View
38
Download
3
Category
Preview:
DESCRIPTION
materi sistem pengendalian manajemen bab 4 govindarajan dan robert anthony
Citation preview
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban
Oleh
Anik Sawitri
F0312014
Kelas B
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Sebelas Maret Surakarta
Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban
Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab adalah suatu organisasi dibawah pempinan seorang manajer
yang memiliki tanggung jawab atas semua kegiatan atau aktivitas yang dilakukan. Secara
keseluruhan perusahaan merupakan pusat tanggung jawab, yang biasanya berkenaan dengan
unit-unit yang ada di perusahaan. Menurut Rusu & Voicu (2001) dalam Grigore, Nicolae et al
(2010) Pusat pertanggungjawaban adalah seperangkat elemen yang saling bergantung, yang
mana secara bersma terorganisasi, mempunyai otonomi tingkat tinggi dalam penggunaan dan
optimalisasi sumber daya yang tersedia.
Perusahaan menanggulangi perlakuan campuran terhadap pusat tanggung jawab,
menungkinkan mereka untuk menjadi pusat laba untuk tujuan pajak, dan biaya atau
pusatpendapatan untuk tujuan system pengendalian manajemen (Cools and Slagmulder,
2009).
Menurut Grigore, Nicolae et al (2010), penggunaan pusat tanggung jawab memiliki
peran sebagai berikut:
1. Memfasilitasi pengendalian indicator keuangan oleh ahli anggaran yang mana tanpa
perlu mengetahui aspek teknologi.
2. Memungkinkan identifikasi kontribusi setiap pusat tanggung jawab untuk mencapai
keungtungan organisasi.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Perusahaan memilkili cita-cita atau tujuan, ini lah alas an pusat tanggung jawab
muncul. Perusahaan yang memiliki tujuan atau tujuan ini memiliki manajer senior yang dapat
menetukan strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Kemudian pusat tanggung jawab ini
berfungsi mengimplementasikan strategi tersebut. Jika suatu pesat tanggung jawab telah
berhasil memenuhi tujuannya, dengan demikian cita-cita organisasi tersebut telah tercapai.
Dengan tujuan akhir yaitu mengubah input menjadi output, pusat tanggung jawab
menerima bahan baku, tenaga kerja serta jasa-jasa. Pusat tanggung jawab menggunakan
modal kerja seperti persediaan dan piutang, peralatan dan aktiva lainnya. Output ini dapat
berupa barang atau jasa. Menurut Gordon (2004) dalam Al-Shomali (2013) menganggap
bahwa di setiap unit, itu seharusnya menjadi manajer yang memiliki semua kemampuan dan
tanggung jawab yang diperlukan untuk mengarahkan dan mengendalikan unit mereka sendiri
untuk mencapai tujuan khusus mereka, dan menghormati tujuan unit lain dalam organisasi di
waktu yang sama
Hubungan Antara Input Dan Output
Hubungan input dan output beberapa ada yang timbal balik dan langsung, misalnya
bahan baku menjadi bahan jadi. Untuk memastikan optimalnya input dan output mnerupakan
tanggung jawab manajemen. Pengendalian input disesuaikan dengn spesifikasi, standard
mutu, tepat waktu dan sesuai dengan jumlah yang telah diminta. Dalam sejumlah situasi,
input tidak secara langsung dapat dikaitkan dengan hasilnya, terdapat factor atau biaya lain
yang mempengaruhi output.
Mengukur Input Dan Ouput
Input yang digunakan biasanya dinyatakan dalam satuan ukuran fisik, akan tetapi
satuan tersebut kemudian dikonversikan ke satuan nilai mata uang atau moneter. Nilai uang
input terentu dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per satuan unitnya,
hasil dari perhitungan ini kemudian disebut dengan biaya. Biaya merupakan suatu ukuran
moneter dari jumlah input atau sumberdaya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.
Efisiensi dan Efektivitas
Efisiensi dan efektivitas merupakan dua criteria penilaian kinerja pusat tanggung jawab.
Istilah efisensi dan efektivitas sering digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam
makna absolute. Sebuah organisasi yang mengkonsumsi daya yang lebih dari yang
dibutuhkan tidak efektif (Grigore, Nicolae et al. 2010)
Efisiensi merupakan rasio output terhadap rasio input, atau dengan kata lain jumlah
output per unit. Suatu pusat tanggung jawab dapat dikatakan lebih efisien dari pesaingnya
apabila:
1. Pusat tanggung jawab menggunakan jumlah sumberdaya yang lebih sedikit, akan
tetapi dengan hasil output yang sama. Ini tidak mengharuskan agar output
dikuantitatifkan, akan tetapi perlu menilai bahwa output kedua unit tersebut hamper
sama.
2. Pusat tanggung jawab menggunakan sumberdaya yang sama jumlahnya, akan tetapi
menghasilkan jumlah output yang lebih besar. Untuk hal ini dibutuhkan tolok ukur
output kuantitatif sehingga perhitunganny lebih sulit.
Terdapat pusat tanggung jawab yang mengukur efisiensi diukur dengan
membandingan biaya actual dengan standard, dimana biaya tersebut harus dinyatakan dalam
output ynang diukur. Kelemahan utama metode ini antara lain:
1. Biaya yang tercatat bukan merupakan tolok ukur atas sumberdaya yang sebenarnya
telah digunakan.
2. Standard pada hakikatnya adalah perkiraan tentang apa yang idealnya harus dicapai
dalam kondisi yang ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Efektivitas merujuk pada semakin besar output yang
dikontribusikan pada tujuan, dapat dikatakan semakinefektif unit tersebut. Maka suatu pusat
tanggung jawab akan memiliki sifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan
dikatakan efektif apabila pusat tanggung jawab melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Jika tujuan perusahaan adalah memperoleh laba yang besar, maka laba menjadi tolok
ukur atas efektifitas. Dan laba merupakan selisih pendapatan (output) dan biaya(input),
sehingga laba merupakan ukuran efisiensi. Ketika ukuran tersebut tidak ada secara
menyeluruh, perlu dan bermanfaat untuk membuat klasifikasi ukuran kinerja sebagai ukuran
yang berkaitan dengan efisiensi. Masalah dalam situasi ini yaitu dalam menyeimbangkan
kedua jenis ukuran tersebut.
Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab
Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, output misalnya pendapatan diukur dengan monoter, namun
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pusat
pendapatan tidak memiliki wewenang menetukan harga jual, tidak memiliki tanggung jawab
terhadap harga pokok penjualan dari barang yang dipasarkan.
Dalam Cools and Slagmulder (2009) The ''span of accountability'' (Simons 2000)
mungkin berkisar dari fokus yang sempit pengeluaran atau pendapatan di pusat-pusat biaya
dan pendapatan masing-masing ke pusat-pusat laba memegang manajer bertanggung jawab
atas dampak tingkat belanja atau bahkan penggunaan yang efisien dari aset pendapatan dan
laba.
Karena kinerja pengukuran dan reward system mereka mencerminkan system pusat
pendapatan, manajer penjualan nasional tidak mengungkap ketidakpuasan dengan situasi
seperti itu (Cools and Slagmulder, 2009).
Pusat Beban
Pusat tanggung jawab yang mana inputnya diukur secara moneter, tetapi outputnya tidak
diukur. Efektivitas pusat biaya diukur dengan membandingkan kinerja yang dicapai dengan
anggaran yang ditetapkan (Grigore, Nicolae et al. 2010). Jenis umum pusat beban yaitu
1. Pusat Beban Teknik
Biaya teknik merupakan biaya yang jumlahnya dapat diestimasikan secara tepat dan
memadai dengan keandalan yang wajar.
2. Pusat Beban Kebijakan
Biaya kebijakan yaitu biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Biaya yang
dikeluarkan di pusat beban tergantung pada penilaian menejemen atas jumlah yang
memadai pada kondisi tertentu.
Pusat biaya yang bertanggung jawab untuk kedua biaya langsung terlibat
dalam operasi serta untuk anggaran produksi atau tugas yang diberikan (Grigore,
Nicolae et al, 2010).
Menurut Grigore, Nicolae et al (2010) pusat beban memiliki ciri-ciri:
a. Ditugaskan pada satu perusahaan tunggal.
b. Memenuhi tingkat organisasi terberu perusahaan.
c. Merupakan dasar rekening hasil (tracking tingkat pengeluaran dan pendapatan.
Menurut Grigore, Nicolae et al (2010), penerapan pusat biaya memiliki efek positif antara
lain:
1. Mengurangi atau menghilangkan biaya "tersembunyi", ini tidak dapat disorot dalam
berbagai dokumen;
2. Transformasi akuntansi dalam alat manajemen yang efektif;
3. Pengetahuan tepat waktu kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan dan untuk
setiap daerah yang ditunjuk tanggung jawab dalam perusahaan;
4. Memfasilitasi penerapan keputusan korektif dalam kasus mengidentifikasi
penyimpangan dari anggaran;
5. Mendorong manajer untuk bertindak demi kepentingan organisasi secara keseluruhan,
dengan mengukur kinerjanya sesuai dengan anggaran perkiraan.
Sedangkan pusat biaya juga memiliki beberapa keterbatasan, berikut Keterbatasan sistem
pusat biaya menurut Grigore, Nicolae et al (2010):
1. Menggunakan biaya sebagai sarana sepadan keberhasilan relatif sulit untuk dipahami
bagi mereka yang dievaluasi dengan cara ini. Ada demikian risiko bahwa pemimpin
tim tidak lagi memiliki keyakinan dalam keadilan sistem atau kondisi operasi (sine
qua non operasinya dari tanggung jawab pusat) dan terjadi konflik antar departemen
saling tergantung;
2. Biaya yang tidak dapat dibebankan (dan, tentu saja, dikendalikan) di tingkat bawah
struktur organisasi, bisa demotivational untuk manajer yang bertugas untuk menilai
kinerja bawahan;
3. Keberhasilan pelaksanaan sistem tersebut tergantung pada kekhawatiran dan kekuatan
keuangan dari organisasi untuk mengurangi porsi langsung biaya untuk biaya
langsung, oleh investasi yang dilakukan dalam sistem untuk mengukur konsumsi
utilitas per unit segmentasi, serta meningkatkan waktu dihabiskan untuk pelaporan,
prosedur yang lebih rinci dan bentuk dll.
Pusat beban teknik
Ciri-cirinya
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dollar optimum serta input yang diperlukan untuk memproduksi satu unit
output yang ditentukan.
Pusat beban teknik ini biasanya ada di dalam departemen yang merupakan pusat
beban kebijakan. Di pusat beban teknik output dikalikan dengan biaya standard setiap
unit, menggunakan produk jadi untuk mengukur biaya standard. Selisaih antar biaya
teoritis dan biaya actual menunjukkan efisiensi pusat beban yang sedang diukur.
Di pusat beban teknik bebrapa tugas tidak dapat diukur jika dengan baiya saja,
maka dari itu jenisa dan volume ditentukan, standard kualitas ditetapkan, sehingga
biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk.
Pusat Beban Kebijakan
Istilah kebijakan mencerminkan keputusan menejemen mengenai kebijakan
tertentu. Di pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukan merupakan ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya selisih antara
input yang dianggarkan dengan input yang sesungguhnya, yang tidak melibatkan
output.
Ciri-ciri pengendalian umum
Penyusunan anggaran
Al-Shomaly (2013) menyatakan bahwa untuk menentukan pusat tanggung
jawab dan untuk mempersiapkan anggaran agar lebih efektif maka diperlukan
partisaipasi semua tingkat manajemen, sehingga hubungan antar pusat harus
ditentukan dan hambatan potensial harus dikelola dengan baik, akibatnya kontribusi
masing-masing unit menuju tujuan organisasi secara keseluruhan dobersihkan dan
jenis ketrampilan peserta akan dimanfaatkan secara organisasional.
Pekerjaan pusat kebijakan terbagi menjadi:
1. Berkesinambungan, pekerjaan ini dilakukan secara konsisten dari tahun ke
tahun, misalnya pembuatan laporan keuangan.
2. Pekerjaan khusus merupakan proyek satu langkah, misalnya penyusunan
anggaran laba.
Teknik yang seing digunakan dalam pembuatan anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen tujuan yang merupakan suatu proses formal di
mana pembuat anggaran dapat mengusulkan untuk menyelesaikan perkerjaan tertentu
dan menyarankan ukuran yang dipakai dalam evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tidak direncanakan biasanya
daijalankan dalam satu diantara dua cara berikut yaitu penganggaran tambahan atau
penilaian berbasis nol.
Anggaran incremental. Disessuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan beban yang
pekerjaan yang diantisipasi, pekerjan khusus, serta biaya yang berasal dari berbagai
pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. Kekurangan anggaran
ini adalah
1. Tingkat pengeluaran dari pusat beban, diterima dan tidak dilakukan pengkajian
ulang selam proses pembuatan anggaran.
2. Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan pelayanan dengan
demikian cenderung meminta tambahan sumber daya dan biasanya akan
disediakan.
Tujuan Berdasarkan Nol ( zero base review) suatu pendekatan dalam pembuatan
anggaran yang merupakan alternative adalah pembuatan analisis menyeluruh dari
setiap pusat beban kebijakan pada awal jadwal yang terus berjalan, sehingga
semuanya dapat ditinjau sekali selama lima tahun. Tinjauan ini untuk memastikan dari
nol sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk pelaksaan aktivitas pusat beban..
tinjauan berdasrkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma untuk seorang
manajer yang akan ditinjau. Tinjauan berdasarkan nol biasanya untuk rekasi
penurunan laba. Tindakan ini biasanya disebut dengan downsizing secara eufinisme
disebut rightsizing atau restructuring atau proses reengineering.
Al-Shomaly (2013) menyatakan tidak adanya persiapan yang sistematis untuk
anggaran untuk masing masing pusat tanggung jawab sehingga melemahkan
kemampuan lembaga dalam mengendalikan kinerja operasional dan keuangan untuk
divisi.
Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan telah cukup dilindungi dari fluktuasi
jangka pendek. Perbedaan ini dari pembutan anggaran untuk pusat kebijakan,
manajer-manajer cenderung menyetujui perubahan terkait dengan perubahan volume
penjualan yang diantisipasi. Anggaran tahunan untuk pusat beban kebijakan
cennderung memiliki persentase yang tetap dari anggaran untuk volume penjualan.
Jenis Pengendalian Keuangan
Dalam pusat beban teknik memiliki sasaran untuk menjadi sangat kompetitif
dalam biaya dengan cara menentukan standard dan mengukur biaya akrual terhadap
biaya standard tersebut. Tujuan utama pusat beban kebijakan adalah mengendalikan
biaya dan mengikutsertakan para manajer untuk berperan serta dalam perencanaan,
secara bersama mendiskusikan langkah yang akan diambil serta tingkat usaha yang
seperti apa yang tepat untuk masing-masing.
Pengukuran Kinerja
Dalam pembelanjaan anggaran, apabila jumlah melebihi yang dianggarkan
maka hal tersebut merupakan alas an untuk prihatin namun apabila kurang dari jumlah
yang dianggarkan maka pekerjaan tersebut dianggap pekerjaan belum selesai.
Apabila pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan maka manajer mungkin
akansalah memberikan perlakuan laporan kinerja pusat beban kebijakan ini sebagai
indicator atas efisiensi unit tersebut, sehingga motivasi pusat beban tersebut untuk
membuat suatu keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang
dianggarkan, yang mana hal ini akan menurunkan output pada akhirnya. Pengendalian
terhadap anggaran dapat dilakukan dengan mengharuskan adnya persetujuan dari para
atasan sebelum anggaran dilampaui. Pengendalian menyeluruh pusat beban kebijakan
dapat dicapai dengan mengukur kinerja non financial .
Menurut Demski dan Sappington (1989) dan Zimmerman (2003) dalam Al-
Shomaly (2013) kisaran ukuran kinerja digunakan untuk mengevaluasi prestasi
seorang manajer di bawah penting bahwa evaluasi ini harus terbaik didasarkan pada
apa kontrol manajer.
Tidak adanya persiapan yang sistematis untuk anggaran untuk masing
masing pusat tanggung jawab. Dan ini melemahkan kemampuan lembaga dalam
mengendalikan kinerja operasional dan keuangan untuk divisi (Al-Shomaly, 2013).
Al-Shomaly (2013) menyatakan kecenderungan kea rah desentralisasi
(pelimpahan wewenang) yang lemah ke lembaga-lembaga tertentu, yang mana
terdapat pengaruh signifikan oleh manajemen puncak dalam proses pengambilan
keputusan dan evaluasi kinerja dipusat-pusat dan diseluruh tingkat organisasi.
Pusat Administrative Dan Pendukung
Pusat administrative mencakup manajemen senior corporate dan manajemen unit
bisnis, serta para manajer untuk unit pendukung. Pusat pendukung mencakup unit-unit yang
menyediakan layanan pada pusat tanggungjawab.
Permasalahan Dalam Pengendalian
Pada pusat administrative pengendalian sulit dilakukan karena :
1. Masalah-masalah yang ada didalam pengukuran output
2. Banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf di departemen dan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan.
Kesulitan Dalam Pengukuran Output
Dalam beberapa aktivitas, terdapat aktivitas yang output utamanya adalah saran dan
layanan, yang merupakan fungsi yang tidak dapat dikuntifikasi dan dievaluasi.
Dikarenakan output yang tidak dapat diukur maka penetapan standard biaya sebagai tolok
ukur untuk pengukuran kinerja keuangan merupakan hal yang tidak mungkin. Dengan
demikian varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai sebuah gambaran dari
sebiah kinerja yang efisein atau tidak efisien.
Tidak adanya keselarasan cita-cita
Para menajer yang berusaha mencapai keunggulan sekilas akan tampak selaras
dengan cita-cita perusahaan, namun kenyataannya hal tersebut tergantung pada bagimana
seseorang mendefinisikan keunggulan.
Masalah pengukuran dan tidak adnya keselarasan citacita berdampak pada ukuran
dan kesejahteraan perusahaan. Untuk bisnis kecil dan menengah, manajer memiliki
hubungan erat dengan staff dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka
kerjakan, seimbang dengan biaya yang dikeluarkan atau tidak. Untuk laba kecil, tanpa
pandang ukuran, beban dan kebijakan dikendalikan dengan ketat. Untuk bisnis besar,
manajemen senior tidak mengetahui, atau mengevaluasi aktivitas semua staffnya. Jika
dianggap menguntungkan terdapat godaan untuk menyetujui penambahan anggaran yang
dilakukan oleh staff.
Penyusunan Anggaran
Anggaran diajukan pada pusat administrative maupun pusat pendukung, yang
biasanya terdiri dari pos-pos beban, dengan usulan angaran dibandingkan dengan seluruh
beban aktual di tahun berjalan. Laporan terperinci yang biasnya diminta dibeberapa
perusahaan mencakup:
1. Bagian dimana membahas biaya pokok suatu pusat administrative atau pendukung,
yang termasuk biaya ini antara lain: biaya untuk tetap berada dalam perusahaan
ditambah dengan biaya untuk aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana
keputusan itu tidak diperlukan manajemen.
2. Bagian yang isinya membahas aktivitas kebijakan yang berasal dari pusat
administrative atau pendukung tersebut., termasuk deskripsi dari tujuan biaya serta
estimasi biaya setiap tujuan.
3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan mengenai penambahan dalam anggaran
diluar inflasi.
Bagian tambahan sangaberguna jika anggaran bernilai besar dan atau manajemen
ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Kondisi lainnya, jumlah
rincian tergantung penting tidaknya pengeluaran tersebut serta keinginan manajemen.
Pusat Penelitian Dan Pengembangan
Masalah Dalam Pengendalian
Pengendalian di pusat ini, memiliki kesulitan terutama dalam menghubungkan hasil
yang telah diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cta-cita.
Kesulitan Menghubungkan Hasil Yang Diperoleh Dengan Input
Hasil penelitiann pengembangan dan pelatihan sangat sulit diukur. Penelitian dan
pengembagan yang dilakukan selama bertahun tahun sulit untuk dinilai per tahun. Oleh
karena itu input yang dicantumkan di dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki
kaitan apapun dengan output. Meskipun hubungan antara input dan output bias dirancang,
namun tidaklah mungkin untuk dapat membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai
output.
Pada saat evaluasi, sifat teknis dari litbang ini bisa saja mengagalkan usaha
manajemen untuk mengukur efisiensi. Upaya yang cemerlang bisa megatasi masalah
yang tak teratasi, upaya yang pas-pasan bisa jadi jika beruntung bisa menghasilkan
sumber keuntungan.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-Cita
Masalah keselarasan cita-cita di pusat penelitian dan pengembangan antara lain:
1. Manajer ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun lebih mahal
dari yang dapat dibiayai oleh perusahaan.
2. Orang – orang yang bekerja di bidang penelitian dan pengembangan sering tidak
meiliki pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah
kebijakan di dalam sector penelitian secara optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian Dan Pengembangan
Aktivitas – aktivitas dalam penelitian dan pengembangan merupakan rangkaian, yang
menjad titik awal adalah penelitian dasar dan titik akhirnya adalah pengujian produk.
Ciri-ciri penelitian dasar:
1. Tidak berencana, pihak manajemen hanya membuat keputusn secara umum tentang
bagian yang harus dieksplorasi.
2. Tidak jarang adanya tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang telah berhasil.
Penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian serta
anggarannya, hal ini disebabkan sistem pengendalian keuangan mempunyai sedikit nilai
dalam mengeloa aktivitas-aktivitas yang ada di penelitian dasar. Di beberapa perusahaan,
dana khusus untuk penelitian dasar semacam itu tidak terdapat, akan tetapi ilmuwan dan
insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka 15% dalam satu minggu untuk
mengekplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hal ini dilakukan
hanya dengan kesepakatan secara informal dengan para pengawas mereka.
Proyek yang melibatkan pengujian produk mungkin dalam memperkirakan waktu dan
kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat aktivitas produksi, tetapi dengan akurasi yang
memadai untuk memungkinkan adanya perbandingan yaitu antara jumlah yang
dianggarkan dengan yang terpakai secara wajar.
Apabila proyek telah satu rangkaian mulai dari penelitian dasar hingga pengujian produk,
dana yang dihabiskan meningkat secara substansial. Maka proyak yang pada akhirnya
diperkirakan tidak menguntungkan harus segera dihentikan.
Program Litbang
Cara ilmiah untuk menetukan skala optimum anggaran litbang tidak ada. Perusahaan
menggunakan persentase dari penghasilan rat-rata sebagai dasar. Persentase tertentu yang
digunakan, sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang
perusahaan saingan dan sebagian lagi ditentukan oleh riwayat pengeluaran litbang
perusahaan itu sendiri. Dalam penelitian litbang juga disediakan waktu longgar untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan.
Anggaran Tahunan
Apabila perusahaan memutuskan suatu program litbang yang berjangka panjang, dan
telah menjalankan program ini menggunakan sistem persetujuan proyek, maka
penyususnan anggaran litbang pertahun merupakan hal yang sederhana. Apabila anggaran
disusun sesuai perencanaan strategis perusahaan, maka persetujuan proyek tersebut
merupakan hal yang rutin, yang semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan
karyawan.
Pengukuran Kinerja
Terdapat banyak perusahaan dimana manajer menerima dua laporan mengenai litbang
antara lain:
a. Laporan yang membandingkan prediksi terakhir mengenai biaya total dengan jumlah
yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan ini dibuat secara berkala bagi
para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk litbang, laporan ini untuk
membantu dalam memutuskan perlu ada atau tidaknya perubahan dalam daftar proyek
yang disepakati.
b. Laporan yang perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan
pengeluaran actual masing-masing pusat tanggung jawab. Laporan ini bertujuan
membantu eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk
memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut telah dipenuhi.
Laporan efektivitas kegiatan penelitian disediakan secara resmi melalui laporan
perkembangan. Perangkat utama yang digunakan mengevaluasi efektivitas suatu proyek
adalah diskusi tatap muka.
Pusat Pemasaran
Pusat pemasaran terdiri dari dua kelompok yang memiliki pengendalian yang berbeda
satu sama lain:
a. Kelompok aktivitas pemenuhan pasokan yang disebut sebagai aktivitas pemenuhan
pesanan atau pesanan logistic.
b. Kelompok aktivitas yang berkaitan dengan upaya mendapatkan pesanan, yang
berlangsung sebelum pesanan diterima.
Aktivitas Logistic
Aktivitas logistic merupakan aktivitas yang terlibat dalam pemindahan barang dasri
perusahaan ke pelanggan serta mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari pelanggan.
Banyak yang merupakan pusat beban teknik yang bisa dikendalikan dengan penerapan
standard dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya pada bebagai
tingkatan volume. Perkerjaan perkerjaan dokumen yang meliputi aktivitas logistic dapat
dituntaskan dengan internet yang lebih cepat dan biaya rendah.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Untuk mengevaluasi aktivitas pemasaran merupakan hal yang pada
kenyataannya jauh lebih sulit, hal ini disebabkan perubahan yang terjadi diluar kendali
departemen pemasaran yang menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar
anggaran pemasaran.
Teknik pengendalian yang diterapkan pada aktivitas logistic secara umum tidak dapat
diterapkan pada aktivitas-aktivitas pemasaran, sehingga cenderung pada pengambilan
keputusan yang tidak tepat.
Tiga aktivitas dalam oraganisasi pemasaran, dan sebagai konsekuiensinya terdapat tiga
jenis ukuran aktivitas.
1. Aktivitas logistic, yang mana banyak biayanya yang merupakan biaya teknik.
2. Ada penciptaan pendapatan, biasanya dievaluasi dengan membandingkan pendapatan
dan kuantitas fisik actual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang telah
dianggarkan.
3. Biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, konsekuensinya adalah
ukuran efisiensi dan efektivitas biaya-biaya tersebut menjadi sangat subjektif.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R.N & V. Govindarajan. 2007. Management Control System. Singapore. McGraw
Hill
Al-Shomaly, I. (, 2013). "Performance Evaluation and Responsibility Accounting." Journal of Management Research 5.1: 291-301.
Cools, M. and R. Slagmulder (, 2009). "Tax-Compliant Transfer Pricing and Responsibility Accounting." Journal of Management Accounting Research 21: 151-178.
Grigore, M. A., et al. (2010). "Evaluating of Cost Center Operations Using ABC Method." Internal Auditing & Risk Management.
Recommended