimos, característica do tipo de clientela e da metodologia das operações de
microcrédito.
O BancoSol apresenta características bastante particulares: diferentemente dos
exemplos anteriores, concede crédito tanto para a produção quanto para o consumo,
com garantias que podem ser tanto individuais como solidárias. Atualmente, o
PRODEM atua como um Fundo Financeiro Privado, e é instituição líder no
desenvolvimento de microcrédito em áreas rurais da Bolívia.
3.3. O Sistema Financeiro Brasileiro: Informações Gerais
O sistema financeiro brasileiro é composto por cerca de 2.000 instituições,
sendo 200 bancos, 1.200 cooperativas de crédito e 600 outras instituições financeiras
autorizadas pelo Banco Central do Brasil (BACEN), conforme mostra a Figura 2. O
setor bancário brasileiro é o maior e mais desenvolvido da América Latina, e, neste
setor, diferentemente de outros países latino-americanos, os bancos nacionais ainda
predominam no Brasil: bancos estrangeiros detêm somente 25% do mercado
brasileiro. Os bancos públicos respondem por cerca de 40% da infra-estrutura de
agências bancárias e 37% do total de ativos do setor (PARENTE, 2003).
32
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Bancos200
Composição do Sistema Financeiro Brasileiro
Total = 2000 instituiçõesTotal = 2000 instituições
Cooperativas de Crédito1200
Outros600
Bancos200
Composição do Sistema Financeiro Brasileiro
Total = 2000 instituiçõesTotal = 2000 instituições
Cooperativas de Crédito1200
Outros600
Figura 2: Composição do Sistema Financeiro Brasileiro (fonte: Parente, 2003)
Dada a natureza fechada das cooperativas de crédito (uma vez que seus
serviços são oferecidos a associados, mas não ao público em geral – diferentemente
das outras instituições de microfinanças), estas cooperativas não são incluídas como
parte do segmento de microfinanças neste trabalho14.
O Brasil é considerado um país relativamente bem servido pelo sistema
financeiro, sob a ótica da densidade de agências bancárias (cerca de 10.000 habitantes
por agência). Este indicador, porém, encobre o problema da concentração geográfica,
e setorial dos serviços financeiros que caracteriza o sistema financeiro nacional.
O número de agências bancárias tem decaído para o país como um todo, e em
especial nas regiões norte e nordeste do país – as de menor renda per capita. Dos
5.661 municípios brasileiros, 30% não possuem agência bancária, sendo que no norte
este percentual é de 45% (35% dos municípios possuem somente uma agência
bancária). Em 2001, havia aproximadamente 1.700 cidades sem agências bancárias,
nas quais vivem 6% da população brasileira, e a maior parte das 30 milhões de
pessoas do país que não possuem acesso nenhum serviço bancário.
14 Esta definição está de acordo com as práticas internacionalmente utilizadas para análise deste segmento, conforme determinação do Banco Mundial.
33
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
3.3.1. Sistema Financeiro Brasileiro: Oferta de Crédito
Embora o setor bancário no Brasil seja avançado em vários sentidos, o
mercado de crédito tradicional continua pouco desenvolvido. A hiperinflação dos
anos 80 desviou a atenção das atividades de crédito, na medida em que os bancos
podiam obter lucros mediante operações financeiras. Esta hiperinflação fez ainda
piorar a distribuição de renda no país, pois a significativa população não bancarizada
não tinha como proteger seus ativos financeiros da desvalorização acelerada. Somente
após a queda da inflação, em 1994, as operações de crédito passaram a crescer
significativamente: os empréstimos do setor privado aumentaram em cerca de 25%
em 2001. Este crescimento, porém, voltou-se para o crédito de consumo a pessoas
físicas (que se expandiu nos últimos 3 anos a uma taxa anual de 50%) mais do que
para empréstimos a empresas (taxa de crescimento anual de 17% - ver Figura 3).
Figura 3: Crescimento das Carteiras de Crédito ao Consumidor e Capital de Giro para Empresas no Brasil - jan/99 a abr/02; (TCA: Taxa de Crescimento Anual; fonte: extraído de GOLDMARK;
NICHTER e FIORI, 2002)
Os bancos comerciais brasileiros geralmente não oferecem crédito diretamente
para micro e pequenos empreendimentos. No entanto, os titulares de conta bancária
podem usufruir de diversos serviços, utilizados para suprir necessidades de capital de
giro, como o cheque especial e o cheque pré-datado. Na perspectiva da população de
baixa renda, porém, os bancos exigem muita documentação (RG, CPF, comprovante
de residência e de renda mínima) para a abertura de contas, além de recursos para o
próprio depósito inicial, dos quais esta população raramente dispõe.
34
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
O setor bancário, porém, já começa a ver o mercado de baixa renda como
oportunidade de negócio. Vários bancos já apresentam estratégias comerciais na
busca de canais alternativos para expansão: correios (Bradesco), supermercados
(Banco do Brasil) e casas lotéricas (CEF). Por meio destes canais (chamados
correspondentes bancários), as instituições buscam aumentar sua presença física pelo
território, a um custo operacional reduzido em relação à abertura e manutenção das
agências tradicionais.
As taxas de juros cobradas pelos serviços de crédito têm sido elevadas,
influenciadas pela taxa de juros interbancárias, e do elevado spread com que opera o
sistema. O Banco Central tem identificado como causas deste elevado spread os altos
custos operacionais, custos para mobilizar poupanças, impostos sobre transações
financeiras, além da taxa de lucros do segmento (PARENTE, 2003).
A intensa concentração observada no setor bancário brasileiro também é
responsável pelas altas taxas de juros verificadas, em geral, nas operações de crédito
efetuadas no país. Ativos e recursos não estão tão pulverizados quanto em outras
nações, e a reduzida competitividade exigida pelos atores do mercado influencia
diretamente, e no sentido oposto ao desejado, as taxas cobradas dos tomadores.
As taxas de juros para os clientes finais variam de acordo com os prazos e a
finalidade dos empréstimos. Financiamentos comerciais de médio prazo (60 dias)
variam entre 50 a 70% de juros ao ano. As taxas de juros ao consumidor e pessoal são
maiores, e têm oscilado entre 90% e 180% ao ano (PARENTE, 2003).
Além do setor bancário, outras fontes de crédito existem – algumas das quais
acessíveis aos microempreendedores, como é o caso do factoring (troca de cheques) e
do crédito ao consumidor oferecido por financeiras, que, embora de alto custo (ao
redor de 10% ao mês), tem a vantagem de ter menos exigências, uso irrestrito dos
recursos e desembolso rápido.
A maior parte dos financiamentos de longo prazo é provida por bancos
públicos através de linhas de financiamento específicas. Eles contam com fontes de
recursos de fundos constitucionais, a exemplo do FAT (Fundo de Amparo ao
35
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Trabalhador), gerido pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Social).
Estes programas são para investimentos fixos e/ou mistos de longo prazo e têm como
taxa básica de juros a TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo), definida periodicamente
pelo Governo, que tem oscilado ao redor de 12% a.a. Já o financiamento para as
pequenas empresas é operado por bancos estatais, através de programas de crédito
com juros mais reduzidos. A despeito desta intenção e do esforço dos bancos públicos
em canalizar estes recursos para as micro e pequenas empresas, o segmento informal
dificilmente tem acesso a estes financiamentos.
3.3.1.1. Modalidades Informais de Oferta de Crédito
As modalidades informais de crédito caracterizam-se por pouca exigência de
documentos; não se exige nome limpo por parte do tomador, nem contratos escritos.
As modalidades mais usadas, de acordo com BRUSKY e FORTUNA (2002), em
ordem decrescente, estão demonstradas na Tabela 2:
Ordem Modalidade Descrição
1 Crédito de Fornecedores
Atacadistas, fabricantes, distribuidores costumam vender a prazo para microempreendedores, sem grandes exigências, e dizendo não haver juros - mas quando questionados, fornecem descontos se o pagamento for à vista.
2 Crediário em Loja
Lojas de varejo oferecem crédito para clientes que efetuem compras regulares e passam a dispor do privilégio de comprar parcelado sem maiores burocracias. Os juros são mais baixos e despercebidos pelos tomadores.
3 “Crédito dos Outros”
Os que não reúnem as condições mínimas para abrir crediário valem-se de parentes e amigos para efetuarem suas compras em seus cartões, cheques e crediários.
4 “Fiado” Difere do crediário por não envolver prestações ou documentação. Comprar “fiado” significa comprar um bem, em geral de primeira necessidade, sem nenhum pagamento na ocasião (pagamento em 15 ou 30 dias, em geral sem juros). O “fiado” é concedido para conhecidos e é regido por relação de confiança entre as partes. Do lado do vendedor, sobretudo para aquele cuja clientela é de baixa renda, deixar de vender “fiado” significa perder clientes.
5 Empréstimos de Empregador
Espécie de adiantamento para assalariados a ser descontado no final do mês. Em geral não há juros nem ultrapassam um salário mensal.
6 Empréstimo de Parentes e Amigos
Envolvem pequenas quantias e prazos curtos (30 dias), dado que os familiares e amigos também têm fontes limitadas de capital.
7 Agiota Chegam a exigir comprovantes de renda e/ou recibos de crediários quitados. As taxas variam de 10% ao mês até 40% ao mês. Violência e ameaças fazem parte dos métodos de cobrança.
8 “Caixinha” de Empresas
Formadas por grupos de funcionários de empresas, por cotas de cada participante e administradas por um membro ou comissão encarregado. Funcionam como fundo de empréstimo para seus membros a juros mais baratos que os de mercado.
Tabela 2: Modalidades Informais de Oferta de Crédito (fonte: elaborado pelo autor com base em BRUSKY e FORTUNA, 2002)
36
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
3.3.2. Microcrédito no Brasil
O sistema de microcrédito no Brasil, composto por todas as 121 IMFs
brasileiras, das mais variadas formas jurídicas, atende estimadas 158.654 pessoas.
Cada IMF tem, em média, 1.311 clientes ativos. A carteira ativa combinada destas
IMFs soma R$ 138,8 milhões (empréstimo médio de R$ 875,00). A Figura 4 detalha
estas observações, para cada região do país.
NordesteN° de IMFs: 28
Clientes ativos: 115,582Carteira ativa:R$ 69.1MM
SudesteN° de IMFs: 50
Clientes ativos: 18,197Carteira ativa:R$29.2 MM
Centro-OesteN° de IMFs: 8
Clientes ativos: 10,095Carteira ativa: Rs 11.1
MMSul
N° de IMFs: 32Clienets ativos: 14,127
Carteira ativa:R$28.4 MM
NorteN° de IMFs: 3
N° de clientes ativos: 653 Carteira ativa: R$ 0.9 MM
BrasilN° de IMFs: 121
Clientes ativos: 158,654Carteira ativa: Rs 138.8 MM
NordesteN° de IMFs: 28
Clientes ativos: 115,582Carteira ativa:R$ 69.1MM
SudesteN° de IMFs: 50
Clientes ativos: 18,197Carteira ativa:R$29.2 MM
Centro-OesteN° de IMFs: 8
Clientes ativos: 10,095Carteira ativa: Rs 11.1
MMSul
N° de IMFs: 32Clienets ativos: 14,127
Carteira ativa:R$28.4 MM
NorteN° de IMFs: 3
N° de clientes ativos: 653 Carteira ativa: R$ 0.9 MM
BrasilN° de IMFs: 121
Clientes ativos: 158,654Carteira ativa: Rs 138.8 MM
Figura 4: Mercados de IMFs no Brasil – 2001 (fonte: extraído de GOLDMARK; NACHTER e FIORI, 2002)
A figura permite ainda tecer considerações a respeito da variação regional das
atividades de microfinanças no Brasil. Dos mais de 158 mil clientes das IMFs no
Brasil, cerca de 73% estão na região Nordeste; este dado é mais relevante quando se
percebe que somente 27% da População Economicamente Ativa (PEA) do país vive
na região. E mesmo que a região sudeste tenha mais IMFs, no Nordeste existem quase
6 vezes mais clientes.
Outra diferença importante é o valor médio do empréstimo, que varia de R$
2.011,00 no Sul a R$ 598,00 no Nordeste. Esta distribuição de valores médios de
empréstimo no Brasil espelha as diferenças regionais: a renda média per capita no Sul
foi, em 1999, de R$ 6.878,00, mas de apenas R$ 2.671,00 no Nordeste.
O microcrédito experimentou crescimento substancial no Brasil nos últimos
anos. De 1999 a 2002, o número de clientes atendidos passou de 76.700 para 158.654,
37
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
enquanto que a carteira ativa subiu de R$ 43,4 milhões para os R$ 138,8 milhões já
citados. O empréstimo médio, de R$ 875,00 em 2002, era de R$ 605,00 em 1999. A
Figura 5 mostra graficamente este crescimento, nestes três aspectos:
Número de Clientes158.654
76.700
1999 2002
Carteira Ativa (R$ MM)
43,4
138,8
1999 2002
Valor do Empréstimo Médio (R$)
605
875
1999 2002
TPCA: 27% TPCA: 44% TPCA: 13%
Número de Clientes158.654
76.700
1999 2002
Carteira Ativa (R$ MM)
43,4
138,8
1999 2002
Valor do Empréstimo Médio (R$)
605
875
1999 2002
TPCA: 27% TPCA: 44% TPCA: 13%
Figura 5: Crescimento das Iniciativas de Microcrédito no Brasil (TPCA: Taxa Ponderada de Crescimento Anual; fonte: GOLDMARK; NACHTER e FIORI, 2002)
Vale destacar que, no Brasil, prevalecem IMFs de menor porte. Das 121
existentes no país, 88 atendem a menos de 500 clientes cada uma (Figura 6), e as 10
maiores têm 80% de todos os clientes atuais (Figura 7).
4642
16
84 5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0 a 99 100 a 499 500 a 999 1000 a 1999 2000 a 4999 5000 ou mais
Número de Clientes Ativos
Número de IMFs
4642
16
84 5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0 a 99 100 a 499 500 a 999 1000 a 1999 2000 a 4999 5000 ou mais
Número de Clientes Ativos
Número de IMFs
Figura 6: Distribuição das IMFs por número de clientes ativos (fonte: GOLDMARK; NACHTER e FIORI, 2002)
38
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
% do Total
de clientesativos
N° de IMFs
10 Instituições tem 80%
dos Clientes Atuais
10 Instituições tem 80%
dos Clientes Atuais
Figura 7: Concentração de Clientes nas IMFs Brasileiras – 2001 (fonte: extraído de GOLDMARK; NACHTER e FIORI, 2002)
As linhas de crédito são estabelecidas a partir de financiamentos repassados
por organismos como o BID e o BNDES, por meio de doações particulares e recursos
municipais e estaduais. As taxas de juros médios nos empréstimos das IMFs situam-se
entre 3,9% e 4,6% ao mês – menores do que as bancos particulares tradicionais.
O Brasil foi um dos primeiros países no mundo a estabelecer operações de
microcrédito para o setor informal urbano – ainda que, durante a década de 1980, a
indústria de microfinanças tenha permanecido incipiente. Após a estabilização
macroeconômica de 1994, cresceu o interesse dos governos estaduais e municipais em
apoiar a criação de ONGs de microcrédito. Em 1996, o BNDES passou a atuar no
fortalecimento das organizações existentes, com o Programa de Crédito Produtivo
Popular, e, em 1998, o Banco do Nordeste entrou no mercado com 50 agências
especializadas do Programa CrediAmigo.
Para esta mudança, foi importante a iniciativa de revisão da legislação,
articulada pelo Conselho da Comunidade Solidária, que culminou em 3 decisões
relevantes: a chamada Nova Lei do Terceiro Setor (Lei 9.790/99), que inclui o
microcrédito como uma das finalidades das Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público (OSCIPs); a não-sujeição das OSCIPs à lei de usura (que limita os
juros a 12% ao ano); e a criação, pelo Conselho Monetário Nacional, de uma nova
39
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
entidade jurídica: a Sociedade de Crédito ao Microempreendedor (SCM), que
regulamenta a participação da iniciativa privada na indústria de microfinanças
(Resolução 2874).
Em outubro de 2001, surge a Associação Brasileira de Desenvolvimento do
Microcrédito (ABDM), que agrega a maioria das instituições de microcrédito do país.
3.3.2.1. Estudos de Demanda: Quantitativos e Qualitativos
Alguns estudos disponíveis na literatura brasileira buscam estimar, sob o
ponto de vista quantitativo, a demanda potencial para microfinanciamentos no Brasil.
Serão utilizados, para fins deste trabalho, os dois mais recentes, de acordo com
PARENTE (2003): o primeiro, realizado em 2000, executado pela Organização
Internacional do Trabalho (OIT); o segundo, já citado neste texto, é de 2002, e foi
elaborado por GOLDMARK, NACHTER e FIORI.
O estudo da OIT parte da estimativa do número de micro e pequenos
empreendimentos usando a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD)
de 1999 do IBGE (ver anexo A para maiores detalhes), considerando o total de
trabalhadores por conta própria e empregadores que tem até 5 trabalhadores. Em
seguida estima o total, destes, que têm acesso a crédito, segundo a Pesquisa de
Economia Informal Urbana (PEIU) de 1997 e também do IBGE. Assim, o total de
microempreendimentos detectados pela PNAD foi de 13,9 milhões, dos quais 3,9
milhões são chefiados por mulheres, e os demais 10 milhões chefiados por homens.
Segundo este estudo, não tiveram acesso a crédito mais de 70% dos que tem
renda anual superior a R$ 5.000,00 e mais de 95% entre os de renda até de R$
3.000,00. O total destes que tiveram acesso a crédito bancário, ainda segundo a
PEIU, foi de 86 mil dos estabelecimentos chefiados por mulheres e 270 mil dentre os
chefiados por homens. Em suma, a demanda potencial de mercado para microcrédito
seria de 13,5 milhões de clientes. Foi necessário, porém, determinar um critério para
transformar esse número em capacidade de demanda efetiva. Para isso, o estudo fez
uma correlação negativa entre o nível de renda do microempreendedor e a
40
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
probabilidade de ser aceita sua solicitação de crédito, chegando a uma demanda de 6
milhões de pessoas e uma estimativa de recursos da ordem de R$ 11 bilhões.
O estudo de GOLDMARK, NACHTER e FIORI, por sua vez, tenta estimar a
demanda potencial para microcrédito no Brasil a partir da construção de uma
metodologia que utiliza diversas fontes e consiste dos seguintes passos:
1. Estimar o número de empresas formais com até 4 empregados retiradas do
Cadastro Geral de Empresas do IBGE;
2. Estimar o número de microempreendimentos informais urbanos, a partir da
PEIU, aplicando esse percentual à População Economicamente Ativa (PEA)
da PNAD 1999 e dividindo pelo tamanho médio da microempresa informal;
3. Estimar o número de microempreendimentos rurais, a partir do número de
unidades até 10 hectares retirados do Censo Agropecuário de 1995 em
relação a PEA daquele ano. Esta percentagem foi então aplicada à PEA da
PNAD 1999.
Procedendo dessa forma, estimou-se que o número de microempreendimentos
era de 14,2 milhões em 1998 e de 14,6 milhões em 1999. Aplicando uma taxa de
crescimento de 3,7% ao ano, estima-se que existiam, em 2002, 16,4 milhões de
microempreendimentos, sendo que, destes, 3,9 milhões são formais e os restantes
12,5 milhões, informais (sendo 9,5 milhões urbanos e 3 milhões rurais).
Uma vez estimado o número de microempreendimentos por região, o estudo
aplica uma taxa de 50%, utilizado por CHRISTEN (2001)15, para estimar o número
de clientes que realmente demandariam e seriam elegíveis para as microfinanças,
resultando em 8,2 milhões de microempreendimentos em 2002.
Este estudo compara então este resultado com o estudo de oferta do BNDES
para o Brasil (em torno de 160 mil clientes) e por região, sugerindo uma taxa de
penetração de apenas 2% para o Brasil como um todo. É possível, então, verificar o
15 A explicação para esta taxa (chamada Redutor de Christen) é a de que nem todos os microempresários desejam tomar empréstimos, ou seriam elegíveis no sentido de atender as exigências mínimas das organizações microfinanceiras, mesmo que menores que as exigências dos bancos.
41
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
quão pequena é a taxa de penetração das microfinanças no Brasil quando comparado
com a taxa de penetração de outros países da América Latina (Tabela 3).
País Tamanho Estimado do Mercado
Clientes Ativos Taxa de Penetração no Mercado
Bolívia 232.353 379.117 163%
Nicarágua 116.375 84.285 72%
El Salvador 136.311 93.808 69%
Paraguai 82.984 30.203 36%
Peru 618.288 185.431 30%
Chile 307.832 82.825 27%
Brasil 7.875.570 158.654 2%
Tabela 3: Penetração das Microfinanças – Brasil (2001) e Outros Países Latino-Americanos (1999) (fonte: GOLDMARK; NACHTER e FIORI, 2002)16
Este estudo permitiu ainda ver, dentro do Brasil, como varia a penetração das
microfinanças para cada região do país – como mostra a Figura 8:
4,6
2
1,1
0,6
0,1
2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
NORDESTE CENTRO-OESTE
SUL SUDESTE NORTE BRASIL
Região
Taxa de Penetração das Microfinanças no Brasil, por Região (2001)
Penetração das
Microfinanças (%)
4,6
2
1,1
0,6
0,1
2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
NORDESTE CENTRO-OESTE
SUL SUDESTE NORTE BRASIL
Região
Taxa de Penetração das Microfinanças no Brasil, por Região (2001)
Penetração das
Microfinanças (%)
Figura 8: Variação da Taxa de Penetração das Microfinanças no Brasil por Região – 1999 (fonte: GOLDMARK; NACHTER e FIORI, 2002)
Do ponto de vista qualitativo, há também fontes de dados que permitem
delinear o perfil do público potencial para o microcrédito. Segundo PARENTE
(2003), estudos mostram que cerca de 80% do público potencial para o microcrédito
16 O coeficiente da Bolívia é tecnicamente impossível, mas indica que alguns microempresários podem ter conseguido empréstimos junto a instituições múltiplas ou que outros considerados “inelegíveis” tenham conseguido empréstimos.
42
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
no Brasil exercem atividade de comércio; outros 14% prestam serviços, e os restantes
5% possuem atividade de produção.
Cerca de 20% das pessoas têm tempo de experiência na atividade de 5 a 10
anos e por volta de 50% possuem mais de 10 anos de experiência na atividade.
Quanto ao nível educacional, aproximadamente dois terços destes
microempreendedores possuem apenas o primeiro grau, e outros 25% o segundo
grau. Cerca de 80% não utilizam financiamentos de qualquer espécie - esse
percentual é menor nas regiões metropolitanas e maior nas cidades de porte médio.
PARENTE (op.cit.) aponta conclusões gerais, obtidas por meio de pesquisas
e geradas a partir da amostra de cidades analisadas, que seguem:
1. A maioria dos microempresários é de meia idade em diante, tem baixo nível
de escolaridade e conta com bastante experiência na atividade;
2. A periodicidade das compras dos que trabalham com serviços e/ou
comercialização de produtos alimentares é diária / semanal;
3. A periodicidade das compras dos que trabalham com produção e comércio de
produtos não perecíveis é mensal;
4. As vendas são feitas diariamente para serviços / comércio e semanalmente /
mensalmente para a produção;
5. A maioria dos pagamentos e recebimentos são feitos à vista, sendo o ciclo
dos negócios (compra, produção, venda e recebimento) muito curto;
6. Empregam poucos trabalhadores, geralmente familiares ou não registrados e
o negócio depende e muito da iniciativa individual e do senso de
oportunidade;
7. A maioria não utiliza fontes de financiamento formais, uma vez que não
dispõe de garantias para atender as exigências bancárias. Muitos deles têm
aversão às instituições bancárias, em virtude das exigências e da distância que
os separa;
8. Aqueles que recorrem a financiamentos se submetem a pagar juros elevados,
bem superiores aos cobrados pelos bancos comerciais;
43
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
9. Os negócios em geral apresentam boa rentabilidade, alcançando em alguns
casos índice de vendas / gastos mensais superior a 2;
10. As famílias apresentam relativa capacidade de poupança, utilizadas na
maioria dos casos para investir nos próprios negócios;
11. O negócio é a vida e a fonte principal de sustento das famílias.
Segundo BRUSKY e FORTUNA (2002), a grande maioria das pessoas que
compõem as camadas de baixa renda da população não tem acesso direto ao setor
bancário formal, Entretanto, essas pessoas encontram soluções para atender às suas
necessidades financeiras em uma variedade de serviços que estão a seu alcance – e
que coincidem com as modalidades informais de crédito descritas no item 3.3.1.1.
No que se refere à poupança, no mesmo texto, BRUSKY e FORTUNA
afirmam que, mesmo afirmando a todo o tempo que “nunca sobra dinheiro para
guardar”, as famílias de baixa renda constantemente destinam recursos para o
pagamento de dívidas contraídas com a compra de bens; se lhes fosse dada a
oportunidade de quebrar esta “cadeia de dívidas”, o endividamento poderia ser
convertido em poupança. O dinheiro reservado para o pagamento de prestações
poderia formar uma poupança, usada para comprar à vista, por um preço menor,
aquilo que normalmente é comprado através de crediário.
A escolha pelo crediário e não pelo empréstimo pode ser explicada, em parte,
por uma perspectiva cultural. O termo crédito significa forma facilitada de
pagamento de compras ou serviços, sem transferência física de dinheiro; o que está
sendo negociado são bens ou serviços, ainda que por um custo maior. Este termo
pode assumir o significado de comportamento correto (hábito de cumprir os
compromissos assumidos, financeiros ou não).
Do outro lado, os empréstimos consistem em cessão de dinheiro do
emprestador para o tomador; é uma compra de dinheiro por valor mais alto do que
o seu valor de face. As conclusões de GALLAGHER (2002) vão de acordo com este
raciocínio: comprar a crédito significa ganhar um prazo para poder reunir as
condições necessárias para efetuar os pagamentos (negocia-se tempo). Pedidos de
44
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
empréstimo, seriam operações financeiras: o que está sendo comprado é o dinheiro, a
ser pago por um valor maior do que o que lhe foi dado.
Também há algumas diferenças no processo de negociação. O crédito é quase
que natural, visto apenas como uma forma diferente da compra à vista, mas tão ou
mais habitual do que esta. Os empréstimos seriam um comportamento anormal: o
normal seria ter o dinheiro, para comprar à vista ou a prazo, sem as exigências e
burocracia das operações de empréstimo.
PARENTE (2003) afirma que, além das razões de ordem cultural, o crédito
parcelado (compras à prazo) apresenta uma série de atributos que são apreciados pelo
público potencial das microfinanças – mostrados na Tabela 4:
Atributo Descrição
Acessibilidade O acesso ao crédito, seja com dinheiro, cheque ou cartão, deve ser facilitado, sem exigências “impossíveis” ou muito trabalhosas de serem cumpridas. Apresentação de CPF e de comprovante de renda são consideradas exigências razoáveis, mas por vezes difíceis de serem cumpridas.
Disponibilidade Praticamente tudo pode ser comprado a prestações – desde bens de consumo a serviços, na maioria dos estabelecimentos.
Rapidez Compras parceladas são comuns, e permitem que o bem seja levado imediatamente após o pagamento de uma “entrada”.
Adaptabilidade O crédito parcelado está constantemente se adaptando às necessidades do cliente. Oferecem-se várias opções de pagamento, e verifica-se no mercado que as de maiores prazos são as preferidas pelos compradores.
Atendimento O público deseja receber um tratamento digno, respeitoso, cortês e de boa vontade - tal como é prestado aos ricos, na sua visão; há o desejo por uma relação de igualdade entre as partes.
Transparência As condições devem ser apresentadas com clareza, antes do fechamento das negociações: quanto irá se pagar, quais as condições das prestações, que taxas e custos administrativos serão somados aos juros; há muitas reclamações registradas sobre a clareza acerca do que efetivamente é cobrado em operações de empréstimo.
Possibilidade de Negociação
Para os grupos de microempreendedores, o crédito do fornecedor tem a vantagem da possibilidade de renegociar pagamentos, no caso de choques financeiros. É mais difícil renegociar dívidas com bancos ou operadoras de cartões de crédito.
Tabela 4: Atributos do Crédito Parcelado (fonte: elaborado pelo autor com base em PARENTE, 2003)
A Tabela 5 traz o outro lado desta questão: os aspectos considerados
desagradáveis nas operações de empréstimos, na percepção das comunidades de
baixa renda:
Atributo Razão
Altas Taxas de Juros
Um dos argumentos mais comuns para justificar o pouco interesse por empréstimos é o elevado valor das taxas de juros. Dependendo de alguns aspectos, porém, há a percepção de
j ã b i d diá i O t t id d é
45
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Atributo Razão que os juros são baixos – como nos casos dos crediários. Outro ponto a ser considerado é que os empréstimos com parentes e amigos, que não cobram juros, não são as modalidades de empréstimo com maior preferência. Embora as taxas de juros devam ser as menores possíveis, é importante sublinhar que os clientes aceitam e devem pagar por um serviço considerado valioso.
Burocracia Produz irritação e funciona como um fator de inibição à procura dos serviços de crédito.
“Propaganda Enganosa”
Existe o sentimento, por parte dos clientes, de que se está sendo enganado pelas eventuais falsas e/ou incompletas informações sobre os termos da negociação, em especial sobre o valor final das prestações e do total do pagamento, quando se trata de financeiras, bancos, cartões de créditos e IMFs. Fica a impressão de que estão negociando com instituições desonestas ou de má-fé.
Exigência de Avalistas e Fiadores
Poucas pessoas se dispõem a ser avalistas – porque já têm dificuldades em se responsabilizar por seus próprios compromissos e não possuem, em muitos casos, bens suficientes para serem considerados bons avalistas; há ainda a questão cultural – não é bom pedir o favor de que alguém seja avalista, para que não se fique devendo outro favor.
Tabela 5: Atributos Negativos (com Razões) em Operações de Empréstimos (fonte: elaborado pelo autor com base em PARENTE, 2003)
3.3.2.2. Inadequação: Oferta x Demanda
Como visto, uma parcela altamente representativa da população brasileira não
tem acesso ao sistema financeiro. As alternativas para financiamento que se
apresentam a este público também foram anteriormente citadas: empréstimos
familiares, fornecedores diversos, crediários de estabelecimentos comerciais e até
mesmo agiotas (estes concedendo recursos mediante pagamento de taxas de juros
usualmente elevadas). Ainda assim, mesmo com a renda individual neste mercado
sendo relativamente baixa, movimentam-se quantidades significativas de recursos; o
setor financeiro, por outro lado, não demonstrou interesse, ao longo do tempo, em
atuar junto a este público, não apresentando movimentação e formação de estratégias
comerciais direcionadas para as necessidades específicas deste mercado.
Este desinteresse pode ser explicado por alguns fatores. O primeiro deles é a
visão, por parte dos bancos comerciais, de que o segmento microempresarial é um
segmento com risco elevado, que demanda operações de pequeno valor e com altos
custos associados. A percepção de alto risco vem de uma aparente instabilidade que
envolve os microempreendimentos, caracterizados por informalidade das transações
freqüente impossibilidade de oferecer as garantias tradicionalmente requeridas por
estes bancos. Além disso, existe a percepção de que os pequenos empresários não são
bons gestores de empresas, dadas as suas práticas de administração empresarial,
distantes das práticas contábeis tradicionais.
46
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
As organizações de microcrédito, por sua vez, tendem a substituir a usual falta
de garantias e registros contábeis por relações de confiança e solidariedade entre os
potenciais clientes (os grupos solidários, por exemplo) e entre estes e a instituição de
crédito. As informações são coletadas usualmente de maneira informal, in loco, pelos
Agentes de Crédito (peças-chave deste modelo), e permitem que a organização de
microcrédito assuma os riscos destas transações. As IMFs baseiam-se em relações de
confiança, no conhecimento obtido de maneira informal a respeito do cliente e seu
negócio, e nas relações pessoais entre os agentes e estes clientes para nortear suas
ações. Tem-se um capital social, tão representativo quanto os ativos patrimoniais
tradicionais (não disponíveis na comunidade); quanto maior este capital social, maior
será o sucesso da tecnologia de microfinanças no que diz respeito ao retorno dos
empréstimos feitos (PARENTE, 2003).
A segunda razão pela qual os bancos tradicionais têm se mantido afastados do
segmento de baixa renda é a percepção de custos elevados associados às operações de
pequeno valor que constituem o sistema de microcrédito. O modelo de negócio destes
bancos facilita o manejo de grandes quantidades de recursos em um número reduzido
de operações. De acordo com a visão da geração de lucros por parte destas
instituições, desempenhar operações de microcrédito é trabalhoso, arriscado e, por
isso, não é algo viável do ponto de vista econômico. Além disso, as plataformas
tecnológicas destes bancos estão voltadas para uma base de clientes com maior nível
educacional, o que permite redução da utilização direta de mão-de-obra – algo
incompatível com a metodologia e os processos necessários para o sucesso nas
operações de microcrédito - usualmente requeridas por um público de nível de
instrução em geral mais baixo, e que requer maior grau de suporte durante os
processos de venda e movimentação de recursos. No longo prazo, devido à pressão e
contínua exposição da população aos modelos bancários de auto-atendimento, é
possível que os graus de suporte requeridos pelo público de menor nível educacional
seja reduzido, possibilitando queda nos custos de transação e melhor cobertura às
necessidades deste segmento.
Enfim, verifica-se que o sistema financeiro tradicional não enxerga o
segmento das microempresas como viável, capaz de gerar rentabilidade e receitas
47
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
suficientes para sustentar as operações de empréstimos. A imagem é a de um mercado
de alto risco, que não consegue atender as exigências de informação e garantias, e não
segue os padrões de gestão tomados como adequados e corretos.
3.3.2.3. Breve Descrição da Legislação e da Estrutura do Setor de Microfinanças
A estrutura do setor de microfinanças é formada por dois grandes blocos de
instituições, de atuação complementar. O primeiro bloco é formado pelas instituições
chamadas de primeira linha ou primeiro piso, que atuam diretamente com o cliente
final, fornecendo o microcrédito.
O segundo bloco é formado pelas instituições denominadas de segunda linha
ou segundo piso, que oferecem capacitação e apoio técnico e provêem recursos
financeiros, sob a forma de empréstimos, às instituições de primeira linha, visando:
constituição ou ampliação do fundo rotativo de crédito (funding);
desenvolvimento institucional: repasse, às vezes sob a forma de doação,
voltado para o custeio de parte das despesas da fase inicial de operação e para
a modernização tecnológica;
capacitação dos recursos humanos das instituições de microfinanças.
O BNDES, através do Programa de Crédito Popular (PCPP) e do Programa de
Desenvolvimento Institucional (PDI), assim como o SEBRAE, através do Programa
SEBRAE de Microcrédito, são exemplos de instituições de segunda linha.
As instituições de microcrédito de primeira linha podem ser agrupadas em três
categorias, de acordo com a legislação em vigor e sua forma jurídica: instituições da
sociedade civil, instituições do setor público e instituições da iniciativa privada.
3.3.2.3.1. As Instituições da Sociedade Civil
Estas instituições são constituídas sob a forma de pessoas jurídicas de direito
privado, sem fins lucrativos, de modo que o resultado operacional de sua atividade-
fim é inteiramente revertido para a instituição, não havendo distribuição de lucro
(apropriação), mas sim capitalização da entidade.
48
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
As organizações não governamentais que concedem microcrédito não fazem
parte do Sistema Financeiro Nacional (SFN). De acordo com a legislação em vigor,
podem atuar, sem fins lucrativos, como:
pessoas jurídicas de direito privado (organizações não-governamentais),
qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIP), não sujeitas à Lei da Usura, que impede a cobrança de taxas de juros
superiores a 12% ao ano;
pessoas jurídicas de direito privado (organizações não-governamentais),
sujeitas à Lei da Usura.
Até a publicação da Medida Provisória 2.172-32/01 (de 23 de agosto de 2001),
que isenta as OSCIPs da Lei da Usura, todas as iniciativas da sociedade civil estavam
sujeitas a ela.
3.3.2.3.2. As Instituições do Poder Público
Nos últimos anos, o Poder Público passou a desempenhar um papel importante
no desenvolvimento do setor: programas de microcrédito implantados por instituições
de primeira linha estão sendo criados e ampliados, principalmente por governos
estaduais e municipais, e, quanto às instituições de segunda linha, foram abertas novas
linhas de financiamentos pelo Governo Federal e por governos estaduais.
A diversidade da atuação do Poder Público é enriquecida pelas parcerias com
a sociedade civil e, mais recentemente, com a iniciativa privada.
3.3.2.3.3. As Instituições da Iniciativa Privada
A participação da iniciativa privada no campo das microfinanças ainda é
recente, excluindo-se as doações de capital próprio e empréstimos às entidades de
microcrédito da sociedade civil.
Com a publicação da Lei 10.194/01, de fevereiro de 2001, que cria as
Sociedades de Crédito ao Microempreendedor (SCMs), a atuação da iniciativa
49
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
privada ganhou uma figura jurídica definida. Hoje, a participação deste setor em
organizações de microcrédito de primeira linha ocorre:
por meio da criação, por empreendedores pessoas físicas e jurídicas, inclusive
OSCIPs e instituições financeiras, de SCMs autorizadas a funcionar e
supervisionadas pelo Banco Central do Brasil (BACEN);
por intermédio de instituição financeira que oferte crédito de pequeno valor
junto ao público de baixa renda e adote a metodologia do microcrédito.
Dentre as condições que a lei estabelece para a criação de SCMs, destacam-se:
ter como objeto social exclusivo a concessão de financiamentos produtivos a
pessoas físicas e microempresas;
ter sua constituição, organização e funcionamento disciplinados pelo Conselho
Monetário Nacional (CMN);
sujeitar-se à fiscalização do BACEN;
estar impedida de captar recursos junto ao público, bem como emitir títulos e
valores mobiliários destinados à colocação e oferta públicas.
Vale lembrar a exigência de R$ 100.000,00 de patrimônio para a formação de
uma SCM; o limite de R$ 10.000,00 por operação, e a vedação da participação
societária do poder público. Quanto às alterações, a nova Resolução traz os seguintes
avanços: a possibilidade das SCMs tomarem empréstimos junto ao Sistema
Financeiro Nacional; a possibilidade de atuação em todo o território nacional; e a
permissão para uma OSCIP controlar uma SCM.
Além disso, fez-se novo avanço ao permitir a criação de Postos de
Atendimento de Microcrédito (PAMs). São postos que podem ser instalados por
qualquer instituição financeira sem exigência de requisito adicional de capital, desde
que as operações sejam destinadas ao microcrédito. Os PAMs podem ser fixos ou
móveis, permanentes ou temporários, com horários flexíveis, admitindo-se instalações
cedidas ou custeadas por terceiros. Com esta medida, comunidades isoladas passaram
a ser atendidas mais facilmente pelas instituições do Sistema Financeiro Nacional.
50
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
3.3.2.4. Comparação entre as possibilidades de forma jurídica para Instituições de Microcrédito
Como visto, instituições de microcrédito podem assumir, em termos de forma
jurídica, o caráter de ONG, OSCIP ou SCM; segue um quadro-resumo (Tabela 6) das
características básicas de cada uma destas formas. O Anexo B traz uma descrição
completa de cada possibilidade.
Características ONG SCM OSCIP
PODE OFERECER MICROCRÉDITO (Uso Produtivo)
SIM SIM SIM
PODE CAPTAR RECURSOS JUNTO AO PÚBLICO
NÃO NÃO NÃO
ESTÁ SUJEITA À LEI DA USURA
SIM NÃO NÃO
TEM FINS LUCRATIVOS NÃO SIM NÃO
PODE REMUNERAR DIRIGENTES
NÃO SIM SIM
PODE DISTRIBUIR EXCEDENTES
NÃO SIM NÃO
FONTE DE RECURSOS DOAÇÕES OU EMPRÉSTIMOS
APORTE DE ACIONISTAS ou MERCADO FINANCEIRO
IDEM a ONGs, com adição de PARCERIAS COM PODER PÚBLICO
IMPOSTO DE RENDA ISENTO LEIS NORMAIS DE TRIBUTAÇÃO
ISENTO SE NÃO REMUNERAR DIRETORES
Tabela 6: Quadro-Resumo comparativo das formas jurídicas possíveis para Instituições de Microcrédito (fonte: compilado de KWITKO (2002))
3.3.2.5. As Ações Recentes do Poder Público
Em junho de 2003, o Ministério da Fazenda anunciou um pacote de medidas
visando estimular o microcrédito no Brasil. Os principais pontos deste pacote medidas
podem ser resumidos como na Tabela 7:
Atributo Razão
Microempréstimos Simplificados
O governo obrigou os bancos brasileiros (tanto públicos quanto privados) a direcionarem 2% dos depósitos à vista (dinheiro depositado em contas correntes) para pequenos empréstimos. Caso o banco não faça os microfinanciamentos, ele pode direcionar crédito a outro banco ou o dinheiro precisará ser compulsoriamente depositado no Banco Central, sem nenhuma remuneração. Os juros máximos são de 2% ao mês, com prazo mínimo de pagamento de quatro meses; os bancos podem definir o prazo máximo para pagamento.
Contas Simplificadas Autorizaram-se os bancos a abrirem contas para população de baixa renda apenas com identificação e CPF. Os bancos não são obrigados a abrir este tipo de conta. Como características destas contas, podem ser enumeradas: saldo mensal não superior a R$ 1.000,00; movimentação feita apenas por meio de cartão eletrônico,
51
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Atributo Razão que deve ser o mesmo para o recebimento de créditos de programas como o Bolsa Escola e o Auxílio Gás; o banco não pode cobrar tarifas de manutenção ou abertura.
Ampliação dos Recursos do FAT para Capital de Giro
Recursos do FAT (Fundo de Amparo ao Trabalhador) para financiar capital de giro ampliados em R$ 1,1 bilhão. Faturamento anual das empresas que podem ter acesso a essa linha sobe de R$ 3 milhões para R$ 5 milhões. A participação do FAT nas operações sobe de 50% para 70%, e os juros para empréstimos de até R$ 5.000,00 a empresas que faturam até R$ 500.000,00 cai de 3,5% para 2,5% ao mês.
Recursos do FAT para Compra de Material de Construção
R$ 200 milhões em recursos do FAT foram repassados para financiamentos para a compra de material de construção; esta linha de financiamento visa estimular a construção civil.
Cooperativas de Crédito de Livre Associação
Permite a abertura de cooperativas de crédito que não sejam delimitadas por categorias profissionais ou por grupos empresariais. Até então, apenas segmentos específicos da população, como produtores rurais ou microempresários, podiam abrir cooperativas de crédito. Estas cooperativas podem ser criadas em municípios com até 100 mil habitantes; as cooperativas já existentes podem ser transformadas em livres em cidades com até 750 mil habitantes.
Incentivo à Implementação de Projetos de Interesse Social
O Tesouro Nacional passou a subsidiar a criação de fundos de investimento vinculados a projetos específicos nas áreas de saneamento urbano, energia elétrica, gás, telecomunicações e habitação, entre outros. O programa foi criado por Medida Provisória, que determina poder o governo comprar até 30% do fundo e/ou garantir uma rentabilidade mínima de retorno para o fundo.
Tabela 7: Pacote de Medidas do Ministério da Fazenda para Incentivo do Microcrédito (fonte: elaborado pelo autor a partir de SOUZA e MANFRINI – Folha de São Paulo, 25 Jul. 2003, p. B4 )
Como exemplos de iniciativas estimuladas por estas medidas, podem ser
destacados a Caixa Econômica Federal e o Banco do Brasil, que, em agosto de 2003,
começaram a operar linhas de microcrédito destinadas à população de baixa renda e
aos microempresários. Os empréstimos – limitados a um por vez, para cada CPF – são
divididos em duas categorias: uma voltada para pessoas físicas e outra para
microempreendedores. No primeiro caso, os clientes podem tomar até R$ 500,00, sem
informar a finalidade do empréstimo. Já os microempreendedores podem obter crédito
de até R$ 1.000,00, mas os recursos têm de ser direcionados aos seus negócios.
3.3.2.6. Descrição de Algumas das Iniciativas Brasileiras de Microcrédito
3.3.2.6.1. Programa UNO
No ano de 1973, nos municípios de Recife (PE) e Salvador (BA), por
iniciativa da ONG Acción Internacional, e com a participação de entidades
empresariais e bancos locais, foi criada a União Nordestina de Assistência a Pequenas
Organizações (UNO). A UNO consistia em uma organização não-governamental
especializada em microcrédito e capacitação para trabalhadores de baixa renda do
setor informal, com operações lastreadas pelo que se convencionou chamar “aval
52
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
moral”. Os recursos iniciais vieram de doações internacionais, posteriormente
incrementadas por outras linhas de crédito.
Além de conceder crédito, a UNO dava a seus clientes cursos de capacitação
em temas básicos de gerenciamento de negócios, e desenvolvia pesquisas sobre o
perfil do microempresário informal e o impacto do crédito. Este trabalho foi
referência para a expansão dos programas de microcrédito na América Latina. Após
18 anos, e mesmo com de êxito na área técnica, a UNO sucumbiu, devido à baixa
preocupação com a auto-sustentabilidade do programa.
3.3.2.6.2. Rede CEAPE
A partir da experiência da Acción Internacional e de algumas organizações
não-governamentais colombianas, a metodologia do aval solidário, foi replicada no
Brasil, instituída sob a forma de ONG.
O CEAPE/RS contou com o apoio do Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) e da Inter-American Foundation (IAF) para a composição
inicial de seus recursos para empréstimos. O sucesso deste centro resultou em sua
reprodução em diversos estados brasileiros, totalizando 12 CEAPEs, que encontram-
se articulados na Rede CEAPE, de forma independente, mas adotam a mesma
metodologia de crédito, o mesmo princípio de sustentabilidade e a orientação de apoio
aos empreendedores – sobretudo os do setor informal.
A Rede CEAPE, ao longo destes anos, vem concedendo créditos individuais,
com garantia de avalista, e em Grupos Solidários. Até o final de 2001, a Rede CEAPE
havia realizado 343 mil operações de crédito, no valor total de R$ 305,7 milhões.
3.3.2.6.3. Banco da Mulher
Em 1989, o Banco da Mulher, com apoio do Fundo das Nações Unidas para a
Infância (UNICEF), e do BID, inaugurou seu programa de microcrédito utilizando
metodologia de Grupos Solidários. Atualmente, o Banco da Mulher forma uma rede
com representação em 6 estados brasileiros, além da Bahia. O Banco é também filiado
ao Women’s World Banking – entidade que mantém filial em diversos países.
53
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Até setembro de 2001, o Banco da Mulher havia concedido cerca de 9 mil
créditos, totalizando, aproximadamente, R$ 6,7 milhões.
3.3.2.6.4. Portosol
Em 1995, a Prefeitura de Porto Alegre, em parceria com entidades da
sociedade civil, promoveu a criação de uma ONG – a Portosol. O modelo Portosol
tornou-se, a partir de então, referência para a criação de diversas entidades de
microcrédito no país, baseadas na iniciativa do Poder Público e no controle pela
sociedade civil e na auto-sustentabilidade das organizações. Os recursos iniciais para
a Portosol vieram de doações da Prefeitura de Porto Alegre, do Governo do Estado do
Rio Grande do Sul, da Sociedade Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), da IAF e de
financiamentos do BNDES e do SEBRAE/RS.
A Portosol vem concedendo créditos a pequenos empreendimentos, tanto para
capital de giro quanto para capital fixo (compra de máquinas e equipamentos,
reformas e ampliações das instalações do negócio). As operações da Portosol, que até
o final de 2001 totalizavam R$ 38,7 milhões em 28,5 mil transações, são garantidas
por meio de aval simples ou solidário, cheques e avaliação de bens.
3.3.2.6.5. CrediAmigo
O CrediAmigo, criado em 1998, é o programa de microcrédito do Banco do
Nordeste, e tem por objetivo oferecer crédito aos microempreendedores de baixa
renda da região Nordeste, norte de Minas Gerais e Espírito Santo. Trata-se do maior e
mais importante programa de microcrédito do Brasil, e o único implementado por
banco estatal.
No final de 2002, a carteira ativa somava 119 mil clientes, com contratos que
totalizavam R$ 72 milhões. Em 4 anos de atividade, foram fechadas cerca de 780 mil
operações, somando mais de R$ 585 milhões; 84% dos clientes do BNB são pessoas
que, anteriormente, não possuíam acesso ao sistema financeiro tradicional, e outros
12% somente tinham crédito por meio de agiotas ou fornecedores de natureza
semelhante. Vale frisar que os programas do BNB somente atendem pessoas que
tenham atividade produtiva anteriormente estabelecida, e pelo prazo mínimo de 6
54
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
meses. A experiência prévia no negócio é, como neste caso, uma das mais utilizadas e
eficazes ferramentas para o gerenciamento de risco neste segmento do mercado de
concessão de crédito.
A metodologia adotada pelo CrediAmigo é a de Grupos Solidários; além da
concessão de crédito, o programa oferece capacitação gerencial para os tomadores.
Todas as atividades – incluindo a ação dos Agentes de Crédito – são realizadas
de forma autônoma das demais atividades do banco. O CrediAmigo foi criado como
unidade autônoma dentro do BNB. Contou-se com a orientação técnica da Acción
Internacional para desenvolver um empréstimo piloto adaptado às necessidades das
microempresas pesquisadas e para preparar o material para treinamento e critérios de
seleção para futuros oficiais de empréstimos de microcrédito (terceirizados) do BNB.
Após um projeto piloto, a gerência do banco apoiou um programa ampliado,
que cresceu das 5 unidades iniciais de atendimento para 52 unidades. Com foco na
qualidade e a produtividade da carteira, em maio de 2000 o Banco Mundial aprovou
um empréstimo de US$ 50 milhões para fortalecer a capacidade do CrediAmigo de
crescer de forma sustentável e para estender a linha de crédito para empréstimos a
microempresas.
O sucesso do CrediAmigo deve-se, principalmente, ao alinhamento do perfil
do público-alvo com a oferta de produtos de baixo risco, conforme mostra a Figura 9:
55
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
PÚBLICO - ALVO DIRETRIZES EMPRÉSTIMOS
Clientes: proprietários de microempreendimentos informais;
Devem dispor de capital fixo mínimo;
Sem separação clara entre finanças do negócio e da família;
Instalações precárias;Experiência no negócio;Atuação na indústria, comércio
ou prestação de serviços.
Pequenas agências localizadas próximas dos clientes;
Estrutura enxuta e serviços rápidos;
Empréstimos iniciais pequenos, crescendo gradualmente;
Inexistência de crédito simultâneo para um mesmo cliente;
Garantia: aval solidário;Inadimplência rigorosamente
controlada;Sem prorrogação ou rolagem
de dívidas;Custo financeiro deve cobrir os
custos operacionais e de captação de recursos para dar sustentabilidade ao sistema.
Isentos de garantias;Prazo médio de 3 meses;Empréstimos iniciais são
limitados (superiormente) entre R$ 300 e R$ 700; empréstimos repetidos podem chegar a R$ 4000;
Taxas de juros mais elevadas do que as cobradas pelo BNB para empréstimos maiores, mas inferiores às cobradas por agiotas;
Incentivo ao pagamento pontual (15% de desconto sobre pagamento dos juros se todas as parcelas forem pagas em dia);
Foco: empréstimos a para financiamento de seu capital de giro e compra de ativos fixos.
PÚBLICO - ALVO DIRETRIZES EMPRÉSTIMOS
Clientes: proprietários de microempreendimentos informais;
Devem dispor de capital fixo mínimo;
Sem separação clara entre finanças do negócio e da família;
Instalações precárias;Experiência no negócio;Atuação na indústria, comércio
ou prestação de serviços.
Pequenas agências localizadas próximas dos clientes;
Estrutura enxuta e serviços rápidos;
Empréstimos iniciais pequenos, crescendo gradualmente;
Inexistência de crédito simultâneo para um mesmo cliente;
Garantia: aval solidário;Inadimplência rigorosamente
controlada;Sem prorrogação ou rolagem
de dívidas;Custo financeiro deve cobrir os
custos operacionais e de captação de recursos para dar sustentabilidade ao sistema.
Isentos de garantias;Prazo médio de 3 meses;Empréstimos iniciais são
limitados (superiormente) entre R$ 300 e R$ 700; empréstimos repetidos podem chegar a R$ 4000;
Taxas de juros mais elevadas do que as cobradas pelo BNB para empréstimos maiores, mas inferiores às cobradas por agiotas;
Incentivo ao pagamento pontual (15% de desconto sobre pagamento dos juros se todas as parcelas forem pagas em dia);
Foco: empréstimos a para financiamento de seu capital de giro e compra de ativos fixos.
Figura 9: Seqüência de Estruturação do Programa CrediAmigo (fonte: elaborado pelo autor a partir de informações do BNB)
Por ser uma das primeiras instituições brasileiras de microcrédito com uma
estrutura sólida e com um banco do porte do BNB na retaguarda, o CrediAmigo pôde
se expandir muito rapidamente; a carteira ativa subiu de R$ 8,4 milhões em 1998 para
R$ 72,0 milhões em 2002 (um crescimento médio ponderado de 71,1% ao ano), e o
número de clientes ativos foi de 21,8 mil em 1998 para 119 mil em 2002 (crescimento
médio ponderado anual de 52,9%).
Atualmente, o CrediAmigo distribui seu produto por meio de 165 das 174
agências do BNB e por meio de 56 postos únicos de atendimento, alcançando 702
municípios do Nordeste.
3.3.2.6.6. Experiências Municipais e Estaduais
Governos Municipais e Estaduais vêm abordando o mercado de microcrédito,
seja por meio de instituições de primeira e de segunda linha. Tais experiências estão
ligadas a políticas públicas de geração de ocupação e renda, sendo conhecidas pelo
nome de “Bancos do Povo”.
56
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
Dentre as iniciativas deste tipo, podem ser destacados: Banco do Povo de
Goiás, do Governo do Estado de Goiás; Banco do Povo de Juiz de Fora, da Prefeitura
de Juiz de Fora; Creditrabalho, do Governo do Distrito Federal, e o Banco do Povo
Paulista, do Governo do Estado de São Paulo.
O Banco do Povo Paulista, por exemplo, empresta valores a partir de R$
200,00, a juros de 1% ao mês; o valor médio das operações efetuadas no decorrer do
ano de 2002 foi de R$ 1.250,00.
Na cidade de São Paulo, que, calcula-se, possui cerca de 3 milhões de
microempresários, a prefeitura estabeleceu um programa de linhas de crédito com
taxas mensais de juros a partir de 0,48%; obtêm esta taxa os tomadores que fizerem
parte de algum dos projetos de renda mínima do governo e emprestarem quantias
inferiores a R$ 1.500,00. Os novos empreendedores são aqueles que enfrentam os
maiores problemas para se integrarem às instituições de microcrédito: a maioria das
linhas de crédito oferecidas exigem do candidato a tomador um mínimo de 6 meses de
experiência na atividade. Isto se deve ao fato de que estas instituições consideram este
período como decisivo para a perpetuidade do negócio: se o empreendimento
consegue se manter por este período, as chances dele se manter por um período mais
longo aumentam consideravelmente, e as instituições de crédito vêem nesta
perpetuidade a maior garantia do pagamento do empréstimo; caso o negócio não se
sustente, certamente o tomador enfrentará grandes dificuldades para saldar suas
dívidas, e o risco de inadimplência cresce significativamente.
A fim de testar programas para novos empreendedores, com menos de 6 meses
de experiência na atividade, o Banco do Povo do Estado de São Paulo decidiu
submeter os candidatos a um curso com normas de gerenciamento de negócios, antes
de avaliar a concessão do eventual crédito. Os resultados vieram a confirmar que a
exigência de experiência é uma boa prática de gerenciamento de risco: ao final deste
curso, 60% dos pretendentes a abrir novos empreendimentos desistiram da idéia.
Segundo estes desistentes, o desconhecimento das técnicas de cálculo de custos era a
principal causa da falta de visão da inviabilidade do negócio. Na falta de um
treinamento formal a todos os candidatos a tomadores de empréstimos, as concedentes
57
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
escolheram avaliar, assim, os primeiros meses de vida do negócio como meio de
verificação da solidez do empreendimento.
3.3.2.6.7. Experiências da Iniciativa Privada
Grandes bancos de varejo têm apresentado abordagens bem-estruturadas e
voltadas diretamente ao público de baixa renda. Através de novas modalidades de
análise de risco e canais alternativos de atendimento, que permitem diminuir
provisões e reduzir custos operacionais e de transações, estes bancos têm conseguido
sucesso junto a este segmento de mercado.
O Banco Real - ABN AMRO, por exemplo, criou a Real Microcrédito,
especializada em, segundo o próprio banco, "viabilizar a oferta de crédito a
microempresários (as), tais como borracheiros, costureiras, proprietários de pequenos
bazares, dentre outros".
As garantias exigidas por parte da Real Microcrédito para a concessão do
empréstimo são: apresentação de documentos pessoais (RG e CPF); inexistência de
restrições cadastrais; e experiência de pelo menos 1 ano no negócio.
É importante analisar o conjunto de garantias exigidas e a definição do modelo
de negócio fornecida pela empresa. Este conjunto de garantias é mais flexível em
relação àquelas exigidas pelas financeiras populares, que requerem talão de cheques
para que o empréstimo seja aprovado. Este conjunto de garantias visa contornar uma
dos grandes problemas enfrentados pelo público de baixa renda - a questão da
dificuldade em se fornecerem garantias formais tais como comprovantes de renda,
fiadores, e outros já tradicionais no mercado, atingindo também a população ainda
não bancarizada, que não pode apresentar talões de cheques como garantias, e que,
portanto, não é atendida pelas financeiras populares já citadas.
A questão da exigência de pelo menos um ano de experiência na atividade
vem da preocupação da empresa em garantir a perpetuidade dos negócios que ela
financia, visto que esta é a melhor maneira de garantir que o tomador terá condições
de cobrir devidamente o empréstimo. A empresa fornece a estes microempresários
58
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
uma série de treinamentos e programas de capacitação, tencionando que estes
negócios sejam mais bem gerenciados e possam permanecer ativos. A economia
informal também é alvo da empresa: as exigências para a concessão do empréstimo
não envolvem o registro formal do negócio – mas, sim, que se trate de uma atividade
voltada para a geração de renda e sustento para o pequeno empreendedor, e que este
apresente a experiência requerida no ramo de trabalho.
Vale destacar ainda a preocupação da Real Microcrédito em endereçar o
público feminino, notadamente representativo dentro do universo de
microempresários do país, comandando um grande número de pequenos negócios, e
que leva consigo a "fama" de ser mais responsável e racional no controle financeiro
de pequenos empreendimentos e do orçamento familiar (vide o regulamento do
Programa Fome Zero, do Governo Federal, que define que os cartões para retirada de
benefícios devem ser preferencialmente entregues às mulheres das famílias atendidas
pelo programa).
Para literalmente "chegar" ao público tomador – ou seja, realizar as primeiras
abordagens, a Real Microcrédito utilizou-se da latente dinâmica comunitária que
caracteriza este segmento de mercado, e buscou associações comunitárias que
pudessem viabilizar este contato; para o programa piloto, realizado na favela
Heliópolis, em São Paulo, a empresa utilizou a UNAS – União de Núcleos,
Associações e Sociedades de São João Clímaco e Heliópolis, que atua fortemente
dentro daquela comunidade, como ponto de contato e gatilho para as operações,
trazendo o público potencial para perto de si através de uma entidade que goza de
credibilidade junto aos moradores da região.
A conexão com o público foi tentada por meio da argumentação de que as
operações de crédito oferecidas poderiam "realizar os projetos de vida" daquelas
pessoas, promovendo o crescimento dos pequenos negócios e permitindo, então, que
estes gerassem rendas maiores aos seus proprietários.
O programa oferece empréstimos de R$ 500,00 a R$ 10.000,00, a taxas usuais
para este mercado. Antes de conceder os empréstimos, os agentes de crédito da
59
CAPÍTULO 3 – MICROFINANÇAS E O CRÉDITO NO BRASIL
empresas visitam os locais onde o microempresário desenvolve suas atividades e
fazem análises para identificação de sua capacidade e potencial financeiros.
Para a criação da Real Microcrédito, o Banco Real ABN AMRO associou-se à
Acción, uma organização não-governamental de origem norte-americana
especializada e metodologia e implementação de operações de microcrédito. A
empresa - pretendem os idealizadores - deverá ser sustentável, não objetivando a
"caridade", mas sim o fornecimento de crédito e serviços em condições adequadas ao
microempreendedor tendo como tecido subjacente a preocupação do banco com a
responsabilidade social e o papel que dele se espera como agente de desenvolvimento
e divulgador dos princípios de cidadania corporativa.
60
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4.1. Considerações Iniciais
Antes de iniciar o desenvolvimento do modelo de gestão a ser proposto, é
necessário ressaltar algumas diretrizes simples que devem nortear todo o trabalho e a
formação da cultura da instituição:
Todos os recursos oriundos de crédito deverão ser, por parte dos tomadores,
direta e integralmente, aplicados em atividades produtivas;
As operações de microcrédito devem ser viáveis e sustentáveis do ponto
de vista técnico-financeiro;
O projeto das operações deve ir de encontro às preferências de atendimento
deste público, levantadas no item 3.3.2.1 deste texto;
Deve ser utilizada a metodologia específica para a concessão de microcrédito
(a Tecnologia do Microcrédito);
O foco deste modelo está totalmente direcionado a empreendimentos
urbanos; não serão considerados, para este estudo, fazendas ou outros
empreendimentos rurais; tratam-se, estes últimos, de clientes potenciais com
demandas bastante específicas, e dificuldades operacionais acentuadas, como,
por exemplo, a relativa dispersão geográfica e dificuldade de acesso por parte
dos agentes de crédito a estes estabelecimentos.
4.1.1. Paradigmas17
Seguem, elencados, alguns dos paradigmas que – recomenda-se – devem ser
colocados de lado quando se aborda o tema das microfinanças:
17 Adaptado de KWITKO (2002).
61
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Os pequenos negócios são empresas produtivas, que necessitam aumentar
seus ativos e investir no crescimento, têm capacidade de assumir crédito
nos níveis apropriados e podem saldar seus débitos em dia;
Seus proprietários são microempreendedores que visam ao lucro, e mantêm-
se - e a suas famílias - a partir dos resultados obtidos em seus negócios;
Como empresários, podem e devem pagar taxas que reflitam o custo real do
dinheiro, incluindo os custos operacionais para concessão de crédito – como
efetivamente se faz em qualquer instituição financeira;
A cobrança de taxas reais respeita a dignidade do microempreendedor; não se
trata de assistencialismo, mas sim de se tornar disponível uma fonte de
crédito – talvez a única a que tem acesso sem ter que recorrer às modalidades
informais de oferta;
O microempreendedor é um cliente, que pode e deve exigir qualidade nos
serviços prestados;
Nem todos os microempresários estão na economia informal por opção
consciente, mas sim pela impossibilidade que encontram de levar seus
empreendimentos para o lado formal da economia, dada, entre outros fatores
a falta de crédito adequado para que possam investir em seus negócios.
4.1.2. Alinhamento com a demanda
Conforme visto anteriormente, há um desalinhamento entre os direcionadores
de valor da oferta de crédito e aquilo que demandam os e microempreendedores;
portanto, as operações do serviço de microcrédito devem ser desenhadas de maneira
a atender ao público-alvo não apenas de maneira viável e sustentável do ponto de
vista econômico-financeiro, mas também atender suas necessidades sob a ótica de
suas preferências de atendimento e acesso. Como direcionadores iniciais, delineados
a partir das observações sobre os tipos de crédito levantados pelas pesquisas
qualitativas previamente citadas, podem-se destacar, conforme a Tabela 8:
Atributo Razão
Agilidade e Acessibilidade
Estes negócios, que crescem aproveitando oportunidades geradas no mercado, necessitam dispor, rapidamente, do capital. A agilidade e rapidez são bastante valorizadas por este público. Vale lembrar que, dadas as limitações da tecnologia de microcrédito, a liberação de recursos não é, em alguns casos, tão rápida quanto aquela
62
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Atributo Razão das financeiras.
Burocracia Reduzida
Os clientes de microfinanças não possuem o conhecimento e experiência necessários para lidar com processos demasiadamente burocráticos. Esta burocracia exige ainda do microempresário um tempo que ele não está disposto a gastar. Assim, é necessário exigir somente a documentação indispensável. A redução na burocracia agiliza os processos.
Confiabilidade Estabelecimento de relação de confiança a partir da transparência nas informações e na coerência entre estas e o que efetivamente é feito; além disso, as relações de confiança são parte importante do já citado capital social utilizado como meio de garantia para concessão de empréstimos.
Acompanhamento Gerência da carteira de crédito visando conhecer, manter e ampliar a clientela; criar cultura de baixa inadimplência e adequar os produtos às necessidades do público-alvo. No caso de investimento em novos negócios, devem-se verificar a viabilidade do negócio proposto e a habilidade do microempreendedor em geri-lo e mantê-lo.
Conveniência e Atendimento
Os horários de atendimento e posicionamento de locais de atendimento físico devem levar em conta a proximidade e adequação ao público-alvo; quanto às preferências de atendimento, este público demanda respeito pela atividade econômica que desempenha, linguagem simples, cortesia e boa-vontade; o luxo nas instalações não é bem-visto;
Transparência no Processo
Todas os passos devem ser detalhados e expostos ao candidato a crédito, incluindo as taxas de juros e demais encargos incluídos nas parcelas e no valor do empréstimo.
Tabela 8: Direcionadores Qualitativos para o Projeto do Modelo de Negócio (fonte: elaborado pelo autor com base em KWITKO (2002))
4.2. Montagem da Instituição: o Modelo de Negócio
Este item traz a proposta de negócio proposto para uma instituição de
microcrédito que deseje começar a operar neste mercado. Vale lembrar que muitas
das observações e sugestões estão diretamente relacionadas ao universo potencial de
clientes localizado na região da Grande São Paulo – dados a maior facilidade de
obtenção de dados e o maior conhecimento do autor em relação a estas localidades
específicas. Além disso, como será visto (e justificado) logo em seguida, o modelo
será discutido em profundidade para uma das várias formas jurídicas possíveis, com
referências às demais sempre que as diferenças se fizerem relevantes.
4.2.1. Formas Jurídicas
Uma instituição microfinanceira especializada em crédito, como já
especificado neste texto, pode assumir qualquer uma destas três formas jurídicas:
Organização Não-Governamental (ONG);
Sociedade de Crédito ao Microempreendedor (SCM);
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).
63
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Cada uma destas formas jurídicas possui legislação específica, caracterização
diferenciada, limitações, vantagens e desvantagens (ver Anexo B).
A criação das OSCIPs consistiu em um dos marcos jurídicos mais relevantes
no sentido de incentivar o microcrédito no Brasil. Com a possibilidade da
transformação de ONGs em OSCIPs, e dadas as grandes vantagens destas em relação
às anteriores, sobretudo no que diz respeito à sujeição à lei da usura (que limita os
juros anuais dos empréstimos à taxa de 12%), a constituição de IMFs na forma de
OSCIPs é, sem dúvida mais interessante, uma vez que surge a possibilidade do
manejo de taxas de juros como meio de garantir a viabilidade e sustentabilidade do
negócio. Muitas ONGs, relata KWITKO (2002), vinham, antes da criação das
OSCIPs “correndo o risco” e praticando taxas de juros que infringiam a referida Lei
da Usura, mas que sem as quais não seria possível manter a instituição ativa.
Tem sido verificada uma grande tendência de transformação de ONGs de
microcrédito em OSCIPs. Para que este procedimento pudesse ser facilitado ainda
mais, a lei (desde 1999) passou a permitir que entidades assumam caráter misto (ser,
simultaneamente, uma ONG e OSCIP) até 2004, para que escolham a forma que
mais se adapta a seu modo de atuação e, após aquela data, decidam se permanecem
como ONGs ou tornam-se definitivamente OSCIPs.
As SCMs, por serem (diferentemente de ONGs e OSCIPs) entidades com fins
lucrativos, têm sido a forma jurídica preferida por bancos e outras organizações
comerciais pré-existentes que passam a abordar este mercado; a tendência é a de que,
nestes casos, os negócios de microcrédito comecem a acontecer subordinados a
alguma divisão ou departamento da organização, e, com o tempo, sejam separados do
corpo principal da empresa, formando uma instituição separada.
Nas OSCIPs e ONGs, não pode haver distribuição de excedentes
operacionais, sob qualquer forma; já nas SCMs, além da possibilidade da contratação
de administração profissional remunerada, há a possibilidade desta distribuição aos
eventuais acionistas ou proprietários do capital. Além destas diferenças, há outras,
como as formas permitidas para captação de recursos, estrutura tributária e
possibilidades de participação societária.
64
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Frise-se que a forma de ONG não será tratada em detalhe, neste trabalho, uma
vez que a tendência geral do mercado é a de que estas sejam progressivamente
substituídas pelas OSCIPs.
A forma jurídica escolhida para este projeto será, então, a de Sociedade de
Crédito ao Microempreendedor (SCM); esta escolha deve-se ao fato de que as
SCMs apresentam-se como alternativas de negócio para possuidores de capital
disponível para investimento, e que desejam obter retorno financeiro sobre estes
recursos. As OSCIPs, por não terem fins lucrativos, não trazem associada a
característica de investimento e fonte de retorno financeiro sobre o capital
empregado. As adaptações necessárias para que se construa uma ONG (ou mesmo
uma OSCIP) podem ser depreendidas da análise do quadro-resumo sobre as formas
jurídicas (Tabela 6: Quadro-Resumo comparativo das formas jurídicas possíveis
para Instituições de Microcrédito (fonte: compilado de KWITKO (2002))) e do
Anexo B, ao final deste documento.
4.2.1.1. Escolha da Forma Jurídica
Como discutido anteriormente, a instituição a ser projetada neste trabalho irá
obedecer aos requisitos (e trabalhar com as possibilidades) de uma Sociedade de
Crédito ao Microempreendedor (SCM).
Cada forma jurídica demanda procedimentos legais específicos para sua
regulamentação junto aos órgãos competentes. Para uma discussão das etapas de
regulamentação destas instituições, ver MARTINS; WINOGRAD e SALLES (2002).
É importante, neste momento, citar um fato importante: é vedado, ao poder
público, criar SCMs. Ao mesmo tempo, é proibido fazer de uma instituição de
microcrédito uma SCM se houver participação de capital oriundo de fontes públicas
na sua constituição – neste caso, deve-se ter uma ONG ou OSCIP.
Tem-se, assim, a primeira definição concernente ao projeto:
Forma Jurídica da Instituição: Sociedade de Crédito ao Microempreendedor
65
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4.2.2. Público Alvo
O público-alvo, para uma instituição microfinanceira focada em crédito,
consiste, basicamente, em microempreendedores. Microempreendedores são pessoas
físicas com dificuldade de acesso ao sistema financeiro tradicional (pela falta de
garantias reais ou outras condições), proprietários de micro ou pequenos
negócios, formais ou informais, nas áreas de produção, comércio ou prestação
de serviços. Como será visto mais à frente, em Produtos, a instituição não irá
oferecer crédito para consumo; os empréstimos deverão obrigatoriamente ter uso
produtivo (aplicação direta em alguma atividade econômica), daí o foco exclusivo
em microempreendedores. Vale ainda explicitar: o termo microempreendedores
difere do termo microempresários, pois o conceito de microempresa (relacionado a
microempresário) comumente adotado engloba empreendimentos com 19 ou menos
empregados, no setor industrial, ou com 9 ou menos empregados nos setores de
serviços e comércio. Microempreendimentos são empresas formais com 4 ou menos
empregados, e todas as empresas informais, com ativo máximo de R$ 50.000,00.
Estes microempreendedores devem preferencialmente ter renda familiar de
até 6 salários mínimos. Caso o microempreendedor tenha renda familiar mensal
acima deste valor, isto não o torna inelegível ao programa. Esta é a faixa de renda
considerada pela maioria das instituições em funcionamento no Brasil18; isto porque
este valor é visto como o limiar a partir do qual um empreendedor não deveria ter
dificuldades em manter seu negócio devidamente formalizado. Além disso, há o fato
de que é nesta faixa de renda em que se enquadram os proprietários de
microempreendimentos com o perfil desejado (alta correlação entre esta faixa de
renda e o perfil destes microempreendimentos).
Tanto a limitação de renda quanto a definição de microempreendimentos
seguem aquelas utilizadas nos estudos de dimensionamento da demanda potencial
por microcrédito no Brasil, apresentados anteriormente neste trabalho.
18 KWITKO (2002)
66
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Os empreendimentos deverão estar localizados em áreas urbanas, conforme
descrito em 4.1). No caso desta instituição, a área urbana coberta está limitada ao
perímetro da Grande São Paulo.
Outro aspecto a ser analisado é a experiência prévia no negócio a ser
exigida do potencial tomador. Comentou-se, anteriormente, a experiência do Banco
do Povo Paulista relacionada ao tempo de experiência e capacitação dos candidatos
(muitos candidatos inexperientes desistiam de tomar o empréstimo quando
acompanhavam cursos e palestras rápidos sobre gerenciamento de empresas). Além
disso, a mortalidade de empresas é muito mais acentuada nos primeiros 6 meses de
funcionamento, do que nos períodos posteriores.
O melhor meio de se garantir que o empréstimo será efetivamente pago é
procurar fazer que o negócio do microempreendedor permaneça ativo durante todo o
período de pagamento do crédito. Emprestando a um microempreendimento que já
ultrapassou a fase crítica inicial de mortalidade de negócios, a instituição estará
protegida do risco potencial do crédito não ser pago por não ter permanecido o
negócio do mutuário ativo durante todo o processo.
Este risco é ainda mais significativo no começo das operações da instituição
de crédito, visto que esta ainda está em busca da estabilidade em suas transações e
deve mitigar quaisquer riscos potenciais de perda financeira. Considera-se 12 meses
um período razoável para que esta estabilidade seja atingida.
Fazem-se, assim, as seguintes recomendações no que tange à experiência do
microempreendedor em sua atividade:
No primeiro ano de funcionamento da Instituição de Microcrédito:
exigência de pelo menos 6 meses de experiência no negócio;
A partir do segundo ano de funcionamento: retirada da restrição de
experiência mínima no negócio.
Agindo desta forma, reduz-se o risco para a instituição de microcrédito –
sobretudo em um período crítico de atuação da instituição (o primeiro ano, no qual a
67
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
entidade ainda busca por escala em suas operações para atingir a sustentabilidade
financeira, e as equipes ainda estão ganhando experiência com a metodologia de
trabalho).
São feitas ainda restrições básicas quanto ao perfil do mutuário potencial e de
seu negócio:
Brasileiros ou estrangeiros com residência permanente;
Maiores de 18 anos de idade ou menores emancipados;
Atividade legal e sem impacto danoso ao meio-ambiente.
Tem-se, assim, o perfil definido do público-alvo da instituição de
microcrédito:
Microempreendedores: Brasileiros ou estrangeiros com residência
permanente; maiores de 18 anos ou menores emancipados; renda mensal
familiar limitada a 6 salários mínimos; experiência de pelo menos 6 meses
no ramo de negócio;
Microempreendimentos: localizados no perímetro da área urbana da
Grande São Paulo; atividades legais e sem dano ao meio-ambiente; formais
com até 4 funcionários e informais em geral; ativo máximo de R$ 50.000,00.
4.2.3. Abordagem do Público-Alvo e Escolha da Comunidade-Alvo
Comumente, a abordagem que se utiliza para é a de escolher comunidades ou
grupos de pessoas (definidos por região de moradia ou filiação a associações de
quaisquer naturezas, com a primeira sendo mais relevante), e alavancar o primeiro
contato com estas pessoas por meio de entidades centralizadoras, tais como
associações de moradores, no caso de comunidades definidas por região de moradia.
Para o caso de comunidades definidas especificamente por associações de
microempreendedores, por exemplo, a técnica consiste em abordar diretamente esta
instituição. Trata-se da definição das chamadas comunidades-alvo da instituição,
dentro das quais serão procurados microempreendedores com perfil que se encaixe
no do público-alvo, já delineado.
68
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
É necessário formar o perfil do público-alvo antes de escolher as
comunidades-alvo; as atividades seqüenciadas desta maneira permitem que os
métodos para escolha destas comunidades sejam convenientemente balizados.
Podem, então, ser elencadas comunidades nas quais o perfil do público-alvo é mais
significativo do que em outras, aumentando o universo potencial para penetração das
operações - ver a Figura 10.
É possível estabelecer programas de microcrédito em comunidades que não
dispõem destes elementos centralizadores; há, no entanto, dificuldades operacionais
associadas a esta abordagem, uma vez que deixa de existir um fator de facilitação e
legitimação da penetração na comunidade.
POPULAÇÃO
COMUNIDADE-ALVO
PÚBLICO-ALVODeterminar o perfil do PÚBLICO-ALVO
para…
…escolher COMUNIDADES-ALVO
nas quais o público-alvo é relevante
Figura 10: Seqüência recomendada para determinação do público-alvo e escolha das comunidades-alvo (fonte: elaborado pelo autor)
Esta foi, como explicado no item 3.3.2.6.7, a estratégia do Banco Real ao
criar a Real Microcrédito: o banco decidiu abordar, como comunidade-alvo, a favela
do Heliópolis, em São Paulo. Para tal, contatou a UNAS (associação local de
moradores), que indicou inclusive pessoas da comunidade para atuarem como
agentes de crédito (como será visto em 4.2.4, o fato de os agentes de crédito serem da
própria comunidade-alvo é um aspecto bastante interessante e desejável quando da
escolha das pessoas que desempenharão tal função).
69
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Estes contatos com as associações de moradores são importantes no sentido
de legitimar e facilitar a abordagem. Trata-se de uma espécie de “chancela”
concedida pela associação, garantindo ao morador e demais pessoas abordadas que
se trata de uma iniciativa séria e idônea – algo importante para a comunidade uma
vez que o Agente de Crédito vai ter acesso a todos os aspectos da vida da família do
microempreendedor (renda, tempo de experiência, condição familiar, dentre outros).
As associações de moradores gozam inclusive de capacidade de se manter totalmente
separadas, independentes e protegidas das atividades ilícitas (tráfico de drogas, por
exemplo) que praticamente dominam a vida nas favelas – estas, os maiores e mais
importantes tipos de comunidades-alvo, sobretudo na Grande São Paulo (Jornal da
Tarde, 22/07/2003, p. G-30).
Esta é, então: a abordagem a ser utilizada no modelo proposto: a instituição
deve definir as comunidades-alvo, levando em conta o perfil do público-alvo já
definido, e procurar entidades centralizadoras como portas de entrada para estas
comunidades.
Existe a possibilidade de que as comunidades-alvo tenham fronteiras mais
abertas; sejam, por exemplo, bairros com grande concentração de
microempreendedores com perfil adequado ao do público-alvo. Neste caso, sugere-se
marketing intensivo na região, de modo a divulgar a presença da entidade na
localidade, e estimular que o primeiro contato seja feito por parte do próprio
microempreendedor. Não se trata de uma prática comum, mas que já foi levada a
cabo na Grande São Paulo, com sucesso, também pela Real Microcrédito. Vale
destacar que este tipo de abordagem é vantajoso somente para SCMs, que podem
estabelecer Postos de Atendimento em diversos locais – e desta forma atingir bairros
como comunidades-alvo, estabelecendo presença dispersa na região.
Para uma instituição que esteja iniciando suas operações, tal como a que se
está projetando, sugere-se permanecer com a abordagem de comunidades-alvo com
fronteiras bem-definidas e que possuam órgãos centralizadores que possam facilitar o
contato com os microempreendedores. As favelas são exemplos claros de
70
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
comunidades com este perfil, e serão o foco inicial na busca dos potenciais grupos
para atuação da instituição.
A grande vantagem das comunidades com fronteiras bem-definidas é a
percepção mais rápida de ganhos de escala nos primeiros meses de funcionamento:
há proximidade geográfica entre os clientes, facilitando o trabalho dos agentes, e a
presença do elemento facilitador como ponto de apoio e de abertura de frentes.
Definido o tipo de comunidade-alvo (favela), será considerado agora o
seguinte método numérico para determinação da viabilidade da escolha de uma
favela como comunidade-alvo principal:
Número Total de Microempreendimentos x % Elegibilidade x Valor do Empréstimo Potencial
Esta opção consiste de 3 passos, e é sugerida por KWITKO (2002):
1o Passo: determinar o número de microempreendimentos existentes na área
geográfica onde se pretende atuar;
2o Passo: estimar a porcentagem de elegibilidade19 de microempreendimentos
a produtos de microcrédito. Recomenda-se a utilização do já citado
multiplicador de Christen, de 50%;
3o Passo: estimar o valor médio dos empréstimos; este valor pode ser
estimado utilizando-se dados de outras instituições. A Tabela 9 traz o valor
médio dos empréstimos em cada região do país:
Região Valor Médio dos Empréstimos
Norte R$ 1.378,00
Nordeste R$ 598,00
Centro-Oeste R$ 1.100,00
Sudeste R$ 1.605,00
Sul R$ 2.011,00
Tabela 9: Valor Médio dos Empréstimos por Instituições Microfinanceiras por Região do País (fonte: elaborado pelo autor a partir de GOLDMARK; NACHTER e FIORI, 2002)
19 Adequação do perfil e características do microempreendimento em relação ao conjunto de requisitos previamente definido como foco das operações da instituição.
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CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Pode-se, fazendo a multiplicação, chegar no tamanho do mercado potencial
da comunidade-alvo, sem considerar a possibilidade de renovação de empréstimos.
Estes valores podem ser calculados para as favelas de Heliópolis e Paraisópolis
(ambas estão localizadas na cidade de São Paulo, são as duas maiores favelas da
região e possuem associações de moradores e comerciantes bastante articuladas e
ativas), conforme mostra a Tabela 10:
Local Número de Microempreendedores
Empréstimo Médio Mercado Potencial
Heliópolis 3.000 R$ 1.605,00 R$ 2.407.500,00
Paraisópolis 1.200 R$ 1.605,00 R$ 963.000,00
Tabela 10: Mercado Potencial em Heliópolis e Paraisópolis, considerando um fator de elegibilidade de 50% (fonte: elaborado pelo autor)
Conforme informações dos sócios da Widar (instituição de microcrédito que
encerrou as atividades em junho de 2002), é necessário possuir uma carteira ativa de
pelo menos R$ 400.000,00 para conseguir sustentabilidade em atividades de
microcrédito. Desta forma, e considerando o fator de 50% de Christen, um mercado
potencial deste valor será tomado como o limite mínimo para que uma comunidade
possa ser considerada como comunidade-alvo para um programa de microcrédito.
A favela do Heliópolis foi a comunidade-alvo inicial da Real Microcrédito;
para não gerar competição excessiva dentro desta comunidade – na qual haveria clara
desvantagem inicial, pois a Real Microcrédito goza de posição privilegiada em
termos de penetração por ter sido a primeira a abordar tal comunidade, escolheu-se a
Favela Paraisópolis como comunidade-alvo inicial.
A Favela Paraisópolis está localizada na zona sul de São Paulo, próxima ao
bairro do Morumbi. Possui uma associação de moradores extremamente bem
organizada, denominada União de Moradores e do Comércio. Esta associação tem
conseguido bons resultados, sobretudo na região, fornecendo, por exemplo, atestados
de moradia que são aceitos pelos bancos da redondeza para abertura de contas
correntes. Possui cerca de 60 mil moradores, e aproximadamente 1.200
72
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
microempreendedores ativos – cerca de 40% deles do sexo feminino. A renda média
familiar mensal, na favela, é de cerca de 2,19 salários mínimos20.
Através de pesquisa de mercado, é possível chegar a fatores de elegibilidade
mais precisos, havendo, nestes casos, a possibilidade de substituir o valor de Christen
por outro obtido através de trabalho de pesquisa de campo.
Tem-se, desta forma, delineado outro elemento importante do projeto da
instituição de microcrédito: a comunidade-alvo.
Comunidade-Alvo: Favela Paraisópolis (zona sul de São Paulo)
4.2.4. Localização da instituição
A localização da instituição é algo crítico, no sentido de que, como vimos
anteriormente, a conveniência e as facilidades de acesso à entidade de crédito são
valorizadas pelo público-alvo.
As SCMs existentes hoje, seguindo a recomendação de consultorias
internacionais especializadas, tendem a se instalar o mais próximo possível de suas
comunidades-alvo; desta maneira, diminuem-se, por exemplo, potenciais gastos com
condução e transporte nos quais o microempreendedor possa incorrer quando,
eventualmente, necessitar ir até a instituição. Além disso, há um efeito de
legitimação da instituição junto à comunidade, quando estas estão fisicamente
próximas: há uma tangilibilização acentuada das atividades, uma vez que a
comunidade pode, desta forma, literalmente ver e acompanhar o funcionamento da
instituição.
Note-se que a instituição deve, preferencialmente, estar próxima à
comunidade, mas não necessariamente dentro da mesma. No caso de favelas, as já
citadas atividades ilícitas podem, por vezes, cercear a circulação de pessoas no
interior das mesmas (e, por conseguinte, restringir a movimentação dos agentes de
crédito dentro da comunidade). Instalar-se no interior da área ocupada pela favela
20 Agência de Notícias da Favela (2002).
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CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
implica em sujeição a estas possíveis inconveniências. É importante então, estar fora
da área delimitada da favela, mantendo-se, ao mesmo tempo, a uma distância curta
em relação à mesma, para que todos os benefícios oriundos desta proximidade
possam ser adequadamente aproveitados.
Mais uma vez, o caso da Real Microcrédito pode ser tomado como exemplo:
a sede está localizada em um bairro residencial/comercial de classe média (Ipiranga –
zona sul de São Paulo), com ruas totalmente pavimentadas, e fácil acesso por meios
de transporte público (sobretudo ônibus). A distância total percorrida (a pé) entre a
sede e a “entrada” (espécie de fronteira que delimita o término da área ocupada pela
favela) do Heliópolis (comunidade-alvo) é de aproximado 1,3 quilômetro – uma
distância relativamente curta: não existe real necessidade de gastos com transporte
para aquele que desejar se deslocar até a instituição, partindo da favela. A Figura 11
mostra a localização relativa entre a favela e a instituição, e a distância percorrida
entre as duas.
Área da Favela
Real Microcrédito
“Entrada” da Favela
Distância Percorrida
Figura 11: Área da Favela do Heliópolis e Distância entre a Real Microcrédito e o Limite da Favela
(fonte: elaborado pelo autor; mapa gerado por APONTADOR)
A instituição, como se pode avaliar pela figura, está totalmente fora dos
limites da favela, porém bem próxima à mesma; esta é a linha de recomendação que
seguimos neste modelo: a entidade deve estar instalada em um raio de cerca de 2 ou
74
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
3 quilômetros da favela, para garantir o fácil acesso sem gastos com transporte, mas
a uma distância suficiente para assegurar que está fora dos limites da mesma.
As iniciativas governamentais – em especial os Bancos do Povo, por não
trabalharem com a perspectiva de comunidade-alvo, mas com a de público-alvo, têm
uma outra abordagem em relação à localização de suas instituições: valorizam-se as
facilidades de acesso, por meio de transporte público e de rotas que se originem de
quaisquer pontos do município, ou mesmo do Estado. Por este motivo, o Banco do
Povo Paulista fica localizado no centro da cidade de São Paulo – um local
plenamente servido por linhas de ônibus e metrô, com elevada circulação de pessoas,
e grande presença de potenciais tomadores de empréstimos: vendedores ambulantes
de toda sorte, e pedestres, que se aglomeram pelas ruas daquela região.
Para o caso das comunidades-alvo consistirem em associações já existentes
de microempreendedores, a questão da localização tem sua criticidade reduzida, uma
vez que já se espera uma dispersão geográfica dos potenciais tomadores de
empréstimos, e uma conseqüente acentuação da movimentação dos agentes de
crédito, para visitar os empreendimentos e efetuar os processos de avaliação do
potencial do negócio e posterior aprovação ou reprovação da solicitação de recursos.
Outros fatores, como preço do imóvel, conveniência e facilidade de acesso, podem
ser utilizados para decisão de localização da sede da entidade.
Existe a possibilidade de que bairros inteiros sejam tomados como
comunidades-alvo; esta possibilidade – ressalte-se, é recomendável em fases mais
maduras da vida da organização, é viável para as SCMs, que podem abrir PAMs.
Para o caso da instituição em projeto, com foco sugerido na Favela
Paraisópolis, o raio de 2 a 3 quilômetros pode ser reduzido: de um dos lados da área
ocupada pela favela, há, a cerca de 500 metros, áreas comerciais de fácil acesso, com
vias em boas condições e localizadas totalmente fora desta referida área (ver Figura
12).
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CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Área da Favela
Área Potencial para Sede da Instituição
“Entrada” da Favela
Figura 12: Sugestão de área potencial para instalação de instituição de microcrédito (fonte: elaborado
pelo autor; mapa gerado por APONTADOR)
Às SCMs é aberta a possibilidade de abertura de Postos de Atendimento de
Microcrédito (PAMs), que funcionam como “filiais” da instituição. Estes postos
desempenham papel essencial no crescimento de uma instituição de microcrédito, e
sua localização também deve ser estudada cuidadosamente. Nestes PAMs, fica um
atendente especializado, capaz de explicar os produtos de crédito oferecidos a
potenciais clientes.
Normalmente, quando se abre um PAM, segue-se uma campanha estruturada
de marketing dentro da nova comunidade-alvo, noticiando a presença da instituição;
a postura da instituição, neste caso, assume um perfil um pouco mais reativo: os
potenciais clientes são chamados a ir até o posto, e solicitar a avaliação para crédito,
ao mesmo tempo que agentes de crédito da sede são enviados para a nova
comunidade-alvo. Novos agentes de crédito, oriundos desta nova comunidade-alvo
começam então a ser recrutados.
O funcionamento de um PAM é bastante similar ao que se verifica na sede e
na comunidade-alvo inicial. Ao se buscar uma nova comunidade-alvo, a metodologia
já explicada continua válida. O que se verifica, no mercado, é a tendência de que
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CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
PAMs não sejam abertos com foco em comunidades de perfil semelhante ao das
favelas, mas que tenham como objetivo bairros.
Para escolher os bairros mais adequados, sugerimos o seguinte método:
1º. Passo: Obter algum indicador de perfil sócio-econômico dos bairros
potenciais. Selecionamos a pesquisa Target, que pode ser adquirida por cerca
de R$ 3.000,00 junto à empresa que a realiza, e que traz o número de
domicílios, de cada classe social, existente em cada bairro de São Paulo. Com
pesquisas do IBGE (compradas a R$ 50,00 cada uma) também é possível
obter este tipo de informação, mas com substancial trabalho de
processamento computacional de dados associado.
2º. Passo: Ordenar os bairros, colocando em primeiro lugar aqueles que
apresentam maior número de domicílios de baixa renda. Os bairros que
ocuparem os primeiros lugares são os escolhidos para instalação de PAMs.
Escolhem-se os bairros com este perfil, pois, como visto anteriormente,
nestes locais a presença de microempreendimentos com o perfil desejado para
a clientela da instituição é mais significativa.
A pesquisa Target trabalha com o Critério Brasil de Classificação
Econômica, usualmente chamado Critério Brasil e definido pela Associação
Nacional de Empresas de Pesquisa (ANEP) para classificar os domicílios (ver Anexo
D para descrição do Critério Brasil). Os domicílios são classificados, pela ordem,
em: A1, A2, B1, B2, C, D e E, sendo A1 os domicílios com renda mais alta e E
aqueles com renda mais baixa. Para seguir o método sugerido, agruparam-se os
domicílios A1, A2, B1 e B2 em uma categoria (A e B); os domicílios C em uma outra
categoria (C), e, por fim, os domicílios D e E em uma outra casta (D e E).
Ordenaram-se então estes bairros, colocando em primeiro aqueles com maior numero
na categoria D e E, utilizando a categoria C como critério de desempate (maior
número nesta categoria, melhor a posição no ranking final). A Tabela 11 a seguir
mostra os 20 primeiros bairros selecionados. A tabela completa pode ser vista no
Anexo C, ao final do texto.
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CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
A e B C D e E1 BRASILANDIA 14.439 25.459 31.1962 GRAJAU 23.285 39.440 23.2803 JARDIM ANGELA 14.157 29.936 20.1494 SAPOPEMBA 22.393 28.663 19.2555 ITAIM PAULISTA 9.911 25.647 17.7746 CAPAO REDONDO 16.558 24.287 15.9277 CIDADE ADEMAR 23.379 26.953 14.9728 JARDIM HELENA 7.249 19.611 14.9419 JARDIM SAO LUIS 22.606 28.077 14.673
10 ITAQUERA 16.209 23.252 13.35211 CIDADE DUTRA 19.347 18.159 12.65512 LAJEADO 6.593 19.945 12.62013 SAO MATEUS 14.825 18.938 12.31214 SACOMA 27.117 22.088 11.95415 JABAQUARA 27.845 19.315 11.49616 VILA CURUCA 9.690 20.636 10.84117 CACHOEIRINHA 13.172 17.616 10.82418 PIRITUBA 17.174 14.659 10.10119 CAMPO LIMPO 17.712 17.852 9.87220 VILA MEDEIROS 13.454 15.669 9.576
Tabela 11: Bairros selecionados para instalação de PAMs (fonte: elaborado pelo autor)
Conforme forem sendo abertos novos PAMs, será seguida a ordem
determinada por esta metodologia para escolha dos bairros onde estes serão
instalados.
4.2.5. Características das Instalações e Horários de Funcionamento
Muito embora, segundo especialistas, mais de 95% dos contatos entre clientes
e a instituição de microcrédito sejam efetuados pelos agentes de crédito, no próprio
ambiente de trabalho destes clientes, há uma tendência crescente de ida de clientes
(já pertencentes à carteira ativa e, em especial, potenciais) à sede da instituição – seja
para requerer informações, seja para solicitar renovações de empréstimos e fazer
cadastros para o primeiro crédito. Deve-se ter, por este motivo, cuidado especial com
as instalações físicas da instituição.
O luxo das instalações é algo que chega, em alguns casos, a assustar e inibir o
tomador de empréstimo de baixa renda, como já discutido no capítulo anterior.
Instalações simples, sem requinte, mas bastante funcionais, são a melhor opção para
instituições de microcrédito.
78
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
As financeiras populares, que obtiveram relativo sucesso em abordar o
público de baixa renda, possuem instalações bem mais simples em relação aos
bancos – e que agradam mais a este universo de clientes. Grandes bancos, inclusive,
começam a reformular suas instalações de modo a aproximá-las do modelo das
financeiras, em alguns locais: o Bradesco, por exemplo, reformou sua agência
localizada no Largo São Bento, no centro de São Paulo, de modo a aproximar o
layout desta agência ao das financeiras que se encontram no mesmo quarteirão, e
tentar atrair o público tomador de empréstimos para o Banco – ou ao menos tentar
reduzir possíveis impressões negativas que as instalações anteriores (mais luxuosas)
pudessem causar neste público.
Recomenda-se, portanto, a adoção de instalações simples. Sugere-se o
posicionamento de um balcão na entrada do local, servindo como recepção, e
algumas mesas para atendimento.
É ainda importante, segundo os especialistas consultados, permitir a eventual
formação de filas bem definidas, com visualização explícita da ordem de chegada
daqueles que estão esperando por serviço.
Quanto aos horários de funcionamento, não há restrição legislativa; estes
horários devem ser comunicados formalmente ao Banco Central, que mantém
registros atualizados para cada instituição, e fornece aprovação rápida para horários
de atendimento. A legislação, quanto a este assunto, é restritiva especialmente sobre
os postos de atendimento eletrônico dos bancos comerciais, principalmente por
motivos de segurança. Sugere-se seguir os horários das financeiras populares, que
permitem àqueles que desejam ir à sede fazê-lo em horário pouco mais flexível do
que o horário comercial, em dias úteis, e também aos sábados. O objetivo é oferecer
conveniência aos clientes, que podem escolher o horário mais adequado para si:
Dias Úteis (2ª. a 6ª. Feira): das 08h00min às 19h00min;
Sábados: das 09h00min às 13h00min.
79
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4.2.6. Produtos
A instituição irá oferecer basicamente um único tipo de produto: o crédito
produtivo (para três finalidades principais e em duas modalidades). O micro-seguro
e o desconto de cheques, por hora, ainda não serão oferecidos; a descrição destes
produtos será feita quando tratarmos do planejamento estratégico da organização e
das perspectivas para o futuro.
O crédito pode ser concedido com três finalidades principais:
Investimento em Capital de Giro: aquisição de mercadorias, matérias-
primas e insumos;
Investimento em Capital Fixo: aquisição ou recuperação de ferramentas,
máquinas, veículos ou equipamentos novos e/ou usados; investimento nas
instalações do negócio;
Investimento em Capital Misto: investimento distribuído entre os dois tipos
acima descritos.
As duas modalidades possíveis de crédito são:
Crédito Individual: concedido a uma única pessoa física ou jurídica;
Crédito Solidário: concedido a um grupo solidário (associação voluntária,
de 3 a 6 pessoas, com atividades econômicas independentes entre si). A cada
participante do grupo caberá uma parte do crédito, e todo o grupo compartilha
de responsabilidade solidária pelo pagamento do empréstimo (metodologia de
aval solidário).
4.2.6.1. Determinação do preço dos produtos
Antes de detalharmos cada produto específico, algumas considerações acerca
do preço a ser cobrado dos clientes devem ser colocadas. Uma vez que falando de
produtos de crédito, o termo adequado, ao invés de preço, fica sendo spread – ou
seja, o modelo financeiro será construído sobre a diferença entre as taxas de juros
pagas pela instituição em remuneração ao fornecedor de recursos e as taxas cobradas
do tomador pelo repasse destes recursos.
80
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Existe um modelo de determinação de taxa de juros, demonstrado por
D’ONOFRIO (2002), mas que funciona apenas para instituições maduras e com
custos relativamente estáveis – os custos iniciais já foram plenamente amortizados e
a organização funciona a plena capacidade. O modelo não é aplicável, pois, para a
instituição em projeto, dado que esta se encontra totalmente fora destas condições.
De acordo com este modelo, a taxa anualizada (R) cobrada nos empréstimos
seria função de cinco outros elementos – todos eles expressos como porcentagem da
carteira ativa média (LP): as despesas administrativas (AE), o custo financeiro (CF),
a taxa de perdas (LL), a taxa de capitalização desejada pela instituição (K) e a receita
dos investimentos (RI). Todos os valores devem ser divididos pelo valor da carteira
ativa para serem inseridos na fórmula, que seria:
RILL
KCFLLAER −
−
+++=
)1()(
Explicita-se, brevemente, o significado de cada elemento da fórmula:
Despesas Administrativas (AE): custos de aluguel, transportes, utilitários,
material de escritório, combustíveis, depreciação;
Taxa de Perdas (LL): prejuízo anual sofrido pela instituição devido a
empréstimos não pagos;
Custo Financeiro (CF): custos associados ao uso de recursos de quaisquer
fontes. O cálculo deste valor é complexo, e recomenda-se a leitura de
D’ONOFRIO (2002, pp. 81-82) para melhor compreensão do tópico;
Taxa de Capitalização (K): margem real que a instituição espera obter de
suas operações;
Receita dos Investimentos (RI): receita que a instituição espera produzir de
seus ativos financeiros (excluindo a certeira ativa de empréstimos); deve ser
subtraída na fórmula porque podem contribuir para a sustentabilidade da
instituição desonerando o tomador – que pode pagar menos e, ainda assim,
continuar, a instituição, a se mostrar viável ao longo do tempo.
81
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Como este modelo não é totalmente adequado ao projeto, posto que, mais
uma vez, é aplicável a instituições maduras e com estruturas de custos mais
estabilizadas, será sugerida uma outra abordagem.
Às SCMs é liberada a captação de recursos junto a fundos oficiais e outras
instituições de fomento. O BNDES, por exemplo, possui linhas de crédito
direcionadas ao microcrédito, divididas em três faixas, de acordo com alguns
critérios, conforme a Tabela 12 a seguir:
Faixa I Faixa II Faixa III
Valor do Crédito ao Tomador Final
Média de até R$ 1.000,00
Média de até R$ 5.000,00
Média acima de R$ 5.000,00 até R$ 10.000,00
Taxa de Juros Efetiva21 Repassada ao Tomador Final
Até 2% a.m. Até 5% a.m. Até 5% a.m.
Remuneração do BNDES
TJLP TJLP + 2% a.a. TJLP + 8% a.a.
Tabela 12: Faixas do Programa de Microcrédito do BNDES (fonte: BNDES)
Segundo especialistas em microcrédito, é vantajoso atuar na Faixa II, por
dois motivos principais:
Os bancos tradicionais, com o oferecimento de microcrédito forçado pelo
governo, estão atuando na Faixa I (crédito com valor médio inferior a R$
1.000,00);
Mais de 70% das operações de microcrédito estão nesta faixa, em termos
de valor de empréstimos (entre 25% e 30% das operações estão na Faixa I, e
menos de 2% situam-se na Faixa III).
Ainda segundo estes especialistas, o custo dos recursos oferecidos pelo
BNDES é o menor disponível no mercado para estes fins; trata-se de uma abordagem
interessante e viável utilizar estes recursos para oferecer o crédito, e utilizar a
diferença entre as taxas cobradas pelo BNDES e as taxas–limite permitidas para
21 Taxa de juros incluindo todos os custos financeiros diretos ocasionados pela liberação de um empréstimo.
82
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
repasse ao tomador como meio de cobrir os custos da instituição. Seria possível
atingir a estabilidade financeira total em menos de seis anos.
Determinamos, assim, a faixa de trabalho da instituição: serão captados
recursos junto ao BNDES, na Faixa II, a um custo anual de 14% em juros
(TJLP + 2% a.a.); a taxa cobrada dos tomadores será de 4% ao mês –
aproximadamente 60% ao ano, totalmente viáveis e compatíveis com o mercado
de acordo com os especialistas consultados. O programa do BNDES permite cobrar
até 5% ao mês, mas este valor é muito alto para ser absorvido pelo mercado. Com
esta taxa, a instituição deverá ser capaz de cobrir todos os seus custos e pagar
impostos, gerando ainda, dentro de no máximo seis anos, excedentes operacionais
para serem distribuídos aos acionistas.
Vale lembrar que, tanto para crédito individual quanto para crédito solidário,
e para qualquer das finalidades de crédito, valem estas taxas; além disso, também em
todos os casos, devido a preferências culturais do público-alvo, os pagamentos
mensais são fixos e pré-determinados. Não será utilizada a metodologia de
pagamentos decrescentes (amortização constante), de difícil compreensão por parte
deste público.
4.2.6.2. Produto 1: Crédito Individual Ligado a Microempreendimentos
Este tipo de crédito volta-se exclusivamente para negócios individuais. As
políticas da Instituição devem guiar a definição das condições de empréstimo para
cada cliente (prazos e taxas), de modo a impedir variações grandes entre
empréstimos da carteira.
Prazos: máximos de 6 meses no primeiro empréstimo (seja para capital de
giro, fixo, ou misto); podem ser estendidos conforme o comportamento do
cliente em relação ao pagamento de empréstimos anteriores;
Freqüência de Pagamento: segundo D’ONOFRIO (2002), há, no Brasil, a
preferência por pagamentos mensais; além do pagamento mensal, serão
oferecidas as possibilidades de pagamento semanal ou quinzenal; quanto
83
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
maior a freqüência de pagamento, a tendência é de que se reduza a carteira
em risco, devido à aproximação mais constante dos momentos de
recebimento de recursos dos momentos de pagamento de empréstimos
(redução do risco de crédito);
Exigências: além de se encaixar nos requisitos do público-alvo, o potencial
mutuário deve apresentar carteira de identidade. Caso haja algum
comprovante de residência (conta de água, luz ou telefone), este deve ser
apresentado; o candidato deve ainda não ter nenhuma restrição nos
serviços de proteção ao crédito (SPC e SERASA, especialmente). No caso
de renovação de empréstimo, há somente a revisão do histórico de crédito
junto à instituição;
Valores: máximo de R$ 800,00 no primeiro empréstimo; o valor, assim
como o prazo, pode ser aumentado gradativamente conforme vai sendo
construído um histórico de crédito junto à instituição;
Papel do Agente de Crédito: captar o cliente; realizar todo o processo de
avaliação de crédito, e fazer visitas (pré-marcadas ou não) para acompanhar o
andamento do negócio;
Garantias: no caso da possibilidade de apresentação de um avalista, este
deve não possuir restrições em serviços de proteção ao crédito, e o pagamento
mensal do empréstimo não deve superar 30% da renda mensal deste avalista.
Não será exigida poupança compulsória (obrigar o tomador a depositar uma
quantia mensal em uma conta – que é devolvida integralmente após o
pagamento do empréstimo; isto pode inviabilizar o empréstimo para o
tomador); garantias reais, como bens, são também aceitos como garantias
reais, se existirem. A tecnologia de microcrédito reduz a importância das
garantias para os empréstimos – é o capital social construído pelo mutuário o
fator mais importante. Existem, em outros países, operações de microleasing,
nas quais as garantias oferecidas são os próprios bens adquiridos por meio do
empréstimo.
Escalonamento: o valor do empréstimo concedido ao mutuário, bem como a
taxa de juros cobrada, varia conforme vai sendo formado um histórico de
créditos corretamente pagos (redução do risco de crédito). A Tabela 13
84
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
mostra os parâmetros para o escalonamento dos empréstimos; conforme o
cliente vai construindo um histórico de crédito, e de acordo com o seu
desempenho no pagamento dos empréstimos, sua classificação transita por
entre os níveis de A a E, e os limites dos empréstimos subseqüentes passam a
variar de acordo com a mudança de classificação:
Classificação Desempenho Aumento Permitido no Valor do Empréstimo
Aumento Permitido no Prazo para
Pagamento
Taxa de Juros
A Pagamento do empréstimo e dos juros a tempo e integral; Não mais de 1 pagamento em atraso no período; atraso menor que 3 dias.
Até 100%. Mais 4 meses. Taxa básica mensal menos 0,5%.
B Pagamento do empréstimo e dos juros a tempo e integral; Não mais do que 2 pagamentos em atraso no período; atraso menor que 7 dias.
Até 50,0%. Mais 2 meses. Taxa básica mensal.
C Pagamento do empréstimo e dos juros integral e com atraso máximo de 7 dias; Não mais de 3 pagamentos em atraso no período; atraso menor que 14 dias.
Até 25,0%. Mais 1 mês. Taxa básica mensal mais 0,5%.
D Pagamento do empréstimo e dos juros integral e com atraso máximo de 14 dias; Não mais de 4 pagamentos em atraso no período; atraso menor que 30 dias.
Sem aumento. Sem aumento. Taxa básica mensal mais 1,0%.
E Empréstimo e juros não pagos integralmente.
Sem empréstimo posterior.
Tabela 13: Metodologia de escalonamento de empréstimos (fonte: elaborado pelo autor baseado em D’ONOFRIO, 2002)
85
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Inadimplência: podem ser utilizados os eficientes métodos de
“constrangimento público”22 - por exemplo, veicular o nome do mau pagador
na rádio comunitária; o tomador de empréstimo deve ser avisado, no
momento da solicitação do empréstimo que, em caso de não pagamento das
prestações, existe a possibilidade de ação legal para tomada das garantias
oferecidas; este efeito psicológico, segundo D’ONOFRIO (2002), tem
resultados positivos no gerenciamento do risco de crédito. A forma da ação
legal deve ser definida sob orientação de especialista no assunto.
4.2.6.3. Produto 2: Crédito Solidário
Nesta modalidade de crédito, os recursos são liberados para grupos de 3 a 6
pessoas; cada pessoa recebe uma parte pré-determinada do empréstimo para seu
negócio.
Existem iniciativas de microcrédito trabalhando com a perspectiva de Banco
Comunitário – crédito solidário envolvendo grupos de 10 a 50 membros e com
produtos de poupança envolvidos. De muitas ações deste tipo na América Latina,
porém, somente uma deu resultados positivos, e com um público-alvo bastante
restrito (o ProMujer, do Peru, voltado praticamente apenas para o público feminino).
Estes produtos de poupança permitem que o membro do grupo invista seus recursos,
com ganho financeiro associado, neste Banco Comunitário, que é responsável por
reinvestir o dinheiro na própria comunidade. Dada a grande complexidade de
gerenciamento desta modalidade de crédito, e a falta de exemplos de sucesso
próximos, não será oferecido este tipo de crédito na instituição em projeto.
Prazos: assim como no crédito individual, máximo de 6 meses no primeiro
empréstimo (seja para capital de giro, fixo, ou misto); podem ser estendidos
conforme o comportamento do grupo em relação ao pagamento de
empréstimos anteriores;
Freqüência de Pagamento: semanal, quinzenal ou mensal;
Pagamentos: somente serão aceitos pagamentos completos (embora o
indivíduo seja o tomador, o grupo é responsável pelo pagamento; assim, o 22 Sugerido por D’ONOFRIO (2002).
86
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
pagamento deve conter o valor integral a ser pago pelo grupo – não serão
aceitos pagamentos parciais. O grupo deve se responsabilizar por gerenciar
internamente a pontualidade no pagamento e por catalisar o valor total
necessário para cada parcela do empréstimo: se um membro falhar, os demais
devem pagar o saldo devedor); trata-se de medida para redução do risco de
crédito;
Exigências: iguais às dos empréstimos individuais, para cada membro do
grupo;
Valores: máximo de R$ 1.000,00 no primeiro empréstimo; o valor, assim
como o prazo, pode ser aumentado gradativamente conforme vai sendo
construído um histórico de crédito junto à instituição;
Papel do Agente de Crédito: realizar todo o processo de avaliação de
crédito, e fazer visitas (pré-marcadas ou não) para acompanhar o andamento
do negócio; o Agente de Crédito, se solicitado, deve ainda colaborar para a
gestão interna do grupo, em qualquer aspecto;
Garantias: funcionam basicamente no sistema de garantia cruzada – os
membros garantem conjuntamente os empréstimos dos demais; as garantias
extras (avalistas, garantias reais), assim como no caso dos empréstimos
individuais, são aceitas quando puderem ser oferecidas;
Escalonamento: idem ao dos empréstimos individuais (ver Tabela 13);
Inadimplência: enquanto algum membro do grupo tiver saldo devedor,
nenhum outro membro poderá receber novo crédito, seja em grupo, seja
individual; atrasos no pagamento afetam o valor de crédito disponível do todo
o grupo (e não de maneira individual). Em caso de atraso maior que 60 dias
no pagamento e fracasso na cobrança do grupo de aval solidário, ação legal
deve ser efetivamente impetrada.
4.2.7. Recursos Humanos
Recursos humanos podem ser considerados o ativo principal responsável nas
organizações microfinanceiras, e consistem em fator indispensável para o sucesso
das mesmas. Entretanto, como é recente oferta do serviço de microfinanças no Brasil,
é difícil encontrar profissionais qualificados nesta área.
87
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Para que a organização possa prestar bons serviços, identificados com o
público-alvo e alinhados às características de sua demanda, é importante investir na
qualificação de seus funcionários. A rotatividade precisa ser evitada através da
criação de um quadro de pessoal selecionado a partir de critérios profissionais, com
dedicação exclusiva à organização e remuneração similar (ou eventualmente
superior) à de profissionais no mercado com a mesma qualificação – até mesmo
porque muito das práticas de gerenciamento de risco neste tipo de transação está
calcado sobre relacionamentos construídos e mantidos no longo prazo, que poderiam
ser prejudicados em casos de alta rotatividade de funcionários – principalmente dos
agentes de crédito.
Dadas as características da clientela potencial, o treinamento conferido às
pessoas que irão atuar nas microfinanças deve ir além de uma formação técnica
convencional; é necessário que tais pessoas entendam a especificidade de seu
trabalho e aprendam “a respeitarem os clientes e a valorizarem os seus esforços; a
aceitarem as limitações pessoais, econômicas e culturais dos clientes e a cultivarem o
gosto de conviver com o público-alvo e com ele aprender”. (KWITKO, 2002).
4.2.7.1. Conselho de Administração
Os acionistas constituem, basicamente, o Conselho de Administração. Podem
fazer parte ainda deste Conselho representantes dos empregados. Sugere-se, neste
caso, a inclusão de um Agente de Crédito (aquele com mais tempo de casa) entre
os membros do Conselho.
O Conselho deve ser composto de três a cinco membros, e precisa ser
renovado parcialmente (no máximo em 50%) a cada dois anos, não sendo permitida a
reeleição por mais de duas gestões consecutivas. Os mandatos para os membros do
Conselho de Administração são de três anos, e os nomes dos dirigentes (membros do
conselho e demais diretores) devem ser homologados pelo Banco Central do Brasil.
É atribuição do Conselho de Administração da instituição de microcrédito
guiar a organização ao alcance de sua missão e seus objetivos de longo prazo. Esta
responsabilidade se inicia já durante a fase de definição da estrutura organizacional e
88
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
escolha dos componentes. Seu papel é estabelecer políticas, diretrizes e estratégias de
atuação para a consecução dos objetivos da organização, monitorando seus
resultados e determinando, juntamente com a Direção Executiva, os ajustes que se
fizerem necessários. O Conselho, assim, governa, delibera e supervisiona, mas não
dirige: este é o papel da Diretoria e, em menor grau, também da Gerência Executiva.
É também responsabilidade do Conselho de Administração, oferecer suporte
e credibilidade aos fundadores, acionistas, financiadores, autoridades fiscalizadoras,
funcionários e clientes; deve também proteger e ampliar os ativos da instituição, e
atuar como consultor da Diretoria e mesmo da Gerência a partir das suas (julga-se)
mais relevantes experiências profissionais e pessoais.
Deve ser constituído ainda um Conselho Fiscal – que pode ser o próprio
Conselho de Administração, se assim for possível; os membros (pelo menos três)
Conselho Fiscal devem ter exercido, por prazo mínimo de 3 (três) anos, cargo de
administrador de empresa ou de conselheiro fiscal, e têm por atribuição monitorar os
demonstrativos financeiros da instituição. Caso os membros do Conselho de
Administração não possam desempenhar esta função, outros indivíduos (sejam eles
oriundos da própria instituição ou de meios externos) devem ser indicados para este
papel.
Sugere-se, assim, a seguinte composição para o Conselho de Administração da Instituição:
Os acionistas ou sócios cotistas da Instituição23;
O Agente de Crédito com mais tempo de casa;
Caso estes não reúnam condições para formar também o Conselho Fiscal,
convidar membro de Conselho de Administração de uma OSCIP, que
possua tal habilitação, fornecendo pequena participação societária em
recompensa24.
23 Dependendo se a Instituição for uma SCM constituída como Sociedade Anônima ou Sociedade Fechada Ltda., varia a denominação. 24 Uma OSCIP, conforme descrito no Anexo B, pode exercer participação societária em uma SCM; esta participação societária simbólica pode ser colocada em nome do membro do conselho ou repassada diretamente à OSCIP da qual faz parte originalmente.
89
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4.2.7.2. Diretoria Executiva
A Diretoria deve ser composta por, no mínimo, 2 diretores, que são eleitos
pelo Conselho de Administração. O mandato dos diretores não pode ser superior a 3
anos, mas é admitida a reeleição.
A Diretoria Executiva é, como visto, responsável por atuar junto do conselho
de administração na revisão das políticas de atuação e das metas planejadas para
determinados períodos. Os diretores estão mais próximos do cotidiano da
organização, sendo responsáveis por reportar os índices e outros aspectos acerca do
gerenciamento da instituição ao Conselho Administrativo. Estes diretores são ainda
responsáveis por representar a empresa junto a outras entidades e ao público em
geral, respondendo pelas ações da mesma frente ao mercado.
Um Diretor Executivo deve ter formação universitária na área econômica ou
de gestão de empresas – ou ao menos experiência gerencial nestes campos, adquirida
preferencialmente em organizações financeiras, dado que isto permitiria alavancar
conhecimentos em matemática e sistemas de administração financeira, bem como
algum trânsito no meio empresarial – sobretudo em relação a instituições bancárias.
Como quaisquer diretores de empresas de naturezas diversas, a credibilidade
e idoneidade moral, facilidade de comunicação e boa habilidade para
relacionamentos interpessoais também são desejáveis. É necessário também que este
diretor conheça – ou ao menos tenha disposição para conhecer – a fundo as
características do mercado de baixa renda, passando a entender seu modo de pensar e
agir perante os serviços financeiros, e valorizando seus esforços.
Como SCM, poderá ser alavancada a possibilidade de remuneração de
Diretores para atrair profissionais qualificados. Sugere-se um salário mensal de R$
3.500,00. fixos, para cada Diretor. Vale lembrar que a necessidade de 2 diretores
ocorre simplesmente por exigência da legislação; segundo os especialistas
consultados, independente do tamanho da instituição (em termos de número de
clientes e carteira ativa), um diretor pode desempenhar as funções necessárias sem
sobrecarga. Os diretores terão ainda direito a 13º. salário, um terço de salário como
90
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
bonificação para férias e aumentos médios anuais de 6% na remuneração mensal,
com reajustes efetuados em janeiro de cada ano.
4.2.7.3. Gerência Administrativa / Financeira
O Gerente Administrativo / Financeiro desce um nível em relação à Diretoria
Executiva, em direção ao gerenciamento do cotidiano da instituição e afastando-se
pouco mais das decisões relativas ao direcionamento estratégico da mesma.
O Gerente tem como atribuições resolver pendências relativas a casos
específicos, trazidos pelos Agentes de Crédito; analisa e recolhe informações para
cálculo dos indicadores de desempenho; estuda possíveis necessidades e fontes
associadas de capital para a instituição.
Um mesmo gerente pode assumir as funções administrativa e financeira; dado
que as instituições de microcrédito possuem usualmente poucos “produtos”, não há
grande diversidade de situações possíveis a serem estudadas e contornadas, o que
permite este “acúmulo” de tarefas.
O Gerente Administrativo / Financeiro necessita, como o Diretor Executivo,
de formação universitária na área econômica, ou de administração de empresas - ou
de ao menos de experiência gerencial na área, adquirida em organização financeira.
Os motivos para a preferência por experiência adquirida em instituições deste tipo
são semelhantes aos relacionados para os Diretores: possibilidade de alavancar
conhecimento em sistemas e matemática financeiros, além de exposição e
experiência na análise de balanços de empresas e no mercado de capitais e
investimentos.
A habilidade em relações interpessoais também é desejada; a facilidade de
comunicação tão acentuada, porém, não é indispensável, uma vez que, ao contrário
dos Diretores e, sobretudo, dos Agentes de Crédito, como será visto à frente, ele não
tem atribuições diretas de relacionamento externo – seja com o público-alvo (no caso
dos Agentes de Crédito) ou em mais alto nível, estabelecendo relacionamento com o
mercado em geral e/ou com outras entidades (no caso dos Diretores).
91
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Sugere-se a existência de um gerente para cada 3.000 clientes ativos; vale
lembrar que, na presença de mais de um gerente, as funções podem ser divididas, e
passa a ser possível a existência de um gerente administrativo e outro financeiro – e
não dois gerentes administrativo-financeiros. Inicialmente, serão dois gerentes, que,
conforme a conveniência, irão compartilhar as tarefas administrativas e financeiras.
Para cada gerente, independentemente da função, sugere-se um salário
mensal de R$ 1.800,00. Os gerentes terão ainda direito a 13º. salário, um terço de
salário como bonificação para férias e aumentos médios anuais de 6% na
remuneração mensal, com reajustes efetuados em janeiro de cada ano.
4.2.7.4. Agente de Crédito
O Agente de Crédito consiste em elemento-chave para a construção da
imagem da organização, bem como para o sucesso nas operações financeiras. Este
agente é responsável por estabelecer a conexão entre a instituição e a comunidade-
alvo, inserindo-se nesta (caso já não seja oriundo dela, o que é preferível). Suas
funções abrangem desde a primeira abordagem ao cliente até o acompanhamento
posterior à liberação do crédito e ao retorno dos recursos emprestados, passando
pelos processos decisórios para a concessão ou não deste crédito.
Quanto aos incentivos aos agentes de crédito, em nível internacional, há o
consenso de que as políticas de remuneração, além de um rendimento fixo, precisam
incorporar incentivos por produtividade.
Faz-se necessário, assim, integrar um conjunto de variáveis de forma a não
induzir a concessão de créditos inadequados (quando a produtividade for medida
apenas pelo número de empréstimos concedidos), ou levar ao desvio do público-alvo
(especialmente nos casos em que é considerado somente o volume da carteira de
crédito, pois surge, nestas situações, o risco de que sejam priorizados os créditos de
maior valor, favorecendo os clientes economicamente mais estruturados), ou a
exigência excessiva de garantias ou, ainda, a aprovação de valores muito baixos
(quando forem computados somente os índices de recuperação da carteira).
92
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Portanto, a remuneração variável por produtividade requer que outros
indicadores sejam agregados aos tradicionalmente utilizados na avaliação de
desempenho, a fim de que haja equilíbrio entre o número de clientes, o volume e a
qualidade da carteira de crédito.
O fato de um agente ser da comunidade é importante, pois: nas comunidades
de baixa renda, a dinâmica e o envolvimento comunitário são bastante
desenvolvidos; as relações interpessoais são importantes, e cada membro da
comunidade se apóia nos demais para crescer – e dispõe-se a ajudar no que puder
para que os demais cresçam também. Uma pessoa oriunda desta comunidade já tem
uma rede de relacionamentos construída; conhece os meandros daquela comunidade,
e pode construir não apenas melhores relações de negócio, mas também laços de
confiança mais fortes.
Há ainda a questão da aceitação: um agente vindo da comunidade é mais bem
aceito do que outro que venha de fora, e garante menores taxas de inadimplência, já
que o relacionamento com o tomador de empréstimo tende a já estar estabelecida
quando do momento da avaliação do negócio e liberação do crédito.
São requisitos para a função de Agente de Crédito:
Ensino Médio Completo: não é imprescindível a formação superior para um
Agente de Crédito; podem ser desejáveis, caso haja, conhecimentos técnicos
de economia, administração ou contabilidade. Como já dito, se o agente for
oriundo da comunidade-alvo, tanto melhor; como estas comunidades são - na
maioria dos casos - de baixa renda, o número de pessoas com curso superior é
reduzido - e a exigência por uma formação deste nível poderia restringir
muito o universo de escolha. Além disso, dada a natureza das tarefas,
realmente não se faz necessária tal formação; o ensino médio completo já
permite que o agente aprenda a função e as ferramentas que vai utilizar;
Boas relações interpessoais e facilidade de comunicação: um Agente de
Crédito deve necessariamente ser capaz de construir bons relacionamentos e
de se comunicar com clareza; o primeiro quesito está relacionado ao fato de
que esta pessoa será responsável por abordar os candidatos ao crédito,
93
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
construindo relacionamentos que – mais do que serem baseados em confiança
– devem ser cultivados e mantidos ao longo do tempo, garantindo o
pagamento dos empréstimos e aumentando as possibilidades de renovação. Já
o segundo quesito está diretamente relacionado ao primeiro, e anda junto da
constatação de que o agente é o portador da imagem da empresa perante o
público – e deve ser capaz de comunicar e transmitir os valores da instituição
a este público. Como este profissional vai ser também responsável por
alguma negociação, habilidades de comunicação fazem-se ainda mais
importantes;
Outros requisitos: um Agente de Crédito deve ser dinâmico e pró-ativo,
sempre buscando novas oportunidades de negócio; deve ter credibilidade e
idoneidade (o que pode ser indicado, eventualmente, por levantamento de
antecedentes). Deve ser comprometido com sua função, e disposto para
realizar intensas atividades de campo – o que pode requerer também bom
condicionamento físico. Experiência em atividades comunitárias é desejável.
O número inicial de agentes de crédito na instituição será de quatro (um
para cada 150 clientes potenciais na comunidade-alvo). A evolução do
indicador número de clientes por Agente de Crédito será mostrada no item
4.2.11.2.
Como se afirmou anteriormente, no caso dos agentes de crédito, é
interessante estabelecer uma remuneração variável. Será oferecido um salário
mensal fixo de R$ 600,00, mais R$ 1,20 por cliente ativo e não-inadimplente
no período. Trata-se de valores competitivos no mercado, obtidos por meio de
pesquisa com outras instituições já existentes.
Os agentes de crédito terão ainda direito a 13º. Salário e um terço de
salário como bonificação para férias, calculados sobre o salário médio recebido
no ano. Serão concedidos aumentos médios anuais de 6% na remuneração
mensal, com reajustes efetuados em janeiro de cada ano.
94
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4.2.7.5. Outros Cargos
Devem ainda ser contratados profissionais responsáveis por tarefas
acessórias, porém indispensáveis ao funcionamento da organização. Terão direito aos
benefícios de vale-transporte e vale-refeição, além da remuneração a ser descrita
individualmente.
Será contratada uma secretária para a Diretoria e Gerência, com salário fixo
mensal de R$ 400,00 e direito a 13º. salário, um terço de salário como bonificação
para férias e aumentos médios anuais de 6% na remuneração mensal, com reajustes
efetuados em janeiro de cada ano.
Será contratada ainda uma recepcionista / telefonista para a instituição, com
salário fixo mensal de R$ 280,00 e direito a 13º. salário, um terço de salário como
bonificação para férias e aumentos médios anuais de 6% na remuneração mensal,
com reajustes efetuados em janeiro de cada ano.
4.2.8. Sistema de Informações25
Instituições de Microcrédito devem possuir sistemas de informação
especializados, que permitam fazer os controles necessários. Existem sistemas
desenvolvidos em várias partes do planeta – inclusive no Brasil, por organizações
locais. Poucos dos sistemas estrangeiros oferecem infra-estrutura de suporte no país,
e o único sistema completo gratuito existente (denominado Microfin) tem dois
grandes problemas para aplicação em instituições brasileiras: está disponível somente
em inglês e espanhol (que nem sempre são dominados por agentes de crédito, que
eventualmente venham a utilizar-se do sistema), além de possuir interface
extremamente complicada.
Sistemas de Informação são ferramentas importantes de apoio gerencial e na
tomada de decisões. O sistema, quando bem projetado e adequado às demandas do
usuário, pode fornecer, a qualquer momento, informações precisas sobre o negócio e
fazendo os processos administrativos sensivelmente mais eficazes e eficientes. 25 Adaptado de KWITKO (2002) e FERREIRA (2002)
95
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
O sistema deve ser flexível, capaz de agregar evoluções e mudanças ocorridas
na organização, além de ter um custo compatível com o tamanho dos negócios. Não
cabe, aqui, discorrer com mais profundidade acerca dos fatores que determinam a
qualidade de um sistema, ou das etapas de projeto de uma aplicação desta natureza –
tópicos dignos de um trabalho completo com foco exclusivo. Para guiar a escolha de
um sistema, serão elencados alguns dos elementos críticos e indispensáveis para que
este sistema contribua como se espera para uma instituição como a que se está
construindo.
4.2.8.1. Elementos Essenciais do Sistema de Informações
Estes são, de maneira simplificada, os elementos essenciais de um sistema de
informação para microfinanças:
Controle da carteira de Empréstimos: Define a gama de produtos que a
instituição pode oferecer para os seus clientes; é utilizado para controle de
inadimplência e controle de outros indicadores; deve ainda oferecer
funcionalidades de cálculo de taxas de juros e determinação de prazos para
pagamentos. Precisa também fornecer o histórico de empréstimos e
pagamentos de cada cliente (montando também uma pontuação de crédito
que permita avaliar convenientemente a possibilidade de se renovarem e/ou
expaAndirem os créditos a um determinado microempreendedor), e fornecer
quaisquer indicadores para cada Agente de Crédito (taxas de inadimplência,
número de clientes ativos, dentre outros);
Contabilidade: O sistema deve manipular e concatenar automaticamente as
informações fornecendo as demonstrações contábeis desejadas – o que
demanda total integração entre os dados contábeis e os específicos de gestão
de carteira ativa. Deve ainda permitir que se olhem dados separados por
região ou Agente de Crédito. Esta função é ainda mais importante para as
SCMs, que devem publicar demonstrações financeiras semestralmente (de
acordo com as normas brasileiras de contabilidade) e fornecer dados ao
Sistema Central de Risco de Crédito. As OSCIPs, no melhor caso, devem
sempre observar as normas brasileiras de contabilidade – requisitadas sempre
96
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
que prestações de contas forem exigidas (o que pode ser feito por qualquer
cidadão);
Gerador de relatórios: Deve permitir a geração automática de relatórios pré-
programados e a montagem de outros especiais sem maiores dificuldades;
Segurança: O sistema deve, como qualquer outro, agregar medidas de
segurança da informação.
Deseja-se um Sistema de Informações que apresente os módulos acima
determinados, bem como artifícios de segurança, e que tenha sido inteiramente
desenvolvido no Brasil (para garantir facilidades para suporte técnico e eventuais
atualizações). Não é de interesse desenvolver uma ferramenta totalmente nova, mas
sim adquirir alguma que tenha histórico de sucesso no mercado. Escolheu-se, então,
o sistema Portosol, desenvolvido por iniciativa da instituição de mesmo nome; este
software já está em funcionamento em dezoito outras organizações no Brasil, e
apresenta as funcionalidades desejadas. O custo deste programa é de
aproximadamente R$ 15.000,00, sem adicionais para maior número de usuários.
4.2.9. Breves Considerações Acerca de Procedimentos de Auditoria
O já citado Microbanking Bulletin dedicou praticamente a totalidade de uma
de suas edições (mais precisamente a de número 7, de Novembro de 2001)
comentando a qualidade e a transparência dos dados divulgados pelas instituições de
microcrédito – não apenas no Brasil, mas também em outros países de mundo.
A principal razão que guia a demanda constante por informações mais
confiáveis e transparentes acerca do desempenho financeiro destas instituições é o
chamado efeito demonstração, citado por GOLDMARK, NACHTER e FIORI
(2002). Para que se possa realmente atestar o sucesso de uma instituição com base
em seus dados financeiros, é necessário que estes dados sejam comprovadamente
corretos e precisos. A maioria das instituições de microcrédito não faz auditoria em
suas demonstrações financeiras – e, desta forma, o requerido efeito demonstração –
ou seja, a possibilidade de se confirmar que uma instituição está realmente atingindo
bons resultados utilizando-se de dados 100% confiáveis – ainda não foi conseguido;
97
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
nem mesmo o CrediAmigo possui, na visão do Microbanking Bulletin, informações
com tal nível de confiabilidade.
Uma maneira de conseguir o efeito demonstração seria submeter os dados
contábeis e financeiros a auditores externos, de reputação ilibada, como forma de
atestar a veracidade das informações.
A principal razão pela qual não se fazem auditorias em IMFs, além do custo
deste trabalho, é o fato de que não se trata de uma exigência legal.
Auditores qualificados podem fornecer uma visão da real situação da
instituição, em vários aspectos – todos eles de elevada importância:
Dimensão do patrimônio;
Qualidade da gestão;
Situação da carteira ativa de crédito - diretamente relacionada,
segundo KWITKO (2002), a:
− a aplicação correta das tecnologias de microcrédito;
− excessiva autoconfiança ou negligência por parte do Agente de
Crédito;
− supervisão deficiente do trabalho dos agentes;
− número excessivo de clientes por Agente de Crédito;
− mudanças eventuais na metodologia;
− qualidade e natureza dos dados sobre os quais se toma a
decisão sobre o crédito;
− acompanhamento pós-crédito;
− políticas de escalonamento de empréstimos.
Contatos com funcionários de duas grandes empresas de auditoria
multinacionais e com grande presença no Brasil afirmaram fazer os projetos de
auditoria para instituições com perfil semelhante ao da que se está projetando parte
dos programas de responsabilidade social destas empresas, e que, por meio destas
iniciativas, é possível que a instituição pudesse ser auditada sem qualquer custo.
98
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4.2.10. Operações de Avaliação e Liberação de Crédito
Antes de determinar a seqüência de operações para avaliação e liberação do
crédito, é conveniente descrever algumas práticas universais de gestão de carteira
ativa, utilizadas por instituições de êxito, e que acarretam impacto sobre o desenho
destas operações:
Padronização de Procedimentos: permite processar eficientemente grandes
volumes de empréstimos, aproveitando corretamente as economias de escala,
e reduzir possibilidades de fraude; devem estar estabelecidas e documentadas
normas de conduta para quaisquer situações, orientando e determinando as
responsabilidades nestes casos. D’ONOFRIO (2002) apresenta extensa
discussão sobre este tópico;
Gestão dos Processos de Aprovação do Crédito: os processos de
aprovação de crédito devem ser o mais eficazes e eficientes possível; a
eficácia é necessária no sentido de se evitar perdas por não-pagamento (a
análise da capacidade de pagamento deve ser feita cuidadosamente); já a
eficiência importa para se garantir a rápida liberação dos recursos, altamente
valorizadas pelo público e utilizada pelas financeiras como uma das maiores
vantagens de seus serviços (estas fornecem o crédito de maneira muito mais
rápida do que bancos e as próprias instituições de microcrédito);
Separação e Restrição de Poder na Aprovação de Crédito: devem ser
desenvolvidos procedimentos que controlem e separem a autoridade da
aprovação de empréstimos, para que não sejam concedidos empréstimos que
beneficiem individualmente o Agente de Crédito, em detrimento da
instituição. O Agente de Crédito não deve nunca ser excluído das decisões
sobre o crédito, visto que ele é quem tem maior proximidade com o cliente e
pode, bem treinado, avaliar a capacidade e disposição do cliente para pagar o
empréstimo;
Separação e Restrição de Poder no Desembolso do Crédito: o controle
interno do processo de desembolso do crédito já aprovado é aumentado
delegando-se esta responsabilidade a alguém não envolvido no processo de
99
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
aprovação do crédito, de modo a permitir um último controle, de terceira
parte, no momento do desembolso do crédito.
Seguem fluxogramas26 descrevendo os processos da instituição, com
referências aos documentos necessários em cada etapa de cada processo. Estes
processos, delineados levando-se em conta as afirmações feitas acima, são:
Processo de Gestão e Aprovação do Crédito (Figura 13);
Processo de Preparo e Emissão de Cheques (Figura 14);
Processo de Desembolso de Cheques (Figura 15);
Processo de Gestão de Pagamentos (Figura 16);
Processo de Gestão de Inadimplência (Figura 17).
Vale apenas destacar que os empréstimos são desembolsados em cheques,
como meio de dificultar o dispêndio dos recursos com fins diferentes dos
tencionados. Os cheques podem ser diretamente repassados a fornecedores, ou
descontados posteriormente em agências sob a supervisão da IMF.
26 Adaptados de D’ONOFRIO (2002)
100
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Análise daQualificação do
Cliente
Preenchimento daSolicitação de
Crédito
Verificação doHistórico de
Crédito do Cliente
ClienteAprovado?
Informar Cliente
FIM
Solicitação deCrédito
Aprovação deCrédito
Aprovado?
AssinarAprovação
Formulário deSolicitação de
Crédito
Formulário deRecusa de Crédito
Pacote deSolicitação de
Crédito
NÃO SIM
SIM
NÃO
Preparo eEmissão de
Cheques
Figura 13: Fluxograma do Processo de Aprovação do Crédito (fonte: elaborado pelo autor com base em D’ONOFRIO (2002))
101
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Reavaliação daSolicitação de
Crédito
Completa?
Solicitação deCheque
Aprovação daSolicitação de
Cheque
Aprovada?
Emissão doCheque
Assinatura deCheque
Voltar paraReavaliaçãode Crédito
Formulário deSolicitação de
Cheque
Assinatura doGerente
Responsável
Cheques
Assinatura de 2Diretores
SIM
NÃO
SIM
NÃO
Figura 14: Fluxograma do Processo de Preparo e Emissão de Cheques (fonte: elaborado pelo autor com base em D’ONOFRIO (2002))
102
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Verificação daAprovação doEmpréstimo eSolicitação do
Valor dosCheques
Assinatura noRecibo do Cheque
Aprovado?
Verificação daIdentidade do
Cliente
Aprovado?
Conferência doValor do Crédito e
ChequeAssinatura do
Cliente no Recibodo Cheque
Aprovado?
FIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
Formulário deDesembolso de
Empréstimo
Devolução deCheques
Formulário deDesembolso de
Empréstimo
NÃO
Devoluçãopara Análise
do Erro NÃO
Figura 15: Processo de Desembolso de Cheques (fonte: elaborado pelo autor com base em D’ONOFRIO (2002))
103
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Cronograma dePagamento de
ClientesReunião dePagamento
Cliente Pagou?
Checagem doDinheiro ou
Recibo Bancário
Recibo dePagamento ou de
Depósito
Verificação dosRegistros do
Cliente
Preenchimento doControle do
Agente de Crédito
Checagem doRelatório da
Carteira
Correto?
Início doProcesso de
Recuperação deIndimplência
SIM
NÃO
FIM
SIM
Carteira doSistema deInformações
Revisão doRecibo do Cliente
NÃO
Pagou?NÃO
Consulta aoSistema de
Informações
SIM
Pagou?NÃO SIM
Figura 16: Processo de Gestão de Pagamentos (fonte: elaborado pelo autor com base em D’ONOFRIO (2002))
104
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Carteira - SistemaGerencial deInformações
Relatórios deInadimplênciaGerados pelo
Sistema
Comunicação daInadimplência aoAgente de Crédito
Relatórios deInadimplência e
Pagamentos
Visita ao Cliente
Pagou?
Retorno aoProcesso deGestão dePagamento
Determinação daCausa da
Inadimplência
Descuido,Incapacidade ou Falta
de Vontade
Comunicação aoCliente da Faltade Pagamento
DESCUIDO
SIM
NÃO
Definição de NovoPlano de
Pagamento
INCAPACIDADE
Plano dePagamentoModificado
Manutenção doNovo Plano? Relatórios de
Atrasos eProgressos
SIM
CréditoRecuperável?
NÃO
SIM
BaixaContábil
NÃOPlano de
Recuperação
Pressão doAgente de Crédito
FALTA DEVONTADE DE
PAGAR
Planos dePagamento eRecuperação
Pagou?
Intervenção daGerência
Retorno aoProcesso deGestão dePagamento
Pagou?
Planos dePagamento eRecuperação
Ação Judicial
Pagou?
Execução Judicial
CréditoRecuperado? FIM
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
Figura 17: Processo de Gestão de Inadimplência (fonte: elaborado pelo autor com base em D’ONOFRIO (2002))
105
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4.2.11. Rede de Indicadores
Este item dedica-se a apresentar as características da rede de indicadores
sugerida para a instituição em projeto. Todos os preceitos listados e discutidos no
Quadro Teórico (Capítulo 3 deste trabalho) foram levados em conta na organização
deste conjunto de medidas.
4.2.11.1. Indicadores na Indústria de Microfinanças
Nos últimos anos, com o desenvolvimento do segmento de microfinanças,
têm surgido inúmeros conjuntos de indicadores de desempenho; Algumas entidades
trabalham, desde então, no sentido de padronizar estas medidas, e fornecer, desta
forma, análises mais consistentes não apenas de maneira individual, mas também de
maneira comparativa entre IMFs. Como comentado quando se falou em auditoria nas
microfinanças, um objetivo relevante é também o de aumentar a transparência e a
precisão das informações sobre o setor.
A primeira tentativa de padronizar os indicadores nas microfinanças veio da
Acción Internacional, em 1987, quando esta criou o sistema CAMEL (Capital
Adequacy, Asset Quality, Management, Earnings and Liquidity – em português,
Adequação do Capital, Qualidade dos Ativos, Gestão, Rentabilidade e Liquidez),
com o objetivo de que instituições bancárias americanas pudessem avaliar o
desempenho de IMFs. Desde então, o CAMEL tem sido utilizado também como
ferramenta gerencial pelas próprias IMFs para avaliação interna de sua performance.
O Conselho Mundial das Cooperativas de Crédito (WOCCU), por sua vez,
fornece apoio a uma rede internacional de Cooperativas de Crédito. Com motivação
semelhante à da Acción, a WOCCU criou o sistema PEARLS (Protection Effective
Financial Structure, Asset Quality, Rates of Return, Liquidity, Signs Of Growth –
Proteção, Estrutura Financeira Eficaz, Qualidade dos Ativos, Taxas de Retorno,
Liquidez, Sinais de Crescimento). O sistema PEARLS tem basicamente os mesmos
objetivos do CAMEL, da Acción.
106
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
O SEEP – Small Entreprise Education Promotion Network, de Washington,
tem, então, trabalhado em conjunto com o Microbanking Bulletin, para unificar estes
dois sistemas e criar um sistema único, padronizado e que possa ser utilizado por
todas as IMFs, cobrindo todas as dimensões desejadas de avaliação de desempenho.
4.2.11.2. Indicadores Sugeridos
Para a Instituição em projeto, sugere-se um conjunto de 28 indicadores de
desempenho, todos eles de cálculo facilitado, na medida em que as informações
necessárias são extraídas diretamente dos sistemas de informações e as fórmulas de
cálculo são também bastante simples. A Tabela 14 a seguir mostra em detalhes todos
estes indicadores, com as respectivas fórmulas de cálculo e valores-alvo. Vale dizer
que, conforme discutido no quadro teórico, existe a preocupação em determinar, para
alguns casos, valores-alvo diferentes conforme o grau de maturidade da instituição,
bem como a intenção de fornecer uma completa visão da situação da entidade por
meio de indicadores de diversas dimensões.
INDICADOR Fórmula de Cálculo
Descrição Observações Valor-Alvo27
1. Indicadores Institucionais Gerais
A. Número de Clientes Ativos
Não se aplica; contagem simples.
Número total de clientes com créditos não totalmente quitados.
Indicativo da capacidade de penetração da Instituição e da eficácia da força de vendas (agentes de crédito).
400 (final do primeiro ano);
2000 (em 3 anos, expandindo para
outras comunidades-
alvo)
B. Clientes do Sexo Feminino (%)
(Número Total de Clientes Ativos
do Sexo Feminino) ÷ (Número de
Clientes Ativos)
Porcentagem de clientes ativos que são do sexo feminino.
Experiências internacionais mostram que mulheres apresentam menor inadimplência e realmente investem os recursos na atividade que desenvolvem.
> 40,0%
C. Carteira Ativa (R$)
Soma dos valores dos
saldos ainda não pagos de todos os créditos em
aberto.
Dimensionamento do tamanho das operações da Instituição.
A carteira ativa é a principal fonte de receitas da Instituição, por meio dos juros cobrados sobre ela.
R$ 280.000,00 (ao final do
primeiro ano) R$ 2.400.000,00
(em 3 anos)
D. Empréstimo Médio (R$)
(Carteira Ativa) ÷ (Número de
Clientes Ativos)
Indica, em média, qual o valor do empréstimo concedido a cada li t
Deve ser menor no início das operações, devido à metodologia do
l t
R$ 750,00 (início das operações) R$ 1.200,00 (em
27 Determinados de acordo com a metodologia do Microbanking Bulletin, que compara IMFs com outras de porte semelhante, na mesma região do globo e com o mesmo tempo de funcionamento, como meios de encontrar valores para benchmarking,
107
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
INDICADOR Fórmula de Cálculo
Descrição Observações Valor-Alvo27
cliente. escalonamento; crescimento lento pode indicar baixa retenção de clientes.
3 anos)
E. Prazo médio de pagamento
(Soma dos prazos de todos os empréstimos)
÷ (número de clientes ativos)
Indica o prazo médio concedido para pagamento dos empréstimos.
Serve para balizar a revisão das opções de pagamento. Deve ser objeto de acompanhamento junto a clientes.
6 meses no início (variável de acordo com a disponibilidade de recursos e demanda do público)
2. Indicadores de Rentabilidade
F. Retorno Sobre o Ativo (ROA) (%)
(Lucro Líquido) ÷ (Ativo Total
Médio)
Mede o retorno financeiro que a Instituição gera pelo uso de seus ativos.
Influenciado pela variação no investimento relativo em ativos produtivos em relação a ativos não produtivos, pela qualidade da carteira, pelas taxas de juros cobradas e sobre os investimentos.
4,0%
G. Retorno Sobre o Patrimônio (ROE) (%)
(Lucro Líquido) ÷ (Patrimônio
Líquido Médio)
Mede a taxa de retorno sobre o patrimônio líquido médio no período. Usualmente utilizado como índice de viabilidade comercial,
Pode ser calculado no começo ou final de períodos, desde que feitas as indicações necessárias.
6,0%
H. Auto-Suficiência Operacional (%)
(Receitas Operacionais) ÷
(Despesas Operacionais + Despesas de Provisão para
Perdas)
Mede o quanto a Instituição consegue cobrir seus custos por meio das receitas operacionais. (relacionado à sobrevivência da instituição)
A inclusão das despesas financeiras e de provisão para perdas no cálculo deste índice não é obrigatória, porém recomendável. Influenciado por variações na carteira e nos valores das despesas.
110%
I. Auto-Suficiência Financeira (%)
(Receitas Operacionais e Financeiras) ÷
(Despesas Operacionais +
Despesas Financeiras +
Despesas com Provisões)
Mede a capacidade de crescimento no longo prazo.
Influenciado pelas variações na carteira, nas despesas operacionais e nos custos financeiros em geral.
105%
3. Indicadores de Receitas e Despesas
J. Taxa de Despesas Operacionais (%)
(Despesas Operacionais no
Período) ÷ (Carteira Média
Ativa)
Mede o custo de desembolsar os empréstimos.
Importância elevada dado que os procedimentos de avaliação e liberação de crédito são intensivos em capital humano. Ponto fraco: pode melhorar conforme aumenta o valor médio dos empréstimos (fuga do microcrédito).
Início: 12% (espera-se tendência
decrescente)
K. Taxa de Despesas Financeiras (%)
(Despesas Financeiras) ÷ (Carteira Ativa
Média)
Mede a despesa total com juros incorrida ao financiar a carteira.
Utilizado para determinar o spread a ser cobrado dos clientes.
Deve ser mantido em valor
repassável ao tomador.
4. Indicadores de Produtividade
108
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
INDICADOR Fórmula de Cálculo
Descrição Observações Valor-Alvo27
L. Produtividade do Agente de Crédito
(Número de clientes ativos) ÷
(Número de Agentes de
Crédito)
Mede a quantos clientes serve cada Agente de Crédito.
Não é afetado pelo valor dos empréstimos. Pode indicar sobrecarga de trabalho ou excesso de agentes de crédito.
Início: 150; Primeiro Ano:
250 Segundo Ano:
300 Terceiro Ano: 320
M. Produtividade da Equipe
(Número de clientes ativos) ÷
(Total de Funcionários da
Instituição)
Indica a quantos clientes serve cada funcionário da instituição.
Serve para avaliar a eficiência de metodologias de crédito variadas, sobretudo em termos de processos administrativos.
Em 3 anos: 60
N. Carteira por Agente de Crédito
(Carteira Ativa Média) ÷
(Número de Agentes de
Crédito)
Indica qual a dimensão média dos recursos sob a responsabilidade de cada Agente de Crédito.
Em conjunto com a produtividade do Agente de Crédito, fornece uma visão detalhada sobre o trabalho dos agentes (pulverização da carteira).
Em 3 anos: R$ 360.000,00
O. Empréstimos por Mês
Contagem simples (incluindo renovados e de clientes novos).
Contagem dos empréstimos concedidos em cada mês.
Indica a capacidade de manter o número de empréstimos desembolsados por mês. Tem relação com os prazos de pagamento.
Deve ter tendência crescente.
P. Rotatividade da Equipe (%)
(Número de Funcionários
Substituídos em 30 dias) ÷
(Número Médio de Funcionários
no Período)
Indica qual a porcentagem da equipe de trabalho que foi trocada nos últimos 30 dias.
Tem relação direta com a qualidade das operações (sobretudo em relação aos agentes de crédito), dado o tempo necessário para familiarização com a metodologia.
O menor possível.
6. Indicadores de Qualidade da Carteira e Estrutura de Capital
Q. Carteira em Risco (CER) (%)
(Valor do Saldo [PRINCIPAL] dos Empréstimos em Atraso em mais
de 30 dias) ÷ (Total da Carteira
Ativa)
Mostra a parte da carteira colocada em risco devido a atrasos nos pagamentos.
Ignora o fato de que quando um pagamento está em atraso, todo o saldo está em risco. Pode ser calculado para qualquer período de tempo.Influenciado por variação dos empréstimos em atraso e pelo reconhecimento de perdas.
Início: 3% (espera-se tendência
decrescente)
R. Qualidade da Carteira (%)
1 - (Total de Créditos em
Atraso) ÷ (Carteira Bruta)
Indica a porcentagem da carteira em atraso maior que 1 dia.
Relação direta com o Risco da Carteira. Indica estado de alerta para a equipe de crédito.
≥ 95%
S. Taxa de Ativo Produtivo28 (%)
(Total do Ativo Produtivo) ÷ (Ativo Total)
Mede o grau sob o qual a carteira pode gerar retorno para garantir a rentabilidade da IMF.
Influenciado pelo aumento do investimento em ativos fixos e pela variação do valor da carteira de crédito.
80% a 90%
T. Rentabilidade da Carteira
(Receita Operacional) ÷ (Carteira Ativa
Média)
Mede o quanto a IMF recebeu em pagamento de juros em um período específico; mostra a capacidade de gerar receita a partir de
Influenciado pelas variações na taxa de juros e na carteira em risco.
40%
28 Ativo Produtivo é aquele capaz de gerar receitas futuras; a carteira de empréstimos é o ativo produtivo mais importante de uma IMF.
109
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
INDICADOR Fórmula de Cálculo
Descrição Observações Valor-Alvo27
operações de crédito.
U. Liquidez (Caixa e Bancos + Investimentos de Curto Prazo – Obrigações de Curto Prazo) ÷ (Ativo Total)
Indica a capacidade de atender às demandas de caixa de curto prazo (incluindo desembolso de empréstimos).
Permite avaliar a capacidade da gerência de investir em ativos produtivos.
> 15%
V. Taxa de Perdas em 30 dias (%)
(Valor da perda reconhecida nos últimos 30 dias) ÷
(Carteira Ativa Média)
Mede quanto da carteira ativa foi reconhecida como perda por não pagamento no período.
Influenciado pela variação no valor dos empréstimos irrecuperáveis e pelas políticas de reconhecimento de perdas (reconhecimento após 30 dias, 90 dias, etc.).
Meta: 0% Esperado: 2,0%
W. Taxa de Cobertura de Risco (%)
(Provisão para Devedores
Duvidosos) ÷ (Valor do saldo
[PRINCIPAL] em atraso em mais
de 30 dias)
Mede o grau em que uma instituição antecipa eventuais perdas. O valor de 100% de meta indica o reconhecimento de que é difícil recuperar empréstimos inadimplentes.
Influenciado pela variação no provisionamento para empréstimos em atraso.
100%
X. Taxa de Provisão para Devedores Duvidosos (%)
(Despesas de Provisão para
Devedores Duvidosos) ÷ (Carteira Ativa
Média)
Determina o valor das provisões para devedores (que poderão se transformar em perdas reconhecidas) em relação à carteira ativa.
Influenciado pela variação no valor da carteira em risco e pela política de provisionamento.
Meta: 0% Esperado: 1,0%
7. Indicadores de Crescimento
Y. Crescimento – Membros (%)
(Clientes no Final do Período –
Clientes no Início do Período) ÷ (Clientes no
Início do Período)
Indica, em porcentagem, o quanto cresceu o número de clientes ativos da instituição.
≥ 5%
Z. Crescimento da Carteira (%)
(Carteira no Final do Período –
Carteira no Início do Período) ÷
(Carteira no Início do Período)
Indica, em porcentagem, o quanto cresceu a carteira ativa da instituição.
Maior que o crescimento do
número de clientes,
indicando aumento no valor dos empréstimos.
AA. Crescimento do Ativo Total (%)
(A.Total no Final do Período –
A.Total no Início do Período) ÷
(A.Total no Início do Período)
Indica, em porcentagem, o quanto cresceu o ativo total da instituição.
> Inflação
AB. Retenção de Clientes (%)
(Número de empréstimos renovados no
período) ÷ Número de
Empréstimos quitados no
período)
Indica qual o a porcentagem dos clientes que quitaram seus empréstimos que recebem novos créditos.
Mostra a capacidade da instituição em reter clientes. Baixas taxas de retenção indicam necessidade de trabalho de substituição de clientes e dificuldade no aumento do valor dos empréstimos (devido à metodologia do escalonamento).
Espera-se tendência
crescente (meta teórica: 100%)
Tabela 14: Rede de Indicadores (fonte: elaborado pelo autor)
110
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4.2.12. Planejamento do Crescimento
O crescimento da instituição, ao longo do tempo, estará lastreado sobre dois
aspectos primordiais: na abordagem de novas comunidades-alvo, e no oferecimento
de novos produtos de microfinanças. O primeiro aspecto visa expandir a base
potencial de clientes, gerando a escala necessária para a rentabilização da instituição,
e o segundo aparece como maneira de aumentar a penetração de produtos dentro da
base de clientes já existentes, alavancando novos negócios com pessoas com as quais
já se possui um relacionamento estabelecido.
4.2.12.1. Novas Comunidades-Alvo
Trabalhando somente com a comunidade-alvo inicial, não será possível
alcançar a escala necessária para que a instituição atinja o equilíbrio financeiro; há
um mercado potencial, que, ao longo do tempo, fica saturado e não mais é capaz de
absorver negócios que permitam o crescimento da entidade.
O crescimento, em termos de abordagem de novas comunidades-alvo, será
obtido por meio de abertura de PAMs. As metodologias para determinação destes
postos segue aquela delineada no item 4.2.4. Para o caso da instituição em projeto,
seguindo os padrões de mercado, será aberto um novo PAM a cada aumento de
1.500 clientes na base ativa da SCM.
Cada PAM deverá ter um atendente, trabalhando em horário integral, além
dos Agentes de Crédito associados. O salário do atendente de PAM será de R$
400,00, com direito a 13º. salário e terço de férias.
4.2.12.2. Novos Produtos
Como visto no Capítulo 4, a indústria de microfinanças não está restrita à
oferta de produtos de crédito. Em diversos países, novos produtos de microfinanças
surgem em profusão. Seguem descrições breves de novos produtos, já
experimentados em instituições de microfinanças em vários países, e que podem, em
algum momento, vir a serem oferecidos pela instituição. Vale lembrar que os fluxos
111
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
de caixa e demonstrações financeiras a serem demonstrados à frente consideram
apenas a abordagem de novas comunidades-alvo, e não estes novos produtos, por três
motivos principais:
A legislação brasileira em vigor impede que alguns deles sejam postos em
operação no país;
Não há fontes de recursos direcionadas a produtos de microfinanças – a não
ser para o crédito, que permitam o lançamento destes produtos (há uma
exceção, a ser explicada mais à frente);
Não há pesquisas ou quaisquer outras fontes de conhecimento disponíveis
que permitam prever a postura do público potencial em relação a estes
produtos.
4.2.12.2.1. Micro-seguros
Conforme se descreveu no Capítulo 4, famílias de baixa renda estão expostas
a choques financeiros que podem desestabilizar as finanças do núcleo familiar. Os
micro-seguros seriam uma modalidade de produto que reduziriam este risco de
impacto sobre estas famílias – algo que o microcrédito não é capaz de fazer de
maneira direta.
Os micro-seguros não interessam aos seguradores tradicionais devido aos
altos custos das transações associadas a numerosos prêmios pequenos, a dificuldades
relacionadas ao controle de fraudes e porque a população de baixa renda está
altamente exposta, em termos financeiros, a eventos inesperados – o que aumenta o
risco de requisição do prêmio.
Seguem descrição de algumas das modalidades de micro-seguros existentes:
Seguros para Empréstimos: o tomador de empréstimo de uma IMF paga
uma taxa extra, de modo a cobrir o pagamento das prestações do crédito caso
haja algum choque financeiro ou outro evento que impossibilite o cliente de
pagar devidamente as parcelas; do ponto de vista da instituição, é benéfico
112
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
uma vez que reduz o risco da carteira na medida em que reduz a exposição do
mutuário aos choques financeiros;
Seguro Saúde: dá assistência aos titulares e aos beneficiários na cobertura de
custos de tratamento médico (doença ou acidentes) – choques financeiros dos
mais significativos para este público29;
Seguro de Propriedade: protege o titular da apólice em caso de perda de um
ativo valioso, por furto ou dano; se este ativo for um animal (gado, por
exemplo), o prêmio é pago em caso de morte do animal;
Seguro de Vida: paga aos beneficiários um prêmio em caso de morte do
titular; pode ser limitado ao pagamento das dívidas do titular, em alguns
casos. Consiste no tipo de seguro com mais penetração neste público, e
também o mais sustentável do ponto de vista do segurador, uma vez que a
morte é um evento menos freqüente do que problemas de saúde ou perda de
propriedade, além do fato de que a morte é também um acontecimento com
menor possibilidade de fraude.
O maior desafio no oferecimento de micro-seguros é conseguir um número
suficiente de titulares para pulverizar adequadamente o risco, de modo a não
transmitir à própria IMF o grau de exposição a choques financeiros.
4.2.12.2.2. Microleasing
Semelhante ao microcrédito tradicional, em todos os aspectos, mas, neste
caso, a garantia ao empréstimo é o próprio bem adquirido por meio do
financiamento. Não existe no Brasil devido a restrições de legislação, que não
permite a instituições de microfinanças, de quaisquer formas jurídicas, oferecer
produtos modelados a partir do leasing tradicional. Permite relaxamento leve das
análises de capacidade de pagamento, uma vez que a aplicação dos recursos gera
diretamente uma garantia real ao empréstimo.
29 BRUSKY e FORTUNA (2002)
113
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
4.2.12.2.3. Poupança
Para as famílias de baixa renda, a poupança significa a criação de uma base
de segurança de receita, que pode reduzir significativamente a exposição aos já
citados choques financeiros. Para os provedores de serviços financeiros habilitados a
manejá-la (não no caso das instituições microfinanceiras brasileiras), a poupança é
uma fonte de recursos de baixo custo. Apesar desses pontos positivos, a superação da
atual inexistência de uma cultura de poupança, observada nas populações de baixa
renda30, irá requerer esforços direcionados de conscientização, expansão e adaptação
dos produtos.
Estas populações reconhecem os benefícios da poupança, pelo menos na
teoria, mas não se sentem com capacidade (ou com vontade) de poupar. Os esforços
de conscientização devem procurar mostrar que a poupança é uma opção viável para
a maioria, através da demonstração de que os pagamentos mensais de suas dívidas
não são nada mais do que uma maneira “reversa” de poupar, na qual o dispêndio
ocorre antes do acúmulo fracionado dos recursos financeiros.
A legislação impede que as instituições microfinanceiras utilizem recursos de
poupança para auferirem ganhos financeiros de qualquer espécie – nem sequer
destinando este dinheiro diretamente para novos empréstimos. A única ferramenta de
poupança permitida é a poupança compulsória, utilizada como garantia para
empréstimos. Não há risco neste tipo de produto para a IMF – a não ser o remoto
risco de insolvência, comum a todas as instituições bancárias que fazem uso de
recursos de poupança para financiar suas atividades, e que pode ocorrer se todos os
poupadores demandarem a retirada de seus recursos de maneira simultânea.
4.2.13. Fluxo de Caixa e Análise de Viabilidade
Financeira
Para realizar a análise de viabilidade financeira pretendida, é preciso elaborar
um modelo que permita visualizar o fluxo de caixa da instituição ao longo do tempo.
30 BRUSKY e FORTUNA (2002)
114
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Em seguida, aplicando o método do Valor Presente Líquido, demonstrado no
Capítulo 2, será determinada, de acordo com os critérios definidos naquele capítulo,
a viabilidade financeira do negócio. Ressalte-se que a intenção é não apenas avaliar a
viabilidade do empreendimento, mas também determinar como a instituição pode ser
auto-sustentável no longo prazo.
O primeiro passo para a análise de viabilidade é determinar os parâmetros
para a criação do modelo do fluxo de caixa. São eles:
Taxa Livre de Risco: trata-se do custo de oportunidade do capital observado
sob uma ótica de longo prazo, para avaliação de empreendimentos. Os
especialistas consultados, que trabalham exclusivamente com avaliação de
empresas para firmas conceituadas do mercado financeiro, sugeriram o valor
de 12,5% ao ano para a Taxa Livre de Risco – o que, em juros compostos,
equivale a uma taxa de 0,99% ao mês;
Horizonte de Avaliação: de acordo com membros da Real Microcrédito, o
ideal é avaliar a viabilidade da empresa dentro de um horizonte de 6 anos,
com um espaço inicial de aproximadamente 3 meses para que a empresa
possa entrar em regime de funcionamento;
Custo do Financiamento: os recursos para os empréstimos serão tomados
junto ao BNDES, a uma taxa de 1,10% ao mês;
Taxa Mensal Cobrada dos Clientes: de acordo com a Metodologia de
Escalonamento de Empréstimos (ver Tabela 13), a taxa para o primeiro
empréstimo é de 4,00% ao mês, variando, para os empréstimos posteriores,
de acordo com a classificação do cliente, determinada sobretudo através da
avaliação da pontualidade nos pagamentos de empréstimos anteriores;
Valor dos Empréstimos: como determinado no item 4.2.6, o valor inicial
dos empréstimos individuais será de R$ 800,00, e, para grupos, de R$
1.000,00. Estes valores foram considerados aceitáveis pelos especialistas
consultados, e crescem ao longo dos anos, como mostra a Tabela 15.
Conforme os clientes renovam seus empréstimos, o valor destes aumenta, de
acordo novamente com a Tabela 13, que destaca, em termos percentuais, de
quanto é este aumento, conforme varia a classificação do cliente;
115
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Valor do Empréstimo Inicial (R$) Tipo de Empréstimo
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Individual 800,00 850,00 900,00 950,00 1.000,00 1.050,00
Grupo 1000,00 1.200,00 1.500,00 1.700,00 1.900,00 2.000,00
Tabela 15: Valor inicial de empréstimos ao longo do tempo (fonte: elaborado pelo autor)
O quadro de indicadores (Tabela 14) fornece também alguns dados levados
em conta na formação deste modelo, como, por exemplo, o número de clientes
gerenciados por Agente de Crédito, ao longo dos anos.
Algumas premissas também devem ser assumidas para a elaboração do
modelo financeiro. Estas estão demonstradas a seguir, e, vale lembrar, foram
validadas pelos especialistas consultados. A Tabela 16 mostra estas premissas: o grau
inadimplência, de acordo com quantas renovações de empréstimo foram feitas, e, do
universo restante, qual a porcentagem dos clientes que se encaixa em cada
classificação:
Classificação do Cliente
1o Empréstimo 2o Empréstimo 3o Empréstimo A partir do 4o Empréstimo
A 70,00% 75,00% 80,00% 85,00%
B 15,00% 17,50% 17,50% 12,50%
C 10,00% 5,00% 2,50% 2,50%
D 5,00% 2,50% 0,00% 0,00%
Inadimplentes 3,00% 2,50% 1,50% 0,50%
Tabela 16: Grau de Inadimplência e Classificação do Universo Restante de Tomadores (fonte: elaborado pelo autor)
Prevê-se que, do universo de clientes na base, cerca de 30% sejam
indivíduos, e os demais 70% sejam grupos, na configuração já descrita. A Tabela 17
traz um novo grupo de premissas, relacionadas às taxas de retenção de clientes em
vários níveis de empréstimo:
Premissa Valor
Retenção após o 1o Empréstimo 45,00%
Retenção após o 2o Empréstimo 70,00%
Retenção após o 3o Empréstimo 80,00%
Retenção após o 4o Empréstimo 90,00%
Retençãerro após o 5o Empréstimo 90,00%
Tabela 17: Retenção de Clientes em Vários Níveis de Empréstimo (fonte: elaborado pelo autor)
116
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
O modelo prevê uma inflação de 0,50 % ao mês (cerca de 6,17% ao ano),
utilizada para reajustar os gastos com serviços de limpeza, motoboy e taxas bancárias
– todos necessários à manutenção da instituição, bem como o valor dos ativos e
outros bens (computadores, mobiliário), adquiridos, por exemplo, nos momentos de
abertura de PAMs.
As SCMs estão sujeitas à tributação normal de empresas, ao contrário das
ONGs e OSCIPs, isentas destas taxas. As únicas vantagens oferecidas são a isenção
de CPMF nas operações de desembolso de crédito, e a alíquota ZERO para o
Imposto sobre Operações Financeiras (IOF). A Tabela 18 mostra a carga tributária:
Tributo Carga Tributária
IRPJ 25,00% sobre o Lucro Após Juros, Amortizações, Depreciação, e Demais Impostos
CSLL 8,00% sobre o Lucro Líquido
CPMF 0,38% sobre a Movimentação Financeira (exceto desembolso de crédito)
PIS 0,65% sobre o Faturamento
COFINS 3,00% sobre o Faturamento
INSS 20,00% sobre a Folha de Pagamento
Tabela 18: Carga Tributária Sobre a Instituição de Microcrédito (fonte: elaborado pelo autor)
A Tabela 19 mostra as entradas de fluxo de caixa, mês a mês, para os 6 anos
projetados. No Anexo E, é possível ver a tabela completa, com todos os valores de
custos de manutenção, salários, quadro de pessoal, número de clientes (em cada nível
de renovação – 1o empréstimo, 2o empréstimo, e assim sucessivamente), carteira
ativa, dentre outros indicadores. Recomenda-se fortemente a visualização desta
tabela para melhor compreensão de cada item de custo de da formação da carteira de
clientes. Vale frisar que os valores dos empréstimos e os prazos de pagamento, para
cada nível de renovação, foram calculados com ponderação baseada nas Tabelas 13 e
16, considerando os aumentos de prazo e valor de empréstimo para cada
classificação de cliente. Por exemplo, para o cálculo do valor médio do 2o
empréstimo, faz-se o seguinte cálculo:
Valor Médio do 2o Empréstimo = (% de Clientes A x Valor Corrigido do 1o
Empréstimo) + (% de Clientes B x Valor Corrigido do 1o Empréstimo) + (% de
117
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Clientes C x Valor Corrigido do 1o Empréstimo) + (% de Clientes D x Valor
Corrigido do 1o Empréstimo),
onde a correção no valor do 1o empréstimo é calculada de acordo com a
Tabela 13.
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Janeiro R$ 12.564,83 R$ 28.479,46 R$ 20.454,47
Fevereiro R$ 1.428,24 R$ 13.314,90 R$ 29.802,07 R$ 48.434,82
Março R$ 2.578,06 R$ 14.943,95 R$ 30.157,52 R$ 50.120,19
Abril R$ 3.937,72 R$ 15.321,47 R$ 32.015,09 R$ 53.022,70
Maio R$ 4.318,83 R$ 16.137,72 R$ 32.534,91 R$ 55.140,74
Junho R$ 5.586,45 R$ 17.648,22 R$ 35.120,15 R$ 53.493,68
Julho R$ 6.131,84 R$ 19.084,90 R$ 35.704,67 R$ 55.514,52
Agosto R$ 5.981,33 R$ 20.006,71 R$ 37.967,06 R$ 58.178,85
Setembro R$ 7.428,49 R$ 22.081,81 R$ 41.563,77 R$ 59.442,72
Outubro R$ 8.321,31 R$ 23.665,63 R$ 43.007,27 R$ 65.365,81
Novembro R$ 12.709,62 R$ 27.964,92 R$ 69.493,79
Dezembro R$ 5.812,95 R$ 20.454,47 R$ 48.666,25
(R$ 16.836,20) (R$ 59.940,06) (R$ 49.341,78)
(R$ 15.969,77) (R$ 9.338,73)
(R$ 64.378,71) (R$ 8.235,61)
(R$ 12.674,69) (R$ 6.966,47)
(R$ 11.160,49) (R$ 6.804,31)
(R$ 10.152,18) (R$ 5.993,74)
(R$ 59.996,72) (R$ 6.068,38)
(R$ 10.408,62) (R$ 55.610,04)
(R$ 10.138,93) (R$ 4.299,70)
(R$ 268.536,38) (R$ 10.616,89) (R$ 3.172,01)
(R$ 20.151,89) (R$ 71.624,55) (R$ 14.651,79) (R$ 1.210,62)
(R$ 21.100,59) (R$ 28.550,22) (R$ 21.584,11) (R$ 7.881,72)
Tabela 19: Entradas de Fluxo de Caixa da Instituição (fonte: elaborado pelo autor)
Como se vê, com aportes de capital no valor total de R$ 550.000,00, com R$
250.000,00 investidos no início das operações e outros R$ 300.000,00 distribuídos ao
longo dos 6 anos de operação analisados, e com a estrutura de custos proposta, o
valor presente líquido do empreendimento é de R$ 236.369,51, calculado de acordo
com o modelo apresentado no quadro teórico – sendo, portanto, maior que zero
(conforme a condição determinada na discussão do Capítulo 2), e mostrando que o
empreendimento é viável também do ponto de vista financeiro.
Vale lembrar ainda que há distribuição prevista de dividendos, nos meses de
dezembro do terceiro ao sexto ano de operação da instituição.
A Figura 18 traz uma representação gráfica deste fluxo de caixa.
118
CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE MICROCRÉDITO
Figura 18: Representação Gráfica do Fluxo de Caixa da Instituição (fonte: elaborado pelo autor)
119
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS
5. CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS
Instituições de microcrédito na forma de Sociedades de Crédito ao
Microempreendedor, como se viu, são empreendimentos viáveis do ponto de vista
técnico-financeiro. O fator decisivo para o êxito da instituição depende basicamente
da escala conseguida para o negócio, em termos, sobretudo, do número de clientes e
da carteira ativa de empréstimos. Como já se previa, a margem de contribuição
gerada por cada operação individual é reduzida, e, somente com ganhos de escala é
possível manter o negócio ativo.
A legislação de impostos vigente certamente não ajuda este tipo de negócio:
trata-se, sim, de empresas, que trabalham com vistas ao lucro, que devem ser
tributadas; por outro lado, são negócios com impacto social positivo, e com
especificidades tais que as leis poderiam ser relaxadas, em termos de encargos, de
modo a atrair mais empreendedores para o setor. Dada a grande dificuldade implícita
neste tipo de atividade, principalmente na aproximação em relação ao público-alvo (a
SCM é um agente exógeno que deve penetrar em comunidades com forte dinâmica e
relações sociais já estabelecidas) e no atingimento de escala sustentável, a redução da
carga de impostos certamente desempenharia papel relevante para tornar as SCMs
alternativas cada vez mais interessantes de negócio. A regulamentação para o
funcionamento e o baixo capital social requerido para a constituição da empresa
foram os primeiros passos nesta direção. Falta às autoridades reconhecer o papel
social destas Sociedades – semelhante ao das ONGs e OSCIPs, não-tributadas.
O microcrédito – e os demais produtos de microfinanças em geral, como
visto, desempenham um papel importante no desenvolvimento social de diversas
nações ao redor do mundo; é necessário destacar que o desenvolvimento individual
dos microempreendedores promove também, ainda que de maneira indireta, o
desenvolvimento da comunidade em que este está inserido, estimulando que o
dinheiro circule cada vez mais dentro desta comunidade, dinamizando estes
pequenos núcleos econômicos.
120
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS
Há fortes sinais de um significativo interesse do público de baixa renda
(incluindo aqueles que não são microempreendedores) por novos produtos que
reduzam sua vulnerabilidade em ocasiões de emergências – os choques financeiros.
Para a satisfação dessas necessidades, as IMFs terão que ampliar sua base de clientes
e desenhar novos serviços e produtos – neste caso, entrando, em alguns momentos
em competição com as financeiras populares, que já oferecem o crédito de uso livre
(não restrito a atividades econômicas), embora sem utilizar as tecnologias de
microcrédito. Os legisladores devem também acordar para este fato, passando a
permitir, por exemplo, que se faça o microleasing no Brasil.
Do ponto de vista da organização interna das IMFs, destaca-se a importância
da agilidade na liberação de recursos, em se tratando de operações de
microcrédito. Esta tem sido uma das maiores vantagens competitivas das financeiras
populares, e, segundo os especialistas consultados, é uma das grandes demandas dos
clientes das IMFs. Deve-se ainda buscar a redução dos índices de mudanças nos
quadros de funcionários destas IMFs – sobretudo em relação aos Agentes de Crédito,
que constituem a linha de frente e o ponto principal de contato entre a IMF e seus
clientes. A construção dos laços de confiança e conhecimento do capital social das
comunidades, tão importantes para o gerenciamento de operações de microcrédito,
depende da continuidade destes relacionamentos, e a diminuição do giro no posto de
Agente de Crédito é fator fundamental para esta continuidade.
As IMFs devem investir pesadamente nas suas relações com clientes, sejam
eles potenciais ou já integrados à base, buscando presença física nas comunidades
dentro das quais já atuam e naquelas que pretendem atingir, construindo relações
pessoais com a clientela e evidenciando as razões pelas quais distinguem-se das
demais instituições financeiras (tecnologia do microcrédito, confiança no capital
social, transparência na comunicação, dentre outros aspectos). Programas de
atividades interativas com os clientes (reuniões com grupos ou entrevistas
individuais) podem contribuir que se estabeleça uma imagem positiva da IMF.
Algo que poderia incentivar o desenvolvimento das microfinanças – e em
especial do microcrédito – no país seria a criação, por algum órgão governamental ou
121
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS
por meio de mobilização da sociedade civil, de um bureau de crédito, como já existe
na Bolívia e em outros países mais avançados em termos de serviços
microfinanceiros. As instituições reportariam informações sobre o comportamento
dos clientes em relação itens como inadimplência, capacidade de pagamento, tipo de
negócio que possuem, dentre outros. Este bureau coletaria estas informações, e
serviria como referência para consulta quando alguma IMF estivesse em vias de
negociação para liberação de crédito ou acerto de serviço microfinanceiro com algum
cliente. Esta ação permitiria não apenas acelerar os processos da instituição – que,
como se viu, consiste em fator importante para o público tomador, como também que
fosse criado um histórico de crédito para cada cliente, que pudesse ser aproveitado,
por exemplo, na determinação do valor do empréstimo a ser aprovado.
No que se refere às dificuldades encontradas durante a realização dos
trabalhos, destaca-se a falta de informações acerca dos procedimentos operacionais
das IMFs (em especial das brasileiras); mesmo consultadas diretamente, seja por
meio de visitas, telefone ou e-mail, pouquíssimas instituições dispuseram-se a
fornecer tais dados. Além disso, a extensa maioria das referências bibliográficas
disponíveis discorre sobre aspectos de IMFs já em fase de maturidade, com
estruturas de custos, indicadores e taxas de crescimento previsíveis e estáveis.
Enfim, as IMFs, incluindo os produtos de microcrédito podem representar a
ponte que estava faltando para conectar definitivamente as camadas menos
favorecidas da população às facilidades dos serviços financeiros, e possibilitar, em
muitos casos, a migração de empreendimentos do setor informal para a economia
formal – com todos os benefícios associados que, por exemplo, o aumento na
arrecadação de impostos, podem trazer para a população em geral. Faltam alguns
passos por parte dos legisladores, que possam estimular novos investidores a confiar
e aplicar recursos naqueles que atuam neste segmento e, por conseqüência,
desenvolver o setor, aproveitando o potencial existente e cobrindo as demandas e
anseios daqueles desprovidos de ferramentas para seu crescimento pessoal e de suas
atividades econômicas.
122
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Acesso em: 10 de out. 2003.
126
ANEXOS
ANEXOS
Anexo A – Descrição da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD – IBGE)
A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) é executada pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e tem como finalidade,
segundo os responsáveis por sua elaboração, a "produção de informações básicas
para o estudo do desenvolvimento sócio-econômico do País".
A pesquisa é realizada anualmente, e aborda, de forma permanente, temas
como habitação, trabalho e rendimento, associados a vários aspectos demográficos e
educacionais, e, com periodicidade variável (por meio de pesquisas suplementares),
outros assuntos de cunho demográfico, social e econômico. São apresentados
indicadores sócio-demográficos do País, bem como séries de distribuições e índices
de concentração de rendimentos das populações em idade ativa e ocupada.
127
ANEXOS
Anexo B – Comparativo entre Formas Jurídicas Possíveis para Instituições de Microcrédito
Aspectos ONG SCM OSCIP
NATUREZA JURÍDICA
Sem fins lucrativos. Pode, em alguns casos, pedir a Declaração de Utilidade Pública e/ou Certificado de Entidade Filantrópica.
Com fins lucrativos, podendo ser constituída como companhia fechada, Sociedade Anônima (S.A.) ou Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada (Ltda).
Sem fins lucrativos (Associação Civil). Uma OSCIP pode também ser ONG.
ATO CONSTITUTIVO
Inscrição do Estatuto Social no Registro Civil das Pessoas Jurídicas.
Arquivamento do Contrato ou Estatuto Social no registro do comércio com posterior concessão pelo Bacen de autorização para funcionamento como SCM.
Inscrição do Estatuto Social no Registro Civil das Pessoas Jurídicas, com outorga de qualificação como OSCIP pelo Ministério da Justiça.
CAPITAL INICIAL Constituído por aporte dos Sócios Fundadores. Os recursos podem ser privados e/ou públicos.
Constituído pelo aporte dos sócios quotistas na Ltda. ou pelos acionistas na S.A.
Idem a ONGs.
ADMINISTRAÇÃO Assembléia Geral, Conselho de Administração e/ou Diretoria.
Na Ltda., pode haver administração: pelo sócio-gerente, por todos os sócios ou Assembléia dos Sócios, Conselho Fiscal e Gerência. Na S.A., Assembléia Geral, Conselho de Administração e/ou Diretoria e Conselho Fiscal. As escolhas dos nomes devem ser homologadas pelo Bacen.
Assembléia Geral, Conselho de Administração e/ou Diretoria e Conselho Fiscal ou órgão equivalente.
OBJETIVO SOCIAL
Pode ter múltiplos objetivos, mas deverá estar expresso “concessão de crédito”.
Objetivo exclusivo é “a concessão de financiamentos a pessoas físicas e microempresas, com vistas à viabilização de empreendimentos de natureza profissional, comercial ou industrial, de pequeno porte.”
Pode ter múltiplos objetivos, mas dentre eles deverá estar expresso, no mínimo: “experimentação não-lucrativa de sistema alternativo de crédito”.
OBRIGAÇÕES PRINCIPAIS
Não remunerar seus dirigentes; Aplicar integralmente seus recursos e eventuais superávits na manutenção e desenvolvimento dos objetivos sociais; Manter escrituração completa e exata de suas receitas e despesas; Entregar anualmente a
O Contrato / Estatuto Social deverá prever que o objetivo social exclusivo é a concessão de financiamentos a pessoas físicas, com vistas a viabilizar empreendimentos de natureza profissional, comercial ou industrial de pequeno porte a pessoas jurídicas classificadas como
Constituir Conselho Fiscal capaz de opinar sobre os relatórios de desempenho financeiro; Adotar práticas de gestão que coíbam a obtenção de vantagem de qualquer natureza; Não distribuir entre seus membros eventuais excedentes operacionais, sob
l f
128
ANEXOS
Aspectos ONG SCM OSCIP Declaração de Isenção de Imposto de Renda, anualmente, à Secretaria da Receita Federal.
microempresas; A palavra “banco” não poderá ser utilizada na denominação; A integralização do capital social será efetuada em espécie; O risco das operações de crédito não poderá superar o valor de R$ 10.000,00 por cliente; Aplicar os critérios e procedimentos contábeis para elaboração das demonstrações financeiras padronizadas; Publicar demonstrações financeiras semestralmente; Manter o endividamento de, no máximo, cinco vezes o respectivo patrimônio líquido; Observar os limites mínimos de capital realizado e o patrimônio líquido em R$ 100.000,00; Prestar informações para o Sistema Central de Risco de Crédito; Observar a legislação de defesa do consumidor dos serviços bancários.
qualquer forma; Aplicar integralmente os eventuais excedentes operacionais no desenvolvimento do objetivo social; Expressar, no Estatuto Social, uma das duas opções: não remunera os dirigentes, sob nenhuma forma ou remunera os dirigentes que efetivamente atuam na gestão da entidade de acordo com os valores praticados no mercado; Para prestação de contas, observar as Normas Brasileiras de Contabilidade; Submeter-se a auditoria quando houver Termos de Parceria iguais ou superiores a R$ 600.000,00.
FORMAS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Doações; convênios com o Poder Público, entidades nacionais, estrangeiras e internacionais, públicas ou privadas; contratos para contrair empréstimos junto a instituições financeiras.
Aporte de sócios ou acionistas; repasses e empréstimos originários de: instituições financeiras; entidades voltadas a ações de fomento e desenvolvimento; fundos oficiais; aplicações no mercado financeiro.
Idem a ONGs, adicionando termos de parceria com o Poder Público.
VANTAGENS Redução da carga tributária, quando declarada de utilidade pública e/ou considerada de fins filantrópicos; Isenção de pagamento de IRPJ; Possibilidade de participação do setor público no capital da Pessoa Jurídica; Limite de operação de crédito definido em Regulamento Interno d ONG
Permitida a participação societária de OSCIP, observadas algumas condições; Possibilidade de utilização do Instituto da Alienação Fiduciária; Não-sujeita à Lei da Usura; Responsabilidade dos acionistas limitada às ações subscritas ou adquiridas, ou ao capital integralizado;
Possibilidade de exercer controle societário em SCM; pode repassar ou emprestar recursos a esta; Não-sujeita à Lei da Usura; Utilização do Instituto da Alienação Fiduciária; Isenção de IRPJ (desde que não remunere seus dirigentes);
129
ANEXOS
Aspectos ONG SCM OSCIP da ONG. Facilidade de acesso
ao capital; Riscos de gestão minimizados, pois a propriedade do capital é de pessoa física; Desobrigada de submeter suas demonstrações financeiras e notas explicativas a auditorias independentes; Possibilidade de instituir participação nos lucros e resultados como forma de valorizar os colaboradores no alcance das metas preestabelecidas; Acesso aos recursos do SEBRAE; As atividades referentes a seu objeto social podem ser realizadas por conta própria ou mediante contrato de prestação de serviços; Possibilidade de criar postos de atendimento (PAM) com horário livre de atendimento; Possibilidade de transformar-se em instituição do Sistema Financeiro Nacional.
Acesso a recursos públicos de forma menos burocrática, através de Termo de Parceria; Pluralidade de objetivos sociais; Possibilidade de remunerar os dirigentes; Limite de operação de crédito por cliente definido em Regulamento Interno; Acesso aos recursos do SEBRAE; Possibilidade de recebimento de doações de pessoas jurídicas, dedutíveis no IRPJ; Maior flexibilidade na forma de aplicação dos recursos oriundos de termos de parceria.
DESVANTAGENS Sujeita à Lei da Usura; Não-autorizada a utilizar o instituto da Alienação Fiduciária; Maiores dificuldades na captação de recursos; Mecanismos fracos de responsabilização pelo uso indevido dos recursos; Não-previsão de auditorias independentes; Riscos de gestão oriundos da falta de proprietário do capital e da natureza voluntária dos serviços dos Conselheiros.
Limite de operação de crédito determinado pelo Bacen; Equiparação às instituições financeiras, para efeitos tributários.
Impossibilidade de distribuir entre os membros eventuais excedentes operacionais (ex.: participação nos lucros) dificultando acordo coletivo de trabalho para a prática de incentivos por produtividade; Riscos de gestão que dificultam o acesso a capital (não há proprietário do capital e Conselheiros são voluntários).
FISCALIZAÇÃO Só está sujeita à prestação de contas quando utilizar recursos públicos.
Bacen é o órgão fiscalizador; Sujeita à prestação de contas, quando utilizar recursos públicos.
Ministério da Justiça é o órgão fiscalizador; Qualquer cidadão e/ou o Ministério Público é parte legitimada para requerer, judicial ou administrativamente, a
130
ANEXOS
Aspectos ONG SCM OSCIP perda da qualificação de OSCIP; Sujeita à prestação de contas quando utilizar recursos públicos.
VEDAÇÕES Participação societária, direta ou indireta, do setor público no capital de SCMs; Captar recursos junto ao público Emitir títulos e valores mobiliários destinados à colocação e oferta públicas; Conceder empréstimos para fins de consumo; Praticar operações de contratação de depósitos interfinanceiros na qualidade de depositante ou depositária; Participar societariamente em instituições financeiras e em outras instituições autorizadas a funcionar pelo Bacen; Transformação em outro tipo de instituição financeira ou instituição autorizada a funcionar pelo Bacen.
Participação em campanhas de interesse político-partidário ou eleitoral.
131
ANEXOS
Anexo C – Perfil Sócio-Econômico dos Distritos de São Paulo para Escolha de Local para Instalação de PAM
A e B C D e E A e B C D e E1 BRASILANDIA 14.439 25.459 31.196 49 CARRAO 9.159 6.628 5.0372 GRAJAU 23.285 39.440 23.280 50 AGUA RASA 10.624 7.178 4.9523 JARDIM ANGELA 14.157 29.936 20.149 51 MANDAQUI 13.929 9.134 4.9014 SAPOPEMBA 22.393 28.663 19.255 52 CASA VERDE 10.401 8.325 4.7945 ITAIM PAULISTA 9.911 25.647 17.774 53 PERUS 3.521 6.658 4.7776 CAPAO REDONDO 16.558 24.287 15.927 54 ANHANGUERA 1.725 2.157 4.7557 CIDADE ADEMAR 23.379 26.953 14.972 55 JACANA 9.058 7.946 4.7318 JARDIM HELENA 7.249 19.611 14.941 56 TUCURUVI 13.807 8.274 4.6849 JARDIM SAO LUIS 22.606 28.077 14.673 57 SANTANA 23.569 7.653 4.508
10 ITAQUERA 16.209 23.252 13.352 58 IPIRANGA 13.144 7.460 4.30711 CIDADE DUTRA 19.347 18.159 12.655 59 SAUDE 21.561 5.559 4.19112 LAJEADO 6.593 19.945 12.620 60 PARQUE DO CARMO 4.120 6.020 4.17613 SAO MATEUS 14.825 18.938 12.312 61 TATUAPE 12.315 4.954 3.54714 SACOMA 27.117 22.088 11.954 62 CAMPO GRANDE 15.292 5.367 3.37015 JABAQUARA 27.845 19.315 11.496 63 VILA SONIA 12.924 5.217 3.28316 VILA CURUCA 9.690 20.636 10.841 64 VILA MARIANA 25.019 4.947 3.14317 CACHOEIRINHA 13.172 17.616 10.824 65 CIDADE TIRADENTES 3.483 4.946 3.08018 PIRITUBA 17.174 14.659 10.101 66 VILA ANDRADE 9.666 4.775 2.92019 CAMPO LIMPO 17.712 17.852 9.872 67 MOOCA 9.712 3.993 2.78320 VILA MEDEIROS 13.454 15.669 9.576 68 VILA GUILHERME 6.349 4.581 2.72521 FREGUESIA DO O 15.408 13.207 9.267 69 ITAIM BIBI 16.348 2.970 2.56722 VILA JACUI 8.489 14.620 9.150 70 BELEM 4.770 3.462 2.54223 SAO LUCAS 16.145 13.836 8.980 71 SANTA CECILIA 12.326 4.694 2.51824 PEDREIRA 11.363 14.876 8.810 72 LAPA 10.157 3.893 2.30425 CANGAIBA 13.682 14.735 8.728 73 PERDIZES 21.655 4.137 2.18726 SAO MIGUEL 7.914 12.380 8.592 74 LIBERDADE 10.262 3.698 2.17227 ERMELINO MATARAZZO 9.497 13.360 8.067 75 BUTANTA 9.368 2.697 2.08828 GUAIANASES 5.312 11.768 8.063 76 BELA VISTA 11.605 3.334 2.01029 PENHA 14.665 11.603 8.001 77 JARDIM PAULISTA 18.721 2.105 1.89230 JARAGUA 8.773 10.153 7.620 78 PINHEIROS 13.752 2.391 1.78631 VILA MARIA 10.777 11.640 7.530 79 MORUMBI 7.271 1.441 1.74932 TREMEMBE 13.998 10.786 7.442 80 CAMPO BELO 12.270 2.841 1.69033 SAO RAFAEL 8.302 10.141 6.570 81 CONSOLACAO 11.227 2.151 1.68134 ARICANDUVA 9.316 8.706 6.550 82 JAGUARE 4.447 2.730 1.67935 ARTUR ALVIM 10.800 12.177 6.422 83 MOEMA 16.515 1.886 1.67436 JOSE BONIFACIO 8.559 12.502 6.347 84 SOCORRO 5.846 2.499 1.57737 PONTE RASA 10.063 10.368 6.227 85 CAMBUCI 4.335 2.269 1.56438 CIDADE LIDER 9.827 11.589 6.030 86 JAGUARA 2.671 2.339 1.53039 VILA PRUDENTE 11.170 8.649 5.974 87 REPUBLICA 7.424 3.644 1.51940 LIMAO 8.580 7.788 5.936 88 SANTO AMARO 11.864 2.350 1.46141 VILA FORMOSA 10.098 8.386 5.859 89 BRAS 2.861 2.144 1.44542 IGUATEMI 4.414 7.975 5.762 90 BOM RETIRO 2.964 2.184 1.44043 VILA MATILDE 10.829 9.517 5.761 91 VILA LEOPOLDINA 4.243 1.752 1.30144 RIO PEQUENO 12.853 8.758 5.441 92 ALTO DE PINHEIROS 9.135 1.382 87945 SAO DOMINGOS 8.828 6.373 5.432 93 PARI 1.569 1.170 79246 RAPOSO TAVARES 9.399 10.310 5.246 94 SE 2.342 1.979 76847 PARELHEIROS 2.949 7.906 5.127 95 BARRA FUNDA 2.419 748 56348 CURSINO 14.705 8.078 5.099
132
ANEXOS
Anexo D – Critério de Classificação Econômica Brasil31
A adoção do mercado a um Critério de Classificação Econômica comum,
restabelece a unicidade dos mecanismos de avaliação do potencial de compra dos
consumidores, após alguns anos de existência de dois critérios.
O sistema, batizado de Critério de Classificação Econômica Brasil, enfatiza
a função de estimar o poder de compra das pessoas e famílias urbanas, abandonando
a pretensão de classificar a população em termos de “classes sociais”. A divisão de
mercado definida pelas entidades é, exclusivamente de classes econômicas.
31 Extraído de ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE EMPRESAS DE PESQUISA
133
ANEXOS
PROCEDIMENTO NA COLETA DOS ITENS
É importante e necessário que o critério seja aplicado de forma uniforme e
precisa. Para tanto, é fundamental atender integralmente as definições e
procedimentos citados a seguir. Para aparelhos domésticos em geral devemos:
Considerar os seguintes casos
− Bem alugado em caráter permanente;
− Bem emprestado de outro domicílio há mais de 6 meses;
− Bem quebrado há menos de 6 meses.
Não considerar os seguintes casos
− Bem emprestado para outro domicílio há mais de 6 meses;
− Bem quebrado há mais de 6 meses;
− Bem alugado em caráter eventual;
− Bem de propriedade de empregados ou pensionistas.
Televisores: Considerar apenas os televisores em cores. Televisores de uso de
empregados domésticos (declaração espontânea) só devem ser considerados caso
tenha(m) sido adquirido(s) pela família empregadora.
Rádio: Considerar qualquer tipo de rádio no domicílio, mesmo que esteja
incorporado a outro equipamento de som ou televisor. Rádios tipo walkman,
conjunto 3 em 1 ou microsystems devem ser considerados, desde que possam
sintonizar as emissoras de rádio convencionais. Não pode ser considerado o rádio de
automóvel.
Banheiro: O que define o banheiro é a existência de vaso sanitário. Considerar todos
os banheiros e lavabos com vaso sanitário, incluindo os de empregada, os localizados
fora de casa e os da(s) suite(s). Para ser considerado, o banheiro tem que ser
privativo do domicílio. Banheiros coletivos (que servem a mais de uma habitação)
não devem ser considerados.
134
ANEXOS
Automóvel: Não considerar táxis, vans ou pick-ups usados para fretes, ou qualquer
veículo usado para atividades profissionais. Veículos de uso misto (lazer e
profissional) não devem ser considerados.
Empregada doméstica: Considerar apenas os empregados mensalistas (aqueles que
trabalham pelo menos 5 dias por semana, durmam ou não no emprego). Incluir
também babás, motoristas, cozinheiras, copeiras, arrumadeiras.
Aspirador de Pó: Considerar mesmo que seja portátil e também máquina de limpar
a vapor (Vaporetto).
Máquina de Lavar: Perguntar sobre máquina de lavar roupa, mas quando
mencionado espontaneamente o tanquinho deve ser considerado.
Videocassete e/ou DVD: Verificar presença de vídeo cassete ou aparelho de DVD.
Geladeira e Freezer: No quadro de pontuação há duas linhas independentes para
assinalar a posse de geladeira e freezer respectivamente. A pontuação, entretanto,
não é totalmente independente, pois uma geladeira duplex (de duas portas), vale
tantos pontos quanto uma geladeira simples (uma porta) mais um freezer. As
possibilidades são:
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES
Este critério foi construído para definir grandes classes que atendam às
necessidades de segmentação (por poder aquisitivo) da grande maioria das empresas.
Não pode, entretanto, como qualquer outro critério, satisfazer todos os usuários em
todas as circunstâncias. Certamente há muitos casos em que o universo a ser
pesquisado é de pessoas, digamos, com renda pessoal mensal acima de US$
50.000,00. Em casos como esse, o pesquisador deve procurar outros critérios de
seleção que não o Critério Brasil.
135
ANEXOS
A outra observação é que o Critério Brasil foi construído com a utilização de
técnicas estatísticas que sempre se baseiam em coletivos. Em uma determinada
amostra temos uma probabilidade de classificação correta, e uma probabilidade de
erro de classificação. Deseja-se reduzir a incidência de casos incorretamente
classificados, de modo a não distorcer os resultados da investigação.
Nenhum critério, entretanto, tem validade sob uma análise individual.
Afirmações freqüentes do tipo “... conheço um sujeito que é obviamente classe D,
mas pelo critério é classe B...” não invalidam o critério que é feito para funcionar
estatisticamente. Servem para alertar, quando trabalhamos na análise individual de
comportamentos e atitudes (entrevistas em profundidade e discussões em grupo
respectivamente). Numa discussão em grupo um único caso de má classificação pode
pôr a perder todo o grupo. No caso de entrevista em profundidade os prejuízos são
ainda mais óbvios. Além disso, numa pesquisa qualitativa, raramente uma definição
de classe exclusivamente econômica será satisfatória. Portanto, é de fundamental
importância que todo o mercado tenha ciência de que o Critério Brasil, ou qualquer
outro critério econômico, não é suficiente para uma boa classificação em pesquisas
qualitativas. Nesses casos deve-se obter além do CCEB, o máximo de informações
(possível, viável, razoável) sobre os respondentes, incluindo então seus
comportamentos de compra, preferências e interesses, lazer e hobbies e até
características de personalidade.
Uma comprovação adicional da conveniência do Critério Brasil é sua
discriminação efetiva do poder de compra entre as diversas regiões brasileiras,
revelando importantes diferenças entre elas.
136
ANEXOS
Anexo E – Tabela Completa do Fluxo de Caixa para Análise de Viabilidade Financeira
CLICAR AQUI PARA ABRIR AS PLANILHAS
137
Out Nov DezAporte de Capital (R$) 250.000,00 0,00 0,00 Reserva de Capital Social (R$) 100.000,00 Capital para Cobertura de Caixa - Mês Anterior (R$) (18.536,38) (20.151,89)Capital Disponível (R$) 118.832,00 100.652,12 80.802,18 Montante Investido (R$) 35.649,60 30.195,64 24.240,65 Ganho Financeiro (R$) 0,00 356,50 301,96 Inflação 0,50% 0,50% 0,50%Inflação Acumulada (Multiplicador) 1,00 1,01 1,01 Compra de Ativo Fixo (R$) 31.168,00 0,00 0,00 MANUTENÇÃOAluguel da Sede (R$) 500,00 500,00 500,00 Aluguel de PAM (R$) 200,00 200,00 200,00 Número de PAMTotal Pago - Aluguel de PAM (R$) 0,00 0,00 0,00 Conta de Luz (R$) 250,00 250,00 250,00 Conta de Água (R$) 75,00 75,00 75,00 Material de Limpeza (R$) 50,00 50,25 50,50 Material de Escritório (R$) 200,00 201,00 202,01 TOTAL - MANUTENÇÃO (R$) 1.075,00 1.076,25 1.077,51 RECURSOS HUMANOSNúmero de Diretores 2,00 2,00 2,00 Salário de Diretor (R$) 3.500,00 3.937,50 4.226,25 Total Pago - Salário de Diretores (R$) 7.000,00 7.875,00 8.452,50 Número de Gerentes 2,00 2,00 2,00 Salário de Gerente (R$) 1.800,00 2.025,00 2.173,50 Total Pago - Salário de Gerentes (R$) 3.600,00 4.050,00 4.347,00 Número de Agentes de Crédito 4,00 4,00 4,00 Salário Fixo de Agentes de Crédito (R$) 600,00 675,00 724,50 Bônus dos Agentes de Crédito (R$) 1,20 1,20 1,20 Valor Total de Bônus Pago (R$) 0,00 60,00 60,00 Total Pago - Remun. Agentes de Crédito (R$) 2.400,00 2.760,00 2.958,00 Salário de Secretária (R$) 500,00 562,50 603,75 Salário de Recepcionista (R$) 280,00 315,00 338,10 Número de Atendentes de PAM 0,00 0,00 0,00 Salário de Atendentes de PAM (R$) 400,00 450,00 483,00 Total Pago - Salário de Atendentes de PAM (R$) 0,00 0,00 0,00 Outros Benefícios (R$) 137,80 155,63 166,99 TOTAL - RECURSOS HUMANOS (R$) 13.917,80 15.718,13 16.866,34
Ano 0
Out Nov DezSERVIÇOS DE TERCEIROSLimpeza (R$) 120,00 120,60 121,20 Motoboy (R$) 150,00 150,75 151,50 Contabilidade (R$) 250,00 251,25 252,51 Taxas Bancárias (R$) 50,00 50,25 50,50 TOTAL - SERVIÇOS DE TERCEIROS (R$) 570,00 572,85 575,71 EMPRÉSTIMOS e CLIENTESClientes Ativos - 1o. Empréstimo 0 50 100 Clientes Novos - 1o. Empréstimo 0 50 50 Valor Médio do Empréstimo (R$) 940,00 940,00 940,00 Prazo Médio do Empréstimo (meses) 6 6 6 Taxa Média do Empréstimo 4,00% 4,00% 4,00%PMT Médio do Empréstimo (R$) 179,32 179,32 179,32 Pagamento Médio ao BNDES (R$) 162,74 162,74 162,74 Quitados - 1o. Empréstimo
Farão o 2o. EmpréstimoValor Médio do 2o. Empréstimo (R$)Prazo Médio do Empréstimo (meses)Taxa Média do EmpréstimoPMT Médio do Empréstimo (R$)Pagamento Médio ao BNDES (R$)Quitados - 2o. Empréstimo
Farão o 3o. EmpréstimoValor Médio do 3o. Empréstimo (R$)Prazo Médio do Empréstimo (meses)Taxa Média do EmpréstimoPMT Médio do Empréstimo (R$)Pagamento Médio ao BNDES (R$)Quitados - 3o. Empréstimo
Farão o 4o. EmpréstimoValor Médio do 4o. Empréstimo (R$)Prazo Médio do Empréstimo (meses)Taxa Média do EmpréstimoPMT Médio do Empréstimo (R$)
Ano 0
Pagamento Médio ao BNDES (R$)Quitados - 4o. Empréstimo
Out Nov DezFarão o 5o. EmpréstimoValor Médio do 5o. Empréstimo (R$)Prazo Médio do Empréstimo (meses)Taxa Média do EmpréstimoPMT Médio do Empréstimo (R$)Pagamento Médio ao BNDES (R$)Quitados - 5o. Empréstimo
Farão o 6o. EmpréstimoValor Médio do 6o. Empréstimo (R$)Prazo Médio do Empréstimo (meses)Taxa Média do EmpréstimoPMT Médio do Empréstimo (R$)Pagamento Médio ao BNDES (R$)
NÚMERO TOTAL DE CLIENTES ATIVOS 0 50 100
Receita Total (R$) 0,00 8.965,81 17.931,62 Custo dos Recursos para BNDES (R$) 0,00 8.137,08 16.274,15 Ganhos de Intermediação Financeira (R$) 0,00 828,73 1.657,47
RESULTADO DO MÊS (BRUTO) (R$) (15.562,80) (16.538,49) (16.862,10)DEPRECIAÇÃO DE ATIVOSDepreciação - SEDE (R$) 467,52 467,52 Depreciação - PAM 1Depreciação - PAM 2Depreciação - PAM 3Depreciação - PAM 4Depreciação - PAM 5Depreciação - PAM 7Depreciação - PAM 8Depreciação - PAM 9Depreciação - PAM 10Despesas de Depreciação 0,00 467,52 467,52 IMPOSTOS E TAXASIPTU (R$) 40,00 40,00 40,00
Ano 0
CSLL (8% do Lucro Líquido) (R$) 0,00 66,30 132,60PIS (0,65% do Faturamento) (R$) 0,00 58,28 116,56COFINS (3% do Faturamento) (R$) 0,00 268,97 537,95
Out Nov DezINSS (20% da Folha de Pagamento) (R$) 2.756,00 3.112,50 3.339,87CPMF (0,38%, exceto Desembolso de Crédito) (R$) 177,58 67,35 71,52IRPJ (25%) (R$) 0,00 0,00 0,00 TOTAL - IMPOSTOS E TAXAS (R$) 2.973,58 3.613,40 4.238,49 POSIÇÃO DE CAIXADIVIDENDOS (R$)CAIXA - FINAL DE MÊS (R$) (18.536,38) (20.151,89) (21.100,59)ENTRADA DE FLUXO DE CAIXA (R$) (268.536,38) (20.151,89) (21.100,59)PATRIMÔNIO LÍQUIDO (R$) 218.832,00 200.652,12 180.802,18 ENTRADA FINAL DO FLUXO DE CAIXA (R$) (268.536,38) (20.151,89) (21.100,59)
Ano 0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez0,00 0,00 50.000,00 0,00 0,00 0,00 50.000,00 0,00 0,00 0,00 50.000,00 0,00
(21.100,59) (16.836,20) (15.969,77) (14.378,71) (12.674,69) (11.160,49) (10.152,18) (9.996,72) (10.408,62) (10.138,93) (10.616,89) (21.624,55)59.944,00 43.287,64 77.447,73 56.878,40 44.374,35 33.346,97 73.294,83 63.518,00 53.299,93 36.702,82 76.196,04 54.800,08 17.983,20 12.986,29 23.234,32 17.063,52 13.312,30 10.004,09 21.988,45 19.055,40 15.989,98 11.010,85 22.858,81 16.440,03
242,41 179,83 129,86 232,34 170,64 133,12 100,04 219,88 190,55 159,90 110,11 228,59 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%
1,02 1,02 1,03 1,03 1,04 1,04 1,05 1,05 1,06 1,06 1,07 1,07 0,00 0,00 0,00 6.422,96 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6.618,07 0,00 0,00
500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 2,00 0,00 0,00 0,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 400,00 400,00 400,00
250,00 250,00 250,00 270,00 270,00 270,00 270,00 270,00 270,00 290,00 290,00 290,00 75,00 75,00 75,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 95,00 95,00 95,00 50,75 51,01 51,26 51,52 51,78 52,04 52,30 52,56 52,82 53,08 53,35 53,62
203,02 204,03 205,05 206,08 207,11 208,14 209,18 210,23 211,28 212,34 213,40 214,46 1.078,77 1.080,04 1.081,31 1.312,59 1.313,88 1.315,18 1.316,48 1.317,79 1.319,10 1.550,42 1.551,75 1.553,08
2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 5.250,00 6.405,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 10.500,00 12.810,00
2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 2.700,00 3.294,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 5.400,00 6.588,00
4,00 4,00 4,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 10,00 10,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 900,00 1.098,00
1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 120,00 120,00 240,00 360,00 298,20 298,20 159,60 160,90 278,63 396,41 337,88 339,33
2.520,00 2.520,00 2.640,00 2.760,00 3.298,20 3.898,20 4.359,60 4.960,90 5.678,63 6.396,41 9.337,88 11.319,33 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 750,00 915,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 420,00 512,40
0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 2,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 600,00 732,00
0,00 0,00 0,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 800,00 1.200,00 1.464,00 139,00 139,00 140,20 145,40 150,78 156,78 161,40 167,41 174,59 185,76 276,08 336,09
14.039,00 14.039,00 14.160,20 14.685,40 15.228,98 15.834,98 16.301,00 16.908,30 17.633,22 18.762,17 27.883,95 33.944,82
Ano 1
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
121,81 122,42 123,03 123,65 124,26 124,88 125,51 126,14 126,77 127,40 128,04 128,68 152,26 153,02 153,79 154,56 155,33 156,11 156,89 157,67 158,46 159,25 160,05 160,85 253,77 255,04 256,31 257,59 258,88 260,18 261,48 262,79 264,10 265,42 266,75 268,08 50,75 51,01 51,26 51,52 51,78 52,04 52,30 52,56 52,82 53,08 53,35 53,62
578,59 581,49 584,39 587,32 590,25 593,20 596,17 599,15 602,15 605,16 608,18 611,22
200 300 500 800 1.000 1.200 1.236 1.273 1.311 1.351 1.391 1.433 100 100 200 300 249 249 133 134 232 330 282 283
940,00 940,00 940,00 940,00 940,00 940,00 940,00 940,00 940,00 940,00 940,00 940,00 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00%179,32 179,32 179,32 179,32 179,32 179,32 179,32 179,32 179,32 179,32 179,32 179,32 162,74 162,74 162,74 162,74 162,74 162,74 162,74 162,74 162,74 162,74 162,74 162,74
49 49 97 97 194 291 241 241
19 19 39 39 78 116 96 96 1.715,50 1.715,50 1.715,50 1.715,50 1.715,50 1.715,50 1.715,50 1.715,50
9 9 9 9 9 9 9 9 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23%228,91 228,91 228,91 228,91 228,91 228,91 228,91 228,91 197,06 197,06 197,06 197,06 197,06 197,06 197,06 197,06
Ano 1
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
200 300 500 800 1.019 1.219 1.275 1.312 1.389 1.467 1.488 1.529
35.863,24 53.794,86 89.658,09 143.452,95 183.757,11 219.620,34 230.516,64 237.165,69 252.896,04 268.831,84 271.523,29 279.006,85 32.548,30 48.822,45 81.370,76 130.193,21 166.564,55 199.112,85 208.794,59 214.829,04 228.690,61 242.738,64 245.394,92 252.186,75 3.314,94 4.972,40 8.287,34 13.259,74 17.192,56 20.507,49 21.722,06 22.336,65 24.205,43 26.093,20 26.128,37 26.820,09
(12.381,43) (10.728,12) (7.538,57) (3.325,57) 59,44 2.764,13 3.508,41 3.511,41 4.650,97 5.175,46 (3.915,52) (9.289,03)
467,52 467,52 467,52 467,52 467,52 467,52 467,52 467,52 467,52 467,52 467,52 467,52 96,34 96,34 96,34 96,34 96,34 96,34 96,34 96,34
99,27 99,27
467,52 467,52 467,52 467,52 563,86 563,86 563,86 563,86 563,86 563,86 663,14 663,14
40,00 40,00 40,00 56,00 56,00 56,00 56,00 56,00 56,00 72,00 72,00 72,00
Ano 1
265,19 397,79 662,99 1.060,78 1.375,40 1.640,60 1.737,76 1.786,93 1.936,43 2.087,46 2.090,27 2.145,61233,11 349,67 582,78 932,44 1.194,42 1.427,53 1.498,36 1.541,58 1.643,82 1.747,41 1.764,90 1.813,54
1.075,90 1.613,85 2.689,74 4.303,59 5.512,71 6.588,61 6.915,50 7.114,97 7.586,88 8.064,96 8.145,70 8.370,21
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez2.780,00 2.780,00 2.804,00 2.908,00 3.015,64 3.135,64 3.227,92 3.348,18 3.491,73 3.715,28 5.521,58 6.721,75
60,57 60,35 60,63 88,31 65,75 67,93 69,59 72,37 75,03 105,24 114,59 138,080,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4.454,77 5.241,65 6.840,14 9.349,13 11.219,93 12.916,31 13.505,13 13.920,03 14.789,90 15.792,34 17.709,03 19.261,19
(16.836,20) (15.969,77) (14.378,71) (12.674,69) (11.160,49) (10.152,18) (9.996,72) (10.408,62) (10.138,93) (10.616,89) (21.624,55) (28.550,22)(16.836,20) (15.969,77) (64.378,71) (12.674,69) (11.160,49) (10.152,18) (59.996,72) (10.408,62) (10.138,93) (10.616,89) (71.624,55) (28.550,22)159.944,00 143.287,64 177.447,73 156.878,40 144.374,35 133.346,97 173.294,83 163.518,00 153.299,93 136.702,82 176.196,04 154.800,08 (16.836,20) (15.969,77) (64.378,71) (12.674,69) (11.160,49) (10.152,18) (59.996,72) (10.408,62) (10.138,93) (10.616,89) (71.624,55) (28.550,22)
Ano 1
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez50.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 50.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(28.550,22) (9.940,06) (9.338,73) (8.235,61) (6.966,47) (6.804,31) (5.993,74) (6.068,38) (5.610,04) (4.299,70) (3.172,01) (14.651,79)76.414,26 66.703,44 57.564,83 49.501,91 42.683,95 36.007,69 30.121,97 74.143,96 68.756,35 64.662,92 61.684,90 47.218,16 22.924,28 20.011,03 17.269,45 14.850,57 12.805,19 10.802,31 9.036,59 22.243,19 20.626,91 19.398,88 18.505,47 14.165,45
164,40 229,24 200,11 172,69 148,51 128,05 108,02 90,37 222,43 206,27 193,99 185,05 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%
1,08 1,08 1,09 1,09 1,10 1,10 1,11 1,12 1,12 1,13 1,13 1,14 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
520,00 520,00 520,00 520,00 520,00 520,00 520,00 520,00 520,00 520,00 520,00 520,00 215,00 215,00 215,00 215,00 215,00 215,00 215,00 215,00 215,00 215,00 215,00 215,00
2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 430,00 430,00 430,00 430,00 430,00 430,00 430,00 430,00 430,00 430,00 430,00 430,00 303,00 303,00 303,00 303,00 303,00 303,00 303,00 303,00 303,00 303,00 303,00 303,00 99,50 99,50 99,50 99,50 99,50 99,50 99,50 99,50 99,50 99,50 99,50 99,50 53,88 54,15 54,42 54,70 54,97 55,24 55,52 55,80 56,08 56,36 56,64 56,92
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2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1.908,00 1.908,00 1.908,00 1.908,00 1.908,00 1.908,00 1.908,00 1.908,00 1.908,00 1.908,00 2.862,00 3.491,64 3.816,00 3.816,00 3.816,00 3.816,00 3.816,00 3.816,00 3.816,00 3.816,00 3.816,00 3.816,00 5.724,00 6.983,28
10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 636,00 636,00 636,00 636,00 636,00 636,00 636,00 636,00 636,00 636,00 954,00 1.163,88
1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 223,59 226,63 352,08 477,62 417,95 421,37 283,61 288,56 412,31 536,20 480,51 486,08
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2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 424,00 424,00 424,00 424,00 424,00 424,00 424,00 424,00 424,00 424,00 636,00 775,92 848,00 848,00 848,00 848,00 848,00 848,00 848,00 848,00 848,00 848,00 1.272,00 1.551,84 194,94 194,97 196,23 197,48 196,89 196,92 195,54 195,59 196,83 198,07 293,87 357,52
19.689,34 19.692,41 19.819,11 19.945,90 19.885,63 19.889,09 19.749,96 19.754,95 19.879,94 20.005,07 29.680,58 36.109,16
Ano 2
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
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4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00%208,88 208,88 208,88 208,88 208,88 208,88 208,88 208,88 208,88 208,88 208,88 208,88 189,58 189,58 189,58 189,58 189,58 189,58 189,58 189,58 189,58 189,58 189,58 189,58
129 130 225 320 273 274 167 169 263 356 312 314
52 52 90 128 109 110 67 68 105 143 125 126 1.715,50 1.715,50 1.715,50 1.715,50 1.715,50 1.715,50 1.998,38 1.998,38 1.998,38 1.998,38 1.998,38 1.998,38
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23% 4,23%228,91 228,91 228,91 228,91 228,91 228,91 266,66 266,66 266,66 266,66 266,66 266,66 197,06 197,06 197,06 197,06 197,06 197,06 229,56 229,56 229,56 229,56 229,56 229,56
19 19 38 38 76 113 94 94 50 51 88
13 13 26 26 53 79 66 66 35 36 61 3.212,27 3.212,27 3.212,27 3.212,27 3.212,27 3.212,27 3.212,27 3.212,27 3.212,27 3.212,27 3.212,27
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 4,16% 4,16% 4,16% 4,16% 4,16% 4,16% 4,16% 4,16% 4,16% 4,16% 4,16%336,88 336,88 336,88 336,88 336,88 336,88 336,88 336,88 336,88 336,88 336,88 278,51 278,51 278,51 278,51 278,51 278,51 278,51 278,51 278,51 278,51 278,51
Ano 2
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
1.527 1.566 1.650 1.730 1.759 1.798 1.795 1.855 1.946 2.053 2.093 2.142
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663,14 663,14 663,14 663,14 663,14 663,14 663,14 663,14 663,14 663,14 663,14 663,14
76,00 76,00 76,00 76,00 76,00 76,00 76,00 76,00 76,00 76,00 76,00 76,00
Ano 2
2.411,11 2.494,20 2.661,63 2.844,85 2.871,36 2.976,80 2.954,18 3.032,68 3.227,92 3.412,62 3.449,12 3.555,212.080,61 2.142,20 2.260,76 2.382,05 2.419,58 2.489,64 2.485,59 2.562,85 2.701,68 2.851,54 2.899,02 2.974,149.602,83 9.887,08 10.434,28 10.994,06 11.167,28 11.490,62 11.471,97 11.828,54 12.469,30 13.160,94 13.380,10 13.726,80
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez3.898,88 3.899,49 3.924,58 3.949,68 3.937,75 3.938,43 3.910,88 3.911,87 3.936,62 3.961,40 5.877,34 7.150,33
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Ano 2
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez50.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
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1,40 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40 382,07 389,81 521,73 653,89 598,52 607,23 473,06 483,64 614,77 746,22 695,87 707,79
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Ano 3
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
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Ano 3
431,57 431,57 431,57 431,57 431,57 431,57 431,57 431,57 431,57 431,57 431,57
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
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Ano 3
4.206,86 4.354,77 4.585,60 4.853,97 4.933,82 5.144,68 5.218,10 5.340,00 5.615,60 5.836,69 5.935,95 6.153,003.565,70 3.683,50 3.853,84 4.051,20 4.135,34 4.263,44 4.312,43 4.441,95 4.645,11 4.856,59 4.958,98 5.098,83
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Ano 3
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
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Ano 4
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
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Ano 4
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Ano 4
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Ano 4
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
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2,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2.272,46 2.272,46 2.272,46 2.272,46 2.272,46 2.272,46 2.272,46 2.272,46 2.272,46 2.272,46 3.408,69 4.158,60 4.544,92 4.544,92 6.817,38 6.817,38 6.817,38 6.817,38 6.817,38 6.817,38 6.817,38 6.817,38 10.226,06 12.475,80
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Ano 5
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
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Ano 5
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Ano 5
11.068,76 11.357,78 11.918,24 12.424,07 12.680,06 13.139,81 13.396,24 13.835,29 14.482,43 15.045,72 15.346,07 15.866,259.121,04 9.392,36 9.766,92 10.154,79 10.411,51 10.731,89 10.972,60 11.326,56 11.763,33 12.202,59 12.507,68 12.881,62
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Ano 5
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
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Ano 6
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
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Ano 6
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Ano 6
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Ano 6
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