View
232
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
- I –
Magistrsko delo
RAZVOJ, IZDELAVA IN UPRAVLJANJE Z VISOKO
ZAHTEVNIMI IZDELKI NOVE GENERACIJE
MOTORJEV V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI
Oktober, 2010 Avtor: Vladan MLADENOVIČ
Mentor: red. prof. dr. Andrej Polajnar
Somentor: red. prof. dr. Joţe Balič
UDK: 629.331:005.41(043.2)
- II –
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Andreju
Polajnarju in somentorju red. prof. dr. Joţetu Baliču za
koristne predloge pri opravljanju magistrskega dela.
Za pomoč pri razvojno-raziskovalnem delu se prav
tako zahvaljujem podjetju, razvojnemu timu, kakor
tudi vsem sodelavcem.
Za spodbujanje in potrpljenje pri uresničitvi
zastavljenega cilja pa velja posebna zahvala moji dragi
druţini: ţeni Nuši in sinu Luki, staršema Aci in
Svetlani ter bratu Predragu.
- III –
KAZALO VSEBINE
1. UVOD 1
2. SLOVENSKA AVTOMOBILSKA INDUSTRIJA 2
2.1 Začetki slovenske avtomobilske industrije 2
2.2 Najpomembnejši prispevki Slovencev k razvoju avtomobilske industrije 10
3. RAZVOJ IZDELKA V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI 12
3.1 Avtomobilska industrija 12
3.1.1 Odnosi v avtomobilski industriji, temelječi na sodelovanju 13
3.1.2 Zdruţitve in pripojitve v svetovni avtomobilski industriji 14
3.1.3 Odgovornost kot podjetniška filozofija 16
3.1.4 Gospodarska gibanja in svetovni trendi v avtomobilski industriji 16
3.1.5 Svetovni trendi v avtomobilski industriji 20
3.1.6 Razmere pri nas 21
3.1.7 Pomen novih izdelkov za podjetje 23
3.2 Razvojne stopnje izdelka 23
3.2.1 Zbiranje in selekcija idej 27
3.2.2 Raziskava trţnih potreb in strategija trţenja 29
3.2.3 Razvoj izdelka 30
3.3 Upravljanje proizvodnje 37
3.3.1 Organizacija proizvodnje 38
3.4 Študij in analiza časa 40
3.4.1 Normiranje in norma 41
3.5 Določanje časa izdelave 42
3.5.1 Določanje časa s snemanjem 43
3.5.2 Določanje časa izdelave z enačbami za strojni čas 44
3.5.3 Določanje časa izdelave s sistemi vnaprej določenih časov 45
3.5.4 Določanje časov izdelave s pomočjo nomogramov 47
3.5.5 Kombiniran način določanja predvidenih časov 48
3.5.6 Določanje standardnih časov 48
- IV –
3.6 Kazalci učinkovitosti proizvodnje 49
3.6.1 Izkoristki (Produktivnost) 49
3.6.2 Kakovost 54
3.6.3 Vzdrţevanje 57
3.6.4 Trţenje 58
4. RAZVOJ IN UVAJANJE NOVEGA IZDELKA V PODJETJU 59
4.1 Podjetje 60
4.2 Razvoj in raziskave 61
4.3 Projekt, projektna pisarna in projektno vodenje 64
4.3.1 FAZA 1; Pobuda za projekt 70
4.3.2 FAZA 2; Predlog za odpiranje projekta 74
4.3.3 FAZA 3; Izvedbeni projekt (struktura dosjeja projekta) 76
4.3.4 FAZA 4; Izvajanje in spremljanje projekta (Vodenje projekta) 77
4.3.5 FAZA 5; Zaključek projekta 78
5. RAZVOJNI PROJEKT OHIŠJA VENTILA ECV OM 651 80
5.1 Izhodišča in namen projekta 80
5.2 Ohišje ventila ECV kot del nove generacije motorjev 81
5.3 Osnovne informacije projekta 84
5.4 Povezovanje sistemov 86
5.5 Tehniški vidik in sprostitev aktivnosti 87
5.6 Zasnova modela 89
5.7 Projektna organiziranost 90
5.8 Ureditev poročanja 92
5.8.1 Terminski načrt 93
5.9 Razvoj izdelka 93
5.9.1 3D-modeliranje izdelka 94
5.9.2 Tehnološka izvedljivost 95
5.9.3 Modeliranje ulivnega in napajalnega sistema ter simulacija litja 96
5.9.4 Izdelava prototipov 99
5.9.5 Izdelava prototipnega livarskega orodja 100
5.9.6 Testiranja in analiza meritev 102
- V –
5.10 Razvoj procesa 106
5.10.1 Izdelava peščenih jeder; Operacija 05 108
5.10.2 Taljenje; Operacija 10 109
5.10.3 Litje; Operacija 15 110
5.10.4 Finalizacija odlitkov (Operacija 020 – 040) 111
5.10.5 Mehanska obdelava na CNC obdelovalnem centru; Operacija 60 114
5.10.6 Posnemanje srha, pranje in izpihovanje ; Operacija 65 120
5.10.7 Kontrola tesnosti in Poka-Yoke; Operacija 70 in 75 121
5.10.8 Pakiranje; Operacija 80 122
5.10.9 Skupni čas izdelave 125
5.10.10 Planiranje oskrbe 126
5.11 Človeški resursi 126
5.12 Proizvodni prostor 127
5.13 Investicijska vlaganja 127
5.14 Predkalkulacija 129
5.15 Upravičenost projekta 132
6. SKLEP 134
7. SEZNAM LITERATURE 136
8. SEZNAM VIROV 138
9. PRILOGE 139
ŢIVLJENJEPIS 160
- VI –
KAZALO SLIK
Slika 1: Baron Ţiga Zois ........................................................................................................ 2
Slika 2: Jurij Vega ................................................................................................................. 2
Slika 3: Baron Anton Codelli ................................................................................................ 3
Slika 4: Janez Puh .................................................................................................................. 4
Slika 5: Montaţa prvega TAM-ovega vozila; Pionir............................................................ 4
Slika 6: TAM-ovo prvo vozilo Pionir.................................................................................... 4
Slika 7: Linija montaţe v Revozu d.d.................................................................................... 6
Slika 8: Prvo Tomos-ovo motorno kolo Puch ....................................................................... 7
Slika 9: Proizvodnja Puch-ovega ........................................................................................... 7
Slika 10: Podjetje CIMOS in Diana 6 ..................................................................................... 8
Slika 11: CIMOS Group .......................................................................................................... 9
Slika 12: Proizvodnja osebnih vozil v Evropi (število osebnih vozil) .................................. 18
Slika 13: Svetovna proizvodnja osebnih vozil po drţavah 2009 ........................................... 18
Slika 14: CSM avtomobilski produkcijski barometer od 2000 do polovice leta 2010 .......... 19
Slika 15: Proizvodnja osebnih vozil po proizvajalcih ........................................................... 20
Slika 16: Naraščanje stroškov v odvisnosti od posameznih faz razvojnega procesa ............ 24
Slika 17: Razvojne stopnje novega izdelka ........................................................................... 25
Slika 18: Diagram poteka razvoja novega izdelka ................................................................ 26
Slika 19: Skupine novih izdelkov .......................................................................................... 27
Slika 20: Diagram odvisnosti števila idej od stopnje natančnosti vrednotenja idej .............. 28
Slika 21: Postopek trţenjske raziskave .................................................................................. 29
Slika 22: Dinamika tehničnih sprememb............................................................................... 32
Slika 23: Investicije in dobiček v PLC .................................................................................. 35
Slika 24: Ţivljenjski cikel izdelka in njegov denarni tok ...................................................... 37
Slika 25: Poslovni proces in oskrbovalna veriga ................................................................... 39
Slika 26: Pregled metod za ugotavljanje časov za elemente delovnega procesa ................... 42
Slika 27: Prikaz odnosa med skupinami makro stroškov ...................................................... 55
Slika 28: Cilj podjetja ............................................................................................................ 59
Slika 29: Prodaja podjetja (v 1.000 mio €) po letih z vizijo do leta 2016 ............................. 60
Slika 30: Izdelava Stereolitografskega izdelka (STL) ........................................................... 63
Slika 31: Oprema za testiranje prototipov ............................................................................. 64
Slika 32: Organogram vodenja projektov v podjetju............................................................. 66
Slika 33: Organizacijska shema vodenja projektov v podjetju.............................................. 66
Slika 34: Potek vodenja projektov v podjetju ........................................................................ 69
Slika 35: Obrazec »Povpraševanja«, vhodni podatki ............................................................ 70
Slika 36: Analiza upravičenost projekta ................................................................................ 71
Slika 37: Obrazec »Naročilo kupca« ..................................................................................... 74
Slika 38: Obrazec »Predlog projekta« ; ................................................................................. 75
Slika 39: Obrazec za popolnost izvedbenega projekta ......................................................... 75
Slika 40: Obrazec »Izvedbeni projekt« ................................................................................. 76
Slika 41: Terminski plan projekta ......................................................................................... 78
Slika 42: Obrazec »Zaključek projekta« ............................................................................... 79
Slika 43: Sestavni deli štirivaljnega turbo-dizelskega motorja OM 651 ............................... 81
Slika 44: Motor OM 651 ....................................................................................................... 82
Slika 45: Motor OM 651 in shematski prikaz turbinskega polnilnika .................................. 82
Slika 46: Diagram motorja OM 651 ...................................................................................... 83
Slika 47: Diagramski prikaz predvidenih letnih količin izdelkov ......................................... 84
- VII –
Slika 48: Krivulja Ohišja ventila ECV v obdobju od Julija 2009 – Decembra 2010 ............ 85
Slika 49: Povezovalni sistem livarne in obdelave kot povečanje sinergijskega učinka ........ 86
Slika 50: Zahteve sistema kakovosti QS – 9000 ................................................................... 88
Slika 51: Prikaz sistema nizkotlačnega sistema litja Ohišja ventila ECV ............................. 90
Slika 52: Predlagana projektna organizacija vodenja visoko zahtevnih izdelkov ................. 91
Slika 53: 3D model Ohišja ventila ECV in simulacija litja ................................................... 94
Slika 54: Predlagane spremembe orientacijskih točk na izdelku .......................................... 95
Slika 55: Primer grozda odlitkov z ulivnim in napajalnim sistemom ................................... 96
Slika 56: Ulivni in napajalni sistemi z enakim dolivnim sistemom: ..................................... 96
Slika 57: Simulacija litja2...................................................................................................... 97
Slika 58: Simuliran prikaz področja poroznosti nad 1% ...................................................... 97
Slika 59: Simulacije litja3...................................................................................................... 98
Slika 60: Stabilizacija temperature litja ................................................................................. 98
Slika 61: Stereolitografiski (STL) model Ohišja ventila ECV: ............................................. 99
Slika 62: Simulirano stanje deformacije orodja .................................................................. 101
Slika 63: Simulirano stanje deformacije orodja .................................................................. 101
Slika 64: Simulacija livarskega orodja - prerez ................................................................... 101
Slika 65: Prototipno livarsko orodje v fazi izdelave............................................................ 101
Slika 66: Grozd prototipnih odlitkov ................................................................................... 101
Slika 67: 3D merilni sistem (Zeiss) ..................................................................................... 102
Slika 68: Fotografije rentgensko preslikanega izdelka ........................................................ 103
Slika 69: Metalugrafski sliki zahtevane in dejanski mikro-strukture materiala .................. 104
Slika 70: Maksimalna odstopanja jedra ............................................................................... 105
Slika 71: Maksimalna odstopanja odlitka ............................................................................ 106
Slika 72: Stroj za izdelavo jeder; Primafond ....................................................................... 108
Slika 73: Peščeno jedro vodnega kanala.............................................................................. 108
Slika 74: Livna linija z robotsko celico ............................................................................... 110
Slika 75: Peskanje kokile ..................................................................................................... 111
Slika 76: Peč za segrevanje kokile ...................................................................................... 111
Slika 77: Premazovanje kokile ............................................................................................ 111
Slika 78: Primer peskalnega in vibrirnega stroja ................................................................. 114
Slika 79: Površine za obdelavo ohišja ventila ECV ............................................................ 115
Slika 80: Kritična dimenzija ................................................................................................ 115
Slika 81: Sistem vpenjanja izdelkov na vpenjalno pripravo................................................ 116
Slika 82: Osnovna verzija ELHA FM3+X; dvojni modul ................................................... 116
Slika 83: Nadgrajena verzija ELHA FM3+X; dvojni modul z robotsko celico .................. 120
Slika 84: Kritična mesta za pojava srhov ............................................................................ 120
Slika 85: Sistem vpenjalnih priprav ELHA ......................................................................... 121
Slika 86: Sistem vpenjanja za čiščenje izdelkov ................................................................. 121
Slika 87: Naprava za kontrolo tesnosti in prisotnosti navoja M6 ........................................ 122
Slika 88: Embaliranje izdelkov............................................................................................ 123
Slika 89: Tok potrjevanja embalaţe .................................................................................... 123
Slika 90: Transportni tok ..................................................................................................... 124
Slika 91: Primer označevanja embalaţe s 2D - matrično kodo ........................................... 124
Slika 92: Grafični prikaz Upravičenosti projekta ................................................................ 133
- VIII –
RAZVOJ, IZDELAVA IN UPRAVLJANJE Z VISOKO ZAHTEVNIMI
IZDELKI NOVE GENERACIJE MOTORJEV V AVTOMOBILSKI
INDUSTRIJI
Ključne besede: avtomobilska industrija, razvoj izdelka, razvoj procesa, organizacija in
upravljanje proizvodnje, računalniško podprta proizvodnja;
POVZETEK
Poslovanje organizacije v tako konkurenčnem okolju kakor je avtomobilska industrija, je
podvrženo zakonitostim in razmeram na trgu. Če organizacija želi ohraniti svoj položaj na
trgu, na katerem sta stalnica spreminjanje pogojev in vse večja tržna konkurenca, mora vedno
znova izboljševati svoje izdelke, procese in uvajati inovativne predloge za doseganje boljšega
in cenovno konkurenčnejšega izdelka.
Za uspešno poslovanje se mora organizacija približevati kupcu in zadovoljevati njegove
potrebe, zato je glavna naloga sodobnih organizacij razviti izdelke in procese, ki so usmerjeni
zahtevam kupca. Tudi najboljši procesni modeli s časom izgubijo svojo učinkovitost in jih je
potrebno prilagoditi, nadgraditi ali celo spremeniti zaradi novih razmer na trgu.
Magistrsko delo je razdeljeno na teoretični in aplikativni del. Namen teoretičnega dela je
proučiti razmere v panogi avtomobilske industrije in prikazati osnovne značilnosti in pogoje
delovanja dobaviteljev sestavnih delov avtomobilov. Ker se avtomobilska industrija čedalje
bolj nagiba k integraciji načrtovanja avtomobila z načrtovanjem proizvodnje in nabave že na
stopnji iskanja novega koncepta modela, je namen dela proučiti vzroke in stopnje, ki jih mora
preiti nov izdelek, preden se pojavi kot serijski izdelek dobavitelja sestavnega dela.
V aplikativnem delu predstavljam model razvoja, izdelave in upravljanja tehnološko visoko
zahtevnega izdelka, Ohišja ventila ECV (angleška kratica za Exhaust Control Valve), ki je
sestavni del nove generacije dizelskih motorjev v avtomobilski industriji.
Običajno je proces razvoja novih izdelkov daleč od idealnega. Prioritete projektov niso
dorečene, na začetku se zanemarjajo pomembne aktivnosti, kot so podrobna raziskava trga in
specifikacije izdelka, sam razvoj izdelka pa poteka preveč zaporedno. Razvojni inženirji se vse
premalo vključujejo v proces izdelave izdelka, tehnologi so obremenjeni s serijsko
- IX –
proizvodnjo, proizvodnja se izogiba razvojnim aktivnostim, vodja projekta pa vse preveč časa
izgublja v komunikaciji s prodajo ter povezovanjem sistemov.
Biti drugačen, boljši v smislu tehnološke izvedbe izdelka, krajšanja pretočnih časov, v
zagotavljanju kakovosti izdelka ter novega načina vodenja projekta so rezultat uspešno
izpeljanega projekta, ki organizaciji odpira nove razvojne možnosti.
- X –
DEVELOPMENT, MANUFACTURING AND MANAGING OF HIGH
TECH PRODUCTS OF THE NEW GENERATION ENGINES IN THE
AUTOMOTIVE INDUSTRY
Key words: automotive industry, product development, process development, organization
and production management, computer-aided manufacturing, quality;
ABSTRACT
Operation of an organization in a competitive environment such as the automobile industry
depends on the legislation and market conditions. If an organization wants to maintain its
market position, whereat permanently changing conditions and an increasing market
competition are a constant given, it must keep improving its products, processes and
introduce innovative proposals in order to achieve a better and more competitive product.
For a successful operation of a company or an organization, it's a must to approach the
customer and to satisfy his needs, so the main task of modern organizations is to develop
products and processes that are targeted to customer requirements. Even the best process
models lose their effectiveness over time and need to adapt, upgrade or even changed in order
to be able to follow new market conditions.
This Master's thesis is divided into theoretical and empirical parts. The purpose of the
theoretical part is to study the situation in the automotive industry and to demonstrate the
basic characteristics and operating conditions of the automobile component suppliers. The
automotive industry is increasingly inclined toward integration of a vehicle designing with
planning of the manufacturing process and procurement, this being, already set at the stage
of finding a new concept of the model. For this reason the main objective of this Master's
work is to find the causes and level, through which a new product must pass by before it
appears as a serial product of the component supplier.
In the applicative part of the thesis I present a model for developing, manufacturing and
management of high-demanding product, housing of ECV, which is an integral part of a new
generation of diesel engines in the automotive industry.
- XI –
Normally the process of developing new products is far from being ideal. The priorities of the
projects have not been fully defined yet. At the very beginning, important activities such as a
detailed market research and product specifications are also neglected, while the product
development itself is running too consecutively. Development engineers are not involved in
the process of product manufacturing adequately, technologists are excessively encumbered
with mass production, the production itself tries to evade carrying out some development
activities and a project manager loses too much time in communication with sales department
and with other mutual connections.
Being different, i.e. better in terms of technological performance of a product, having shorter
lead time, and ensuring product quality and a new way of project management, these all are
the result of a successfully implemented project, which implies and arises new opportunities
for development of an organization.
- XII –
SEZNAM TABEL
Tabela 1: Predvidena proizvodnja lahkih vozil po svetovnih regijah od leta 2009 do 2016
Tabela 2 : Aktivnosti sistema MTM
Tabela 3 : Določanje trajanja posameznih aktivnosti sistema MTM (v TMU)
Tabela 4: Zahtevnostne stopnje projektov v podjetju
Tabela 5: Tabela analize tveganja
Tabela 6: Karakteristike verzij motorjev OM 651
Tabela 7: Letne napovedi in predvidene dnevne količine
Tabela 8: Mejniki izvedbe projekta
Tabela 9: Ocena Sistema vodenja kakovosti
Tabela 10: Poročanje projekta
Tabela 11: Kemična sestava in mehanske lastnosti aluminijeve zlitine AlSi10Mg po
standardu EN AC-431400
Tabela 12: Izmerjena kemična sestava aluminijeve zlitine AlSi10Mg
Tabela 13: Izmerjena trdota aluminijeve zlitine AlSi10Mg
Tabela 14: Faze tehnološkega postopka za izdelavo Ohišja ventila ECV
Tabela 15: Potrebne dnevne količine
Tabela 16: Predvidene teţe izdelka Ohišja ventila ECV
Tabela 17: Potrebne količine materiala na letnem nivoju, ob maksimalni proizvodnji znaša:
Tabela 18:Zasedenost kapacitet taline peči:
Tabela 19: Zasedenost kapacitet litja
Tabela 20: Faza finalizacije odlitka:
Tabela 21: Zasedenost kapacitet taline peči:
Tabela 22: Zasedenost kapacitet ţage:
Tabela 23: Zasedenost kapacitet stroja za brušenje izdelka:
Tabela 24: Zasedenost kapacitet za notranje peskanje izdelka
Tabela 25: SWOT analiza mehanske obdelave Ohišja ventila ECV
Tabela 26: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji mehanske obdelave izdelka
Tabela 27: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji tesnjenja izdelka čiščenja izdelka
Tabela 28: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji tesnjenja izdelka
Tabela 29: Tehnološka tabela procesa izdelave izdelka s časi izdelave, potrebnimi resursi in
obremenitvijo strojev
Tabela 30: Potrebno število človeških resursov za izdelavo Ohišja ventila ECV pri
600.000 kos/leto
Tabela 31: Investicijska vlaganja v proces litja
Tabela 32: Investicijska vlaganja v proces mehanske obdelave
Tabela 33: Investicijska vlaganja skupaj
Tabela 34: Dinamika Investicijskih vlaganja
Tabela 35: Stroškovna kalkulacija livarskega procesa
Tabela 36: Stroškovna kalkulacija procesa mehanske obdelave
Tabela 37: Analiza upravičenosti projekta
- XIII –
UPORABLJENI SIMBOLI
ti - čas izdelave
tt - tehnološki čas
tp - pomoţni čas
tpz - pripravljalno zaključni čas
td - čas dejavnosti, ki ni neposredno merilo za potek dela
tcron - čas strjevanja peščenih jeder po croning
TC - čas cikla
TK - čas vpetja
TV - čas vpetja
TS - čas stroja
Ti - čas izpenjanja
Tcj - čas strjevanja peščenega peska v jedrarskem orodju
TCT - čas cikla talilne peči
TC Peskanja čas cikla notranjega peskanje odlitka
TP - čas pakiranja
Tt - taktni čas
Kn - koeficient sprostitve človeka;
Ko - koeficient sprostitve človeka
Kd - koeficient delavnosti
Kprp1 - kapaciteta peskalnega stroja
KM - kapaciteta CNC obdelovalnega centra
Ng - število gnezd jedrarskega orodja
NT - dnevna kapaciteta taljenja
O1 - Potrebno število jedrarskih orodij
ZT - zasedenost talilne peči na leto
R - razpoloţljivost
U - učinkovitost
Q - kakovost
- XIV –
UPORABLJENE KRATICE
PLC - Product Life Cycle
ACS - Automotive Cluster Slovenia
R&D - Research and Development
TM - Time Management
SE - Simultaneous Engineering
CPM - Critical Path Method
PERT - Program Evaluating Review Technique
REFA - Reichsausschuss fur Arbeitsstudien
WF - Work Factor
MTM - Methods Time Measurement
BMT - Basic Motion Time study
DMT - Dimension Motion Study
MTA - Motion Time Analysis
MCD - Master Clerical Data
MOST - Maynard Operation Sequence Technique
RTM - Robot Time and Motion
CAP - Computer Aided Planning
CIM - Computer Integrated Manufacturing
CAD - Computer Aided Design
CAM - Computer Aided Manufacturing
SI - Sintetski izkoristek
DI - Dejanski izkoristek
R - Učinek dela
OEE - Overall Equipmernt Effectiveness
ŠDK - število dobrih kosov
AK - absolutna kapaciteta
DČ - delovni čas
DD - število delovnih dni v mesecu
PY - POKA-YOKE
NO - Nabava in oskrba
- XV –
PRO - Proizvodnja
STL - Stereolitografija
VP - Vodja projekta
PP - Projektna pisarna
P - Prodaja
RAI - Razvoj
IND - Industrializacija
Q - Quality
NAB - Nabava
NIS - Nabava investicijskih sredstev
SN - Sistemsko navodilo
OV - Ocena verjetnosti nastanka dogodka tveganja
OP - Ocena posledice dogodka tveganja
OMP - Ocena moţnosti ponavljanja dogodka tveganja
ST - Stopnja tveganja
WBS - Work Breakdown Structure
OBS - Organization Breakdown Structure
DEM - Deutche Mark
IRR - Internal Rate of Return
NSV - Neto sedanja vrednost
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis
DFMEA - Design Failure Mode Effects Analysis
PFMEA - Process Failure Mode Effects Analysis
AQMPP - Quality assurance by the Master of Product and Process
APQP - Advance Project Quality Process
TQM - Total Quality Management
QM - Quality Management
PPAP - Production Part Approval Process
SLC - Safe Launch Concept
PSW - Part Submission Warrant
ECV - Exhaust Control Valve
SPC - Statistical Process Control
R&R - preizkus sposobnosti
Cmk - indeks centriranosti stroja
- XVI –
Ppk - Indeks centriranosti statistično nestabilnega procesa
AFS - American Foundrymen Society
CAM - Cay Account Manager
CNC - Computer Numerical Controlled
CT - Customer team
SOP - Standard Operating Procedure
ČRC - Čas robotske celice
PINT - Primorski inštitut za naravoslovne in tehnične vede
- XVII –
UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO
I Z J A V A
Podpisani Vladan Mladenovič vpisna številka 95024957 izjavljam, da je predloţeno
magistrsko delo z naslovom Razvoj, izdelava in upravljanje z visoko zahtevnimi izdelki
nove generacije motorjev v avtomobilski industriji :
rezultat lastnega raziskovalnega dela
da so rezultati korektno navedeni,
da nisem kršil avtorskih pravic in intelektualne lastnine drugih,
da predloţeno delo v celoti ali v delih ni bilo predloţeno za pridobitev kakršnekoli
izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;
Maribor, _____________________ Podpis: ___________________________
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 1 –
1. UVOD
Čedalje hitrejši tehnološki napredek, čedalje višje zahteve kupcev (naročnikov), konkurenca,
globalizacija in drugi vzroki silijo podjetja, da se hitro prilagodijo stalno spreminjajočim se
okoliščinam. Za dosego konkurenčne prednosti morajo le-ta s svojimi izdelki oz. storitvami
čim bolj zadovoljiti potrebe strank. Zato morajo obstoječe izdelke oz. storitve stalno
izboljševati, hkrati pa z novo tehnologijo, s čim manjšimi stroški, v čim krajšem času in čim
kvalitetneje ustvariti nove izdelke in storitve. Pri tem pa se ne sme pozabiti, da morajo biti
zaposleni pri svojem delu zadovoljni, če ţelijo izpolnjevati vse zahteve.
V sedanjih razmerah ostre konkurence na trgu zahteve in pričakovanja kupcev po boljši
kakovosti proizvodov in storitev stalno naraščajo, pri čemer so za uresničitev svojih zahtev
pripravljeni plačati vedno manj. Eden izmed načinov, s katerim podjetja lahko zadovoljujejo
naraščajoče zahteve trga, je nenehno izboljševanje vseh poslovnih aktivnosti v podjetju, pri
čemer je osredotočenost na kupca glavno vodilo delovanja v celotnem podjetju. Pri tem ne gre
le za povečanje notranje učinkovitosti poslovanja temveč tudi za razvijanje konkurenčnih
sposobnosti podjetja na podlagi spreminjanja pogleda na okolje in na podlagi tega
spreminjanja vrednost, ciljev, prioritet in celotne organizacijske kulture v podjetju. Za
izboljšanje proizvodnega procesa je potrebna sinergija vseh sluţb v podjetju.
Najpomembnejši konkurenčni faktorji so
čas: prilagodljivost na trenutno stanje na trgu vodi k skrajševanju inovacijskih in
razvojnih procesov, kot tudi spremembo gledanja na vodenje in organizacijo celotnega
razvojno-proizvodnega procesa, z namenom izločiti ali skrajšati vse aktivnosti, katere
ne doprinesejo k dodani vrednosti proizvoda
stroški: zaradi konkurenčnega pritiska morajo organizacije zagotoviti učinkovit in
gospodaren razvojni in proizvodni proces
kakovost: kot eden najpomembnejših konkurenčnih kriterijev se le-ta definira in
odraţa v stopnji izpolnjevanja kupčevih ţelja in potreb.
Glede na navedena izhodišča se ugotavlja, da ja za zadovoljitev vseh kriterijev v največji meri
odgovoren razvojni proces novega izdelka v sklopu njegove ţivljenjske dobe. Če v tej fazi
niso definirani in izpolnjeni vsi kriteriji, pogoji ter zahteve se to kasneje odraţa na stanje
produkta, ki ga je nemogoče popraviti. Tako lahko zanesljivo trdimo, da je razvojni proces
najpomembnejši in ključni faktor za trţni uspeh izdelka in s tem zagotovilo za dolgoročen
obstoj organizacije v sodobni avtomobilski industriji.
Zaradi potrebe po čedalje hitrejšem uvajanju izdelkov na tako zahteven trg predstavlja za
razvojne teame zahtevno nalogo, saj se morajo fleksibilno odzivati na hitre ter nepredvidljive
zahteve kupcev. Temu primerno je potrebna primerna organiziranost in struktura razvojnega
procesa novega visoko zahtevnega izdelka.
Pri omenjenem mora biti razvojni proces prilagojen specifičnim zahtevam, ki ga le ta zahteva
in v celoti optimiran. V tem primeru se v večini primerov pojavljajo veliki finančni vloţki, ki
jih je potrebno skozi ţivljenjsko dobo izdelka upravičiti.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 2 –
2. SLOVENSKA AVTOMOBILSKA INDUSTRIJA
Slovenska avtomobilska industrija je bila ţe v začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja
močno zastopana v evropski avtomobilski industriji. Takrat se je nahajala na neperspektivnih
trgih, njena konkurenčna sposobnost pa je komaj lovila povprečje. Preteţni del njenih
takratnih proizvodnih kapacitet je bil namenjen povpraševanju kragujevške Crvene zastave,
Tovarne avtomobilov Sarajevo, Revoza ter ostalega jugoslovanskega trga.
Danes se je najboljšim slovenskim avtomobilskim druţbam uspelo dobro zasidrati v trţnih
nišah, ki jih pokrivajo z vlaganji v razvoj in inovativnost pa krepijo svojo konkurenčnost.
Edini proizvajalec avtomobilov pa stavi predvsem na kakovostno delovno silo, prilagodljivost
in odzivnost.
2.1 Začetki slovenske avtomobilske industrije
V Sloveniji so ţe od nekdaj ţiveli in ustvarjali sposobni posamezniki, ki so odločilno
prispevali k razvoju avtomobilizma nasploh in h kasnejšemu razvoju avtomobilske industrije
ter Slovenskega avtomobilskega grozda.
Obdobje med letom 1800 in 1900 so na področju razvoja avtomobilizma zaznamovali baron
Ţiga Zois, Jurij Vega in baron Anton Codelli. Slednji je na slovensko ozemlje pripeljal tudi
prvi avtomobil ter leta 1898 prijavil svoj patent, s tem ko je razvil in izboljšal avtomobilski
vţig za motorje z notranjim izgorevanjem (Sitar, 1998, str. 23-102).
Ţiga Zois je leta 1800 konstruiral trikolesni invalidski voziček.
Ukvarjal se je zlasti z botaniko, zoologijo in minerali ter
zapustil pomembno zbirko kamnin. Prav tako je veliko
pripomogel k izboljšanju proizvodnje in organizacije dela v
svojih ţelezarnah ter gmotno podpiral in z bogatim knjiţničnim
gradivom spodbujal več generacij slovenskih izobraţencev pri
uresničevanju njihovih znanstvenih programov (Veliki splošni
leksikon, osma knjiga, 1998, str. 4929). Jurij Vega, matematik
in fizik Jurij (Georg) Vega je v svojem matematično-fizikalnem
učbeniku leta 1800 omenjal ter slikovno prikazal parni stroj in
to še pred Jameson Wattom izumiteljskimi deli. Slika 1: Baron Ţiga Zois
Kot artilerijski častnik se je zapisal med utemeljitelje znanstvene
balistike. Njegovi moţnarji so nesli tudi do dvakrat dlje kot tedanja
standardna oroţja, (Sitar, 2002, str. 2). Tesnjenje krogle v topovski
cevi lahko primerjamo s tesnjenjem bata v strojih na smodnik.
Veliko se je ukvarjal s teorijo zobniških prenosov, kar je s pridom
uporabil v mehanizmu namiznih ur. Mogoče so njegovo najbolj
znano delo logaritemske tablice, ki so se ponatiskovale skoraj 200
let, do pojava osebnih računalnikov.
Baron Anton Codelli je na prehodu iz devetnajstega v dvajseto
stoletje bil prvi avtomobilist, izumitelj in dirkalec pri nas.
Slika 2: Jurij Vega
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 3 –
Bil je prvi, ki je pripeljal avtomobil na Slovensko.
Svojih raziskovanj se je loteval premišljeno, saj je
najprej pregledal vse, kar je bilo do tedaj znanega na
določenem področju, in šele nato se lotil raziskovalnega
dela. Prvi patent je naredil leta 1898 skupaj z Ernestom
Stadlerjem, moţem svoje starejše sestre. Izboljšala in
razvila sta svojo različico avtomobilskega vţiga za
motorje z notranjim izgorevanjem. S tem sta rešila tudi
delovanje ostalih avtomobilov, saj sta svoj patent
prodala v industrijo.
Slika 3: Baron Anton Codelli
Inţenirski naziv so Codelliju priznali nekoliko pozneje. Leta 1906 je pri podjetju Telefunken
v Nemčiji uspešno opravil šestmesečni strokovni tehniški tečaj in praktični preizkus. Na
vojaško ladjo je namestil brezţično radiotelegrafsko postajo. Ko je ladjo na poskusni plovbi
zajel močen vihar, so po postaji pravočasno priklicali pomoč, tako, da so lahko rešili celotno
posadko. To vest so vsi z navdušenjem sprejeli in Codelliju priznali inţenirski naziv.
Kot izumitelj je posegal na številna področja od avtomobilizma in prenosov signala do
televizije. Bil je eden največjih izumiteljev na Slovenskem, zanimanje za njegovo delo je
ponovno oţivelo konec petdesetih let, ko se je začel bliskoviti razvoj avtomobilizma in
televizije. Njegovo delo se je začelo v »mehanski« dobi, končalo pa v dobi informatike.
Na celotnem slovenskem ozemlju je bilo pred 1. Svetovno vojno okoli sto avtomobilov in 200
motornih koles, kar je ob 6.000 izdelanih avtomobilskih tablicah v vsej Avstro-Ogrski
predstavljalo manj kot 2% (Sandi Sitar, 1998, str. 111). Ta podatek pove, da razmere na
področju današnje Slovenije v tistem obdobju še zdaleč niso bile ugodne za razvoj industrije
motornih vozil, čeprav so nekatere kolesarske delavnice ţe v tistem času na dobavljenih
šasijah z motorji evropskih proizvajalcev izdelovale karoserije za avtomobile in avtobuse.
Tudi naš rojak Janez Puch, ki je bil eden pionirjev motorizacije in avtomobilizma v svetu, je
lahko svojo inventivnost in podjetniško sposobnost plodno izrabil v Grazu, saj mu razmere v
domačem okolju tega niso dovoljevale. Janez Puh je s svojimi izumi dal pomemben pečat
razvoju tehnike, kar ga uvršča v sam vrh raziskovalcev in vizionarjev.
Prvi resnejši preizkusi na področju razvoja in industrijske proizvodnje motornih vozil na
Slovenskem so se pojavili v obdobju med obema vojnama. Slovenski konstruktor letal Stanko
Bloudek je v tem času načrtoval konstrukcijsko preprosta (in zato cenovno dostopnejša)
motorna vozila. 1
Obdobje med letom 1900 in prvo svetovno vojno je pomembno označil znani slovenski
izumitelj Janez Puh. Rodil se je 27. junija 1862 v Sakušaku pri Juršincih nad Ptujem. Najprej
se je izučil za ključavničarja in se v Avstriji ter Nemčiji izpopolnjeval do leta 1882. Po
odsluţeni vojaščini je odšel v Gradec. Tu je leta 1899 ustanovil svoje podjetje Styria Werke,
katerega rezultat je bilo kolo Styria. Skupaj s tovarnarjem Wernerjem je leta 1899 začel s prvo
tovarniško proizvodnjo koles. Dve leti pozneje je iz Puhove tovarne pripeljalo prvo bencinsko
motorno kolo. Serijska proizvodnja motornih koles je stekla leta 1903. Izdelal je tudi svoj prvi
avtomobil, serijska proizvodnja avtomobilov je stekla leta 1906 (Učkar, 1999, str. 1). Svojo
pot je, sicer za kratek čas, nadaljeval tudi »v zraku«. Leta 1909 je poletel vodljiv zrakoplov s
Puhovim petindvajset konjskim motorjem.
1 Več o tem: Sandi Sitar, Razvoj prometa na Slovenskem (III), Motorizacija med dvema
vojnama, Ţivljenje in tehnika št. 3, 1988; Sandi Sitar, Z vozili skozi čas, Prešernova druţba,
Ljubljana 1995. 1997
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 4 –
Naredil je veliko patentov in s tem vidno prispeval k razvoju
avtomobilskih dirk, saj je bilo s pomočjo njegovih doseţkov
ostavljenih veliko svetovnih rekordov. Leta 1912 je bilo v
njegovi tovarni zaposlenih 1100 delavcev, ki so izdelali
16.000 koles, 300 motociklov in 300 avtomobilov (Učkar,
1999, str. 2). Umrl je 19. julija 1914 v Zagrebu, pokopan je
v Gradcu. Njegova častitljiva tradicija je vgrajena v tovarni
Steyr-Daimler-Puch, uspel je torej z uspešnim presojanjem
obetavnih moţnosti, če teh slučajno ni bilo, se je inoviranja
lotil kar sam. Kljub temu, da je imel nizko formalno
izobrazbo, ga mnogi imajo za genija, ki se je s svojimi
dejanji zapisal v zgodovino avtomobilizma.
(Vir: Učkar, 1999)
Slika 4: Janez Puh
O prvi industrijski proizvodnji motornih vozil na Slovenskem lahko govorimo šele po drugi
svetovni vojni, leta 1947 z ustanovitvijo TAM-a v novonastali drţavi Jugoslaviji. Temelje za
proizvodnjo na Teznem pa so ţe leta 1941 postavili Nemci, ko so zasedli Maribor.
Nemška vojna industrija je namreč potrebovala varno in primerno lokacijo za dograditev
tovarne, v kateri so nameravali izdelovati predvsem letalske dele. Gradbena dela in pripravo
infrastrukture so začeli ţe 25. julija 1941, tovarno pa so začeli graditi ţe istega leta, za
delovno silo so Nemci uporabili predvsem vojne ujetnike iz različnih drţav, sodelovali pa so
tudi Mariborčani. Leta 1943 so zaradi nevarnosti zavezniških zračnih napadov začeli
pospešeno graditi podzemne bunkerje na površini 8.512 kvadratnih metrov, ki naj bi kot
rezervna lokacija omogočali nemoteno nadaljevanje proizvodnje ob vse pogostejših napadih
na tovarno.
Po obisku Josipa Broza - Tita junija 1945 in po nacionalizaciji je bil Miloš Brelih imenovan
za prvega delegata v Tovarni letalskih delov. Tovarna se je začela specializirati za sestavo
vozil v razstavljenem stanju. Nato je Zvezno ministrstvo za industrijo odločilo, da se bo
podjetje preusmerilo v avtomobilsko proizvodnjo.
Prvi avtomobil, ki so ga naredili v TAM-u, je bilo tovorno vozilo Pionir, ki pa so ga izdelovali
po češki licenci. Izdelovali so ga 15 let in naredili 17.416 vozil. V tem času so na njem po
lastnih načrtih izvedli številne izboljšave in lastno izdelane konstrukcije.
Slika 5: Montaţa prvega TAM-ovega vozila;
Pionir
Slika 6: TAM-ovo prvo vozilo Pionir
Pomemben mejnik za TAM je 31. december 1946, ko je vlada Federativne ljudske republike
Jugoslavije (FLRJ) sprejela dokument o preimenovanju tovarne letalskih delov v Tovarno
avtomobilov Maribor Tezno, ki sta ga podpisala Josip Broz - Tito in minister za industrijo
Boris Kidrič. Tako kot drugod po drţavi so se tudi v TAM-u spopadali s teţavami – vladalo je
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 5 –
pomanjkanje splošnega materiala, specialnih strojev, gradbenega materiala, strokovno
usposobljenih kadrov.
Hiter razvoj proizvodnje prevoznih sredstev in spremljajoče industrije je bila predvsem
posledica takratne gospodarske politike Jugoslavije, ki je z visokimi carinami in drugimi
davščinami ščitila lastno industrijo. S spodbujanjem kooperacij je bil to eden od načinov
hitrejšega industrijskega razvoja. Po gospodarski reformi leta 1965 se je začel sproščati uvoz
za osebno potrošnjo z namenom manjšega zaostajanja osebnega standarda v primerjavi z
zahodnimi drţavami. S tem se je močno povečalo povpraševanje po trajnejših dobrinah, torej
tudi avtomobilih in s tem rasti uvoza le-teh, zaradi nezadostne domače proizvodnje.
Pomanjkanje deviz in izvozne stimulacije je spodbudila uvoznike k iskanju izvoznih izdelkov
domačih proizvajalcev in organiziranju izvoza. Domači proizvajalci so začeli preteţno s
proizvodnjo licenčnih proizvodov s precejšnjim deleţem uvoznih komponent. Kasneje so
začeli osvajati proizvodnjo lastnih komponent in s tem zmanjševati deleţ uvoznih komponent.
Zaradi pomanjkanja deviz, dragih deviznih pravic, so začeli izvaţati gotove proizvode. Nizke
izvozne cene niso pokrivale lastne cene, so pa visoke domače cene, izvozne stimulacije, uvoz
zaradi izvoza brez carine in precenjen klirinški dolar preteţno pokrivale to razliko.
V izogib visokim carinskim dajatvam in davščin na uvoţene dokončane proizvode, so nosilci
kooperacij na začetku uvaţali dejansko cele proizvode (v tem primeru avtomobile) v nekoliko
razstavljenem stanju. V nadaljevanju so začeli posamezne dele tudi dodelovati in kasneje
zaradi pomanjkanja deviz tudi posamezne dele izdelovati sami oziroma kupovati od drugih
proizvajalcev na domačem trţišču. Postopoma so te dele začeli dobavljati tudi tujim
proizvajalcem avtomobilov. V to jih je silil predvsem drag nakup deviz in izvozne
stimulacije. Kasneje so z uravnoteţeno menjavo začeli opuščati uvoz avtomobilov v
razstavljenem stanju oziroma nasprotno je Revoz sčasoma postal edini proizvajalec
posameznega modela Renaulta (R 4, R 5) za celotno Evropo. Višje proizvodne stroške delov
za prvo vgradnjo od prodajne cene so pokrivali iz izvoznih stimulacij, razlike v carini in
drugih davščinah in iz »prodaje deviznih pravic«.
Uvozniki avtomobilov so zaradi pomanjkanja deviz, izvoznih stimulacij itd. med proizvajalci
za avtomobilsko industrijo začeli iskati dobavitelje za proizvajalce avtomobilov, katerih
avtomobile so uvaţali. Proizvajalcem
delov za prvo vgradnjo so uvozniki odstopali del deviznih pravic in del izvoznih stimulacij,
tako so ti lahko pokrivali višje lastne proizvodne stroške od prodajnih izvoznih cen. Del te
razlike so proizvajalci teh delov pokrivali z višjimi cenami enakih ali podobnih delov na
domačem trgu.
Tako vidimo, da se je industrija za proizvodnjo avtomobilov in delov zanjo povezovala v
praktično tri »interesne« skupine z zelo različno osnovo:
- domači proizvajalci vozil in motorjev;
- nosilci kooperacij;
- uvozniki.
Nekateri proizvajalci delov za prvo vgradnjo so bili dobavitelji tudi vsem »grupam«.
Markovičev stabilizacijski program z zamrznitvijo tečaja DEM v decembru 1989 je bistveno
spremenil pogoje gospodarjenja vsem preteţnim izvoznikom v Jugoslaviji. Naenkrat so bile
ukinjene devizne pravice, bistveno zmanjšane izvozne stimulacije, sproščen uvoz. Ti ukrepi
so v letu 1990 najbolj prizadeli slovensko kovinsko predelovalno industrijo. Leto kasneje je
zaradi osamosvojitve Slovenije in dogodkov, ki so temu sledili, izgubila skoraj celotni
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 6 –
jugoslovanski trg. Začelo se je teţko obdobje prestrukturiranja in sanacij. Uspešnejša podjetja
so se prestrukturirala in uspešno sanirala, številna pa so našla tudi strateškega partnerja, kot je
to primer podjetja Hella Lux Slovenija iz Ljubljane, ki se je povezal z multinacionalko Hella.
Za slovenska podjetja s področja avtomobilske industrije predstavljajo strateška zavezništva
zelo pomembno razvojno priloţnost, ki pa jo bo moč izkoristiti le ob aktivnejši vlogi podjetij
samih. Omenjeno velja tudi za ostala slovenska proizvodna podjetja.
Naslednje podjetje, ki ima zelo uspešno razvojno pot pri nas, je sedanji REVOZ. Začetki
segajo v leto 1954 k Agroservisu in v leto 1955 k Motomontaţi. Ti dve podjetji sta se zdruţili
leta 1955 in leta 1959 je iz tega zdruţenja nastala Industrija motornih vozil – IMV. Prvi
proizvodi IMV-ja so bili dostavni avtomobili, po letu 1965 so začeli z izdelavo avtomobilskih
prikolic. Zaradi velikega porasta programa počitniških prikolic so leta 1972 zgradili tovarno v
Belgiji in postali največji dobavitelj avtomobilskih bivalnih prikolic na svetu. Leta 1990 je
podjetje IMV sestavljalo več podjetij doma in v svetu.
Slika 7: Linija montaţe v Revozu d.d.
Vir: Revoz, 2010, www.revoz.si.
Današnja zmogljivost Revoza je okoli 100.000 vozil letno. Revoz je danes eno največjih
slovenskih podjetij in naš največji izvoznik, saj zaposluje 2327 ljudi (GZS, 2002, str. 1). V
dosedanjem delovanju je izdelal okoli milijon petsto tisoč avtomobilov Renault. Revoz je
podjetje, ki se lahko enakovredno kosa z ostalimi evropskimi izdelovalci avtomobilov in tudi
edino slovensko podjetje, ki je sposobno izdelovati serijsko avtomobile za splošno uporabo
(VRS, 2002, str. 1).
Za gradnjo tovarne motornih koles na Primorskem so se odločili 16.julija 1954, ko je Okrajni
ljudski odbor (OLO) v Seţani izdal odločbo o ustanovitvi tovarne motornih koles (20 let
Tomosa, poglavje Izgradnja in razvoj , Izdala Tovarna motornih vozil Tomos, Koper 1974),
naziv tovarne pa naj bi bil Tovarna motornih koles Seţana ali TOMOS. Ko je bilo z
londonskim sporazumom 5.10.1954 rešeno vprašanje o usodi cone B Svobodnega trţaškega
ozemlja, je slovenska vlada odločila, da se tovarna zgradi v Kopru. Podjetje je podpisalo zelo
ugodno licenčno pogodbo s podjetjem Steyr-Daimler-Puch in prvo motorno vozilo, ki so ga
začeli sestavljati leta 1955 je bilo motorno kolo Puch SG 250 (20 let Tomosa, poglavje
izgradnja in razvoj, izdala Tovarna motornih vozil Tomos, Koper 1974, in TOMOS, glasilo
glavnega kolektiva tovarne motornih koles Tomos Koper, 1972, št. 8, str 2), kar dokazuje, da
je zasnova Puchovega motorja bila jamstvo za kakovost in razvoj motornih koles in motorjev,
ki so bili priljubljeni zaradi varčnosti in kakovosti.
Ko se je kooperacijska pogodba s Puchom iztekla, so v Tomosu začeli razvijati tudi svoje
izdelke. Pri tem so se usmerili izključno na izdelke z dvotaktnimi motorji, prostornine 50 m3.
Ostale izdelke, ki niso temeljili na motorjih omenjenega tipa, so v Tomosu večinoma
sestavljali na osnovi kooperacijskih pogodb s tujimi partnerji. Najpomembnejši med njimi so
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 7 –
bili avtomobili (med leti 1961 in 1972 v sodelovanju s francoskim Citroënom) in motorne
ţage (med leti 1977 in 1989 v sodelovanju s švedskim Husquarno).
Začetki lastnega razvoja mopedov segajo pri Tomosu v pozna 50. leta, ko so nastale številne
izpeljanke mopedov Puch. Leta 1956 so v Tomosu na osnovi motorja Puch MS 50 izdelali
prvi prototip stabilnega motorja. Pod oznako UMO – 05 so ga začeli serijsko izdelovati leta
1958 (Pregled proizvodnje 1955-1962, podatki o proizvodnji enoti, ki jih je posredovala
tovarna Tomos). V naslednjih letih je Tomos proizvedel številne prototipe, nekateri od teh pa
so ugledali tovarne za serijsko proizvodnjo. Do druge polovice 60. let v Tomosu svojih
modelov in rešitev niso zaščitili, zato so jih tuji proizvajalci večkrat kopirali. Takšen primer
naj bi bila tudi rešitev dodatnega vodnega hlajenja motorne gredi in izpušnega sistema, ki jo
je za Tomosom povzela večina drugih proizvajalcev zračno hlajenih izvenkrmnih motorjev
(TOMOS, glasilo glavnega kolektiva tovarne motornih koles Tomos Koper, 1972, junij-
posebna izdaja, str. 4).
Glavni Tomosov proizvod so bila motorna kolesa in mopedi, saj je do leta 1977 znašal njihov
skupni deleţ med vsemi izdelanimi enotami 52% (Pregled proizvodnje 1955-1997, podatki o
proizvodni enot, ki jih je posredovala tovarna Tomos).
Slika 8: Prvo Tomos-ovo motorno kolo Puch
SG 250
Slika 9: Proizvodnja Puch-ovega
SG 250
Poleg teh je TOMOS izdeloval še stabilne motorje, črpalke, vlečnice, motorje za plovila,
prikolice, tricikle in v letu 1960 tudi avtomobile. Danes v TOMOS-u izdelujejo pohištveno
okovje, skušajo pa še obuditi program mopedov.
Koprska tovarna CIMOS je začela razvoj svojih interesov ob koncu petdesetih let prejšnjega
stoletja, ko je koprska tovarna Tomos zdruţila svoje poslovne interese s Citroënovimi.
Organizacijska zdruţitev je povezala domača in tujega partnerja v začetku sedemdesetih let
20. stoletja v podjetje Cimos (Citroen – Iskra – Tomos). Kooperativna pogodba je omogočala
sestavljanje Citroënovih avtomobilov, imenovanih Dyana 6 ali »spaček« in je pomenila
začetek plodnega gospodarskega razvoja, ki je prestal preizkušnje socialističnega
samoupravljanja, razpada jugoslovanskega trţišča in tranzicije. Zadnje desetletje je Cimos ena
od uspešnejših slovenskih gospodarskih zgodb-modelov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 8 –
(Vir: Cimos d.d., 2008 in www.citroenet.org.uk/foreign/jugoslavija/cimos.html)
Slika 10: Podjetje CIMOS in Diana 6
Danes je skupina Cimos sestavljena iz matične druţbe Cimos d. d. in 27 odvisnih druţb s
sedeţi v devetih drţavah. Cimosova aktivnost je premišljena, skrbno načrtovana. Stremi k
spremembam tako v lastni tehnologiji kot tudi novi rasti, ki bistveno spreminja svetovne
trende in postopoma tudi naš vsakdanjik.
Strateški poslovni načrt skupine Cimos postavlja temelje delovanja skupine v obdobju od leta
2008 do leta 2016. Z oblikovanjem novih strateških ciljev in določanjem novih strategij za
njihovo doseganje nadgrajuje razvojne korake, ki jih je skupina naredila v preteklem obdobju,
predvsem pa opredeljuje mehanizme, poti in načine, ki bodo skupini Cimos dali tisti poslovni
zagon, ki ga v prihodnjem obdobju nujno potrebuje.
Na avtomobilskem segmentu, razvija in proizvaja najzahtevnejše izdelke štirih druţin glede
na njihovo funkcijo: deli motorja, deli zavornega sistema, deli menjalnega sistema in deli
karoserije.
Cimos ţeli na avtomobilskem stebru ohraniti poloţaj vodilne druţbe v evropskem prostoru in
s tem vlogo povezovalca kovinske – predelovalne industrije ter stičišče gospodarske in
znanstvene sfere tudi v prihodnje ostaja ena od ključnih strateških usmeritev skupine Cimos.
Cilji podjetja, ki jih ţeli doseči do leta 2016 so:
- potrojitev prodaje,
- utrditev poloţaja razvojnega dobavitelja na področju kompetentnosti, kakovosti in
celovite ponudbe
- osvajanje ruskih in azijskih trţišč in
- trgu ponujali nove izdelke
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 9 –
Vir: CIMOS, Letno poročilo 2009
Slika 11: CIMOS Group
Razvojne moţnosti v slovenska avtomobilski industriji so omejene, le-te pa so povezane z
aktivnostmi v posamezne avtomobilske sklope. Na tem področju imamo kar nekaj uspešnih
podjetji, med katere sodijo Sava Kranj, ki izdeluje pnevmatike vseh vrst, Meţica
akumulatorji, Iskra avto elektrika, Feromontaţa Ţalec, ki izdeluje ulite bloke in ostale ulite
dele, Avtokaroserija Maribor, Avtomontaţa Ljubljana, Saturnus Ljubljana, itd.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 10 –
2.2 Najpomembnejši prispevki Slovencev k razvoju avtomobilske industrije
Kljub temu da smo Slovenci sorazmerno majhen narod, smo sodelovali in še vedno
pomembno sodelujemo v razvoju avtomobilske industrije. V spodnji tabeli so po Sitarjevi
knjigi, 100 let avtomobilizma na Slovenskem, povzeti nekateri najpomembnejši prispevki in
dogodke razvoja avtomobilske industrije pri nas. Nekateri slovenski prispevki k avtomobilski
industriji:
~1800 - Konstrukcija trikolesnega invalidskega vozička - Ţiga Zois
1830 - Patent parnega cestnega vozila za prevoz potnikov med Trstom in
Benetkami - Josef Ressel
1870 - Izum nove vrste goriva - Weinzel König
1874 - Izdelava motorja na to gorivo - Weinzel König
1893 - Prodaja motorjev na petrolej - Inţ.V.M.Ţivic
1898/1899 - Izum brezplamnega ţarilnega avtomobilskega vţiga - Anton Codelli in
Ernest Stadler
1899 - Ustanovitev tovarne koles - Janez Puh
1901 - Izdelava (v svoji tovarni v Gradcu) prvih poskusnih vozil, trikolesnega
motocikla in avtomobila - Janez Puh
1902 - Izdelava svojega tretjega avtomobila tipa tonneau - Anton Codelli
1903 - Pričetek izdelave motornih koles - Janez Puh
1903 - Začetek vrste patentov - Janez Puh
1906 - Vdelava motorja (iz svojega tretjega avtomobila) v kosilnico, nato v ladjo -
Anton Codelli
1906 - Načrt rotacijskega motorja in na osnovi tega načrta izdelava svojega
četrtega avtomobila tipa tourercoupe' - Anton Codelli
1906 - Začetek izdelave avtomobilov - Janez Puh
1909 - Izdelava motorja za prvi avstrijski zrakoplov - Janez Puh
1909 - Patent za štirivaljni boksarski motor - Janez Puh
1909 - Prvi polet z letalom - Edvard Rusjan
1913 - Zamisel za turboreakcijsko vozilo, hitrejše od zvoka - F. Bratina in J. Nardin
1916÷1918 - Načrtovanje orjaškega oklepnika v obliki krogle, z motorjem 3000 do 4000
konjskih moči - Anton Codelli
1922 Izumljanje avtomobilskih gum, ki se po poškodbi same zalepijo - Anton
Codelli
1922 - Začetki predelave surove nafte na Slovenskem
1924 - Prepoved voţnje motornih vozil brez gum
1924 - Patent izuma za uravnoteţenje gibljivih mas v eksplozijskih motorjih -
Feliks Lobe
1924/1925 - Izum okrogle elektrode za avtomobilski vţigalni sistem - Anton Codelli
1925 - Prvi avtomobilski sejem v Sloveniji
1926 - Izum sinhroniziranega menjalnika - Vilko Peternelj
1933÷1941 - Načrtovanje »ljudskega vozila« - Stanko Bloudek
1935 - Graditev prve moderne (betonske) avtoceste v Sloveniji
1935 - Prepoved voţnje motornih vozil z nenapihljivim gumami
1936 - Izdelava avtomobila Triglav na podvozju DKW - Stanko Bloudek
1946 - Izdelava štirikolesnega avtomobilčka - Marijan Vračko
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 11 –
1947 - V TAM-u izdelajo prvi tovornjak Praga
1948 - Izdelava in konstrukcija avtomobila - Osgoma Osredkar, Gostiša, Marenče
1948 - Izdelava osebnega avtomobila »Naš«- Jernej Koţar
1948 - Ustanovitev Avto-moto zveze Slovenije
1950 - Izdelava enega najmanjših dvosedeţnih trikolesnih vozil na svetu - Marijan
Vračko 37.
~1950 - Izdelava avtomobila podobnega sodobnemu Oplu v Ljubljani - Brata Mrak
1962 - Od tega leta v Sloveniji več avtomobilov kot motornih koles
1996 - V Revozu izdelajo milijonti avtomobil Renault
(Sitar, 1998, str. 189 – 191).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 12 –
3. RAZVOJ IZDELKA V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI
Spremembe v avtomobilski industriji se odvijajo v smeri spremembe odnosov med dobavitelji
sestavnih delov in proizvajalci avtomobilov, saj jim proizvajalci prepuščajo čedalje večjo
odgovornost in vodilno vlogo v razvoju sestavnih delov, odgovornost za sistemsko integracijo
in upravljanje s poddobavitelji. Zunanji viri, ki jih predstavljajo dobavitelji in partnerji, so
vedno bolj vključeni v razvoj in proizvodnjo, pri čemer se oblikuje mreţa z drugimi podjetji.
Ta proces traja pri različnih avtomobilskih proizvajalcih različno dolgo, 28 pa tudi po
področjih, ki so jih zaupali dobaviteljem se razlikujejo. Povprečni odstotek del, ki jih
proizvodnja končnega proizvajalca avtomobila opravi samostojno, se je v zadnjih 15-ih letih
zmanjšala iz okoli 40% na pribliţno 30%, deleţ v razvojno-raziskovalnem delu, ki ga
opravijo zunanji partnerji pa se trenutno giblje okoli 50%.
Odzivi dobavitelja, ki nastopajo v tako agresivnem okolju, so različni. Nekateri odprodajajo
dele podjetij, ki niso strateškega pomena, drugi selijo proizvodnjo v dele sveta z niţjimi
stroški dela, večina pa vlaga v nove tehnologije. Dejstvo je, da se uspeh obeta le
dobaviteljem, ki bodo svoje konkurenčne prednosti povečali z vključevanjem novih kupcev in
geografskih regij, z inovacijami, učinkovito razporeditvijo sredstev, nizkimi stroški in visoko
donosnostjo torej z visokimi vlaganji v lastne raziskave in razvoj, ki to dolgoročno
omogočajo. Od dobaviteljev se pričakuje, da so tisti člen v verigi, ki nudi inovativne rešitve,
povečuje število inovacij, agresivno zniţuje stroške produkcije kakor tudi kakovosti,
zagotavlja sistemsko integracijo in globalno dostavo. Notranja učinkovitost poslovanja kakor
tudi integracija kakovosti v vse vidike poslovanja, razvija konkurenčno prednost pred ostalimi
dobavitelji. Mednje sodi tudi naše podjetje, ki s svojimi razvojnimi in proizvodnimi
sposobnostmi sledi zahtevam svetovnih proizvajalcev avtomobilov. Večino svojih vlaganj
namenja novim izdelkom v okviru razvojnih projektov, ki se med seboj razlikujejo tako po
kupcu, kot tehnološki zahtevnosti kakor tudi višini potrebnih vlaganj.
3.1 Avtomobilska industrija
Avtomobilska industrija je najpomembnejši del gospodarstva Evropske Unije, saj ustvari tri
četrtine njene dodane vrednosti kar pomembno vpliva na celotno narodno gospodarstvo
drţave v kateri je prisotna. Je industrija s stoletno tradicijo, veliko ekonomsko močjo in
vplivom. S svojim razvojem odločilno vpliva na organizacije in sisteme z drugih področij, kot
so elektronska, naftna industrija, industrija sestavnih delov, različne znanstvene in
raziskovalne institucije, itd. Nase veţe ogromne materialne, znanstvene, razvojne, energetske,
storitvene in človeške vire.
Je tehnološko izredno produktivna in prodorna, v zadnjem času pa tudi do okolja vse bolj
prijazna. Tudi svetovni trendi kaţejo v smeri globalizacije, dolgoročnega preoblikovanja
svetovnega gospodarstva, ki iz vrste lokalnih industrij razvija sistem povezanih svetovnih
trgov, na katerih tekmujejo svetovni konkurenti, selitve proizvodnih centrov iz Evrope in
Severne Amerike proti vzhodu in deloma jugu, ekološko prijaznejših avtomobilov, novih
načinov pogona, celovitega obvladovanja stroškov ter partnerstva avtomobilskih
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 13 –
proizvajalcev.2 Karakteristike tega globalnega trţišča so: veli pritisk, individualizacija in
razčlenjenost povpraševanja ter vedno krajši cikel proizvodov na trţišču. Avtomobilska
industrija je zelo občutljiva na zmanjševanje povpraševanja. Ker avtomobili ne predstavljajo
nujne ţivljenjske dobrine, imajo sorazmerno visoko cenovno in dohodkovno elastičnost
povpraševanja (Ipavec, 1998, str. 16). V obdobju gospodarskih recesij se prodaja osebnih
avtomobil zmanjša, kar ima za posledico močnejši padec dobičkov proizvajalcev ali celo to,
da proizvajalci zaidejo v izgube. V takšnih obdobjih imajo tako rekoč vsi pomembnejši
proizvajalci avtomobilov preseţne proizvodne zmogljivosti, zaradi česar se začno stroškovne
škarje zapirati. Avtomobilski proizvajalci v svojih proizvodnih obratih v tujini pogostokrat
uvajajo nove standarde, s čimer se izboljšujejo konkurenčne sposobnosti tamkajšnjih
proizvajalcev avtomobilov. Konkurenčni pritiski dodatno pospešujejo proces zastaranja
obstoječih manj učinkovitih in posledično draţjih proizvodnih postopkov. Proizvodnja
avtomobilov v drugih drţavah je mnogokrat osnovana na zagotavljanju večje cenovne
konkurenčnosti, doseţene z niţjo ceno delovne sile, velikostjo tamkajšnjega in sosednjih
trgov, zmanjševanjem tečajnih tveganj ipd.
V avtomobilski industriji so prisotni visoki fiksni stroški, saj ta gospodarska panoga terja
velike naloţbe v investicijsko opremo, raziskave in razvoj, informacijsko tehnologijo,
promocijo avtomobilskih znamk ter v trţenje kot celoto. Omenjene naloţbe imajo značaj
fiksnih stroškov in se običajno amortizirajo šest do deset let, v posebnih primerih tudi dlje,
kar od proizvajalcev zahteva obilo premišljenih, dobro načrtovanih ukrepov, podprtih s
kapitalom in z vsemi drugimi potrebnimi viri. Pri tem predstavljajo strateška zavezništva
odlično alternativo bolj tvegani in vsekakor draţji samostojni poslovni poti.
3.1.1 Odnosi v avtomobilski industriji, temelječi na sodelovanju
Konkurenčni boj na zasičenem evropskem, nenazadnje pa tudi na svetovnem avtomobilskem
trgu je silovit in prav nobenih obetov ni, da bi lahko evropski avtomobilski proizvajalci v
bodoče računali na njim prijazno trţno okolje. Konkurenčni proizvajalci pritiskajo od
vsepovsod, zlasti pa iz azijskih drţav, kot so Japonska, Koreja, Malezija idr. Ponujajo
kakovostne, v primerjavi z nemškimi tehnično nekoliko manj napredne avtomobile, ki so zelo
zanesljivi in cenovno dovolj ugodni. Pri tem se v dobršni meri posluţujejo uveljavljene
japonske filozofije, temelječe na prepričljivem razmerju med ceno in kakovostjo izdelave. Z
drugimi besedami: »Več in boljše za enak denar«. Poloţaj avtomobilskih proizvajalcev
dodatno oteţujejo ekološke zahteve, kot so npr. zakonska določila in regulative glede
dovoljenih izpušnih emisij in glede razgradnje izrabljenih motornih vozil.
Globalizacija avtomobilske industrije predstavlja za to pomembno gospodarsko panogo
pomemben izziv. Proizvodnja in prodaja avtomobilov predstavljata vse teţji in zapletenejši
posel, ki ga številni proizvajalci avtomobilov ne zmorejo opravljati sami. Zato stopajo v
ospredje različne oblike povezav, pri katerih ostajajo proizvajalci bolj ali manj samostojni.
Najstarejša in v preteklosti ţe tolikokrat videna oblika je prevzem šibkejšega partnerja s strani
močnejšega. V devetdesetih letih 20. stoletja pa so postala strateška zavezništva vse
pogostejša oblika mednarodnega poslovanja tudi v avtomobilski industriji. Strateško
2 V Prilogi 1 in 2 so prikazani največji svetovni proizvajalci motornih vozil ter svetovna
proizvodnja vozil po geografskem prostoru in številu proizvedenih avtomobilov v letu 2008 in
2009. Priloga 3 prikazuje napoved proizvodnje vozil po regijah do leta 2016.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 14 –
partnerstvo omogoča avtomobilskim proizvajalcem preţivetje in ohranitev njihove
avtomobilske znamke. Kljub temu pa lahko s sodelovanjem pride tudi do izgube identitete v
preteklosti uveljavljenih in prepoznavnih avtomobilskih znamk, kot je primer znamke
Daimler pri Jaguarju, znamka Alfa Romeo ter Lancia pod okriljem Fiata, znamke Saab pod
okriljem General Motorsa in še bi lahko našteval.
Schweins (2003, str. 27-29) meni, da dobavitelji sestavnih delov za avtomobilsko industrijo
vse bolj pridobivajo na pomenu. Medtem ko so avtomobilski proizvajalci leta 1990 sami
proizvedli več kot 60 odstotkov, leta 1995 pa okrog 40 odstotkov sestavnih delov avtomobila,
ta deleţ danes znaša manj kakor 15 odstotkov. Avtomobilski proizvajalci zniţujejo lastne
stroške s prenosom raziskav, razvoja in proizvodnje na razvojne dobavitelje. Dobavitelji se
tako nahajajo v nekakšnem precepu. Strokovnjaki jim napovedujejo izjemno obetavno rast,
hkrati pa opozarjajo na povečevanje zahtev in pričakovanj avtomobilskih proizvajalcev.
Kakovost avtomobilov danes ni več določena le z know-howom avtomobilskih proizvajalcev,
temveč predvsem njihovih dobaviteljev. Dodelani koncepti so tisto, kar avtomobilski
proizvajalci pričakujejo od svojih strateških oz. razvojnih dobaviteljev. Od njih ne pričakujejo
le posameznih sestavnih delov, temveč celotne sklope. Le-te dobavljajo razvojnim
dobaviteljem dobavitelji drugega reda. Oboji pa so izpostavljeni zelo velikemu cenovnemu
pritisku s strani avtomobilskih koncernov, kar se kaţe v koncentraciji dobaviteljev.
Koncentracija panoge se kaţe v drastičnem zmanjševanju števila dobaviteljev in je posledica
številnih prevzemov, pa tudi stečajev podjetij, ki se niso pravočasno in ustrezno odzvala na
spremenjene trţne zahteve.
Avtomobilski proizvajalci terjajo od svojih dobaviteljev vse večje razvojne in koordinacijske
sposobnosti. Pri nemškem dobavitelju pogonske tehnike in podvozij ZF so imele razvojne
zahteve avtomobilskih proizvajalcev za posledico podvojitev števila razvojnih inţenirjev na
4.000 v preteklih petih letih. Proizvajalce avtomobilov se istočasno loteva strah pred
preveliko tehniško odvisnostjo od svojih dobaviteljev. Strokovni krogi kot primer odzivanja
na tovrstne strahove navajajo ustanovitev mešanega podjetja med podjetjem Vokswagen in
Siemenes VDO, specializiranega za razvoj in proizvodnjo vbrizgovalnih naprav za dizelske
motorje. S tem so pri Volkwagenu pokazali, da si ţelijo vrnitve strokovnih pristojnosti v
okviru svojega podjetja.
3.1.2 Združitve in pripojitve v svetovni avtomobilski industriji
Zdruţitve in pripojitve so kot različica vlaganj tvegana in nepregledna, a očarljiva oblika
mednarodnega poslovanja. So številne kljub velikemu številu neuspešnih primerov. Neredko
imajo katastrofalne posledice.
Povezave v Avtomobilski industriji, ki so v začetku devetdesetih let zajele celoten svet imajo
za posledico čedalje večje koncerne, ki razpolagajo z veliko ekonomsko in tudi politično
močjo. Le-ti vse bolj postavljajo merila svetovne ekonomije. Njihovo moč predstavlja
velikost koncerna, edino merilo uspeha je dobiček, nacionalne meje pa so ţe izgubile svoj
pomen. Gonilna sila takšnega razvoja je globalizacija, ki sili podjetja k povezovanju, saj ima
na večjem in hkrati zahtevnejšem trgu zdruţeno in praviloma močnejše podjetje boljši poloţaj
v tekmovanju s svojimi konkurenti. Podjetja katerih temeljna usmeritev je nenehna poslovna
rast so se tako na spremenjene trţne razmere odzvala s kapitalskimi povezavami preko
nacionalnih meja. Posledično so nastale obseţne koncentracije dejavnosti in centralizacije
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 15 –
kapitala, ki so presegle nacionalne meje in se razvijale v globalna podjetja, ki danes
obvladujejo svet.
Proces zdruţevanja v avtomobilski industriji sta leta 1998 sproţila nemški Daimler Benz AG
in ameriški Chrysler. Pred leti se je tovrstna povezava zdela nemogoča, zaradi pomislekov o
preveč očitnih razlikah med pristopoma k izdelovanju avtomobilov na obeh kontinentih ter
razlikah v zahtevah in okusih potrošnikov. Danes sodobna tehnologija omogoča uspešno in
nezahtevno prikrojevanje končnih izdelkov posameznim trgom, proizvajalcem pa omogoča
zdruţevanje rezultata svojega razvojnega dela in proizvodne zmogljivosti (Krautberger, 1999,
str. 51-53). V omenjenem primeru je gospodarski interes prevladal nad nacionalnim, kar je
prav tako predstavljalo pomemben mejnik v avtomobilski industriji. S tem sta povečala pritisk
na ostale avtomobilske proizvajalce in procese prestrukturiranja v avtomobilski industriji se je
začel. Posledice omenjenega procesa se kaţejo v zmanjševanju števila samostojnih
avtomobilskih proizvajalcev ter nastajanju velikih avtomobilskih podjetij, ki obvladujejo
svetovni avtomobilski trg.
Navajam tudi primer prevzema angleškega proizvajalca avtomobilov Rover Group s strani
podjetja BMW. Ključni avtomobilski trg podjetja BMW je bil v začetku devetdesetih let še
vedno evropski, zato si je BMW prizadeval za razširitev palete svojih vozil, poleg tega pa je
bil cilj doseči ekonomijo obsega na področju distribucije, dobavljanja vgradnih komponent ter
raziskav in razvoja. S prevzemom takrat dobičkonosne skupine Rover je BMW presenetil
svoje konkurente in obšel svojega najpomembnejšega tekmeca, podjetje Mercedes-Benz, z
naslednjim (Lamont, 1996, str. 526):
- Preko znamke Land-Rover je postal eden od vodilnih proizvajalcev terenskih vozil na
svetu.
- Vstopil je v segment majhnih avtomobilov, ne da bi oslabil visoko cenjen imidţ
znamke BMW.
- Pridobil je dostop do stroškovno ugodne evropske proizvodne baze ter nadzor nad
evropskim avtomobilskim proizvajalcem, ki se je v preteklosti mnogo naučil o
japonskih proizvodnih metodah in metodah načrtovanja.
- Uveljavil je prisotnost na nekaterih najhitreje rastočih avtomobilskih trgih v vzhodni
Aziji in juţni Ameriki.
S prevzemom pa BMW ni zgolj pridobil. Med modeloma trţenjskega upravljanja nemških in
angleških upravljavcev je zeval globok prepad. Nemški upravljavci so svoje tehnične veščine
in strokovna znanja smatrali za najpomembnejša pri svojem delu. Angleški upravljavci pa so
se kljub nekajletnemu tesnemu sodelovanju z japonskimi upravljavci videli predvsem kot
izvrševalci in manj kot tehnično osebje. To je vodilo v dolgoročne statusne teţave, saj so bili
nemški upravljavci pri reševanju tehničnih teţav prisiljeni delati s proizvodnimi in servisnimi
delavci Roverja, ti pa niso predstavljali upravljavcev. Poleg tega pa angleški upravljavci
redno menjavajo svoje zaposlene, medtem ko večina nemških upravljavcev ostaja pri isti
zaposlitvi oz. v okviru istega funkcionalnega področja cela desetletja (Lamont, 1996, str.
528). Kljub dopolnjujočemu proizvodnemu programu podjetij BMW in Rover Group
prevzem ni bil uspešen. Različnost nacionalnih pristopov k zdruţitvam, tehnične podpore in
upravljavskih prizadevanj so bile ključne za neuspeh tega prevzema. Poleg tega je bilo za
BMW značilno močno pomanjkanje znanj in izkušenj s področja zdruţitev in prevzemov.3
3 Glavne povezave med avtomobilskimi proizvajalci so prikazane v Prilogi 4
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 16 –
3.1.3 Odgovornost kot podjetniška filozofija
Za uspeh izdelka je najodgovornejše poslovodstvo podjetja. Le-to mora določiti poslovna
področja, ter kategorije izdelkov, ki jih ţeli podjetje razviti. Določiti mora tudi natančne
kriterije za sprejemanje idej o novih izdelkih, npr. določiti rok do katerega mora biti nov
izdelek uveden na trg, določiti trţni potencial izdelka, določiti donos od prodaje izdelkov,
donos od naloţbe, vlogo na trgu itd. Poslovodstvo mora določiti višino sredstev namenjenih
za razvoj novega izdelka. Velikokrat je vzrok za neuspeh novega izdelka tudi slaba
organizacija skupinskega dela.
Proces trţne globalizacije je pripeljal do mnogih sprememb. Odgovornost podjetja ne pomeni
več le odgovornosti do zaposlenih, ampak tudi do okolja in druţbe kot celote. Industrija je s
povečevanjem svojega obsega in pomena poklicana, da koristi od svoje rasti deli z ostalimi
člani druţbe. Globalen gospodarski sistem je prisiljen k bolj prijaznemu delovanju. (BMW
Group, 2002, str. 15 - 20).
Ob upoštevanju novih okoliščin si morajo podjetja zagotoviti širjenje tradicionalnega
osredotočenja na podjetniške dobičke in zadovoljstvo lastnikov na širšo skrb za potrebe
druţbe in okolja. Zaščita in ustvarjanje novih delovnih mest ter skrb za okolje so enako
pomembni kot inovativno ter v reševanje problemov usmerjeno strokovno znanje in smisel za
odprt pogovor. Ekonomska in ekološka učinkovitost sta vodili pri razvoju izdelkov in
proizvodnega procesa, previdnost in konservativnost uporabe virov pa pri načrtovanju
proizvodnje. Zadovoljevanje strogim standardom varovanja okolja je merilo kakovosti
proizvodnje. (BMW Group, 2002, str. 41)
3.1.4 Gospodarska gibanja in svetovni trendi v avtomobilski industriji
Avtomobilska industrija je panoga, ki ni več nacionalna, saj imajo vsi proizvajalci tovarne,
dobavitelje, podizvajalce, partnerje in distributerje po vsej Evropi. To je industrija, ki
zaposluje 12 milijonov ljudi.
Ker so avtomobilski proizvajalci po letu 1989 in začetku gospodarskega vzpona hitrorastočih
gospodarstev s Kitajsko in Rusijo na čelu po tekočem traku odpirali nove tovarne in
povečevali proizvodnjo, kot da na trgu ne bi bilo nikakršnih omejitev, proizvajalce
avtomobilov nedvomno čaka krčenje proizvodnih zmogljivosti in proizvodnje na realno raven
glede na realne potrebe. To pa pomeni zapiranje tovarn in zmanjšanje števila dobaviteljev in
kooperantov.
Svetovno gospodarstvo, ki je bilo v krizi ţe vse od sredine leta 2008, se po močnejšem
gospodarskem oţivljanju v nekaterih azijskih drţavah po zadnjih ocenah mednarodnih
inštitucij, tudi OECD4, ţe popravlja.
Padec svetovne trgovine, upočasnitev in zniţanje vseh elementov poslovanja: od proizvodnje,
naročil, naloţb, prihodkov in še posebej mednarodnih blagovnih in storitvenih tokov, so v
prvi polovici leta 2009 spremljali veliki padci bruto domačega proizvoda.
4 OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development (ANG) - Organizacija
za gospodarsko sodelovanje in razvoj
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 17 –
Kljub temu, da so se gospodarski kazalniki, z izjemo brezposelnosti, v drugi polovici leta
začeli popravljati, napovedi za leto 2010 še niso jasne. Mnenje večine ekonomistov je, da bo
to leto pozitivne gospodarske rasti, ki pa bo predvidoma v večini regij sveta skromna. Trg
dela naj bi se stabiliziral šele leta 2011.
Uradni načrtovalci ugotavljajo, da svetovno gospodarstvo okreva. Finančna kriza je vplivala
zlasti na izjemen padec obsega svetovne trgovine, ki je bil po nekaterih ocenah kar dvakrat
večji kot med zadnjo krizo v tridesetih letih prejšnjega stoletja, čeprav je primerjava zaradi
zelo različnih razmer in različnega obsega svetovne trgovine sporna.
Avtomobilska industrija ostaja še naprej zaznamovana z visoko in nelinearno dinamiko trgov
in tehnologij, kjer predstavlja znanje ključno vlogo pri rasti in razvoju vsakega podjetja.
Vplivi ostalih dejavnikov od vhodnih materialov do proizvodnih zmogljivosti so vedno niţji v
primerjavi z znanjem, ki je potrebno za razvoj in izdelavo vedno novih izdelkov. Nenehne
izboljšave proţnosti in sposobnosti odziva na spremembe v smeri razvoja trgov, produktov in
tehnologij so nujne. Te lahko doseţemo le s krepitvijo zmoţnosti sodelovanja, učenja in z
inovativnostjo pri ustvarjanju novih izdelkov in storitev. Globalizacija trgov in proizvodnje,
ki je v zadnjih letih prinesla blaginjo v mnoge, do tedaj, nerazvite drţave, je ustvarila tudi
nove potrebe po povečani mobilnosti posameznikov. Nastali so novi trgi z izjemnim
potencialom za avtomobilske proizvajalce. (CIMOS Letno poročilo 2009, str. 24).Danes ima
trg:
- Zdruţenih drţav Amerike okoli 800 vozil na 1.000 prebivalcev,
- Japonska, Velika Britanija, Nemčija in Francija okoli 600 vozil na 1.000 prebivalcev,
- Rusija 230 na 1.000 prebivalcev,
- Brazilija 130,
- Indija in Kitajska pa manj kot 50 vozil na 1.000 prebivalcev.
Danes sodeluje v transportu pribliţno 0,9 milijarde avtomobilov, predvidevanja pa kaţejo, da
se bo število avtomobilov do leta 2030 povečalo na 2,1 milijarde, do leta 2050 pa na 2,7
milijarde. Večino rasti, kar 80 odstotkov, naj bi prispevala večja prodaja v Braziliji, Rusiji,
Indiji in na Kitajskem. Raziskave potrjujejo velike priloţnosti za rast - tako proizvajalcev
vozil kot tudi dobaviteljev.
Po močnem upadu prodaje v prvi polovici leta 2009 je bila druga polovica leta v znamenju
dviga prodaje novih vozil v Evropi. Večinoma gre rast pripisati obnovi voznega parka na
nekaterih večjih trţiščih; predvsem kot posledica vladnih spodbud. Tako je bilo leta 2009
registriranih 14.481.545 novih vozil, kar je 1,6 odstotka manj kot leta 2008 in 9,5 odstotka
manj kot leta 2007. Decembra leta 2009 se je evropsko povpraševanje po novih vozilih
povzpelo za 16 odstotkov - na skupno 1.074.438 enot - v primerjavi z enakim obdobjem v letu
2008.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 18 –
Vir: ACEA
Slika 12: Proizvodnja osebnih vozil v Evropi (število osebnih vozil)
Proizvodnja osebnih vozil v letu 2009 je v Evropi padla za 12,6 odstotka v primerjavi z letom
prej, in sicer na 13.946.043 vozil. Po napovedih ameriške svetovalne hiše CSM Worldwide, ki
je specializirana za raziskave globalnega avtomobilskega trga, naj bi prodaja vozil v Evropi
padla tudi v letu 2010. Kljub napovedanemu 7,9-odstotnem padcu na evropskem trgu, je
napovedana rast prodaje lahkih vozil v svetovnem merilu več kot 10-odstotna.
V letu 2009 je v svetovnem merilu bilo izdelanih 56,9 mio novih motornih vozil (avtomobili
in komercialna vozila).
Vir: Wikipedia / Worldwide vehicle sales
Slika 13: Svetovna proizvodnja osebnih vozil po drţavah 2009
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 19 –
Predvideno okrevanje proizvodnje lahkih vozil po regijah in letih prikazuje naslednja tabela
(v 000 enot):
Tabela 1: Predvidena proizvodnja lahkih vozil po svetovnih regijah od leta 2009 do 20165
Vir: CSM worldwide, September 2010
Po CSM avtomobilskem produkcijskem barometru (US in SAAR6, enot v milijonih)
avtomobilska industrija po lanskem »kolapsu« zaznava ponovno rast, ki jo je imela v prvi
polovici leta 2008.
CSM predvideva, da bo prodaja v letu 2010 na evropskem območju padla za 7,9 procentov na
1616,7 milijon enot. Ta padec sledi 13,4 odstotnemu iz leta 2009 in 5,1 odstotka iz 2008, ko
je celotna evropska prodaja znašala 21 mio. enot.
Vir: CSM worldwide
Slika 14: CSM avtomobilski produkcijski barometer od 2000 do polovice leta 20107
Največji deleţ proizvodnje med avtomobilski proizvajalci v svetu nosi Toyota, sledjo mu
General Motors, Volswagen, Ford, itd.
5 Priloga 5 prikazuje CSM napoved proizvodnje lahkih in teţkih vozil do leta 2016
6 SAAR - Standard Annual Average Rainfall
7 Priloga 6 prikazuje CSM proizvodni barometer od leta 2000 do druge polovice leta 2010
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 20 –
Vir: Wikipedia / Worldwide vehicle sales
Slika 15: Proizvodnja osebnih vozil po proizvajalcih
3.1.5 Svetovni trendi v avtomobilski industriji
Vozila, kot jih poznamo danes, bodo v prihodnosti zaradi socialnih, klimatskih in drugih
sprememb popolnoma drugačni izdelki - bolj učinkoviti, ekološki, varni in popolnoma
informatizirani. Tudi standardni izdelki podjetja se bodo bistveno spremenili in se predvsem
zelo »mehatronizirali«, zato v podjetju ţe danes intenzivno vlagamo v nove razvojne in
proizvodne tehnologije, ki nam omogočajo, da uspešno sledimo trendom ter jih tudi aktivno
sooblikujemo.
Trend prenosa razvojnih dejavnosti OEM na dobaviteljsko verigo zahteva od dobaviteljev
sposobnost zagotavljanja celovitih razvojno raziskovalnih storitev, ki vključujejo mnoge
dejavnosti: raziskave novih rešitev, definicije zahtev za nov izdelek, razvoj koncepta izdelka,
izvedbo analiz tveganj in izvedljivosti, numerične analize in potrebna testiranja in
vrednotenja.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 21 –
3.1.6 Razmere pri nas
V Sloveniji je od avtomobilske industrije po podatkih gospodarske zbornice odvisnih 150
tisoč delovnih mest. Deset gospodarskih panog je povezanih s to industrijo.
Slovensko gospodarstvo dosega v posameznih dejavnostih nezanemarljive trţne deleţe v EU
in svetu. Njegovi izdelki pa so ţal vse prepogosto neprepoznavni, skorajda anonimni, saj je le
peščica slovenskih podjetij sposobna suverenega nastopa v mednarodni menjavi. Slovenska
podjetja so v primerjavi s tujo konkurenco majhna, kapitalsko šibka in premalo učinkovita.
Glede na njihove proizvodne kapacitete je slovenski trg občutno premajhen, zato so skoraj vsa
proizvodna podjetja usmerjena v izvoz. Vendar se to ne dogaja le v Sloveniji, temveč v
celotni EU in tudi drugod po svetu. Nacionalni trgi so postali pretesni za uresničevanje
poslovnih interesov domačih gospodarskih subjektov. Gospodarski subjekti so zato vpeti v
mednarodno gospodarsko okolje, pri čemer jim izvorne drţave pogostokrat ne uspejo slediti
pri servisiranju njihovih potreb.
Najpomembnejši vzroki za nezadostno mednarodno konkurenčnost slovenskih podjetij so v
preteklosti bili pomanjkanje znanj in izkušenj, premajhno število inovacij in neustrezen
prenos razvojno raziskovalnih rezultatov v prakso. Menim, da je moč vzroke deloma iskati
tudi v neustrezni drţavni politiki, ki ni imela izdelane učinkovite izobraţevalne strategije in
politike do podjetij, preţivetih pravnih okvirih ter v izraziti kapitalski podhranjenosti. Za
rešitev omenjenih dejstev se je leta 2001 izoblikovala ideja o ustanovitvi Avtomobilskega
grozda Slovenije.
Grozd je povezovanje podjetij, razvojnih inštitucij in razvojno-raziskovalnih organizacij.
Podjetja, inštitucije in organizacije se povezujejo horizontalno po skupnih interesih in s
skupnim ciljem, to je krepitev moči in sposobnosti za pospešeno vlaganje v znanje. Le to na
dolgi rok zagotavlja konkurenčnost. Vertikalno povezovanje - povezovanje v verigah med
podjetji - je enostavno. Podjetja se povezujejo kot dobavitelji, skupen interes je v kvalitetnem
produktu in ohranitvi poslov. Sodelovanje v grozdu pa temelji na povezovanju znanja, na
skupnem usposabljanju, na krepitvi sposobnosti, kar zahteva veliko stopnjo zaupanja med
člani, saj gre pravzaprav za prenose znanja. Medtem ko so pri vertikalni povezavi med
podjetji vključena samo podjetja, ki so neposredno povezana v proizvodno verigo, so v
grozde vključena tudi podjetja, ki niso povezana v samo verigo, ampak si med seboj
konkurirajo in na trgu nastopajo z enakimi produkti. Iz te razlike je razvidno, da je
povezovanje podjetij v grozde zelo zahtevno.
Meseca maja 2001 so se pričele priprave za ustanovitev gospodarsko interesnega zdruţenja
Avtomobilskega grozda Slovenije (v nadaljevanju GIZ ACS8). Pripravila se je temeljita
študijska in strokovna analiza, preverjalo se je tudi interese potencialnih članov. Te aktivnosti
so se zaključile novembra in 22.11.2001 je bila ustanovna skupščina ACS.
Podjetja ustanoviteljice so bila: Cimos d.d. Koper, Rotomatika d.o.o.9 Idrija, Iskra mehanizmi
d.d. Lipnica, EMO orodjarna d.o.o. Celje, Poslovni sistem Cimos TAM Avtomobilska
industrija d.o.o. Maribor, Iskra avtoelektrika d.d. Šempeter pri Gorici, AGIS plus d.o.o. Ptuj,
AET Tolmin d.o.o., Iskra ISD d.d. Kranj. Organizacije in inštitucije, ki so sodelovale pri
ustanovitvi pa so bila: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za strojništvo - center za razvojna
8 ACS – Slovenski avtomobilski grozd – Gospodarsko interesno zdruţenje
9 Dve članici grozda, Rotomatika in AET Tolmin, sta tudi članici holdinga Hidria, kjer ţe
nekaj časa skupno delujejo in skupaj nastopajo na trgu. Te dve podjetji skupaj s Tomosom
delujejo v Hidria Automotive Group (Tkalec, 2001, str. 34).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 22 –
vrednotenja, PINT - Primorski inštitut za naravoslovne in tehnične vede Koper in Tecos -
Razvojni center orodjarstva Slovenije Celje.
Za sodelovanje pri grozdu, morajo podjetja izpolnjevati določene kriterije, in sicer: utemeljeni
interes, kriterij kritične mase in sodelovanje podjetij z institucijami znanja. Podjetja se v
grozdu povezujejo na tistih področjih, kjer pričakujejo, da bodo s skupnim sodelovanjem
lahko dosegla večje učinke. To so: skupne naloţbe v razvoj, kadrovsko povezovanje, razvoj
produktov in storitev, potencialne nove zaposlitve, nova podjetja, ki iz tega izhajajo in razvoj
lastnega trga dela. V grozdu ne sodelujejo samo podjetja, temveč tudi svetovalne in
izobraţevalne organizacije, druge podporne organizacije in drţava, ki pri oblikovanju grozda
deluje kot spodbujevalec sprememb. Poleg Ministrstva za gospodarske dejavnosti je zaţeleno
sodelovanje tudi drugih ministrstev, in sicer: Ministrstva za šolstvo, znanost in šport,
Ministrstva za zunanje zadeve, Ministrstva za delo, druţino in socialne zadeve, Ministrstva za
okolje, prostor in energijo ter Ministrstva za finance.
ACS je gospodarsko interesno zdruţenje slovenskih dobaviteljev avtomobilski industriji in
proizvajalcev motornih vozil. Povezali so se v grozd za krepitev svoje konkurenčne
sposobnosti in povečevanje dodane vrednosti. Naloge ACS-a so:
- razvijanje in vzdrţevanje komunikacij med člani, ki proizvajajo komponente, module in
sisteme za prvogradnjo osebnih, gospodarskih in specialnih motornih vozil ter za
poprodajne aktivnosti
- spodbujanje raziskav in razvoja kompleksnejših izdelkov in sistemov z višjo dodano
vrednostjo
- povezovanje članov, ki so pomembni dobavitelji strojev, orodij, izvajalci raziskovalnih,
razvojnih, proizvodnih, logističnih in drugih storitev avtomobilski dobaviteljski in
avtomobilski industriji
- pospeševanje skupnega delovanje članov za izboljšanje njihovih izdelkov in za
izboljšanje poslovanja na področjih razvoja, proizvodnje in kakovosti ter za doseganje
poslovne odličnosti
- zbiranje informacije o dogajanjih v industriji motornih vozil in v dobaviteljski
avtomobilski dejavnosti ter jih posreduje članom
- vzpostavljanje, razvijanje in vzdrţevanje informacijsko, izobraţevalno, raziskovalno
razvojno in drugo infrastrukturo za potrebe članov
- zastopanje interesov članov in promoviranje njihove dejavnosti doma in v tujini, še
posebej pri proizvajalcih motornih vozil.
- spremljanje sistemskih, pravnih in ekonomskih vprašanj dejavnosti ter predlaganje
ustreznih ukrepov za izboljšanje ekonomskega okolja ter za prilagajanje članov stalnim
razvojnim izzivom avtomobilske industrije.
Vzpostavitev take oblike zdruţenja je bila za slovensko avtomobilsko nujno potrebna, saj se
bodo podjetja le s skupnimi razvojno raziskovalnimi potenciali uspela obdrţati v tako hitro se
spreminjajoči svetovni avtomobilski industriji.
Slovenski dobavitelji avtomobilski industriji, zdruţeni v Slovenski avtomobilski grozd, se
povezujejo v številnih skupnih raziskovalno-razvojnih projektih. Razvili so skupno razvojno
platformo, imenovano Si.EVA. Le-ta naj bi v razvoj in industrializacijo v slovenski
avtomobilski industriji v prihodnjih treh do petih letih po načrtih vloţili več kot 300 milijonov
evrov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 23 –
Da bi sledili razvoju hibridnih in električnih vozil se avtomobilska industrija v svetu
povezuje. Le-ti bi naj imeli do leta 2020 ţe 10-odstotni trţni deleţ. Da bi trendom lahko
sledili, se na področju raziskav in vlaganj v zeleno mobilnost povezujejo tudi slovenski
dobavitelji avtomobilski industriji. Ţelijo namreč sodelovati pri načrtovani proizvodnji
električnih avtomobilov in tudi klasičnih avtomobilov z bistveno manjšimi izpusti ogljikovega
dioksida.
Slovenski dobavitelji so ţe sodelovali v okviru projekta Twingo, kjer je bil deleţ lokalnih
dobaviteljev 33-odstoten. Renault-Nissan v sodelovanju z Daimlerjem razvija projekt Twingo
Smart in bi naj v letu 2013 zagnali proizvodnjo naslednika twinga in štirisedeţnega smarta, ki
bosta imela v nadaljevanju tudi električno verzijo. (Dolenjski list, 06.07.2010)
Avtomobile proizvaja le novomeški Revoz, preostala podjetja so dobavitelji in podizvajalci
avtomobilskim podjetjem.
3.1.7 Pomen novih izdelkov za podjetje
Izdelki, predvsem novi so ţivljenjskega pomena za razvoj podjetja. Nekateri avtorji menijo,
da ni dejavnosti v podjetju, ki bi bila pomembnejša od razvijanja izdelkov. Sicer v začetni fazi
je razvoj pogojen s stroški, vendar istočasno pomeni dolgoročno investicija v podjetniški
potencial. Konkurenčnost, nenehni tehnološki razvoj ter spremembe zahtev kupcev podjetju
ne dopuščajo, da bi se drţalo ustaljenih tirnic in »spalo« na obstoječih izdelkih. Razvijanje
novih izdelkov in storitev je tako za podjetje postalo nuja.
Podjetje lahko pride do novega izdelka po dveh poteh: z nakupom (Moţni so trije načini
nakupa: z nakupom drugega podjetja, lahko pridobi patent drugega podjetja ali z nakupom
franšize ali licenčne pravice (Kotler, 1994, str. 316)
Uspeh uvajanja novega izdelka na trg je močno odvisen od strategije, ki jo podjetje uporabi za
določen izdelek. Podjetje lahko uporabi obstoječe strategije, vendar je zanj priporočljivo, da
jih prilagaja glede na posebnosti svojih izdelkov in poslovanja.
Uvajanje novega izdelka na trg je povezano z velikim tveganjem glede doseganja
pričakovanega uspeha. Vzroki za neuspeh izdelka so lahko neustrezna analiza trga,
pomanjkljivost izdelka, višji stroški, kot so bili predvideni, slabo načrtovan izdelek,
konkurenca, nezadostno trţno prizadevanje, premalo vloţenega truda prodajnega osebja ali
slaba distribucija. Zaradi teh razlogov se mora podjetje zavedati, da se mora lotiti razvoja
novega izdelka zelo strokovno, saj lahko najmanjša napaka pripelje do neuspeha izdelka in
posledično, do velikih stroškov ali v skrajnih primerih tudi do usode podjetja.
3.2 Razvojne stopnje izdelka
Osnovna odgovornost in pristojnost RR procesa je zagotoviti optimalno defnicijo izdelka. To
pomeni odgovornost za razvoj izdelka, ki bo na svetovni ravni konkurenčen v funkciji,
inovativnih rešitvah, kakovosti, zanesljivosti in ceni, ki bo okolju prijazen ter v skladu z
odločilnimi tehničnimi in zakonskimi zahtevami ter standardi panoge.
Pri tem pa ne gre le za definiranje novih izdelkov, ampak tudi za spremembe in izboljšave
definicij obstoječih izdelkov, saj avtomobilska industrija temelji na razvojnih spremembah in
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 24 –
nenehnem izboljševanju preverjenih rešitev. Skrb za definicijo izdelka je odgovorna naloga,
ki ne pomeni le kakovosti in primernosti same tehnične definicije in izpolnjevanja zahtev
funkcije izdelka, temveč posredno tudi odgovornost za pribliţno 75 odstotkov stroškov, ki
bodo nastajali skozi ţivljenjsko dobo izdelka in na katere ključno vpliva prav razvojno delo v
fazi zasnove in razvoja. Zato je kakovost in učinkovitost razvojnega procesa ključnega
pomena za uspešno poslovanje podjetij tudi v času serijske proizvodnje izdelka.
Razvijanje novih izdelkov je nujna dejavnost vsakega podjetja, kar lahko razberemo iz
krivulje ţivljenjskega cikla izdelka. Obraz pravi, da se z razvojem izdelka lahko doseţe rast
podjetja, zagotovi se rast dohodka, večjo konkurenčnost na trgu, zmanjša se poslovna
tveganja in poveča izvoz (Obraz, 1971, str. 103).
Raziskave so pokazale (Moore 1993, str. 15), da imajo podjetja, ki so uspešna v uvajanju
novih izdelkov, v večini primerov razvit formalen proces razvoja novih izdelkov. Proces bi
naj sluţil kot pripomoček za usmerjanje udeleţencev v procesu razvoja novih izdelkov.
V procesu razvoja novih izdelkov je zelo pomemben stroškovni vidik. Na začetku procesa so
stroški relativno majhni, v nadaljevanju pa zelo hitro rastejo, zato je potrebno ţe v začetni fazi
vse ideje, ki nimajo potenciala za uspešen izdelek, izločiti. Večina organizacij nima večjih
teţav z zadnjim korakom, precej pa so šibke v ugotavljanju, kaj naj sploh razvijajo (Davis
S.M., 1997, str. 341).
Slika 16: Naraščanje stroškov v odvisnosti od posameznih faz razvojnega procesa
Trţno in konstrukcijsko gledano je razvoj novega izdelka celosten proces, ki se prične s
posamezno idejo o novem izdelku, konča pa se z njegovim uvajanjem na trg. Do nedavnega
sta obstajala dva vidika tega procesa, razdeljena na razvojno-konceptni del in na marketinški
del. Nesporno pa sta oba dela sestavni del ţivljenjskega ciklusa izdelka, ki se med seboj
prepletata v večini obdobij.
Str
ošk
i
0 Potek razvoja novih izdelkov
USTVARJANJE
IDEJ
RAZVIJANJE
KONCEPTA TESTIRANJE
KONCEPTA
RAZVOJ
IZDELKA
UVAJANJE NA
TRG
DOLOČANJE
CILJNIH
STROŠKOV IN
OPTIMIZACIJA
IZBIRA
IDEJ
Vir: Davis 1997, str. 342
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 25 –
Vir: prirejeno po Kahn K. B., 2004
Slika 17: Razvojne stopnje novega izdelka
Podjetja v večini primerov ne izdelujejo le enega izdelka, ampak, v skladu s trţnimi
potrebami, nudijo smiselno zaokroţen program izdelkov. Posamezen izdelek, ki ga uvajamo
kot individualen primer ali projekt, je pogosto potrebno obravnavati v povezavi s celotnim
programom, saj iz njega izvira in se z njim dopolnjuje. Tudi večji del odločitev ter ukrepov v
zvezi s stroški in prihodki je običajno vezan na program kot celoto. Čeprav ugotavljamo
uspešnost vsakega izdelka posamično, moramo na izdelek gledati tudi z vidika celotnega
programa. Poslovno-politično odločitev v zvezi z donosnostjo in ekonomičnostjo se večinoma
ne sprejema individualno za vsak izdelek, temveč za celoten program ali vsaj za zaključeno
skupino oziroma druţino izdelkov.
Ne gleda na kriterije, ki določajo program izdelkov, je temeljni namen le-tega učinkovitejša in
uspešnejša proizvodnja in trţenje. Zelo pogosto se kupci raje odločajo za nakup, če imajo
moţnost izbire med večjimi. Drugi razlog, ki je z vidika proizvodnje pomembnejši, pa je
dejstvo, da je v proizvodnji, v kateri se prepletajo izdelovalni procesi za celoten program,
laţje optimirati urejenost vseh potrebnih operacij. Tudi proizvodne zmogljivosti je mogoče
bolje izkoriščati v primeru proizvodnje celovitega asortimenta kot v primeru enega izdelka.
Ohranitev strateških marketinških prednosti na današnjih visoko konkurenčnih trgih postaja
izredno pomembno za vsako podjetje. Izredno hitre, teţko predvidljive in dinamične
spremembe v okolju zahtevajo od podjetja nenehno spremljanje in prilagajanje razmeram, kar
pomeni, da mora biti inovativno in fleksibilno. Ţivljenjski cikel izdelkov postaja vse krajši,
zato mora podjetje skrajšati čas razvoja izdelka od koncepta do uvajanja na trg. Stari izdelki
se počasi umikajo s trga. Potrebni so novi uspešni in učinkoviti izdelki, ki bodo zapolnili
vrzel, saj so novi izdelki pravzaprav ţivljenjska tekočina podjetij. Prav tako pa novi izdelki
omogočajo podjetju rast in razvoj podjetja, ter razcvet druţbe v celoti. Podjetje mora razvijati
takšne izdelke, ki imajo konkurenčne prednosti in ustvarjajo zaupanje pri odjemalcih
(Završnik, 1994, str. 137-147).
NASTANEK IDEJE
OVREDNOTENJE IDEJE
RAZVOJ KONCEPTA IN
TESTIRANJE
ANALIZA GOSPODARNOSTI
MARKETINŠKA
STRATEGIJA
RAZVOJ IZDELKA
TRŢENJE
+
V
RE
DN
OS
TI
INV
ES
TIC
IJE
-
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 26 –
Ključni trendi v tem procesu so vsekakor učinkovitost in inovativnost, ki temeljita na:
- novih poslovnih tehnologijah (v R&D, proizvodnji, organizaciji, …),
- sodelovanju s poslovnimi partnerji in dobavitelji,
- razvoju zaposlenih te njihovih sposobnosti in veščin,
- razvoju lastnih ključnih R&D sposobnosti,
- poznavanju in izpolnjevanju osnovnih pogojev, standardov in pravil R&D delovanja v
- avtomobilski industriji.
Razvoj proizvoda
Prototipi
Testiranja Numerične analize
Vhodni podatki
Postavitev projekta
RFQ – Offer - Order
Poro
čanje
Vodenje sprememb
Zago
tavl
janj
e ka
kovo
sti
Slika 18: Diagram poteka razvoja novega izdelka
Vlaganja v razvoj novih izdelkov so visoka in tvegana. Med številnimi idejami so le redke, ki
dajo trţno uspešen izdelek. V večini primerov podjetja ne izdelujejo samo enega izdelka,
ampak, v skladu s trţnimi potrebami, nudijo smiselno zaokroţen program izdelkov.
Posamezen izdelek, ki ga uvajamo kot individualen primer ali projekt, je pogosto potrebno
obravnavati v povezavi s celotnim programom, saj iz njega izvira in se z njim dopolnjuje.
Tudi večji del odločitev ter ukrepov v zvezi s stroški in prihodki je običajno vezan na program
kot celoto. Čeprav ugotavljamo uspešnost vsakega izdelka posamično, moramo na izdelek
gledati tudi z vidika celotnega programa.
Ne glede na kriterije, ki določajo program izdelkov, je temeljni namen le-tega učinkovitejša in
uspešnejša proizvodnja in trţenje. Zelo pogosto se kupci raje odločajo za nakup, če imajo
moţnost izbire med večjimi. Drugi razlog, ki je z vidika proizvodnje pomembnejši, pa je
dejstvo, da je v proizvodnji, v kateri se prepletajo izdelavni procesi za celoten program, laţe
optimirati urejenost vseh potrebnih operacij. Tudi proizvodne zmogljivosti je mogoče bolje
izkoriščati v primeru proizvodnje celovitega asortimenta kot v primeru enega izdelka.
(Florjančič, 1998, str. 131 - 133)
Nov izdelek nastane skozi številne stopnje razvojnega dela, ki jih različni avtorji različno
opredeljujejo in imenujejo. V nadaljevanju predstavljam šest najpogosteje uporabljenih.
(Kavčič, 2000, str. 60 - 91)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 27 –
3.2.1 Zbiranje in selekcija idej
Iskanje idej za nove izdelke temelji na vprašanjih, za koga, kdaj in koliko proizvajati. Tega
procesa se ne sme prepustiti naključju, marveč mora podjetje sistematično urediti iskanje idej
s svojim trţno informacijskim sistemom (Potočnik, 2005, str. 182).
Podjetje lahko pridobiva ideje iz dveh virov:
- Notranjih virov; od strokovnjakov razvojno raziskovalnega oddelka, prodajnega
oddelka ali oddelka trţenja, od poslovodstva in vseh ostalih zaposlenih v podjetju
- Zunanjih virov; to so ideje, ki jih prispevajo kupci, distributerji in drugi člani
prodajnih poti, dobavitelji, raziskovalne institucije, panoţna zdruţenja…
Ko so ideje zbrane, jih je potrebno selekcionirati. Podjetje ima omejene moţnosti lansiranja
novih izdelkov - tako z vidika financ kot z vidika tehnologije. Pri tem so na voljo različne
tehnike, med njimi tudi mreţa najboljših idej. Mreţa najboljših idej vključuje delo skupine
strokovnjakov, ki naredi grobo selekcijo bolj obetavnih idej. K podrobnejši selekciji pristopi
na podlagi presoje dveh lastnosti posamezne ideje: kolikšen je prispevek ideje k
zadovoljevanju potrebe kupca ter ali je podjetje idejo sposobno uresničiti.
Vse ideje je potrebno ustrezno ovrednotiti ne glede na to, kako smiselne so na prvi pogled.
Najlaţje to storimo, če si zastavimo naslednja tri vprašanja:
1. Kateri trg in v kakšni obliki bo imel korist od predloţene ideje ali proizvoda? S tem
definiramo ciljno skupino in tudi osnovne zahteve, katere mora produkt izpolnjevati.
2. Ali je idejo moţno tehnično izvesti oziroma produkt tudi izdelati? Velikokrat se
dogaja, da je ideja zelo zanimiva in bi prinesla tudi veliko korist, vendar je ni mogoče
v tej obliki tehnično izvesti, s čim je ideja v danem trenutku brez trţne vrednosti.
3. Ali bo ideja ali proizvod tudi dobičkonosen? V primeru, da je odgovor na obe
predhodni vprašanji pozitiven, obstaja še vedno vprašanje o dobičku, ki ga lahko
proizvod ustvari. V sodobnem svetu velja splošno pravilo, da lahko proizvodna cena
doseţe 1/3 do ½ prodajne cene, da izdelek še ustvarja dobiček
Z odgovorom na ta vprašanja lahko zelo hitro izločimo ideje in produkte, ki so nezreli za
nadaljnji razvoj ter jih arhiviramo, ker obstaja moţnost ponovne proučitve po določenem
časovnem obdobju.V nadaljevanju ovrednotenja, lahko smiselne ideje razvrstimo po stopnji
novosti v skupine glede na trţišče in tehnologijo proizvajalca.
Vir: Bellveau P., 2002
Slika 19: Skupine novih izdelkov
NOVA GENERACIJA PROIZVODA POPOLNOMA NOV INOVATIVEN PROIZVOD
RE-DESIGN PROIZVOD
NIŠNI PROIZVOD RAZLIČICE OBSTOJEČEGA
PROIZVODA
SPREMENJEN PROIZVOD
VISOKA
VIS
OK
A
NIZKA
NIZ
KA
STO
PN
JA N
OV
OST
I GLE
DE
NA
PR
OIZ
VA
JALC
A
STOPNJA NOVOSTI GLEDE NA TRŽIŠČE
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 28 –
Obseg dela in potrebne investicije za razvoj novega proizvoda sta najmanjša v primeru, da
proizvod ne predstavlja nobene posebne novosti ne na trţišču, kot tudi ne za proizvajalca
samega. Z naraščajočo stopnjo novosti oziroma večjo inovativnostjo izdelka se nesorazmerno
povečuje tudi potreben vloţek v razvoj.
Slika 20: Diagram odvisnosti števila idej od stopnje natančnosti vrednotenja idej
Razvijanje in testiranje konceptov
Ločiti je potrebno pojme ideja, koncept in »image« izdelka. Ideja je moţen izdelek opisan z
objektivnimi funkcionalnimi lastnostmi, ki ga podjetje ţeli ponuditi trţišču. Koncept je
določen subjektiven pomen, ki ga podjetje ţeli vgraditi v idejo izdelka. Image izdelka pa je
določena subjektivna slika, ki jo potrošniki dejansko imajo o izdelku. Potrošniki ne kupujejo
idej, ampak koncepte. Koncepte je potrebno testirati na trţišču in dobiti reakcije ciljnih
potrošnikov.
Izhodišče za izdelavo koncepta novega izdelka je soočanje idej s trţnimi in tehnološkimi
moţnostmi. Pri izdelavi koncepta novega izdelka moramo s tehnično – tehnološkega stališča
opredeliti:
- lastnosti izdelka, ki ga razvijamo (funkcionalne, tehnične, estetske, uporabne);
- potrebne izdelovalne materiale;
- standarde, katerim naj ustreza nov izdelek
- prilagoditev obstoječe proizvodne strukture morebitni novi tehnologiji;
- ekonomske, socialne in ekološke posledice nove tehnologije.
ŠTEV
ILO
ID
EJ [
%]
Grobo vrednotenje idej
0
ČAS
100
Natančno vrednotenje idej Kakovost in količinsko
vrednotenje idej
zbiranje idej
ocenjevanje idej
poslovno trţne analize
tehnološko raziskovanje
trţno testiranje
uspeli proizvodi
Vir: Potočnik, 1996, str. 195
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 29 –
Uspešna podjetja izdelkov za široko potrošnjo ţe na koncu te faze prvič testirajo same
koncepte izdelkov pri uporabnikih, saj so spremembe koncepta izdelka v tej fazi najcenejše.
Pri tem se ugotavlja odziv kupcev ter upoštevajo njihova mnenja in pripombe pri nadaljnjem
razvoju izdelka. Če je nov izdelek zavrnjen ţe na stopnji ideje, sledi ponovno iskanje in
preizkušanje idej.
Cena je edina prvina trţenjskega spleta, ki prinaša dohodek. Vse ostale prvine ustvarjajo
stroške. Istočasno je cena najproţnejša sestavina trţenjskega spleta, saj jo je moč hitro
spremeniti za razliko od lastnosti izdelka ali trţnih poti.
Ideja ima obliko, sedaj jo je potrebno tudi primerno finančno ovrednotiti. Izdela se kalkulacija
proizvodne cene na podlagi katere se lahko določi tudi cena, ki bo morebiti šla na trg. Celotna
analiza gospodarnosti oz. upravičenosti projekta pa mora dati odgovor, pri katerih količinah
glede na investicijska vlaganja lahko pričakujemo dobiček in kje je točka preloma. Prvi vpliv
na cene ima prodajna količina. Pri višji prodani količini izdelkov od predvidenih se
investicijska vlaganja hitreje povrnejo, oz. strošek investicije na izdelek je manjši. Drugi vpliv
je z vidika serijske proizvodnje. Večje so serije izdelkov, večji je nabavni volumen materiala,
bolj avtomatizirana je lahko proizvodnja in s tem se dobi nekajkrat manjše neposredne stroške
izdelave. Pri analizi gospodarnosti je pomembno, da se upoštevajo vsi posredni stroški, ki
bodo nastali med razvojem in produkcijo. Pogostokrat se zgodi, da se pri vrednotenju ideje
upošteva cena kapitala, kar je lahko jeziček na tehtnici uspeha ali neuspeha.
3.2.2 Raziskava tržnih potreb in strategija trženja
Trţenjske informacije so ključnega pomena za trţenjsko učinkovitost podjetja. S
prepoznavanjem trţnih priloţnosti, izboljšanjem ponudbe, ustrezno cenovno politiko in
izboljšanjem trţnega komuniciranja lahko podjetja močno povečajo svoje dobičke.
Raziskava trga se ukvarja predvsem z zbiranjem, obdelavo in predstavitvijo podatkov ter
informacij o posameznih trţnih pojavih. Informacije, ki jih daje raziskava trga, se razlikujejo
od ostalih podatkov po tem, da jih dobimo s pomočjo posebnih metod in tehnik raziskave, kot
so: anketiranje, testiranje izdelkov, predvidevanja prodaje, ocenjevanje učinka oglaševanja in
podobno.
Vir: Kotler 1998, str.132 Slika 21: Postopek trţenjske raziskave
Avtomobilski proizvajalci izvajajo trţenjske raziskave v precejšnji meri sami, deloma pa tudi
preko raziskovalnih agencij. Pri tem raziskujejo spremembe okusov, ţelja in potreb kupcev,
nove smernice in trende, zvestobo kupcev do določene znamke, pa tudi usmeritve in
aktivnosti svojih konkurentov. Rezultati raziskav se zatem uporabljajo pri razvoju novih
modelov, prodoru v nove, nišne avtomobilske segmente, določanju prihodnjih strategij trţenja
ter pri spremembah cenovnih in trţnih umeščanj posameznih avtomobilskih znamk ter
modelov avtomobilov.
Opredelitev problema
in ciljev raziskave
Načrtovanje
raziskave
Zbiranje
informacij
Analiza
informacij
Predstavitev
ugotovitev
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 30 –
Marketinška strategija je sestavljena iz treh delov. V prvem delu opredelijo velikost, strukturo
in obnašanje ciljnih trţišč, pozicioniranje izdelka na teh trţiščih in pa gibanje prodaje, trţnih
deleţev in dohodkovnih ciljev v prvih nekaj letih. V drugem opredelijo verjetno ceno izdelka,
distribucijsko strategijo in marketinški budget za prvo leto izdelka na trţišču. V tretjem delu
pa opredelijo dolgoročno prodajo, dohodkovne cilje in strategijo marketinškega mixa za
izdelek.
V poslovni analizi opredeljujejo bodočo prodajo, stroške in dohodek, ki ga bo prinesel
izdelek, z vidika zadovoljevanja ciljev podjetja. Če izdelek zadovoljuje zahteve se začne
postopek razvoja izdelka.
3.2.3 Razvoj izdelka
Pravi razvoj se s stališča razvojnih inţenirjev začne šele v tej stopnji. Na podlagi detajlnega
koncepta in liste zahtevkov, katere mora izdelek izpolnjevati, se začne razvoj koncepta do
končne oblike. Med vsemi stopnjami je ta najzahtevnejša, njeno trajanje pa je tudi najdaljše.
Razvoj produkta se poenostavljeno lahko deli naslednje faze:
- detajliranje koncepta,
- projektiranje in konstruiranje izdelka,
- izdelava prototipov in testiranje,
- izdelava orodij in proizvodnih linij (razvoj procesa),
- predserijska proizvodnja in končno testiranje
- »nulta serija« in optimiranje,
- serijska proizvodnja.
- Projektiranje in konstruiranja izdelka
je temeljnega pomena z vidika kakovosti in stroškov. Po raziskavah naj bi bilo 70 do 95%
proizvodnih stroškov izdelka opredeljenih na stopnji projektiranja in konstruiranja, zato je
posebej v zadnjem desetletju pritisk na zgodnje stopnje načrtovanja izdelka, ki bi bil čim
cenejši, čim boljše kakovosti v čim krajšem času, velik.
Ker kupci navadno zahtevajo zelo kratke dobavne roke za še tako neobičajne variante
izdelkov, moramo skrajšati pretočne čase proizvodnih procesov. Segmentiranje procesov,
njihova členitev na delne, preglednejše in tehnološko bolj homogene procese in pa njihova
racionalizacija so temeljni pogoj za uvajanje vzporednega dela in skrajševanje pretočnih
časov. Prav s pretočnim časom lahko merimo velikost zapravljanja časa pri delu. Posredno
lahko s prizadevanji za njegovo skrajšanje omogočamo manjše razmetavanje vseh
proizvodnih tvorcev. Znani so številni ukrepi; s kratki vplivamo na skrajševanje pretočnih
časov. S to problematiko se ukvarja gospodarjenje s časom (TM - Time Management) in
uvajanje vzporednega inţeniringa (SE - Simultaneus Engineering), kjer gre za hkratno in
vzporedno opravljanje vseh dejavnosti zlasti v pripravi proizvodnje in tudi v njeni sami.
Obvladovanje zgoraj opisanih metod daje podlago delu v malih serijah ali celo v posamični
izdelavi. Usklajenost in vzporedni potek procesov zahteva popolno odstranitev vseh moţnih
nepredvidenih zastojev in prekinitev zaradi popravil ali napak. Celovito zagotavljanje
kakovosti v tem primeru ni le posledica zadovoljevanja velikih pričakovanj kupcev po
jamstvih za kakovost izdelkov, temveč je osnovni pogoj za nemoten potek proizvodnih
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 31 –
procesov (Slack N., Chambers S., Johnson K., Operations Management, Prentice Hall, Harlor,
2001).
Razporejanje strojev mora zagotavljati gibanje materiala skladno z zaporedjem tehnoloških
operacij. Proizvodnja brez vmesnih zalog na odlagalnih mestih, ki jo zagotavljamo z
usklajenim taktom proizvodnje, lahko zmanjša zahteve po proizvodnih površinah tudi za
30%. K racionalnemu ravnanju s prostorom prispevajo še dosledno oblikovanje in
vzdrţevanje delovne površine in razporeditev strojev v proizvodni liniji. Prihranki se kaţejo v
skrajšanih transportnih razdaljah, opravljenih vmesnih skladiščih in podobno. Celoten
proizvodni proces je zelo pregleden. Praviloma se sodelavci vidijo med seboj in tako se lahko
hitro odzivajo na morebitne nepravilnosti. Omenjeno preglednost omogoča lansiranje porabe
ustrezne količine delov, kar pomeni, da je velikost serije nepomembna, s tem pa odpravljamo
nepotrebne zaloge. S skrajševanjem pretočnih časov pozitivno vplivamo na povečevanje
fleksibilnosti procesov, povečevanje stopnje dobavne pripravljenosti in zniţevanje zalog in s
tem tudi stroškov.
Osnovna naloga proizvodnega managemanta je proces planiranja in krmiljenja proizvodnje.
Posodabljanje informacijskega procesa v proizvodnji pomeni danes uvajanje ustrezne
računalniške podpore vseh proizvodnih dejavnosti. Ta mora obsegati tako »tehnična«
področja razvoja izdelkov in tehnološke priprave proizvodnje, kot planiranje in krmiljenje
proizvodnje. V ta namen je implementiran najpogosteje uporabljen informacijski sistem v
avtomobilski industriji, imenovan SAP.
Osnovni značilnosti temeljnega, reprodukcijskega procesa naj bosta nizke zaloge in
kontinuiran materialni pretok. To seveda ne pomeni poslovanja brez zalog in tudi ne prenosa
zalog k dobaviteljem, temveč pomeni proces, v katerem se nenehno pribliţujemo stanju brez
zalog. To prinaša velike ekonomske učinke in pomaga pri odkrivanju pravih problemov. Za
zagotavljanje kontinuiranega materialnega pretoka pa je zelo pomembno ločevanje normalnih
virov od ozkih grl ter razlikovanje med procesnimi in transportnimi serijami. To je zelo
koristno pri načrtovanju in krmiljenju materialnega pretoka znotraj proizvodnega sistema, saj
nam omogoča zmanjševanje zalog in stroškov ob hkratnem pospeševanju pretoka proizvodnje
(Günther H. O., Tempelmeier H., Produktionmanagement, Springer Verlag, Berlin, 1995).
Skrajšanje časa lahko doseţemo z načrtovanjem in preizkušanjem procesa, ki se lahko prične
kmalu za tem, ko se je začelo načrtovanje izdelka in ni potrebno čakati, da je načrtovanje
izdelka zaključeno;
Dopolnjevanje in spreminjanje načrta izdelka je laţje in hitrejše na zgodnji razvojni stopnji.
Skupni razvojni čas je lahko za 50 do 95 % krajši. Ker so temeljni problemi načrtovanja
izdelka odkriti in rešeni zgodaj, je njihovo odpravljanje hitrejše in cenejše, kar prispeva tudi h
kakovosti izdelka.
Skupinsko načrtovanje je sodelovanje strokovnjakov različnih področij je za uspeh
vzporednega načrtovanja izdelka in procesa ključnega pomena. Razvoj novih izdelkov
opravljajo več-funkcijske skupine, v katerih sodelujejo zaposleni s področja razvoja,
proizvodnje, prodaje tehnologije, nabave in drugi. Vsak med njimi ima specializirano znanje,
hkrati pa tvorijo skupino, ki jih vključuje v aktivnosti izven običajne odgovornosti.
Z integriranim pristopom ţelijo podjetja k načrtovanju novih izdelkov pritegniti tudi kupce in
dobavitelje. Naj bodo načrtovalci še tako zadovoljni z izdelkom, to ni dovolj, če le-ta ne
zadovoljuje potreb kupcev. Sodelovanje kupcev in dobaviteljev pri načrtovanju in
preizkušanju novega izdelka pogosto prispeva k zniţanju stroškov in izboljšanju kakovosti
izdelka.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 32 –
Koristi, ki jih lahko od novega pristopa k načrtovanju novih izdelkov pričakujemo v podjetju,
so: večje zadovoljstvo kupca, večji trţni deleţ, krajši proces razvijanja, manj tehničnih
sprememb, niţji stroški razvijanja, proizvodnje izdelka in poprodajnih storitev, boljše
sodelovanje med oddelki znotraj podjetja ter z dobavitelji in kupci izdelkov.
Teh
ničn
e sp
rem
emb
e
ProizvodnjaRazvoj procesaProjektiranje Konstruiranje Preizkušanje
Tradicionalnonačrtovanje
Vzporednonačrtovanje
20
10
30
40
50
0
Vir: Maskell, 1996, str. 168
Slika 22: Dinamika tehničnih sprememb
Poudarek je na zgodnjem vključevanju sprememb v proces načrtovanja in ne ugotavljanju
nujnosti številnih sprememb in popravkov šele ob pričetku proizvodnje, ko je vsaka
sprememba zapletena in draga.
- Poskusna proizvodnja in testiranje
Ko je nov izdelek oblikovan, običajno še ni pripravljen za redno proizvodnjo in lansiranje na
trg. Ker traja razvoj novega izdelka dolgo, se pojavijo v podjetjih pritiski, da bi začeli z
njegovo proizvodnjo čim prej. Razvoj novega izdelka zahteva veliko denarja, obenem pa
zamuda z lansiranjem izdelka na trg odpira moţnosti drugim podjetjem, da se pojavijo prvi na
trgu. Tovrstnim pritiskom se je potrebno upreti, saj je nastop novega izdelka na trgu povezan
s tveganjem.
Razvoj in oblikovanje izdelka, vključno z njegovim preizkusom in testiranjem, predstavljata
le prvi del celotnega projekta uvajanja novega izdelka, pomenita pa veliko. Ko je osvojena
konstrukcijska zasnova izdelka, so tudi moţnosti za izbiro izdelavnih materialov in procesov
njihove obdelave bolj ali manj določene. S tem so tudi potrebe po delovnih sredstvih in
znanju ter sposobnosti ljudi, ki bodo izdelovali izdelek, ozko usmerjene. Ker vse navedeno,
poleg še drugih dejavnikov, odločilno vpliva na stroške v procesu izdelave izdelka, lahko
rečemo, da so s samo konstrukcijsko zasnovo v preteţni meri vnaprej opredeljeni tudi
proizvodni stroški izdelka.
Z namenom zagotavljanja kakovosti moramo vsak proizvod in njegove komponente pred
uvajanjem na trţišče testirati glede zahtev, ki jih morajo zadovoljiti. Izvede se več sklopov
testiranje za validiranje skladnosti s postavljenimi zahtevami iz »Podrobnega zahtevka«
proizvoda.
Izvajanja testiranj se v splošnem deli na dve skupini glede na namen testiranja:
testiranje funkcije proizvoda in komponent: funkcionalno testiranjem, hišno testiranje,
testi pri neodvisnem testnem institutu,
testiranje zanesljivosti proizvoda in komponent: trajnostno testiranje, certifikacijsko
testiranje, simuliranje napak.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 33 –
- Funkcijsko testiranje
S funkcijskim testiranjem preverjamo v kolikšni meri proizvod zadovolji postavljene zahteve
na področju uporabe. Vsak proizvod se testira v skladu z njegovo namembnostjo in po
postavljenih zahtevah, ki temeljijo na veljavnih standardih in internih predpisih.
Funkcijski prepisi se delijo v dva dela:
- preverjanje tehničnih karakteristik proizvoda pod različnimi pogoji delovanja (vrtljaje
v posameznih stopnjah, izhodne moči, tok,…),
- preverjanje varnostnih funkcij (delovanje stikala samo v določeni poziciji, izklop
aparata ob blokadi, nedelovanje v primeru, da ni nameščen pokrov) in delovanje vseh
uporabniških funkcij. Rezultati so podloga za izdelavo tehničnega predpisa proizvoda.
Testiranje zanesljivosti izdelka se v največji meri izvaja s trajnostnim testiranjem proizvoda
ali njegovih posameznih komponent v določenem časovnem obdobju. Časovno obdobje
zanesljivosti delovanja se določi z izkustvenimi predpisi ter pri komponentah s standardi.
Pogoji, pod katerimi izvajamo trajnostno testiranje, so natančno določeni.
Zagotoviti je potrebno, da bo konstrukter izdelka upošteval vse dejavnike ter poznal vse
zahteve (tudi socialne, ekonomske, druţbene in naravovarstvene) vgraditi v konstrukcijsko
zasnovo izdelka. Čim bolje se mu to posreči, tem manj sprememb in stroškov zanje je
potrebnih na kasnejših stopnjah ţivljenjskega cikla.
Čeprav je mogoče v konstrukcijsko zasnovo izdelka vnašati spremembe tudi v teku njegove
izdelave, pa tudi še med samo uporabo, povzročijo spremembe na kasnejših stopnjah
ţivljenjskega cikla izdelka nesorazmerno visoke stroške. Poleg tega morajo biti spremembe
razmeroma neznatne, saj na kasnejših stopnjah ne morejo vplivati na temeljno strukturo in
osnovne lastnosti izdelka.
- Redna serija
Začetek proizvajanja in lansiranje novega izdelka na trg pomeni za podjetje finančno
obremenitev, ki je lahko kritična za obstoj podjetja. Od tod tolikšen pomen priprav.
Ob sprostitvi novega izdelka je ključnega pomena uskladitev dogajanja v prodaji in
proizvodnji. Aktivnosti na področju trţenja in proizvodnje morajo potekati usklajeno.
Pomembnejše aktivnosti in odločitve so:
- kje bo nameščena proizvodnja;
- potrebe po izgradnji novih obratov;
- potrebe po nabavi novih strojev ter njihova montaţa;
- iskanje in usposabljanje dobaviteljev za dobavljanje potrebnih materialov;
- potrebe po nabavi in skladiščenju surovin;
- fizična vzpostavitev distribucijskega sistem
- zagotavljanje potrebne kakovosti;
- usposabljanje zaposlenih in drugo.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 34 –
Ob zagonu redne proizvodnje je pomembno vprašanje, kdaj je pravi trenutek za začetek. S
strani prodaje je običajen pritisk na čim zgodnejši začetek, medtem ko je s strani proizvodnje
pritisk na odlašanje z zagonom, da bi bil ta čim celoviteje in kakovostno pripravljen.
Opozorila pred nevarnostmi prezgodnjega vstopa na trg ne pomenijo, da prizadevanja ne
gredo v smeri skrajšanja časa med idejo in zagonom proizvodnje oziroma lansiranjem na trg.
Nekatera podjetja so skrajševanje tega časa izkoristila kot pomembno konkurenčno prednost.
Pomembno je, da ne gre skrajševanje razvojnega časa na račun kakovosti novega izdelka.
Za načrtovanje, spremljanje in usklajevanje dejavnosti je bila razvita vrsta orodij. Sprva so se
uporabljali gantogrami, pred nekaj desetletji pa so se pojavile še metode mreţnega
programiranja ali mreţne analize. Razvoj tehnik mreţnega programiranja se je začel v
petdesetih letih. Tedaj sta se pojavili dve osnovni metodi: metoda kritične poti (CPM– Critical
Path Method) in metoda ocenjevanja projekta (PERT – Program Evaluating Review
Technique).
Gantogram (Gantt Chart)
Pri vsakem projektu je skoraj obvezna uporaba »Gantograma« za prikaz časovnega poteka
projekta vseh aktivnosti na projektu. Aktivnosti so največkrat urejene v posamezne skupine in
sklope glede na razne faze razvoja. Za izdelavo gantograma uporabljamo različne
računalniške aplikacije, ena najbolj uporabnih pa je MS Project, ki omogoča medsebojno
povezovanje posameznih aktivnosti, ki se odvijajo v odvisnosti ena od druge. Gantogram nam
lahko omogoča aktualizacijo dejanskega stanja in nadzor nad spremembami v terminskem
planu. Ker so aktivnosti podane s časovnimi aktivnostmi potrebnimi za izvedbo posameznih
faz in časom pričetka izvajanja, se lahko kaj hitro ugotovi odstopanje od planiranega stanja.
Uporablja se splošna oblika gantograma, v kateri prikaţemo samo posamezne faze razvojnega
projekta, ki so obvezni del »Projektnega zahtevka«.
Mrežna analiza
Pomeni postavitev grafičnega modela in njegovo usmeritev k ciljem: čim krajšemu času
trajanja projekta, čim manjši oziroma čim enakomernejši zaposlenosti in porabi sredstev in/ali
k čim niţjim stroškom projekta. Je deterministična metoda, ki je uporabna tam, kjer je
mogoče čas trajanja aktivnosti natančno določiti. (Kušar, 1998, str. 3) Metode CPM
poudarjajo posamezne aktivnosti: koliko časa aktivnost traja, kdaj se prične in zaključi, koliko
sredstev potrebuje, s kakšnimi stroški jo bomo izvedli in podobno. Skupina metod PERT pa je
usmerjena v dogodke in poskuša odgovoriti na vprašanje, kdaj in s kolikšno verjetnostjo se
bodo posamezni, posebno pomembnejši, dogodki ali mejniki v projektu zgodili. Gre za
stohastično metodo, pri kateri trajanje aktivnosti ni natančno opredeljeno, temveč določeno s
pomočjo verjetnosti.
Uporaba mreţne analize pri načrtovanju zahteva več dela kot načrtovanje z lastnimi shemami
ali gantogrami, vendar je to, v primerjavi s koristmi, ki jo prinaša njena uporaba, drugotnega
pomena. Prednost mreţne analize je predvsem prikaz zaporedja in povezanosti med
aktivnostmi, ki so, zlasti pri večjem številu aktivnosti, iz gantograma slabo razvidne, ter
prikaz aktivnosti, ki v različni meri vplivajo na trajanje, stroške ali sredstva. Omogoča
posvečanje večje pozornosti tistim aktivnostim, ki so s stališča vplivanja na omenjene
elemente bolj pomembne, medtem ko ostalim, nekritičnim, aktivnostim ni potrebno posvečati
tolikšne pozornosti.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 35 –
Z ustreznimi metodami je potrebno procese in postopke stalno ocenjevati, analizirati napake
in izvajati ustrezne korektivne ukrepe, ki zagotavljajo in izboljšujejo sposobnost procesa, in
izpolnjevati vse zahteve.
- Spremljanje sprostitve novega izdelka
Ne glede na to, kako skrbno in celovito je bilo izvedeno načrtovanje lansiranja novega izdelka
na trg in kako natančno so bili narejeni uskladitveni načrti, je vedno potrebno natančno in
sprotno spremljanje dejanskega dogajanja ob lansiranju novega izdelka ter primerjanje
dejanskega dogajanja z načrtovanim.
Ob lansiranju novega izdelka mora podjetje predvideti kontrolni sistem spremljanja novega
izdelka. Na eni strani je potrebno načrtovati predvideni obseg prodaje in doseţeni učinek na
kupce, ki so povezani z uspešnostjo prodaje, na drugi strani pa zbirati podatke o dejanski
prodaji in zadovoljstvu kupcev. Namen primerjav med načrtovanim in dejanskim je
morebitno spreminjanje načrtov izdelka, sprememba uporabljenih materialov, oblik,
dodajanje funkcij, okrepitev reklamnih aktivnosti in podobno.
Ob lansiranju novega izdelka je potrebno načrtovati in izvajati tudi obvladovanje
ţivljenjskega cikla izdelka, ki se začne, ko je izdelek na trgu. Za proizvajalca je pomembno,
da nov izdelek čim hitreje povrne vloţena sredstva in prinaša dobiček. Kljub testom v
obdobju razvoja izdelka, je njegova dejanska uspešnost na trgu lahko drugačna od predvidene.
V ţivljenjskem ciklu izdelka je potrebno sprejeti vrsto strokovnih in upravljalskih odločitev
ter aktivnosti, katerih značilnosti so:
- strateškega pomena in učinkujejo na daljši rok;
- zapletene in medsebojno povezane (odločitev o izdelku ţe opredeli tehnologijo,
odločitev na stopnji načrtovanja opredeli višino proizvajalnih stroškov in podobno);
- napredne in ustvarjalne (se ne oklepa znanih rešitev, temveč ustvarja nove zasnove, ki
ustrezajo zahtevam trţišča ter so boljše in cenejše od konkurenčnih).
Dejstvo je, da ima vsak izdelek omejeno ţivljenjsko dobo, da se obseg prodaje med
ţivljenjsko dobo spreminja, da dobiček narašča in pada na posameznih stopnjah ţivljenjske
dobe ter da različni izdelki zahtevajo različne pristope in aktivnosti.
Čas
razvoj uvajanje rast zrelost nazadovanje
dobiček na izdelek
količinaizdelkov
celotnidobiček
+
-
Vir: Varian H. R., 1992 Slika 23: Investicije in dobiček v PLC
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 36 –
Teoretični ţivljenjski cikel izdelka od začetka prodaje obsega naslednje stopnje: uvajanje
izdelka, rast, zrelost in upad prodaje. Ţivljenjski cikel večine izdelkov ima obliko sploščene
črke S, ki prikazuje različne ravni proizvodnje oziroma prodaje. Sama proizvodnja izdelka se
običajno postopoma povečuje, doseţe vrhunec, kasneje, ko trţišče več ne sprejema izdelka,
pa proizvodnja postopoma ugaša. Z vmesnimi izboljšavami izdelka ali procesa je včasih
mogoče podaljšati njegovo ţivljenje in nekoliko odloţiti ugašanje proizvodnje. Ker večji del
sodobnih izdelkov ob koncu njihovega ţivljenjskega cikla ne moremo preprosto zavreči, je
običajno potreben še razmeroma zapleten postopek demontaţe. Nekatere dele in materiale je
mogoče ponovno uporabiti, v vsakem primeru pa je potrebno poskrbeti, da škodljive snovi ne
onesnaţujejo okolja.
Stopnja uvajanja se prične s trenutkom, ko nov izdelek uvedemo na trg. Na tej stopnji se
podjetje srečuje s številnimi negotovostmi in pogostimi nepredvidljivimi tveganji. Podjetje se
trudi ustvariti čim večje povpraševanje, predstaviti izdelek na različnih trgih in napolniti
trgovsko mreţo (Kotler, 1998, str. 361). Ta stopnja še ne omogoča ustvarjanja dobička, ali pa
je le-ta skromen - zaradi manjšega obsega prodaje ter visokih stroškov distribucije in
promocije. Upoštevaje le ceno in stroške oglaševanja kot ključnih dejavnikov prve stopnje
ţivljenjskega cikla izdelka, je podjetju na voljo ena od štirih strategij: strategija hitrega
»pobiranja smetane«, strategija počasnega »pobiranja smetane«, strategija hitrega prodora in
strategija počasnega prodora na trg.
Uspešnemu uvajanju izdelka sledi stopnja rasti prodaje. To je obdobje močnejšega odziva
kupcev, ki izdelek delno ţe poznajo, pojavljati pa se začnejo tudi prvi konkurenčni izdelki.
Cene se postopoma zniţujejo, vendar dobiček zaradi hitre rasti prodaje kljub temu narašča.
Podjetje lahko na tej stopnji izboljša kakovost izdelka, mu doda nove izvedbe, oblike in
uporabe, razvije nove različice, vstopi v nove trţne segmente, izbere nove prodajne poti, zniţa
cene in podobno. (Potočnik, 1996, str. 208)
Izdelek doseţe vrh prodaje oziroma stopnjo zrelosti, ko proizvajajo številni konkurenti
podobne ali enake izdelke ter večina kupcev ţe pozna in kupuje izdelek. Postopoma pride do
zmanjševanja trţnega deleţa in nadaljnje povečevanje prodaje je moţno le z osvajanjem
novih trgov. Najpogostejše strategije te stopnje so: strategija modifikacije trga (pridobitev
dosedanjih neuporabnikov, vstop v nove trţne segmente in vrzeli, pridobitev kupcev
konkurence), strategija modifikacije izdelka (izboljšanje kakovosti, širitev dodatnih koristi
izdelka, posodobitev oblike) ter strategija modifikacije trţenjskega spleta (prilagoditev cen,
izboljšanje distribucije, razširitev oglaševanja, pospeševanje prodaje, razvijanje storitev).
Upad prodaje in staranje izdelka je zadnja stopnja, v kateri na podjetje vedno bolj pritiska
konkurenca, ki ponuja novejše izdelke. Ne glede na to, ali je do upada prišlo zaradi prodora
konkurentov ali odpora kupcev, mora podjetje postopoma prenehati z njegovo proizvodnjo.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 37 –
Vir: Kramer, 1987, str. 123
Slika 24: Ţivljenjski cikel izdelka in njegov denarni tok
Kljub tradicionalnem ţivljenjskem ciklu vsakega izdelka poskuša podjetje najti načine, da bi
ţivljenjsko dobo svojih izdelkov podaljšalo. Razlog za to so visoki stroški razvoja novih
izdelkov in vlaganja, ki so ob vse krajšem ţivljenjskem ciklu bolj tvegana. Podaljševanje
ţivljenjskega cikla izdelka oziroma sekundarni cikel je mogoče doseči predvsem s
pospeševanjem uporabe izdelka, z razvijanjem nove uporabnosti izdelka ter razširjanjem
prodaje na nove trge in pridobivanjem novih kupcev z novimi različicami izdelka. Ne glede
na moţnost podaljševanja ţivljenjskega cikla izdelka, mora podjetje pravočasno pričeti z
razvijanjem novega izdelka in z njegovim uvajanjem na trg.
Teorija ţivljenjskega cikla izdelka podjetju ne daje vnaprej podatkov o tem, kakšen bo
dejanski ţivljenjski cikel novega izdelka, niti kdaj bo nastopila posamezna stopnja in njeno
trajanje. Je pa s tem povezana izbira trţnih strategij podjetja, ki vpliva na obseg prodaje na
posamezni stopnji.
3.3 Upravljanje proizvodnje
Čedalje hitrejši tehnološki napredek, čedalje višje zahteve kupcev (naročnikov), konkurenca,
globalizacija in drugi vzroki silijo podjetja, da se hitro prilagodijo stalno spreminjajočim se
okoliščinam. Za dosego konkurenčne prednosti morajo, v prvi vrsti, s svojimi izdelki oz.
storitvami, čim bolj zadovoljiti potrebe strank. Zato morajo obstoječe izdelke oz. storitve
stalno izboljševati, hkrati pa z novo tehnologijo, s čim manjšimi stroški, v čim krajšem času in
čim kvalitetnejše ustvariti nove izdelke in storitve. Pri tem pa se ne sme pozabiti, da morajo
biti zaposleni pri svojem delu zadovoljni, če ţelijo izpolnjevati vse zahteve.
V sedanjih razmerah ostre konkurence na trgu zahteve in pričakovanja kupcev po boljši
kakovosti proizvodov in storitev stalno naraščajo, pri čemer so za uresničitev svojih zahtev
pripravljeni plačati vedno manj. Eden izmed načinov, s katerim podjetja lahko zadovoljujejo
naraščajoče zahteve trga, je nenehno izboljševanje vseh poslovnih aktivnosti v podjetju, pri
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 38 –
čemer je osredotočenost na kupca glavno vodilo delovanja v celotnem podjetju. Pri tem ne gre
le za povečanje notranje učinkovitosti poslovanja in s tem tudi za razvijanje konkurenčnih
sposobnosti podjetja na podlagi spreminjanja pogleda na okolje in na podlagi tega
spreminjanja vrednost, ciljev, prioritet in celotne organizacijske kulture v podjetju. Za
izboljšanje proizvodnega procesa je potrebna sinergija vseh sluţb v podjetju.
3.3.1 Organizacija proizvodnje
Organizacija proizvodnje je v neposredni odvisnosti od raziskovanja, projektiranja,
koordiniranja in izpopolnjevanja proizvodnega sistema (statični in dinamični del
proizvodnje). Najpomembneje pri vsem je, da je izdelek izdelan v ključnem roku, v ţeleni
količini in kakovosti pri optimalnih stroških. Pri tem ne gre zanemarjati človeške resurse in
njihove zmoţnosti, razpoloţljive materiale in sredstva, ki so potrebna za njihovo delo ter
medsebojno sodelovanje.
a.) Projektiranje proizvodnega sistema
Naloga je raziskovanje, projektiranje, spremljanje in »piljenje« proizvodnega sistema s teţnjo
po optimalnejših rezultatih
b.) Projektiranje tehnološkega in proizvodnega procesa
Katerega naloga je, da s tehnično-tehnološkega in organizacijskega stališča optimalno
oblikuje tehniški in proizvodni proces, pri čemer se upošteva medsebojno delovanje sistema
človek – delovno mesto – okolica v normalnih okoliščinah.
c.) Študij dela in ergonomija
Katerega naloga je, da z znanstvenimi metodami, z logičnimi, s celovitimi in s sistemskimi
analizami nekega dela pride do optimalnega oblikovalnega načina dela, pri čemer prilagaja
delovno mesto, metodo in pogoje dela človeku ter da določi realno potrebni čas izdelave in
pravilno izračunane norme, ki morajo biti organizacijsko merilo za humano oblikovano delo.
d.) Načrtovanje in vodenje proizvodnje
Načrtovanje se deli na načrtovanje oskrbe in načrtovanje proizvodnje, vendar sta oba del
enotnega oskrbovalnega procesa. Pri načrtovanju se upoštevajo različne strategije načrtovanja
(proizvodnja na zalogo, montaţa na naročilo, oziroma »PULL« in »PUSH« strategija).
Načrtovanje se deli na dva dela. Pri prvem se izračuna na osnovi vhodnih podatkov (naročila
kupca, stanje zalog in planskih parametrov) neodvisne potrebe finalnih izdelkov, ki še ne
upoštevajo razpoloţljivost kapacitet in materialov. Tako se dobimo plan »finalnih izdelkov«.
V drugem delu se plan finalov na osnovi materialne bilance (kosovnice) in stanja zalog
razgradi na vse potrebne komponente do osnovnih materialov in kupljenih delov. Temu sledi
preverjanje kapacitet in oskrba za izvedbo plana. V kolikor plan ni izvedljiv z vidika oskrbe in
kapacitet, je potrebna korekcija plana finalov in preverjanje vpliva korekcije na izpolnjevanju
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 39 –
naročil. Če se kaţe, da spremenjeni plan vpliva na izpolnjevanje naročil, sledijo korektivni
ukrepi. Če je plan z vidika kapacitet in oskrbe izvedljiv, dobimo plan proizvodnje in oskrbe,
pri tem pa vhodni podatki zajemajo:
- naročilo kupca,
- podatke o razpoloţljivosti materialov in vračljive embalaţe,
- strukture in normative izdelkov (kosovnica),
- tehnološke postopke (čase izdelave, stroji, orodja, priprave) in
- plansko – nabavne parametre.
Izhodni podatki planiranja in oskrbe pa so:
- Plan proizvodnje – delovni nalog
- Odpoklic materialov in vračljive embalaţe.
Proces planiranja je usmerjen k doslednemu izpolnjevanju naročil kupcev po roku in količini
z minimalnimi zalogami v vseh fazah poslovnega procesa.
DO
BA
VIT
ELJI
OSKRBA PROIZVODNJA DISTRIBUCIJA
PLANIRANJE PROIZVODNJE
PLANIRANJE OSKRBE
KUPC
I
Slika 25: Poslovni proces in oskrbovalna veriga
e.) Kontrola in zagotavljanje kakovosti
Poznamo dva vidika kakovosti. Prvi je zunanji vidik ali vidik kupca. Kupec je tisti, ki odloča,
kaj je kakovostno, in sicer na podlagi mišljenja glede vrednosti, koristnosti, ki mu jih
prinašajo posamezne lastnosti poslovnega učinka. Z notranjega vidika pomeni kakovostni
poslovni učinek, ki se ujema z zahtevami in standardi, ki jih postavijo načrtovalci poslovnega
učinka na podlagi trţnih zahtev.
f.) Rokovanje z materialom
Ima za nalogo zagotoviti optimalno rokovanje in prenos surovin, materiala ali izdelkov pri
vhodu v skladišče, v samem skladišču, med proizvodnim procesom in na izstopu iz skladišča.
g.) Vzdrževanje
Z nalogo vzdrţevati sredstva za delo v delujočem stanju tako, da bi delovala zanesljivo,
ekonomično in kakovostno v vsej predvideni dobi uporabe.(Polajnar A., 1999, str. 42)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 40 –
V svetu, zlasti v tehnološko razvitih deţelah, sta bili vseskozi vodilna nit razvoja industrijskih
podjetij vprašanji:
- kako snovati boljše izdelke?
- kako izdelke proizvajati ceneje?
Pojem boljši izdelek pomeni v osnovi izboljšanje funkcijskih lastnosti, zmanjšanje porabe
energije in laţjo uporabo. Podani odgovori na obe zastavljeni vprašanji so bili in so merilo za
uspešnost vsakega poslovno-proizvodnega sistema posebej in narodnih gospodarstev kot
celote.
Pojem proizvajati ceneje pa v osnovi pomeni manjšo porabo surovin in energije ter
skrajšanje proizvodnih časov.
Iskanje novih izdelkov, ki bi zadoščali obema pogojema, je torej ena od ključnih nalog
vsakega poslovno-proizvodnega sistema. Zato danes organizacijo na splošno, a še posebej
organizacijo dela in proizvodnje v industrijsko razvitih drţavah, postavljajo na prvo mesto, in
sicer, ker je organizirano delo smiselna dejavnost za doseganje uspešnosti. Organizacija
zagotavlja, kot je ţe zapisal Norbert Wiener, red, kar pomeni spoštovanje dogovorjenega. Red
je vsekakor pogoj za uspešnost, ker, kjer ni reda, niti pridnost ne pomaga (Ubi ordo deficit
nulla virtus suficit) (Polajnar A., Buchmeister B., Leber M., 2002)
3.4 Študij in analiza časa
V sodobno organizirani proizvodnji predstavlja določanje časa izdelave, ugotavljanje izgub
časa in izračunavanje norme eno temeljnih aktivnosti organizacije proizvodnje. Pri študiju
časa obravnavamo in analiziramo naslednje dejavnike:
- izdelavne čase potrebne za opravljanje elementov delovnega procesa,
- vplivne dejavnike, od katerih so odvisni izdelavni časi,
- količine izdelkov oziroma število opravljenih elementov dela v določenem času,
- podatke o delovnih pogojih, v katerih opravljamo delo.
Izdelavni čas, ki je potreben, da opravimo neko delo, ni odvisen le od delavca, temveč tudi od
tehnologije, metode dela in okoliščin, v katerih opravljamo delo. Podatke o izdelovalnem času
ugotavljamo in uporabljamo za namene:
- planiranja (izdelava predkalkulacij, planiranje potrebnih zmogljivosti),
- upravljanja proizvodnje (terminiranje, zasedenost proizvodnje, priprava materiala),
- kontrole (pokalkulacije),
- nagrajevanja (akord, premije).
Da ugotovimo čas izdelave in izračunamo normo, moramo uporabiti točno določene metode
in tehnike. Izračunati normo pomeni posneti čas izdelave in analizirati vzroke odstopanj časa
izdelave in izgub ter postaviti realni čas, potreben za izvedbo nekega dela pri normalnih
pogojih dela za povprečnega delavca, glede na človeške zmoţnosti in razpoloţljiva sredstva.
(Polajnar A., Študij dela, 1999, str. 51)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 41 –
3.4.1 Normiranje in norma
Normiranje je postopek predpisovanja potrebnega časa za izvršitev nekega dela in obsega:
- ugotavljanje časa izdelave,
- analizo časa izdelave in izgub pri delu,
- izračunavanje potrebnega časa izdelave in norme,
- spremljanje in analizo izvrševanja norm.
Pri normiranju ločimo dejanski in predpisani čas. Dejanski čas je količina dela, ki jo
opazovani delavec ali delovno sredstvo dejansko porabi za uresničitev delovne naloge.
Ugotavljamo ga z merjenjem. Pri vsakem delavcu je dejanski čas drugačen, saj je odvisen od
delavčevih telesnih in umskih sposobnosti, kot so: strokovnost in spretnost, motivacija za
delo, starost, dnevni ritem ter stopnja privajenosti na delovno opravilo kakor tudi stvarni
pogoji okolice, v kateri delavec izvaja delovno nalogo. (Polajnar, 1999,str. 87)
Pri določanju časa izdelave moramo upoštevati še naslednje organizacijske postavke:
Norma (časovni normativ ) se pojmuje kot organizacijsko merilo humano oblikovanega dela
in s tem tudi kot merilo kakovosti organizacije, če se ţeli zagotoviti neprekinjena proizvodnja
brez nepotrebnih zastojev. Norma se ne sme pojmovati kot merilo zasluţka, ampak mora
sluţiti kot podlaga za načrtovanje in spremljanje proizvodnje in je lahko samo ena od meril
delavčevega učinka.
Za ugotavljanje realnega časa izdelave, mora biti tehnološki proces podrobno razdelan,
zagotovljeno mora biti stabilno delovno mesto in metoda dela, delovno mesto pa mora biti
prilagojeno delavcu.
Za ugotavljanje časa izdelave ter analizo in izračunavanje časa izdelave in norme, je potrebno
uporabiti znanstvene metode ob priznavanju vseh opravičenih izgub.
Stimuliranje delavca ne sme biti naravnano k preseganju norme, ampak k spoštovanju
predpisanega tehnološkega procesa in predpisani k predpisani kakovosti. Večja odstopanja od
postavljene norme morajo pripeljati do negativne stimulacije.
Ugotavljanje časa izdelave ter analizo in izračunavanje norme lahko izvajajo samo
specializirani kadri študija dela.
Za uspešno izvedbo teh postavk je odločilnega pomena pozitiven odnos vodstva podjetja, ki
mora zagotoviti izvedbo teh postavk. (Polajnar, 1999, str. 52)
Norme razlikujemo na način izraţanja:
Časovna norma je izraţena s časom, potrebnim za izdelavo enega kosa oziroma za izvajanje
operacije ali prijema (npr. 5 minut za kos);
- Individualna norma je tista, ki jo postavimo enemu delavcu za izvršitev enote dela v
primeru, ko samo ena oseba opravlja neko delo ali operacijo in ta ne vpliva
neposredno na delo drugih delavcev.
- Skupinska norma je tista, ki jo postavimo takrat, kadar je neko delo povezano z dvema
ali več osebami.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 42 –
Količinska norma je izraţena s številom kosov, ki jih je potrebno izdelati v eni izmeni ali neki
drugi časovni enoti (npr. 120 kosov na uro). (Polajnar, 1999, str. 88)
3.5 Določanje časa izdelave
Za pridobitev realni potrebne čase za opravljanje nekega dela in se pri tem obravnava čas kot
organizacijsko merilo v poslovanju je potrebno, da se uporabi čim več objektivnih načinov za
določanje ter izračunavanje časa izdelave in norme. To pomeni, da je potrebno izbrati tisti
način, ki bo s stališča zahtevane natančnosti ekonomsko upravičen.
V primeru velikoserijske proizvodnje pa je nujno potrebno temeljito proučiti in analizirati vse
pomembne vplivne dejavnike porabe časa.
Glede na to, da je čas izdelave osnova, od njene realnosti pa je v veliki meri odvisna tudi
realnost norme v celoti, je potrebno posvetiti posebno pozornost načinom za njeno določanje.
UGOTAVLJANJE ČASOV
Zajemanje porabljenih časov
Določanje predvidenih časov
Merjenje porabljenih časov
Zajemanje s poizvedovanjem
Zapisovanje (zajemanje časov)
Element delovnega sistema sam zapisuje porabljene čase
Sestavljenje predvidenih časov
Primerjanje in ocenjevanje
Računanje predvidenih časov
Sistemi vnaprej določenih časov
Standardni časi
Vir: Polajnar
A., 1999, str. 90
Slika 26: Pregled metod za ugotavljanje časov za elemente delovnega procesa
Čas izdelave se lahko določa po merilu določanje časa izdelave (in norme) v celoti ali po
sestavnih elementih. Pri določanju časa izdelave v celoti se posluţujemo dveh metod, in sicer:
- določanje časa z ocenitvijo (izkustveno normiranje)
- določanje časa na osnovi evidence (statistični podatki za enake oz. podobna dela).
Ta način omogoča, da čas izdelave določamo naenkrat v celoti, ne spušča pa se v njegove
sestavne elemente, zato je hiter, vendar manj točen način določanja časa izdelave. Ta način je
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 43 –
primeren v maloserijski proizvodnji, kjer so časi tako majhni, da bi verjetno porabili več časa
za izračun kot za izvajanje dela.
Pri določanju časa izdelave (in norme) po sestavnih elementih pa se posluţujemo:
- proučevanje in analiza procesa
- priprava za snemanje sestavnih elementov dela
- snemanje časa sestavnih elementov dela
- analiza in obdelava posnetih podatkov
- izdelava tabel časov sestavnih elementov dela.
Na osnovi posnetih časov posameznih sestavnih elementov dela v podjetju izdelamo primerne
diagrame, nomograme, preglednice časov ipd., ki rabijo kot predloga za izračun časa izdelave
in kasneje norme.
Z metodami in s tehniko dela za to določanje se uporabijo:
- snemanje ročnih in strojno-ročnih časov (s kronometrom ali z drugimi sredstvi),
- enačbe za določanje strojnih časov,
- metode osnovnih gibov za določanje ročnih in strojno-ročnih časov.
3.5.1 Določanje časa s snemanjem
Na podlagi izmere z uro določimo čas posamezne operacije z metodo »REFA«. Snemanje
časa definiramo kot ugotavljanje predvidenega časa z merjenjem in vrednotenjem
porabljenega časa. Snemanje časa obsega izdelavo opisa delovnega postopka, metode dela in
delovnih pogojev, dalje obsega določitev primerjalnih količin, določitev stopnje učinka pri
delu in ugotavljanju porabljenega časa za posamezne elemente delovnega procesa. Pri
snemanju se praviloma uporablja:
Osnovni inštrument za snemanje (kronometer, inštrumenti za registriranje časa, računalniško
podprte naprave za snemanje časa, filmska kamera, video kamera – sistem),
Pomoţni inštrument (meter, termometer, tlakomer, dinamometer, razni števci, tehtnice,
merilniki klimatskih pogojev, hrupa, osvetljenosti itd.).
Snemanje časa je najstarejša, najbolj znana in tudi najbolj razširjena tehnika merjenja dela. Pri
snemanju časa moramo opraviti naslednje (Mikeln, 2000, str. 79):
- zbrati in zagotoviti dovolj podatkov o samem delu in delavcu, ki delo opravlja ter
- zbrati podatke o pogojih dela, v katerih dela, in ki lahko pomembno vplivajo na
opravljanje dela
- podrobno opisati celoten delovni proces in postopek, tako da ga razčlenimo na manjše
elemente, ki jih podrobno opišemo,
- glede na zahtevano natančnost in zanesljivost določiti število ponovitev operacij, ki jih
moramo posneti,
- izmeriti dejanske čase za posamezne elemente delovnega procesa v izbranem številu
ponovitev,
- hkrati z merjenjem časa oceniti stopnjo učinka, s katero dela opazovani delavec,
- prevrednotiti posnete dejanske čase za elemente dela v normalizirane čase,
- ugotoviti potrebne dodatne čase za posneto operacijo,
- določiti predpisani čas za operacijo in ga vnesti med veljavne standardne čase.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 44 –
Pri snemanju uporabljamo merilnik časa (kronometer, kamera) in snemalni list. Snemamo
lahko na dva načina – po pretočni ali povratni metodi.
Pri pretočni metodi na začetku snemanja kronometer vključimo in v snemalni list
kumulativno vpisujemo pretočni čas. Posamezne čase pa izračunamo po končanem snemanju.
Pri povratni metodi pa ob začetku snemanja vklopimo kronometer in po vsaki končani fazi
ali operaciji vpišemo v snemalni list ustrezni čas, kronometer pa začne meriti čas naslednje
faze od začetnega poloţaja.
Analitik, ki snema, mora biti toliko strokovno usposobljen, da zna razčleniti potek dela in ga
tudi oceniti. Obvladati mora tehnike snemanja časov in ocenjevanje stopnje učinka pri delu.
Pri snemanju se mora analitik postaviti v takšen poloţaj, da ne ovira delavca pri delu, hkrati
pa ima dober pregled nad potekom dela. Pred pričetkom snemanja mora opazovanega delavca
poučiti o namenu snemanja časa, med samim snemanjem pa se z delavcem naj ne pogovarja.
Analitiki dela zapisujejo podatke o snemanju v snemalne liste. Obliko snemalnih listov si v
podjetjih lahko samostojno prilagodijo.
3.5.2 Določanje časa izdelave z enačbami za strojni čas
Strojni čas popolnoma avtomatiziranega postrojenja je odvisen od tehnološkega časa tt in
pomoţnega časa tp, ki se izvajajo izključno s pomočjo dela avtomatike stroja, na katerem
poteka operacija.
sn
La
t [min] (3.1)
in če se pojavi več prehodov (rezov) pri konstantnem poteku dela, je skupni čas:
asn
ZL
sn
iLat [min]. (3.2)
Pri tem pomeni:
L - pot orodja po dolţini (mm)
n - število obratov ali dvakratnih hodov (min-1),
s - podajanje (mm/o),
i - število prehodov (rezov),
a - globina odrezka oziroma rezanja (mm),
Z - dodatek za obdelave (mm).
Strojni čas bo najkrajši kadar bo število obratov stroja ter podajanje največja in število rezov
najmanjše. Pri premočrtnem gibanju lahko namesto števila vrtljajev n uporabimo tudi hitrost
rezanja v:
1000
nL2v [m/min] in (3.3)
pri kroţnem:
1000
n2v [m/min], (3.4)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 45 –
torej po tem glasi enačba za strojni čas ta:
sav1000
dzLa
t [min]. (3.5)
3.5.3 Določanje časa izdelave s sistemi vnaprej določenih časov
Pri sistemih vnaprej določenih časov izhajamo iz predpostavke, da je za opravljanje dela
moţno določiti standardne elemente dela, ki so enaki v različnih delovnih procesih. Kot
standardne elemente dela lahko definiramo osnovne gibe (npr.: seči, prijeti, izpustiti, prenesti,
sestaviti…). S kombinacijo teh osnovnih gibov lahko človek opravlja zelo različna dela. Da
lahko določimo čas izdelave na osnovi gibov, moramo poznati časovno trajanje vsakega giba.
Sistemi vnaprej določenih časov so postopki, s katerimi lahko določimo predvidene čase za
tiste elemente delovnega procesa, pri katerih lahko delavec sam vpliva na potek dela.
Vsi ti sistemi so si več ali manj podobni. Vsak gib je sestavljen iz večjega števila osnovnih
gibov; časi za te gibe pa so zbrani v tabelah. Do osnovnih gibov so prišli s sistematskim
delom na velikem številu snemanih oseb, ob upoštevanju mnogih dejavnikov, ki vplivajo na
čas izdelave (dolţina giba, teţa predmeta, oblika predmeta, ipd.). S kombiniranjem in
seštevanjem časov teh osnovnih gibov dobimo potrebni čas celotnega prijema. Da dobimo
realno normo, moramo čase, ki so podani v teh tabelah, povečati za dopolnilne koeficiente.
Prednosti vnaprej določenih standardnih časov so v tem, da lahko optimalno metodo dela in
predpisan čas za delo določimo ţe preden začnemo delati. Danes poznamo več vrst sistemov,
ki se ukvarjajo z vnaprejšnjim določevanjem časa izdelave. Najbolj poznana sta sistema Work
Factor (WF) in Methods Time Measurement (MTM).
Sistem WF (Work Factor) – hitri postopek je uporaben, ko izvajamo analizo na montaţah in
individualnih delovnih mestih, kjer se opravljajo ročna dela. Metoda je objektivna, saj analitik
nima vpliva nanjo s svojim ocenjevanjem. Dobra lastnost metode je tudi v tem, da postavlja
enako osnovo za vse sredine, ki se analizirajo nastal na osnovi preučevanja raznih delavčevih
gibov pri delu (17.000 gibov na 1.100 izkušenih delavcih), ki so bili snemani s kronometrom
in kamero, analizirani in zbrani v preglednice. Osnovna značilnost sistema WF je dejstvo, da
na čas izvršitve giba vplivajo štirje dejavniki:
- vrsta giba (cilj, opravljanje z gibom, sprememba smeri),
- del telesa, ki se premika (prsti, roka, laket, ipd.),
- dolţina poti,
- teţa ali odpor predmeta dela.
Ustrezni časi na podlagi omenjenega odčitamo iz časovne tabele.
Slaba stran uporabe metode WF je, da nam analiza s to metodo vzame zelo veliko časa, zato
moramo to upoštevati ţe na začetku dela. Zato v primerih, kjer je pomembna hitrost izvedene
analize in nam zadostujejo zgolj okvirni rezultati analize (ne zelo natančni), uporabimo
metodo REFA.
Metodo REFA uporabljamo na montaţah in individualnih delovnih mestih za vse strojne
čase. Poleg tega, da je metoda REFA bistveno hitrejša od WF, je tudi čas za priučitev
analitika krajši kot pri WF metodi. Za neizkušenega analitika, ki nima znanja o WF metodi,
pa se pri analizi z REFA metodo pojavi problem, saj je zelo teţko določiti koeficient
storilnosti (ocena je zelo dvomljiva). To lahko stori le izkušen analitik. Slaba stran pri
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 46 –
analiziranju z metodo REFA je tudi teţko zagotavljanje zahtevanih pogojev, kot tudi ta, da
nam metoda REFA sama po sebi ne nudi pogleda na neracionalne gibe.
Sistem MTM (Methods Time Measurement) temelji na postopku, s katerim se vsako ročno
delo razstavlja na tiste gibe, ki so potrebni za izvršitev dela. Vsakemu od teh osnovnih gibov
ustreza normalni čas, ki je določen glede na gibe, naravo dela in pogoje pod katerimi se delo
opravlja. Časi v tabelah so navedeni za povprečne delavce. MTM je v osnovi sestavljen iz
devetih aktivnosti: vzeti, poloţiti, preprijem, uporaba sile, vrtenje, gib očesa, korak, premik
stopala, počep in dvig. Aktivnosti »vzeti« in »poloţiti« pa še ločimo glede na zahtevnost, in
ko jim v analizi dodamo še dolţino, dobimo gib. Vse aktivnosti in prijemi se zapisujejo s
simbolom. (Polajnar, 1999, str. 129)
Tabela 2 : Aktivnosti sistema MTM
Opis aktivnosti Simbol
Vzeti (Get)
Brez prijema GA
Z enim prijemom GB
Z več kot enim prijemom GC
Teţa (1 TMU za vsak kilogram) GW
Poloţiti (Put)
Brez korekcije PA
Z eno korekcijo PB
Z več kot eno korekcijo PC
Teţa (1TMU na vsakih 5 kg.) PW
Preprijem (Regrasp) R
Uporaba sile (Apply Pressure) A
Vrtenje (Crank) C
Gib očesa (Eye motion) E
Korak (Step) S
Premik stopala (Foot motion) F
Počep in dvig (Bend and raise) B
Tabela 3 : Določanje trajanja posameznih aktivnosti sistema MTM (v TMU)
Dolţina
giba GA GB GC PA PB PC
5 3 7 14 3 10 21
15 6 10 19 6 15 26
30 9 14 23 11 19 30
45 13 18 27 15 24 36
80 17 23 32 20 30 41
GW: 1 TMU za kilogram PW: PW: 1 TMU za 5 kilogramov
R A C E S F B
6 14 15 7 18 9 61
Trajanje vsakega osnovnega giba je izraţeno z enoto časa TMU, ki je 0,00001 ure oz. 0,036
sekunde.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 47 –
Sistem BMT (Basic Motion Timestudy ) [0,0001 min] sluţi za določanje časa izdelave ročnih
del. Za razliko od drugih sistemov vnaprej določenih časov se BMT ukvarja le z gibi teles in
njihovimi normalnimi časi, osnovna značilnost pa je pojem mirovanja.
V osnovi ločimo tri primere gibov teles:
- najenostavnejši gibi z najniţjimi vrednostmi
- gibi, ki se končujejo s kontrolirano napetostjo mišic oz. se končujejo v zraku, in ne
pridejo v dotik z drugim predmetom
- gibi, ki se končujejo z dotikom predmeta in so tudi časovne enote največje.
Sistem DMT (Dimension Motion Study) [0,0001 min] poleg časa izvajanja giba, oddaljenosti
in teţe predmeta obravnava tudi dimenzije predmeta s katerim je potrebno opraviti neko
operacijo. Časovne enote se zbirajo v petih tabelah, v katerih so zbrane oznake osnovnih
gibov podobne oznakam iz drugih sistemov.
Sistem MTA (Motion Time Analyisis) podrobno opisuje vse gibe in delov gibov, ki jih je
potrebno izvršiti za izvajanje nekega dela. Primeren je za analitike pri čemer ne potrebujejo
nobenega dodatnega pojasnila. Ta sistem deluje na načelu, da je vsako delovanje telesa
rezultat kemijske reakcije, ki se odvija znotraj telesa.
Sistem MCD (Master Clerical Data) je specializiran za uporabo vnaprej določanih časov za
delo v administraciji. Pri tem sistemu ne moremo govoriti o osnovnih gibih, ampak o
osnovnih postopkih, ki so razvrščeni v dve tabeli. (Polajnar, 1999, str. 134)
Sistem MOST (Maynard Operation Sequence Technique) je veliko hitrejši od sistemov
MTM-1 in 2, pozna pa tri prijeme: osnovni prijem, kontrolni prijem in uporabo orodja.
Sistem RTM (Robot Time and Motion) je bil razvit zaradi hitrega preboja robotov v
proizvodnjo. Pri tem sistemu se analizira in primerja delo robotov v primerjavi z gibi človeka
pri enakovrednem delu. Ugotovljene so bile razlike, ki so pripeljale do potrebe po razvoju
novega sistema. Časovni element temeljijo na fizikalnih lastnostih robota (momentih,
senzorjih,…).
3.5.4 Določanje časov izdelave s pomočjo nomogramov
Pri normalnih okoliščinah imamo na razpolago za vsako osnovno obratno sredstvo (orodje ali
pripravo) ustrezne kosovne risbe. Kosovni listi navajajo merila za posamezne veličine, kot so:
dolţina, širina, debelina in premer, ki so vnesene v nomogram, kar omogoča odčitavanje časa.
Za vsak čas je določena pot, ki poenostavlja iskanje časa za delovne procese, ki imajo enaka
bazna merila.
Iz nomogramov odčitamo naslednja časa:
Čas izdelave ti: ti =tt+tp - vsebuje računske končne točke, pomoţne čase tp in
tehnološke čase tt. Prav tako sta v času izdelave zajeta koeficienta za sprostitev
človeka Kn in Ko;
Pripravljalno – zaključni čas tpz: je neodvisen od števila kosov in praviloma ga
upoštevamo samo enkrat na serijo. Čas tpz najdemo v vsakem nomogramu desno
zgoraj v glavi.
Čas, ki ni zajet v nomogramih je td, (Kd). To je čas za dejavnosti, ki niso neposredno merilo
za potek dela; času izdelave dodamo določen odstotek, ki ga dobimo v tabelah.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 48 –
3.5.5 Kombiniran način določanja predvidenih časov
Različne metode za določanje normiranega časa kaţejo, da je deterministično določanje vseh
potrebnih časov dokaj zapleteno. Kot podpora določanju časov sluţijo računalniško podprti
sistemi in povezava z banko podatkov, ki vsebuje vse potrebne podatke o strojih.
V prvi stopnji načrtovanja se določi način vpenjanja obdelovanca in uporabe orodja. Ti
podatki so potrebni za določanje pripravljalno-zaključnega časa, ki se določi s pomočjo časov
načrtovanja, katerih trajanje je odvisno od mnogih vplivnih veličin. Podatki se dobijo iz tabel
in diagramov, ki so vpisani v posebnih kartotekah.
V drugi fazi se določijo podatki nastavitve stroja, na primer: podajalna hitrost, število
vrtljajev glede na storilnost strojev in lastnosti materialov. Podatki sestavljajo osnovo za
določitev glavnega časa. Pomoţni časi se prav tako določijo s pomočjo časov načrtovanja.
V zadnji fazi načrtovanja se mora dodatni čas in čas okrevanja s pomočjo ustreznih podatkov
prišteti k osnovnemu času in seštevanjem časov določiti izdelovalni čas enega kosa. Če
poznamo produkcijsko količino, se lahko izračuna izdelovalni čas za celotno serijo. (Polajnar,
1999, str. 141)
3.5.6 Določanje standardnih časov
V sistemu CAP (Computer Aided Planinning) predstavljajo časovni podatki enega izmed
glavnih temeljev načrtovanja. Predhodno je ţe bilo omenjeno na kakšen način lahko pridemo
do časovnih podatkov. Bistvo vsake računalniško integrirane proizvodnje (CIM) oz.
računalniško podprtega načrtovanja, pa je v tem, da si vsak uporabnik izdela katalog
standardnih časov za tiste tehnološke operacije, ki jih v svojem podjetju uporablja. (Polajnar,
1999, str. 143)
Standardne čase določajo lastnosti:
- Tehnološki postopek in delovne metode, pri čemer mora opis obsegati:
pogoje za delo, za katere standardni časi veljajo;
parametre, od katerih je odvisen standardni čas
- Namen, za katerega uporabljamo standardne čase, metode in pogoje dela, natančnost
pri zajemanju parametrov in časov samih. Standardni časi so še posebej uporabni, če
se sicer podobna, vendar ne popolnoma enaka zaporedja elementov delovnega procesa
pri različnih delovnih nalogah ponavljajo v različnih variantah.
- Velikost posameznih elementov delovnega procesa ni omejena. Velikost elementov,
za katere določamo standardne čase, je odvisna predvsem od namena, za katerega jih
uporabljamo.
Prednost standarnih časov so naslednje:
- za enake ali podobne delovne procese ni potrebno ponovno snemati časa;
- omogočajo načrtovanje in krmiljenje delovnih procesov;
- olajša delo pri predkalkulacijah in omogoča večjo natančnost le-teh;
- ugotavljajo različne kazalnike o poslovanju;
- podrobno obdelamo metode dela. (Polajnar, 1999, str. 143)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 49 –
3.6 Kazalci učinkovitosti proizvodnje
Za spremljanje proizvodnje se uporablja sedem skupin kazalnikov. Vsak kazalnik omogoča
spremljanje določenega dela proizvodnega procesa, vendar skupaj tvorijo močno orodje za
spremljanje učinkovitosti. V primeru, da kazalec odstopa od zadanega cilja se sprejemajo
ukrepi za izboljšanje kazalnika. Vsi kazalniki so med seboj povezani in odvisni. Poglavitni
kazalniki učinkovitosti, s katerimi se spremlja proizvodni proces, so:
a) Izkoristki (Produktivnost)
- Sintetski izkoristek (SI)
- Dejanski izkoristek (DI)
- Učinek dela (R)
- Skupni izkoristek opreme (OEE)
b) Kakovost
- Stroški kakovosti
- Interni izmet
- Reklamacija kupca
- Notranji stroški napak
- Presoja izdelkov in procesov
c) Vzdrţevanje
- Preventivno
- Redni stroški vzdrţevanja
d) Načrtovanje in oskrba
- Realizacija plana proizvodnje
e) Obvladovanje ekologije
- Stroški energije
- Ocena vodenja EKO-VIZ
f) Ravnanje s človeškimi viri
- Ure usposabljanja na zaposlenega
- Bolniška odsotnost
g) Vodenje sprememb in izboljšav
- Število izboljšav na zaposlenega
- Sestanki skupin za napredek
3.6.1 Izkoristki (Produktivnost)
Sintetski izkoristek (SI) je razmerje med realizirano dobro proizvodnjo in teoretično
maksimalno proizvodnjo. Z zmanjšanjem izgub izkoriščenosti, torej z izboljšavami, se lahko
poveča proizvodnjo (dobri deli). Kot pove ţe njegovo ime, sintetski izkoristek vključuje vse
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 50 –
parametre, ki povzročajo izgube v proizvodnji: nekakovost (izmet, popravila, prebiranje),
nespoštovanje norm (časov ciklusa) predpisanih v tehnološkem postopku, naključnih zastojev,
načrtovanih zastojev, slabe organiziranosti,… Sintetski izkoristek je torej kazalec, ki
opredeljuje izkoristek nekega sredstva ali proizvodne linije.
DDAK
ŠDKSI (3.6)
pri čemer je absolutna kapaciteta odvisna od delovnega časa in časa ciklusa:
CT
DČAK (3.7)
- ŠDK…………………….. število dobrih kosov
- AK ……………………… absolutna kapaciteta,
- DČ ……………………... delovni čas 480, 960 ali 1440 min, in je odvisen od števila izmen (1, 2 ali 3
izmene)
- Tc ………………….......... Čas ciklusa in je TV (časa vpetja) + TS (časa stroja) + Ti (časa izpenjanja)
- DD ……………………... število delovnih dni v mesecu (ob predpostavki, da delamo vse delovne
dneve)
Op.: v kolikor se dela s prekinitvami, se upošteva tisti del časa, ki je načrtovan za realizacijo
proizvodnje naročenih izdelkov. V kolikor se dela v podaljšanem delovnem času (nadure), le-
te prištejemo k rednim uram (dnevom). Za izračun izkoristka linije se uporabi TC stroja, ki
ima najdaljši čas (»ozko grlo«). Za kumulativni tedenski ali mesečni rezultat se zaradi
enostavnosti izračuna aritmetično povprečje. Cilj je, da so sredstva optimalno zasedena, zato
se natančno spremlja dogajanje v času načrtovanega dela in zabeleţi vse vrste zastojev, kateri
se razvrstijo v pareto diagram in se na osnovi analize izvajajo izboljšave oz. se sistematično
odpravljajo vzroki za zastoje. Prav tako se redno iščejo rešitve za izboljševanje časov, še
posebej »ozkih grl«.
Za dejanski izkoristek sredstev in linij praviloma upoštevamo pet dni v tednu in 1440 min
oz. 24 ur, kolikor so sredstva dejansko na razpolago. V primeru neprekinjenih procesov
seveda upoštevamo 6 oz. 7 dni.
Pri SI stalno teţimo k temu, da se čim bolj pribliţamo absolutni kapaciteti, kar je še posebno
obvezujoče pri avtomatiziranih strojih. Drugi cilj pa je, da SI optimalno pribliţamo oz.
izenačimo z DI.
Učinek dela (R) je eden izmed kazalnikov, ki nam kaţe, ob predpostavki, da so odobreni
izdelovalni časi (Tk) ustrezni, kako uspešni smo pri organizaciji dela, ko so izvajalci prisotni
na delu. Poleg tega je R dobra podlaga za izračun potrebnega števila ur za realizacijo
proizvodnje.
)index(ure)Nh(eSkladiscen
ureisotnePrR (3.8)
R je torej razmerje med vsemi urami prisotnosti vseh proizvodnih delavcev, ki delajo na delih,
z izmerjenimi in odobrenimi izdelovalnimi časi ter »uskladiščenimi« norma urami
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 51 –
izmerjenimi z veljavnim »časom cikla«, Tk. Med ure prisotnosti se upoštevajo tudi vse ure iz
podaljšanega dela (nadure) in vse ure, ki jih opravljajo najeti delavci, študentje in
prerazporejeni reţijski delavci. Pri izračunu R se upošteva delovni čas izmene, 450 min, tako
se od skupnega števila ur prisotnosti odšteje 6.25% časa za malico, do katerega je upravičen
vsak izvajalec in ga tudi praviloma uporabi. Prav tako je tak izračun pravilen, ko R uporabimo
za izračun potrebnega števila ur za proizvodnjo, razen v primerih, ko gre za neprekinjen
(avtomatiziran) proces.
Skupni izkoristek opreme (OEE) ;
OEE je akronim za angleški izraz »Overall Equipmernt Effectiveness«, kar pomeni skupni
izkoristek opreme, in je mera za sposobnost opreme, da brez motenj izdeluje skladne izdelke
v predpisanem ritmu. OEE meri deleţ planiranega časa delovanja opreme, ki ga izkoristimo
za proizvodnjo skladnih izdelkov.
Oprema pomeni proizvodno sredstvo oziroma stroj. Izguba je časovni interval, ko oprema ne
deluje, deluje počasneje od predpisane hitrosti, ali izdeluje neskladne izdelke. Zastoj je ena od
izgub. TC je čas cikla, ki vključuje čas vpenjanja kosa, čas dela stroja in čas izpenjanja
izdelka.
OEE upošteva tri dejavnike:
- Razpoloţljivost opreme
- Učinkovitost delovanja opreme
- Kakovost delovanja opreme
Skupni izkoristek opreme merimo zato, da bi ugotovili dejanski izkoristek opreme in bi ga
nato s primernimi ukrepi povečali. Večji izkoristek opreme namreč pomeni večjo
produktivnost opreme in večji neposredni izplen, manjše stroške proizvodnje, manjše
potrebne zaloge in manj potrebne opreme, kar vse pozitivno vpliva na poslovanje podjetja.
OEE izračunamo po enačbi:
KakovoststUcinkovitoivostRazpoložljOEE (3.9)
Razpoloţljivost, učinkovitost in kakovost so t.i. OEE faktorji.
Razpoložljivost je razmerje med planiranim in dejanskim časom delovanja opreme:
delovanjačasPlanirani
delovanjačasDejanskiivostRazpoložlj (3.10)
Dejanski čas delovanja opreme je:
)ivostirazpoložljIzgube()delovanjačasPlanirani(delovanjačasDejanski (3.11)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 52 –
Izgube razpoloţljivost so določene vrste zastojev, katerih vzrok so med drugim okvare
opreme in orodij, nastavljanje opreme in orodij, menjave orodij po tehnološkem postopku,
kontrola izdelkov po QM-planu itn. Planirani čas delovanja je opredeljen kot:
Odmori)delovanjačasiviRazpoložlj(delovanjačasPlanirani (3.12)
Razpoloţljiv čas delovanja za enoizmensko delo je 480 min, za dvoizmensko 960 min in za
triizmensko 1440 min. Med odmore sodi malica in dogovorjeni odmori izven malice.
Običajno gre za dva odmora po 10 min na eno izmeno. V kolikor oprema med malico in
odmori deluje, potem je zanjo planirani čas delovanja enak razpoloţljivemu času delovanja.
Navedeno velja le za opremo, za katero imamo planirano delo oziroma izdan proizvodni
delovni nalog. Čas, ko za opremo nimamo dela oziroma proizvodnega delovnega naloga,
tolmačimo kot odmor in ga zato odštejemo od razpoloţljivega časa delovanja.
V planirani čas delovanja sodi tudi čas preventivnega vzdrţevanja opreme, če se vzdrţevanje
izvaja v času, ko bi sicer oprema lahko delovala, npr. med prvo in drugo izmeno pri
dvoizmenskem delu. Čeprav v času preventivnega vzdrţevanja ne planiramo dela za opremo
in zanjo ne izdajamo proizvodnega delovnega naloga, pa se ta čas ne odšteje od
razpoloţljivega časa delovanja, temveč spada v planirani čas delovanja.
Razpoloţljivost ima lahko vrednost med 0 in 1, oziroma med 0% in 100%. Čim večja je
razpoloţljivost, tem bolje je.
Učinkovitost je razmerje med predpisanim in dejanskim časom cikla oz. med predpisanim in
dejanskim TC-jem:
ciklačasDejanski
ciklačasedpisaniPrstUcinkovito (3.13)
Kjer dejanski oziroma doseţeni čas cikla TC izračunamo kot:
kosovizdelanihvsehŠtevilo
delovanjačasDejanskiciklačasDejanski (3.14)
Pri čemer upoštevamo vse izdelane kose, tako skladne kot neskladne. To pomeni, da
učinkovitost lahko izračunamo iz enačbe:
delovanjačasDejanski
)kosovizdelanihvsehŠtevilo()ciklačasedpisani(PrstUcinkovito (3.15)
Pri čemer smo v tej enačbi predpostavili, da na stroju izdelujemo le eno različico izdelka oz.
eno pozicijo. V kolikor na stroju izdelujemo več (npr. N) pozicij, potem za vsako pozicijo
posebej mnoţimo predpisani čas cikla in število izdelanih kosov ter produkte seštejemo:
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 53 –
)delovanjačasDejanski(
)kosovizdelanihvsehŠtevilo()ciklačasedpisani(Pr
stUcinkovitoi
N
1ii
(3.16)
in je lahko med 0 in 1 oz. med 0% in 100%. Čim večja je razpoloţljivost, tem bolje je.
i
N
1ii
i
N
1ii
)kosovizdelanihvsehŠtevilo()ciklačasedpisani(Pr
)kosovskladnihŠtevilo()ciklačasedpisani(Pr
stUcinkovito (3.17)
Kot merilo časa za posamezni kos upoštevamo predpisani čas cikla TC. Pri tem kot skladne
kose upoštevamo samo tiste, ki so bili skladni pri prvem izvajanju procesa in jih nismo
popravljali ali kako drugače večkrat obdelovali oz. dodelovali. Vse kose, ki niso skladni pri
prvem izvajanju procesa, štejemo kot neskladne. Med neskladne kose torej spadajo
popravljeni kosi, večkrat obdelovani kosi in izmet.
Zgornja enačba za kakovost velja splošno, ne glede na število pozicij, ki jih izdelujemo na
stroju. Kadar na stroju izdelujemo samo eno pozicijo, se enačba poenostavi:
kosovizdelanihvsehŠtevilo
kosovskladnihŠteviloKakovost (3.18)
Kakovost ima lahko vrednost med 0 in 1 oziroma med 0% in 100%.
Če nas zanima OEE proizvodne linije, v kateri je več strojev, ga izračunamo z enačbo:
delovanjačasPlanirani
)linijekoncunakosovskladnihŠtevilo()grlaozkegaciklacasedpisani(PrOEE (3.19)
pri čemer je »ozko grlo« tisti stroj v liniji, ki ima najdaljši čas cikla (TC). Iz enačbe se da
razbrati, da je OEE linije razmerje med dejansko izdelanim in teoretično moţnim številom
skladnih kosov. Teoretično moţno število kosov je določeno s časom cikla stroja, ki je »ozko
grlo« linije.
Pri tolmačenju OEE posameznih strojev v linije je potrebna pazljivost. V kolikor gre za
»pravo« proizvodno linijo, t.j. linijo, v kateri se med zaporednimi operacijami oz. stroji
premika le po en kos, potem bo stroj »ozko grlo« imel največji OEE, saj bodo vsi ostali stroji
zaradi slednjega stroja imeli slabšo učinkovitost, ker navidezno ne bodo dosegali svojih časov
cikla, saj bodo precej časa stali in čakali na »ozko grlo«. Podatek o OEE posameznih strojev
je v primeru takšne proizvodnje linije torej nekoliko zavajajoč.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 54 –
Če pa gre za proizvodno linijo, pri kateri se med zaporednimi stroji premikajo serije kosov
skupaj in se med stroji kopiči vmesna zaloga nedokončanih kosov, potem je le »navidezna«
linija. V teh primerih ni nujno, da bo imel stroj »ozko grlo« največji OEE.
3.6.2 Kakovost
Poznamo dva vidika kakovosti. Prvi je zunanji vidik ali vidik kupca. Kupec je tisti, ki odloča,
kaj je kakovostno, in sicer na podlagi mišljenja glede vrednosti, koristnosti, ki mu jih
prinašajo posamezne lastnosti poslovnega učinka. Raven kakovosti se nenehno dviguje, zato
se morajo v podjetju in drugih organizacijah prizadevati za nenehno izboljševanje poslovnih
učinkov na podlagi spremljanja pričakovanj kupcev, z doseganjem take konstrukcije
poslovnega učinka in njegove izdelave, da bo poslovni učinek zadovoljil opredeljena
pričakovanja kupcev (to je vidik procesa). Z notranjega vidika pomeni kakovostni poslovni
učinek, ki se ujema z zahtevami in standardi, ki jih postavijo načrtovalci poslovnega učinka
na podlagi trţnih zahtev.
Pomembno je, da sta notranji in zunanji vidiki kakovosti usklajena. To posledično zahteva
dobro povezavo med posameznimi poslovnimi funkcijami, ki sodelujejo pri zagotavljanju
kakovosti. To pomeni, da je v organizaciji potrebno vzpostaviti ustrezen okvir načrtovanja in
kontrole kakovosti, ki bo omogočal povezave in usklajeno delovanje ter izmenjavo informacij
med posameznimi poslovnimi funkcijami.
Poznani so različni pristopi k stroškom kakovosti, največkrat uporabljen pristop v literaturi je
osnovan na:
- Makro delitvi stroškov kakovosti
- Mikro delitvi stroškov kakovosti
Makro delitev stroškov kakovosti
V nekaterih literaturah imenujejo te stroške tudi direktne stroške, ker so neposredno vezani na
proizvod ali storitev in so tudi jasno definirani. Le-ti se delijo na:
- Stroške preventive
- Stroške preverjanja skladnosti
- Stroške neustrezne kakovosti
Vse tri skupine stroškov so tudi v medsebojnem odnosu in niso neodvisne. Stroški za
preventivo so najvišji v primeru, ko imamo na koncu procesa zelo mali odstotek neustreznih
proizvodov. To pomeni, da smo investirali v preprečitev nastanka napake ali problema. V
nasprotju s tem pa se stroški preverjanja skladnosti in neustrezne kakovosti s povečanjem
odstotka neustreznih proizvodov občutno povečajo in so najvišji, ko se ta odstotek pribliţuje
100%. Vsaka organizacija teţi k čim manjšemu odstotku neustreznih proizvodov pri kar
najmanjšem strošku, ki ga mora za dosego tega cilja investirati. Iz Slike 27 se vidi, da imata
skupini stroškov preverjanja skladnosti in neustrezne kakovosti enak negativen trend, stroški
preventive pa imajo pozitiven trend glede na odstotek neustreznih proizvodov. Po najbolj
preprosti logiki bi bilo potrebno dvigniti stroške preventive na makisimum in ostali dve
skupini drţati na minimumu, da bi dosegli najmanjšo moţno količino neustreznih proizvodov.
To je sicer teoretično res, vendar se v praksi ni obneslo, ker so bili skupni stroški kakovosti
preveliki. Ta princip se uporablja samo pri izdelkih, ki morajo ustrezati najvišjemu
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 55 –
kakovostnemu razredu in so stroški drugotnega pomena. Takšni izdelki so npr. letala,
podmornice, medicinska oprema, sateliti, zdravila in podobno. Pri vseh drugih je pomembno
najti optimum med stroški in še sprejemljivo kvaliteto, s katero mislimo odstotek neustreznih
proizvodov. Optimum je največkrat doseţen, ko seštevek vseh treh skupin stroškov doseţe
najniţjo vrednost. Na sliki 27 je to točka optimuma na krivulji skupnih stroškov kakovosti.
Stro
ški k
akov
osti
na
proi
zvod
skupni stroški kakovosti
optimum
stroški preventive
stroškineustrezne kakovosti
stroškipreverjanja
skladnosti
100% Odstotek neustreznih proizvodov
Vir: Marolt, Gomilšek 2005 Slika 27: Prikaz odnosa med skupinami makro stroškov
Stroški preventive (stroški za preprečevanje napak) so stroški, ki nastanejo zaradi dejavnosti,
ukrepov za preprečevanje napak in preventivnih ukrepov. Ti stroški se lahko imenujejo tudi
kot stroški preventivne kakovosti in zajemajo stroške:
- analiziranja in planiranja kvalitete v fazi razvoja,
- izvajanja metod in tehnik za zagotavljanje kvalitete v fazi razvoja,
- definiranja in realizacije sistema managementa kakovosti,
- analiziranje sposobnosti procesov,
- auditov pri dobaviteljih,
- usposabljanja in izobraţevanja človeških virov za opravljanje del in nalog na področju
zagotavljanja kakovosti,
- planiranja in izvajanja testiranja kakovosti
- načrtovanja in nabave merilne in ostale testne opreme,
- povezani z vodenjem aktivnosti za analiziranje kvalitetnih problemov in uvajanjem
ukrepov za izboljšanje kvalitetnega stanja proizvodov,
- osebnih dohodkov vodenja sluţbe kakovosti in plačilo zunanjih institucij, ki opravljajo
storitve na tem področju,
- ostali stroški, ki so povezani s področjem zagotavljanja kvalitete, kot so npr. poti
stroški, seminarji, literatura,…
Stroški preverjanja skladnosti je povezana predvsem z ukrepi preverjanja skladnosti
materialov, komponent in končnih proizvodov, ugotavljanjem sposobnosti proizvodnih
sredstev ter uporabo merilne in testne oprem. Preverjanje skladnosti izvajamo z namenom
ugotavljanja skladnosti med zahtevano kakovostjo določeno s predpisi, normami,
specifikacijami, standardi, obratovalnimi pogoji in dejansko kakovostjo komponente,
polizdelka ali končnega proizvoda. Za preverjanje skladnosti uporabljamo predpisane metode
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 56 –
in testirane tehnike, katere so bile načrtovane v fazi razvoja izdelka ali uvedbe pri procesu
izboljšanja kvalitete izdelka.
Mednje sodijo stroški:
- pregledovanja in testiranja vhodnih materialov, komponent in polizdelkov pred
vhodnim procesom,
- preverjanja skladnosti vhodnih materialov pri samem dobavitelju,
- preverjanja in testiranja med samim procesom izdelave proizvoda, pregled prvih
proizvodov in sistematični nadzor nad karakteristikami procesov,
- pregleda končnih izdelkov pred odpremo iz proizvodnega procesa,
- nabave in vzdrţevanja potrebne merilne opreme ter načrtovanja merilnih postopkov
zanje,
- materialov in proizvodov, kateri se preizkušajo s porušitvenimi metodami,
- osebnih dohodkov človeških virov, ki se ukvarjajo z aktivnostmi na tem področju,
- storitev in uslug, ki jih opravljajo zunanje institucije.
Stroški neustrezne kakovosti je najpogostejša in največja skupina makro stroškov. Vanjo
uvrščamo vse stroške, ki nastajajo zaradi tega, ker izdelki in storitev ne izpolnjujejo
predpisanih zahtev, specifikacij ali standardov. Ta skupina je specifična tudi po tem, ker so to
stroški, ki so ţe nastali oziroma stroški, ki neposredno vezani na neustrezno kvaliteto. V
prejšnjih dveh skupinah pa je strošek nastal v fazi preprečevanja ali ugotavljanja neskladnosti
proizvodov ali storitev.
Stroške neustrezne kakovosti razvrstimo v dve skupini glede na okolje, v katerem odkrijemo
neustreznost:
- Notranji ali interni stroški nastajajo, če se neskladnost odkrije še v sami delovni
organizaciji in proizvodi še niso na trţišču,
- Zunanji ali eksterni stroški nastajajo, ko neskladnost odkrije kupec na proizvodu
posredovanem na trţišče.
Stroške obeh skupin lahko označujemo tudi s pojmom izgube, ker tvorijo čisti negativni
finančni učinek na poslovanje organizacije, poleg tega pa še v največji meri vplivajo na
poslabšanje ratinga oziroma dobrega imena trgovske znamke.
Notranji stroški napak so posledica neizpolnjevanja zahtev proizvoda ali storitev pred
odpremo in nastanejo zaradi slabih proizvodov in zaradi napak in njihovih vzrokov.
V skupino internih stroškov napak se uvrščajo:
- Stroški izmeta; so slabi proizvodni deli, polizdelki in izdelki, ki tudi po dodelavi ne
izpolnjujejo kakovostne zahteve, niti se jih ne more uporabiti za druge namene
uporabe.
- Stroški prebiranja; sem se uvršča 100% kontrola pomanjkljivih delov, ki je bila
kontrolirana z vzorčno kontrolo.
Stroški popravila; ti so povezani z dodatnim delom na pomanjkljivo proizvedenem izdelku,
ne glede na to, ali izdelek po opravljeni dodelavi in popravljanju izpolnjuje kakovostne
zahteve ali ne. Stroški dodelave in popravila nastanejo tudi pri opravljenih operacijah na
nabavljeni material ali dele.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 57 –
Zastoji zaradi slabe kakovosti; so stroški delovnega časa, v katerem je bil zaradi
neizpolnjevanja zahtev kakovosti prekinjen oziroma oviran planirani potek proizvodnje.
Neizpolnitev zahtev kakovosti se nanaša na proizvodna sredstva, material, ipd.
Zunanji stroški napak so stroški napak, ki nastanejo zaradi neizpolnitve kupčevih zahtev
kakovosti proizvoda ali storitve po dobavi.
K zunanjim stroškom napak sodijo:
- Stroški reklamacij; so stroški, ki nastanejo zaradi neizpolnjevanja zahtev kupca,
vključno s stroški sluţbenih potovanj (dnevnice, potni stroški, nočnine) in vsemi
stroški, ki jih je kupec morebiti imel bodisi za popravilo izdelkov ali odpremo nazaj k
dobavitelju.
- Izguba dobrega imena, izguba trga; stroški, ki nastanejo zaradi neizpolnjevanja
kakovostnih zahtev kupca, zaradi česar je podjetje izgubilo dobro ime in so se kupci
usmerili k drugim proizvajalcem. Pri tem se zajemajo stroški, ki so nastali zaradi
zmanjšanja oziroma ukinitve proizvodnje (nezasedene kapacitete, viški delovne sile,
povečana propaganda,…)
3.6.3 Vzdrževanje
Programirano vzdrţevanje so načeloma vse aktivnosti, ki so opredeljene vsebinsko in
terminsko, sestavljene pa so iz preventive, prediktive in izboljšav.
Preventiva
So vse aktivnosti za odpravo nepredvidenih zastojev in vzrokov odpovedi opreme. Definirane
so s strani proizvajalca in prodajalca opreme, z zakonskimi zahtevami oz. s strani tehnika
vzdrţevanja na osnovi izkušenj in rezultatov. To so: kontrole, pregledi, meritve, čiščenje in
zamenjava delov po stanju, izdelava rezervnih delov po potrebi in preventivni pregled tistih
»POKA-YOKE« (PY), ki spadajo v pristojnost vzdrţevanja. Večina PY se kontrolira na
prvem nivoju vzdrţevanja.
Vsa ta dela imajo skupne naslednje značilnosti:
- Dela so planirana po vsebini in po terminu skupaj z dodatnimi deli, ki so rezultat
usposabljanja,
- Stanja delovnega sredstva,
- Če je moţno se naj dela opravijo med rednim delovnim časom,
- Obvezno morajo biti preventivna dela usklajena z Nabavo in oskrbo (NO) in
Proizvodnjo (PRO),
- Dela, ki izhajajo iz opaţanj delovnega sredstva morajo biti vključena v prvo moţno
planirano preventivo,
- Termin izvedbe.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 58 –
3.6.4 Trženje
Novi izdelki lahko povečajo ali zadrţujejo trţni deleţ in povečajo dobičkonosnost na trgu, a
tega si ne moremo zamišljati brez uspešnega in predvsem kreativnega trţenja lastnega izdelka.
V primeru izdelkov, ki so v ţivljenjskem ciklusu dosegli zrelost, rasti prodaje ne omogoča
samo nizka cena, temveč tudi necenovni dejavniki, kot so oblikovanje, kakovost, točnost
izdelave in novi pristopi trţenja. Ţivljenjski ciklusi izdelkov so vse krajši, zato morajo biti
podjetja sposobna redno zamenjevati izdelke z novimi, boljšimi verzijami. »Tekma s časom«
postaja vse večji pritisk na podjetja in ne pomeni samo uvajanje novih izdelkov, temveč tudi
sposobnost prehiteti konkurenco.
Komuniciranje je pomembno sredstvo sodobnega trţenja. Ni dovolj izdelek le narediti in ga
ponuditi porabniku na določenem območju, temveč mora ponudnik kupca tudi oskrbeti s
potrebnimi informacijami in ga pripraviti za nakup (Dovţan, 1993, str. 49). Pripravljajo se
propagandni materiali, izobraţujejo se prodajalci in potrebno je predvsem natančno uskladiti
ter načrtovati promocijske aktivnosti ob predstavitvi novega izdelka. To je eden od
najpomembnejših trenutkov v celotnem ţivljenjskem ciklusu proizvoda, saj slabše uvajanje na
trţišče zelo teţko nadomestimo v kasnejših fazah. Proizvod sedaj prehaja skozi vsa obdobja
PLC (ang. Product Life Cycle) do njegovega zatona in umika iz trţišča.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 59 –
4. RAZVOJ IN UVAJANJE NOVEGA IZDELKA V PODJETJU
Čeprav se konkurenca povečuje, se hkrati odpirajo nove priloţnosti. Avtomobilski
proizvajalci zmanjšujejo število dobaviteljev in jih vrednotijo po doseţeni kakovosti,
obvladovanju stroškov, sposobnosti dobav, sposobnosti raziskav in razvoja, finančni moči,
uvajanju novih tehnologij in produkcijskih zmoţnosti.
Slika 28: Cilj podjetja
Deleţ odgovornosti dobaviteljev v proizvodnji vozil se povečuje in bo v naslednjih letih
dosegel 80 odstotkov celotne odgovornosti. Osnovno vodilo avtomobilske industrije je
»naredi več z manj«; izraţa se v novih poslovnih oblikah sodelovanja in zdruţevanju
kompetenc, katerih ključni namen je izkoristiti sinergijske učinke.
Razvojne sposobnosti in obvladovanje mnogih tehnologij omogočajo podjetju dobro
umestitev v opisanih procesih. Za posamezne kupce se razvijajo, industrializirajo, proizvajajo
in dobavljajo izdelki najvišje kakovosti, z vizijo biti boljši od konkurence. Vse to pa se kaţe v
rasti vrednosti prodaje.
Način dela je takšen, da se z uporabo novih metod procesi lahko stalno izboljšujejo, hkrati pa
se dosledno izvajajo skladno s predpisanim postopkom. Procesi morajo biti pravilno določeni,
da jih vsi zaposleni pravilno in enako razumejo in da jih pravilno izvajajo.
NAJSLABŠI
262
74
15
1
NAJBOLJŠI
2005
2016
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 60 –
4.1 Podjetje
Podjetje je mednarodna korporacija, vpeta v sodobne trţne tokove, čedalje bolj
globaliziranega sveta, z dinamično proizvodnjo in z usmeritvijo v skupino podjetij, ki
pokrivajo širok spekter najrazličnejših tehnologij. Izdelke proizvaja v procesih, ki morajo biti
zanesljivi, sposobni, učinkoviti, varni in energetsko varčni.
Vizija: Podjetje bo postalo ustvarjalec procesov v avtomobilski industriji in eno
najuspešnejših gospodarskih skupin na ciljnih trgih v vseh dejavnostih, s katerimi se podjetje
ukvarja. Hkrati si ţeli postati pomemben gospodarski subjekt z integriranjem znanja, kadrov,
opreme in kapitala ter hkrati podjetje z jasno izraţeno odgovornostjo do druţbe in okolja.
S pogledom v prihodnost bo skupina, na podoben način kot to počne v avtomobilski industriji,
gradila ugled in poslovno odličnost na štirih stebrih, na ţe omenjenem avtomobilskem stebru,
energetskem, stebru kmetijske opreme in stebru strojegradnje.
Na področju prodaje komponent za avtomobilsko industrijo dosega skupina visok trţni deleţ,
z opravljanjem te dejavnosti pa hkrati ustvari tudi večji del denarnega toka.
Cilj skupine v letu 2016 je:
- ustvariti 2 milijardi € prihodkov,
- zagotovi 8-odstotno donosnost lastniškega kapitala (ROE), ter
- poslovati na štirih stebrih in dobro uveljavljenih poslovnih področjih.
Slika 29: Prodaja podjetja (v 1.000 mio €) po letih z vizijo do leta 2016
Na poti do strateških ciljev se bodo neprenehoma spremljali štirje vidiki poslovanja:
navdušenost kupca, donosnost poslovanja, zadovoljstvo in ustvarjalnost sodelavcev, ter varno
in zdravo okolje.
Ohranjanje poloţaja vodilne druţbe na tem področju v evropskem prostoru in s tem utrjevanje
vloge povezovalca kovinsko-predelovalne industrije ter stičišče gospodarske in znanstvene
sfere tudi v prihodnje ostaja eno od ključnih strateških usmeritev skupine.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 61 –
Cilji in strategija, ki si jih skupina na avtomobilskem stebru do leta 2016 ţeli doseči so
naslednji:
- Pridobivanje novih kupcev in potrojiti prodajo. Predvsem se osredotočati na
proizvajalce vozil z vzhodnoazijskega področja, ki se izredno hitro prebijajo med
ključne igralce v tem segmentu. Širiti prodajni portfelj izdelkov in obstoječim kupcem
aktivno trţiti funkcije vozila.
- Utrditi poloţaj razvojnega dobavitelja na področju kompetentnosti, kakovosti in
celovitosti ponudbe. Razvijali se bodo novi in okolju prijaznejši moduli. V obstoječe
ponudbe se bodo vpeljale novosti, povečeval se bo deleţ razvojnih izdelkov, ki bodo
končnemu kupcu nudili udobje in varnost.
- Usmeriti se na nova trţišča, predvsem rusko in azijsko. Intenzivno se bodo razvijale
avtomobilske komponente in prodajale nove rešitve, ki so plod lastnega znanja in
dolgoletnih izkušenj, za vozila velikih serij ter ponudbo dopolnjevati z visoko
kakovostno proizvodnjo komponent za vozila višjega cenovnega razreda.
- Trgu ponuditi nove izdelke na osnovi nadgradnje raziskovalno-razvojnega centra, ki
bo pod svojim okriljem zbiralo izvrstne svetovne strokovnjake z ţeljo in ambicijo po
iskanju novih rešitev za okolju prijaznejše in varno prevozno sredstvo.
Podjetje razvija izdelke od faze zasnove do končne definicije; pokazatelj uspešnosti na tem
področju je zaupanje največjih svetovnih avtomobilskih proizvajalcev.
4.2 Razvoj in raziskave
Nosilni izdelki podjetja so neprestano predmet novih raziskav in razvoja na področju funkcije
in oblikovanja izdelka. Z aktivnostmi se usmerja tako k aktualnim potrebam trga kot tudi v
srednjeročne in dolgoročne projekte. Podjetje s svojimi razvojnimi in proizvodnimi
sposobnostmi sledi zahtevam po izdelavi sestavnih delov motorjev zadnje generacije. V
večini primerov prevladujejo mehansko obdelani izdelki iz aluminijevih, nodularnih ter sivih
litin.
Sposobnost raziskav in razvoja lastnih izdelkov predstavlja za podjetja v avtomobilski panogi
osrednjo konkurenčno prednost. Brez lastnih razvojnih sposobnosti in pristojnosti v današnjih
razmerah ni mogoče delovati v avtomobilski panogi, ki je trenutno na tehnološki in produktni
prelomnici.
Usmeritev podjetja na področju avtomobilske industrije sledi razvoju varnih, energetsko in
stroškovno učinkovitih rešitev na treh ključnih področjih:
- učinkovitih pogonov in zaščite okolja skozi razvoj:
novih goriv, novih pogonov, zmanjševanju velikosti/teţe (down-sizing);
hibridov, bio-goriv, stop-start sistemov, elektrifkacije vozil;
tehnologije “by wire” (za zaviranje, upravljanje, pretikanje in podobno);
- varnosti vseh udeleţencev v prometu z razvojem sistemov:
aktivne, adaptivne luči, “smart airbags”, “e-Call”, ESC in podobno;
komunikacija “car-to-car”(izogiba trku);
- udobje/komunikacija/infotainment:
pomoč pri parkiranju, samo-parkiranje, navigacija, internet;
t. i. “mass-exclusivity”
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 62 –
Osnovna področja raziskovalnega dela v letu 2009 so bila:
- mehatronski sistemi in njihova vgradnja v vozila (električne pomoţne zavore, sistemi
za upravljanje funkcij vozila);
- novi materiali s poudarkom na kovinskih visoko legiranih materialih za aplikacijo pri
razvoju izpušnih in sesalnih sistemov ter delov pogonskih sistemov nove generacije;
- nove tehnologije za proizvodnjo zgoraj omenjenih sistemov in materialov, še posebej
tehnologije za simulacijo in numerične analize razvojnih in proizvodnih procesov.
Aplikativni razvoj izdelkov je v letu 2009 potekal na vseh programskih področjih: podvozje,
karoserija, turbo ter deli motorja in menjalnika. Razvojne aktivnosti podpirajo specializirani
oddelki, in sicer: preizkusni laboratorij, prototipna delavnica, standardizacija, razvojna
informatika ter numerične analize.
V nadaljevanju je povzet kratek presek razvojnih aktivnosti glede na večje kupce:
- razvoj delov za t. i. »green vehicles« - projekti razvoja različnih delov motorja za novo
generacijo motorjev DV6 EURO6 in nadaljevanje projekta razvoja vztrajnikov za
majhne ekološke motorje razvojne kode EB0, in sicer za francoskega kupca PSA;
- projekti t. i. “lightweight designa” za nemškega kupca BMW, s katerim podjetje
nadaljuje razvojne dejavnosti na izdelkih nove platforme za vozila serije 1 in 3
(Projekta PL7), ki vključuje razvoj pedalnih sklopov (10 izvedb), ročne zavore, tečaje
vrat prtljaţnika ter različne nosilce motorja in opreme. Projekt zaznamuje veliko
število novih rešitev in predvsem izjemni doseţki na zniţanju mase izdelkov. Novost
na projektu je delo na prototipih plastičnih nosilcih pedalov, ki se jim obeta aplikacija
na vseh izvedbah pedalnih sklopov. Gre za konceptualni preboj na področju defnicije
pedalnih sklopov, saj podjetje zapušča tradicionalne izvedbe in se z novim konceptom
pridruţuje najnovejšim panoţnim trendom;
- projekti razvoja tečajev s sistemi pasivne in aktivne varnosti pešcev na področju
sodelovanja s kupcem Audi in Bentley;
- projekti konceptualnega razvoja ročnih zavor za Renaultovo električno vozilo;
- razvoj sistemov povezovanja izvedb bi-turbo, ki je razširil sodelovanje s kupcem
Honeywell Turbo Technologies na nove izdelke. Podjetje je uspešno opravilo presojo
razvojnih sposobnosti, kot pogoj za vključitev v program »outsourcinga« razvojnih
aktivnosti;
- projekti razvoja vztrajnikov EB0 in Ford Fox, ki se ponašajo s tehnološko
zahtevnostjo in majhno maso izdelka ob enaki ali izboljšani funkciji (vztrajnostni
moment). Namenjeni so sodobnim turbo-dizelskim motorjem znamk Ford in Volvo ter
nizko prostorninskim bencinskim motorjem znamk Ford in PSA;
- razvojni projekt razvoja leţajev motorne gredi za kupca VW je prvi samostojni
razvojni projekt razvojnega oddelka v Gradačcu.
Podjetje je veliko vlagalo v nove razvojne tehnologije in opremo in izboljšave obstoječih ter
nadaljevalo s projektom implementacije PLM-sistema (SAP PLM modul in Smart Team), ki
je bil v sredini leta 2008 predan v uporabo, zato je bilo leto 2009 v znamenju optimizacije in
izboljšav. Nadgrajen je B2B inţenirski portal z aplikacijo, ki nudi notranjim in zunanjim
uporabnikom portala varno in zanesljivo obliko pošiljanja podatkov v maksimalni velikosti
100MB, z obveščanjem preko elektronske pošte. Gre za orodje, ki je v osnovi namenjeno
izmenjavi tehnične dokumentacije.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 63 –
Konstruiranje
Podjetje s svojo inovativnostjo in vsestransko prilagodljivostjo nenehno izpolnjuje in presega
pričakovanja svojih kupcev. Delo podjetja temelji na usposobljenosti razvojnih inţenirjev in
uporabi najsodobnejše računalniške in programske opreme za 3D modeliranje izdelkov, ki je
kompatibilna in neposredno povezana z opremo kupcev. V razvojnem oddelku se
najpogosteje uporabljajo programske opreme za 3D modeliranje in virtualno vrednotenje,
mednje sodijo; Catia, MagmaSoft, AutoForm, Abaqus, PTC,…
Virtualno vrednotenje
Vsak izdelek, ki ga skupina razvojnih inţenirjev definira, je podvrţen virtualnim
vrednotenjem (preverjanju skladnosti konstrukcije s tehnično dobavnimi pogoji s pomočjo
preračunov in računalniških simulacij), z namenom optimizirati in odkriti moţne napake v
najzgodnejši fazi definicije izdelka.
Podjetje izvaja analizo kinematike in kolizije, frekvenčno analizo, napetostno deformacijsko
analizo ter simulacijo litja.
Prototipna delavnica
V prototipni delavnici podjetje izdeluje prototipe izdelkov za lastne potrebe (preverjanje in
potrjevanje konstrukcije in tehnologije) in potrebe kupca.
Skupaj s pogodbenimi partnerji se na osnovi CAD definicije z najsodobnejšimi tehnologijami
(hitra izdelava prototipov) izdelujejo potrebni prototipi.
Slika 30: Izdelava Stereolitografskega izdelka (STL)
Laboratorij za preizkuse
Podjetje v lastnih laboratorijih zagotavlja pogoje in izvedbo preverjanja kvalitete lastnih
izdelkov – predvsem funkcije in materiala.
Tipični testi: togosti, preobremenitev, utrujanja, vzdrţljivosti /obrabe (vse tudi v izjemnih
pogojih okolice), dinamične in impulzne obremenitve (modalna analiza / trki), analize
materiala (mehanske, metalurške, spektralne, kemijske).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 64 –
Podjetje s preizkusi potrjuje skladnost izdelka s tehnično dobavnimi pogoji tako v fazi razvoja
kot v času redne proizvodnje izdelka.
Slika 31: Oprema za testiranje prototipov
Razvojna informatika
Računalniško podprto konstruiranje, obdelave in analize (CAD/CAM/CAE) je področje, ki se
zelo hitro razvija, saj so vedno na voljo nove tehnologije, ki pomagajo pri definiciji novega
izdelka.
Naloga oddelka za razvojno informatiko je poenotenje, standardizacija in informatizacija
razvojnih postopkov, tako da so le-ti optimalno produktivni in razvojnim prijazni.
Pri svojem delu spremlja in implementira nove informacijske tehnologije na področju razvoja
in skrbi za skladnost med svojimi in partnerskimi tehničnimi informacijskimi sistemi.
Standardizacija
Za uspešno razvojno delo je stalno spremljanje zakonov, predpisov in standardov na področju
avtomobilske industrije nasploh in specifično pri posameznih kupcih, zelo pomembno.
Ker morajo biti v uporabi samo veljavni dokumenti, je pridobivanje, urejanje in razdeljevanje
teh dokumentov skrbno, natančno in kontinuirano. Interni postopki so poenoteni in
poenostavljeni z internimi standardi.
4.3 Projekt, projektna pisarna in projektno vodenje
Pravilno vodenje projektov omogoča optimalno izkoriščanje potencialov podjetja za
doseganje strateških ciljev. Projekt (Project) je dejavnost z natančno definiranim časovnim
potekom, sproţena s ciljem ustvarjanja enkratnega izdelka ali storitve. Projekt lahko vključuje
eno ali več oseb.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 65 –
Projekt ima praviloma dve fazi glede na vsebino in vlogo:
Predlog projekta - vsebuje podatke o: predlagatelju projekta, vrsti in predvideni zahtevnosti
projekta z namenom in glavnimi cilji, časovni okvir projekta s ključnimi mejniki in
predvideni proračun ter predlog vodje projekta. Predlog projekta je podlaga naročniku za
določitev o izvedbi projekta.
Izvedbeni projekt - vsebuje definicijo namena in ciljev projekta, ocene in načine
obvladovanja projektnih tveganj, natančen proračun, posamezne aktivnosti s terminskim
planom, glavne mejnike, ključno in zahtevano osebje, plane predprojektov, potrebno
dokumentacijo,… Izvedbeni projekt se uporablja za vodenje in nadzor izvajanja projekta.
Tabela 4: Zahtevnostne stopnje projektov v podjetju
Raven zahtevnosti 3 2 1
Finančna sredstva € Nad 1 MIO 0.1 ÷ 1 MIO Do 0.1 MIO
Ljudje
Št. ljudi nad 20 Do 20 Do 10
Povprečna
izobrazba Nad 6. stopnjo 6. stopnja 5. stopnja
Izkušnje Nad 10 let 5 ÷ 10 let 3 ÷ 5 let
Okolje projekta
Št. zunanjih
partnerjev Nad 15 3 ÷ 15 Do 3
Novih zunanjih
partnerjev > 50 % > 30% Do 30%
Lokacija Nad 6 lokacij Do 6 lokacij 1 lokacija
Institucije Več kot 1 1 brez
Inovativnost
Tehnološka raven nad 8 Do 8 Do 4
Razvojna skupina 3 2 1
Nova znanja Potrebna uporaba
Informativno
poznavanje in
uporaba po
potrebi
Niso potrebna
Čas trajanja Nad 1 letom Do 1 leta Do 6 mesecev
Vpliv nad doseganjem
strateških ciljev
podjetja
Stopnja visoka srednja nizka
Glede na angaţiranost finančnih sredstev (višina proračuna) in ljudi (število, povprečna
izobrazba in izkušnje), ter zahteve okolja projekta (kupci, dobavitelji materialov in opreme,
kooperanti, zunanji strokovnjaki, zunanje raziskovalne in svetovalne institucije, lokacija
izvedbe projekta…) in glede na specifične zahteve projekta (tehnološko raven, razvojna
stopnja, potrebna nova znanja, čas trajanja projekta,…) razlikujemo 3 ravni zahtevnosti
projekta (3 = najvišja raven):
Skupna zahtevnost projekta je povprečje zahtevnosti posameznih kriterijev (aritmetična
sredina seštevka točk ravni zahtevnosti posameznih kriterijev).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 66 –
Vodenje projektov je poslovna funkcija, ki je organizirana na ravni podjetja:
VODSTVO(NAROČNIK)
PROJEKTNI SVET
VP 1 VP 3VP 2 VPn
PROJEKTNA PISARNA
- Projekti sistema vodenja
- Infrastrukturni projekti
- Projekti izdelkov / storitev
Vir: Interni viri podjetja
Slika 32: Organogram vodenja projektov v podjetju
Projekti se izvajajo na različnih ravneh in v različnih organizacijah podjetja. Posamezni
projekti običajno istočasno vključujejo in vplivajo na različne organizacijske enote, zato je
pomemben poloţaj in povezave funkcije vodenja projektov v podjetju.
NAROČNIKUPRAVA
PROJEKTNI SVET
VODJA PROJEKTA(Člani tima)
VODJA FAZE
IZVAJALCI AKTIVNOSTI
PROJEKTNA PISARNA
Predsednik - član uprave
Pomočnik za PV (vodja PP)
Direktorji FRS, NN, P, RAI, IND, Q, NAB
Vodja PP
Inţenir PP
Sistemski organizator (administrator)
Vir: Interni viri podjetja
Slika 33: Organizacijska shema vodenja projektov v podjetju
Vodstvo podjetja je naročnik projekta katerega naloge so:
- Pripravlja politiko in strategijo za ustrezna področja,
- Odgovarja za opredelitev projekta
- Določa prioritete
- Imenuje dodatne člane projektnega sveta
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 67 –
Za vsak projekt se:
- Imenuje vodjo projekta (projektni tim),
- Potrdi robne pogoje projekta,
- Opredeli izhodišča, cilje, obseg,
- Zagotovi proračun
Projektni svet je odgovoren za:
- pripravo,
- načrtovanje,
- zagon in
- spremljanje izvajanja projekta.
Zagotavlja jasno opredeljen obseg in cilje projekta. Njegove glavne naloge so:
- Natančno opredeliti obseg in cilje projekta (ime, stroški,…)
- Daje soglasje k načrtom projekta
- Razporeja kadrovske vire
- Podpira čim hitrejši zagon projekta
- Odobri začetek in zaključek faz projekta
- Spremlja potek projekta in sprejema ukrepe
- Odobri odstopanja od načrtov projekta
- Ocenjuje rizike projekta in sprejema ukrepe
- Preko projektne pisarne spremlja potek vseh aktivnih projektov
- Spremlja razpoloţljivost in obremenitve virov (človeških, tehničnih,…) ter sprejema
ustrezne ukrepe
- Spremlja skupne stroške vseh projektov
- Oblikuje politiko usposabljanja in razvoja kadrov za projektno vodenje
- Pomaga vodji projekta reševati probleme
- Se hitro posvetuje in odloča
- Podpira dobre projekte v teţavah
- Zaključiti (ali prekiniti) slabe projekte
- Zavzeto opravljati delo
Projektni svet sestavljajo: Izvršni direktor za TPP – predsednik PS, vodja projektne pisarne –
namestnik predsednika, dir. FRS, NN, NO, P, RAI, IND, Q, NAB, NIS
Projektna pisarna je osrednji organ (sluţba) in strokovni servis za tehnično in
administrativno podporo projektov. Organizira se kot organ projektnega sveta in hkrati
podpira delo vodij projektov.
Osnovne funkcije projektne pisarne so:
- Podpora projektom
- Konzultacije in mentorstvo
- Metode in standardi
- Izobraţevanje
- Mesto, kjer se srečujejo vodje projektov
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 68 –
Vloga in namen projektne pisarne je:
a. Na tehnično operativno-administrativnem področju:
- Strokovno administrativna pomoč vodji projekta, vodjem faz in projektnim skupinam
- Ugotavljanje, evidentiranje in nadzorovanje sprememb
- Dokumentiranje projektnega dela in vzdrţevanje arhiva – dosjeja projektov (projektna
dokumentacija, načrti, projektne mape, zapisniki sestankov, opisi, zahteve)
- Spremljanje in evidentiranje časa in obremenitve virov
- Spremljanje in evidentiranje dejanskih časov in stroškov
- Analiziranje stanja in priprava poročil ter drugih informacij
- Priprava moţnih scenarijev napredovanja projekta
- Priprava predlogov za obvladovanje tveganj
- Vzdrţevanje podatkov o razpoloţljivih kadrih in njihovi kompetentnosti
- Zagotavljanje informacij (znanj) o procesih (arhiv standardnih postopkov), standardih
in metodologijah
- Pomoč pri uporabi programskih orodij za obvladovanje projektov
- Svetovanje in usposabljanje izvajalcev aktivnosti projekta
- Nadzor kakovosti projekta
b. Na področju animacije:
- Spremljanje in zagotavljanje potrebnih znanj,
- Razvijanje kulture projektnega vodenja,
- Transverzalizacija izkušenj
splošne izkušnje na področju vodenja projektov
specifične (tehnične, tehnološke,…) rešitve
Projektno pisarno sestavljajo: vodja projektne pisarne, inţenir projektnega vodenja in
sistemski organizator (administrator).
Projekt lahko razdelimo na 5 faz:
- Pobuda za projekt
- Predlog za odpiranje projekta
- Izvedbeni projekt
- Izvajanje in spremljanje projekta in
- Zaključek projekta
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 69 –
POVPRAŠEVANJE
STATUS
VHODI PODATKI IN ZAHTEVE
PREGLED RIZIKOV PROJEKTA
PONUDBA
NAROČILO
NAROČILO PROJEKTA
STRUKTURA PROJEKTA
ODOBRITEV PROJEKTA
RAZVOJ IZDELKA
RAZVOJ PROCESA
POTRDITEV IZDELKA IN PROCESA
ANALIZA PROJEKTA
ZAKLJUČEK PROJEKTA
NAROČILOC 5789
PREDLOG PROJEKTAC 5806
IZVEDBENI PROJEKT
Opis projektaOrganizacija projektaMatrika odgovornostiTerminski planProjektni rizikiBazični planCash-fowZasedenost resursovRazvojna dokumentacija
Ni projektno vodeno
Negativen odgovor kupca
POTRDITEV IZVEDBENEGA PROJEKTA
C 5807
PREGLED PROJEKTA
Podatki o realizacijiAnaliza odstopanjUkrepiAţuriranje plana (»plan update«)Dokumenti po SN-ih
ZAKLJUČEK PROJEKTA
C 5870
KUPEC ALI INTERNO
PREVERBA SKLADNOSTI S CILJI IN STRATEGIJO
VODJA PROJEKTA PRIPRAVE PONUDBE, OPIS IZDELKA / STORITVE, STRATEŠKI
PLAN
PSDN 0202, ZGODOVINA, IZKUŠNJE,...
ODDAJA PONUDBE, CENA, ROKI,...
CILJI PROJEKTA, KALKULACIJA, PROJEKTNI TIM, MEJNIKI, PONUDBA
WBS, OBS, MATRIKA ODGOVORNOSTI, MREŢNI DIAGRAM
ANALIZA RIZIKOVAKTIVNOSTI PROJEKTA
TEMELJNI PLAN PROJEKTA - REFERENČNI PLAN (BASELINE), ČASI, VIRI, STROŠKI
TEMELJI NA SN 041
TEMELJI NA SN 052
TEMELJI NA PSDN 020
PRIMERJAVA USTVARJENIH REZULTATOV S PLANIRANIMI
(stroški, roki, viri, cilji,…)
TEMELJI NA SN 035
AKTIVNOSTI PROJEKTA SHEMATSKI PRIKAZ DOSJE PROJEKTA
Vir: Interni viri podjetja Slika 34: Potek vodenja projektov v podjetju
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 70 –
4.3.1 FAZA 1; Pobuda za projekt
Zagon projekta je praviloma rezultat:
- Poslovnih potreb,
- Zahtev trga,
- Zahtev kupca,
- Tehnološkega napredovanja,
- Potreb po izboljšavah,
- Zakonske zahteve,…
Če je povpraševanje skladno s cilji in strategijo se imenuje Vodja projekta priprave ponudbe.
Vhodni podatki in zahteve so naslednje:
1. Opis izdelka projekta – opis pričakovanega rezultata (izdelek/storitve) zaradi katerega
je sploh potrebno začeti delo na projektu,
2. Strateški plan – vsak projekt mora obvezno podpirati strateške cilje podjetja
(zagotavljanje zadovoljstva kupcev, proces stalnih izboljšav, podpora donosne
rasti,…),
3. Kriteriji za izbiro projektov – kriteriji, ki v podjetju veljajo za odobritev projektov
(donosnost, povečanje trţnega deleţa, pridobivanje novih kupcev,…),
4. Zgodovina projektov – odvisno od razpoloţljivosti podatkov je potrebno pri definiciji
projekta upoštevati rezultate in izkušnje iz prejšnjih projektov,
5. Predpostavke – faktorji, ki se v fazi planiranja upoštevajo kot dejstva, jih je potrebno
pri obvladovanju rizikov še dodatno ovrednotiti.
PODJETJE POVPRAŠEVANJE
A - VHODNI PODATKI
1 PODATKI Kupec: Datum: Št.:
Podjetje Datum: Št.:
Vrniti PRODAJI do: Št. zadnje sprem.
2 IZDELEK Naziv:
Šifra:
Indeks
Risba CAD Standardi Teţa Ostalo
TDP (naziv, številka, datum)
Risba št.
Indeks
3 KOLIČINE, TRAJANJE
Dnevno
Fleksibilnost
Letno:
Ţivlj. doba (let):
Amortizacijska količina:
4 ROKI
Prototipi:
ZV:
Predserije:
Serija:
5 STATUS A - Novo B - Sprememba C - Ostalo
6 SPREMEMBA Oblika
Material
Tehnologija
Količina EKOTEK Drugo
7 LOGISTIKA Kraj dobave: Frekvenca dobav: Vmesno skladišče:
Pariteta: Način prevoza:
8 EMBALAŢA Vračljiva Nevračljiva Naša Kupčeva Posebna Standard: Izpolniti embalaţni list kupca
9 ORODJA Izpolniti kupčev list orodja
Last Livarska Preoblikovalna Montaţna Vpenjalna Kontrolna
PODJETJE
KUPEC
B - ZAHTEVE
10 TERMINI in IZVEDBA
1 - Normalno po proceduri
2 - Nujno:
Skrajšani postopek Samo prodaja
Predlagani tim:
11 VSEBINA 1 - Kalkulacija 2 - Razvojni stroški 3 - Tehnološka zasnova
4 - Sinoptik procesa 5 - Kalkulacija prototipi 6 - Izvedljivost
Ostalo 7 - 8 - 9 -
12 CILJNA CENA Kupca Prodaje Drugo
13 KONTAKTI Ime: Sluţba: Tel.: Fax:
PRI KUPCU Ime: Sluţba: Tel.: Fax:
14 IZPOLNIL - P Ime: Tel.: Fax: Podpis:
Vir: Interni viri podjetja
Slika 35: Obrazec »Povpraševanja«, vhodni podatki
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 71 –
Pred začetkom dela na projektu je potrebno opraviti študijo izvedljivosti, narediti
preliminarne plane projekta ali drugačne oblike analiz. Te naj bi bile opravljene po načelu
projektnega vodenja kot posebni projekti.
Definicija namena in cilji predstavljajo osnovo za vse odločitve glede projekta, mora pa
obstajati enako za projekt kot za podprojekte:
1. Upravičenost projekta,
2. Opis izdelka projekta,
3. Merljive cilje (stroški, kakovost, terminski plan,…).
NSV uz r= 6,000%
IRR= 47,853%
Leto 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Kupljeni deli 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Strošek materijala 2,4000 2,4000 2,4000 2,4000 2,4000 2,4000
Stroški storitev 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Stroški energije 0,0639 0,0639 0,0639 0,0639 0,0639 0,0639
Stroški orodja in pomožnega materijala 0,5113 0,5113 0,5113 0,5113 0,5113 0,5113
Stroški dela 2,3348 2,3348 2,3348 2,3348 2,3348 2,3348
Strošek uprave 0,6608 0,6608 0,6608 0,6608 0,6608 0,6608
Drugi poslovni stroški 0,2733 0,2733 0,2733 0,2733 0,2733 0,2733
Proizvodna cena (EUR/kos) 6,2441 6,2441 6,2441 6,2441 6,2441 6,2441
Strošek velikega orodja 85.000 227.223 227.223 227.223 227.223 227.223
Naložbe (oprema, obratna sredstva...) 3.512.660 1.615.000 0 0 0 0
Ostali prihodi + (povrat od kupca , OS na koncu ...) 98.000 0 0 0 0 0
Ostali stroški (reklama...)
Davki in prispevki
Letna količina prizvodov 50.000 600.000 600.000 600.000 600.000 400.000
Letni strošek - SKUPNO (fiksni+varijabilni) 3.811.865 5.588.683 3.973.683 3.973.683 3.973.683 2.724.863 0
Strošek kumulativno 3.811.865 9.400.548 13.374.231 17.347.914 21.321.597 24.046.460
Zahtevano letno zniževanje cen 0,00% 3,50% 3,50% 3,50% 0,00% 0,00%
Prodajna cena (EUR/kos) 11,815 11,558 10,374 10,135 10,135 10,135
Letna količina 50.000 600.000 600.000 600.000 600.000 400.000
Letna realizacija 590.750 6.934.800 6.224.400 6.081.000 6.081.000 4.054.000
Realizacija - kumulativa 590.750 7.525.550 13.749.950 19.830.950 25.911.950 29.965.950
Letni donos -3.221.115 1.346.117 2.250.717 2.107.317 2.107.317 1.329.137
Letni donos - kumulativa -3.221.115 -1.874.998 375.719 2.483.036 4.590.353 5.919.490
Diskontni faktorji 1,0000 0,9434 0,8900 0,8396 0,7921 0,7473
Diskontirani neto priliv -3.221.115 1.269.922 2.003.130 1.769.344 1.669.192 993.208
Diskontirani neto priliv NSV -kumulativno -3.221.115 -1.951.193 51.937 1.821.281 3.490.473 4.483.682
Ostali troškovi
- EUR SIEMENS VDOOHIŠJE 1,98 let
Analiza upravičenosti investicije
Projektna pisarna - CIMOS
Proizvod - šifra Projekt broj.Naziv proizvoda Disk. doba vračanja Skupna bilanca
P-08/34304.483.682
Slika 36: Analiza upravičenost projekta
Na osnovi vhodnih podatkov ter namena in cilja, Vodja projekta priprave ponudbe s člani
tima izdela ponudbo. Če je ponudba ocenjena pozitivno, je potrebno izdelati naročilo, v
nasprotnem se aktivnosti ponovijo ali ustavijo.
Pregled projektnih tveganj obsega procese, ki zadevajo identifikacijo, analiziranje in
odzivanje na projektna tveganja. Elementi tveganja so vedno prisotni in najbolj tvegane
aktivnosti so tiste, ki ne dopuščajo odstopanj oz. ponavljanj. Tveganja so običajno finančne,
tehnološke ali človeške narave.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 72 –
Faze upravljanja s tveganjem:
- Identifikacija (odkritje)
- Ocena tveganja
- Ukrepi
- Nadzor
Identifikacija sestoji iz prepoznavanja in definiranja moţnih tveganj, ki lahko vplivajo na
potek projekta ter dokumentiranja karakteristik le-teh. Prepoznavanje tveganj ni enkraten
dogodek, temveč mora biti izvajano v rednih časovnih presledkih skozi celoten potek projekta
in vključuje notranja in zunanja tveganja. Zunanja tveganja so praviloma tista, ki niso
neposredno pod nadzorom ali vplivom projektnega tima. Najpogostejši viri tveganj so:
a) Izdelek projekta:
- Spremembe zahtev,
- Konstrukcijske napake, izpuščeni podatki in slabo razumevanje zahtev (nesporazumi).
b) osebje:
- pomanjkljivo definirane ali nerazumljene vloge in odgovornosti,
- pomanjkljivo usposobljeno osebje,
- odhodi strokovnjakov
c) pomanjkljivo ocenjena izhodišča,
d) zunanji partnerji,
e) plan aktivnosti – glede na vsebino in čas,
f) potencialna vendar manj pogosta tveganja (naravna katastrofa,…)…
Prepoznavanje tveganj vključuje podatke glede:
- verjetnosti nastanka tveganja,
- posledice posameznega tveganja,
- časovne napovedi pojave,
- pričakovane pogostosti pojave.
Ocene za posamezne dejavnike in njihova tveganja ocenjujemo po lestvici od 0 do 3. Pri
vsakem ugotovljenem tveganju ocenjujemo vzrok za njegov nastanek. Projektni tim določi:
OV Oceno verjetnosti nastanka dogodka tveganja od 0-3 (0-zelo majhna moţnost, 1–
majhna moţnost, 2-obstaja moţnost, 3–zelo velika moţnost)
OP Oceno posledice dogodka tveganja od 0-3 (0-neznačilne posledice, 1-značilne, 2-
velike, 3-zelo velike)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 73 –
OMP Oceno moţnosti ponavljanja dogodka tveganja od 0-3 (0–ni moţnosti ponavljanja, 1-
moţnost ponavljanja brez posledic, 2-moţnost ponavljanje s posledicami, 3-moţnost
ponavljanja z velikimi posledicami)
Stopnja tveganja se izračuna kot :
ST = OV+OP+OMP (4.1)
Nivo prioritete: ST
0 - nizka 0 - niso potrebni ukrepi
1 - mala od 1-3
2 - srednja od 4-6
3 - visoka >6 - potrdi projektni svet
Dejavnik tveganja je lahko:
O - ODPRAVLJIV - vodja projekta ga lahko reši sam
NO - NI ODPRAVLJIV - mora ga sprejeti
R - JE REŠLJIV - je rešljiv , vendar z večjimi ukrepi
NR - NI REŠLJIV - nerešljiv
Dejavnike tveganja NO in NR ter s prioriteto 2 in 3 mora obvezno potrditi projektni svet.
Vodja projekta in njegova ekipa pripravi načrte postopkov za odpravo in razreševanje
dejavnikov tveganj in jih shrani v dosje projekta. Načrti postopkov obvladovanja tveganj
morajo biti ves čas trajanja projekta spremljani in nadzorovani v smislu:
- prilagoditve novim razmeram
- prilagoditve novemu vedenju o poteku projekta
Obstajajo naslednji pristopi za obvladovanje tveganj:
a) izogibanje
– odprava tveganja s pomočjo odprave vzroka tveganja,
b) ublaţitev
– zmanjševanje verjetnosti pojava tveganja (npr. nova tehnologija,..) ali pa
– zmanjševanje učinka tveganja (npr. zavarovanje,..),
c) sprejemanje tveganja in njegovih posledic :
– aktivno – določanje ukrepov za obvladovanje tveganja v primeru pojava
le-tega,
– pasivno – sprejem posledic (npr. sprejem niţjega profita,..).
Pri vsakem projektu je potrebno prvo oceno tveganj opraviti ţe v fazi definiranja projekta.
Opravi jo vodja projekta s člani tima. Če ni prepoznanih tveganj je to potrebno navesti v
definiciji projekta. Aktivnosti za vodenje tveganj so sestavni del projektnih aktivnosti.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 74 –
Tabela 5: Tabela analize tveganja
4.3.2 FAZA 2; Predlog za odpiranje projekta
Na podlagi ponudbe s ceno in roki se lahko izda naročilo, ki je lahko Naročilo kupca ali
interno naročilo podjetja in mora biti razdeljeno po potrditvi s strani izvršnega direktorja.
Izvršni direktor (s sodelovanjem projektne pisarne ali projektnega sveta) odloča, ali je
potrebno odpreti projekt ali je dovolj imenovati odgovorno osebo za realizacijo naročila.
Prejemnik naročila je tudi projektna pisarna, ki naročila evidentira in spremlja izvajanje. Če je
potreba po odpiranju projekta na osnovi naročila, projektna pisarna izda obrazec predlog
projekta.
PODJETJE
Prodaja NAROČILO KUPCA
A - PODATKI O NAROČILU Serija Sprememba Prototipi Ostalo
1 PODATKI Kupec: Datum: Št.:
PODJETJE Datum: Št.:
2 IZDELEK Naziv: 6401645 ) Šifra:
Indeks
Lista obremenitev (naziv, številka in datum) Risba št. Indeks
3 OPIS
NAROČILA
4 KOLIČINE,
TRAJANJE
Dnevno
Fleksibilnost
Letno:
Ţivlj. doba (let):
Amortizacijska količina:
5 ROKI Prototipi: Predserije: Serija: od-do
6 LOGISTIKA Kraj dobave: Frekvenca dobav: Vmesno skladišče:
Pariteta: Način prevoza: kamion
7 EMBALAŢA Vračljiva Nevračljiva Naša Kupčeva Posebna Standard:
8 ORODJA
Last Livarska Preoblikovalna Montaţna Vpenjalna Kontrolna
PODJETJE
KUPEC
9 KONTAKTI Ime: Sluţba: Tel.: Fax:
PRI KUPCU Ime: Sluţba: Tel.: Fax:
10 IZPOLNIL - P Ime: Tel.: Fax: Podpis:
Podpis direktorja Prodaje:
B – NOSILEC NAROČILA izpolni uprava
11 ODPRETI
PROJEKT
DA NE Št. Projekta: Št. Internega naročila:
12 PROJEKTNI VODJA
DA NE
Ime in priimek: Sluţba:
KOORDINATOR SPREMEMBE
DA NE
Ime in priimek: Sluţba:
KOORDINATOR / OSTALO
DA NE Ime in priimek: Sluţba:
13
SOGLASJE
ZA IZVEDBO
PROJEKT SE PRIPRAVI DO:
_________________________________
PODPIS IZVRŠNEGA DIREKTORJA
(Priimek/Podpis)_______________________ DATUM:___________
RAZDELILNIK: PL Q IND RAI NAB NN NIS NO Vod. proj. PP
Vir: Interni viri podjetja
Slika 37: Obrazec »Naročilo kupca«
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 75 –
Vodjo projekta je potrebno, glede na moţnosti, imenovati ţe pred začetkom aktivnosti
planiranja projekta, obvezno pa pred začetkom izvajanja izvedbenega projekta. Cilj
imenovanja vodje projekta v najzgodnejši fazi projekta je zagotoviti mu moţnost pregleda nad
vsemi dogajanji vezanimi na projekt.
Vodjo projekta predlaga projektna pisarna v sodelovanju s predlagateljem projekta, glede na
podatke o razpoloţljivosti in kompetentnosti posameznih VP. Vodjo projekta imenuje
naročnik.
Vodja projekta poda potrebni profil članov projektnega tima (lahko poda tudi poimenski
predlog). Organizacijski vodja določi (odobri) člane projektnega tima iz njegove
organizacijske enote in potrdi razpoloţljivost članov.
Predlog projekta vsebuje podatke o predlagatelju projekta, vrsti in predvideni zahtevnosti
projekta z namenom in glavnimi cilji, časovni okvir projekta s ključnimi mejniki, plan dobave
specifične opreme, tehnološko zasnovo, reparticijo proizvodnje in predvideni proračun ter
predlog vodje projekta. Predlog projekta odobri vodstvo in s tem sproţi aktivnosti za pripravo
izvedbenega projekta.
ZAP.ŠT. LETO
Podjetje PREDLOG PROJEKTA ŠT.
PREDLAGATELJ - IME OE
NAZIV (IME) PROJEKTA
VRSTA PROJEKTA (zasenči) A. SISTEM VODENJA B. INFRASTRUKTURNI C. IZDELEK /STORITEV
NAMEN
CILJ
Priloge: DA NE
PREDVIDENA ZAHTEVNOST PROJEKTA: 3. RAVEN 2. RAVEN 1. RAVEN
ČASOVNI OKVIR ZAČETEK ZAKLJUČEK
KLJUČNI MEJNIKI
Priloge: DA NE
PREDVIDEN PRORAČUN SIT (HRK) EUR
Priloge: DA NE
SM PROJEKTA PREDLAGATELJ
Ime:
DATUM
Podpis:
ODLOČITEV
Predlog projekta se sprejme - izvedbeni projekt se razpiše Predlog projekta se zavrne
V predlogu projekta so potrebna dopolnila
VODJA PROJEKTA
Za pripravo izvedbenega projekta se imenuje vodja projekta:
Ime:
OE:
PROJEKT SE PRIPRAVI DO
NAROČNIK
Ime: Podpis: DATUM:
Vir: Interni viri podjetja
CIMOS OPOMNIK PV ZA KOMPLETNOST IZVEDBENOG PROJEKTA
Naziv projekta:
Broj projekta:
Št. Vprašanje DA NE NP Potrebni ukrepi Odgovorni Rok
1. Naročilo projekta
2. Ali je odprt statistični nalog?
3. Matrika odgovornosti – interdisciplinarni tim
4. Izhodišče projekta i kratek opis
5. Cilji i strategija projekta - Cimos
6. Specifični cilji - kupec
7. Analiza tveganj
8. Ali obstaja predlog reparticije ?
9. Ali so opredeljene faze
10. Ali so opredeljeni mejniki – interni in eksterni
11. Matrika poročanja
12. Iskušnje
11. Proračun projekta
11. Ekonomska upravičenost projekta
12. Terminski plan
12. Zasedenost resursov
DA - aktivnost je izvedena, NE - aktivnost ni izvedena, potrebni so dodatni ukrepi, NP - aktivnost ni potrebna - se ne sprošča
Kompletnost vhodnih podatkov
DA Projekt se lahko izvaja, kot navaja dokumentacija, brez sprememb.
NE Podani so/bodo predlogi za spremembe.
PODPISI ČLANOV TEAM-a
Član team-a / Funkcija / Datum Član team-a / Funkcija / Datum Član team-a / Funkcija / Datum
Član team-a / Funkcija / Datum Član team-a / Funkcija / Datum Član team-a / Funkcija / Datum
Vir: Interni viri podjetja
Slika 38: Obrazec »Predlog projekta« ;
Slika 39: Obrazec za popolnost
izvedbenega projekta
Z opomnikom PV za popolnost izvedbenega projekta se potrdijo vse predhodne faze projekta
katere predstavljajo predpogoj za izvedbo projekta.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 76 –
4.3.3 FAZA 3; Izvedbeni projekt (struktura dosjeja projekta)
Na osnovi predloga projekta vodja projekta s člani projektnega tima pripravi izvedbeni
projekt. Izvedbeni projekt formalno odobri naročnik projekta – z odločitvijo na obrazcu (Slika
40).
ZAP.ŠT. LETO
Podjetje IZVEDBENI PROJEKT ŠT.
NAZIV (IME) PROJEKTA
Priloge: DA NE
VRSTA PROJEKTA A. SISTEM VODENJA B. INFRASTRUKTURNI C. IZDELEK /STORITEV
PROJEKTNA SKUPINA
Ime / OE Ime / OE
TERMINSKI NAČRT PRIČETEK: ZAKLJUČEK:
Priloge DA NE
PREDVIDENI PRORAČUN SIT (HRK) EUR
Priloge: DA NE
SM PROJEKTA PREDLAGATELJ Ime:
DATUM Podpis:
ODLOČITEV
Projekt se odobri Projekt se zavrne
V projektu so potrebna dopolnila (navesti ključne točke):
NAROČNIK Ime: Podpis:
DATUM:
Vir: Interni viri podjetja Slika 40: Obrazec »Izvedbeni projekt«
Naročnik je odgovoren tudi za zagotovitev potrebnih virov za izvedbo projekta. Po odobritvi
se projektna dokumentacija razdeli vsem uporabnikom projekta.
Celovito vodenje projekta zajema:
1. definiranje izvedbenega projekta – aktivnosti po vsebini in rokih,
2. izvajanje izvedbenega projekta,
3. vodenje sprememb.
Izvedbeni dosje projekta vsebuje naslednje dokumente / zapise definicije projekta:
4. opis projekta:
- kratek povzetek projekta,
- izhodišča za projekt – dokumentacija za pripravo ponudbe
- določitev ciljev projekta – globalni (namenski) in specifični cilji
- pričakovani izdelki, (katere koristi, za koga, merila in kriteriji uspešnosti)
- projektna skupina z vodjo, namestnikom in članom tima ki predstavlja glas kupca,
- ugotovitve analize izkoreninjenja napak (bazirano na podobnih in znanih projektih) ,
- študija izvedljivosti projekta,
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 77 –
- termini,kakovost in vodenje projekta
- spisek dokumentacije
- realizacija in krivulja zagona
- reparticija
- kapacitete
- orodja in oprema
- dinamika investiranja
- materiali
- viri
- sinoptik procesa
- Lay-Out
- kalkulacija
- povezave z drugi projekti
- matrika spremljanja poteka projekta
5. organizacijo projekta (WBS – Work Breakdown Structure in OBS – Organization
Breakdown Structure); (shematski prikaz organizacije projekta)
6. matriko odgovornosti; (matrika v skladu z aktivnostmi na projektu in projektnim
timom)
7. terminski plan z mejniki projekta; (terminski plan ki vključuje interne in eksterne
mejnike)
8. potencialni dejavniki tveganja, ki lahko ogrozijo uspešnost projekta ter ukrepi za
njihovo zmanjševanje
9. bazični plan (baseline); temeljni plan (document) kateri je potrjen z strani naročnika
(aktivnosti, termini, stroški, viri)
10. proračun projekta in cash-flow; (plan investicij v projekt, izračun IRR in NSV ter plan
dobave specifične opreme)
11. zasedenost virov (zasedenost po sluţbah)
12. razvojna dokumentacija; Dosje projekta vsebuje naslednje dokumente/zapise iz
področja razvoja izdelka in procesa (interno in/ali pri dobavitelju): terminski načrt
razvoja, tehniško dokumentacijo, FMEA izdelka, rezultate validacije izdelka
(prototipi,..). V primeru posebnih zahtev kupca vsebuje dosje specifične kupčeve
dokumente (AQMPP, APQP, PPAP,…). Posebne/kritične karakteristike morajo biti
definirane v vsaki fazi in jasno dokumentirane (risbe, DFMEA, PFMEA, prototipi,
predserije, serije…)
4.3.4 FAZA 4; Izvajanje in spremljanje projekta (Vodenje projekta)
V fazi izvajanja in spremljanja projekta se vodi:
1. podatki o realizaciji; (periodni vnos realizacije aktivnosti u bazični plan – za vsako
aktivnost)
2. analiza odstopanj; (simulacija moţnih scenarijev napredovanja projekta)
3. ukrepi; (izvajanje ukrepov s ciljem izboljšanja)
4. aţuriranje plana; (»update« plana, simulacija planiranih odločitev)
5. dokumenti razvoja (po SN-ih); (FMEA,opomniki....)
6. zaključek projekta
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 78 –
Izvajanje projekta pomeni:
- izvajanje izvedbenega projekta (vodenje namena in ciljev, vodenje tveganj, vodenje
zunanjih partnerjev,..)
- izpolnjevanje zahtev iz dodatnih dokumentov (načrti,norme,..),
- spoštovanje organizacijskih predpisov (sistem vodenja kakovosti, okolja, kadrov,..),
vodenje korektivnih ukrepov, ki so rezultat različnih kontrolnih procesov.
Po odobritvi projekta s strani projektnega sveta se prične izvajati razvoj izdelka in razvoj
procesa. Po potrditvi izdelka in procesa se izvede primerjava dobljenih rezultatov s
planiranimi (stroški, roki, viri, cilji,…). V primeru da so rezultati pozitivno ocenjeni se lahko
projekt zaključi.
Slika 41: Terminski plan projekta
4.3.5 FAZA 5; Zaključek projekta
Po potrditvi izdelka projekta s strani kupca in po končanju vseh aktivnosti izvedbenega
projekta, vključno s sproţenimi korektivnimi ukrepi, izdela vodja projekta v sodelovanju s
člani projektnega tima zaključno poročilo ter v sodelovanju z naročnikom in uporabniki
projekta opravi zaključitev projekta.
Namen zaključnega poročila in dosjeja projekta je predvsem transverzalizacija izkušenj, ki so
bile pridobljene med izvajanjem projekta na različnih področjih.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 79 –
ZAP.ŠT. LETO
Podjetje ZAKLJUČEK PROJEKTA ŠT.
NAZIV (IME) PROJEKTA
Priloge: DA NE
VRSTA PROJEKTA A. SISTEM VODENJA B. INFRASTRUKTURNI C.IZDELEK /STORITEV
PROJEKTNA SKUPINA Ime / OE Ime / OE
Priloge DA NE
PRIČETEK: ZAKLJUČEK:
PREDVIDENI PRORAČUN PORABLJENO
SIT (HRK)
SIT (HRK)
EUR
EUR
Izkušnje na projektu:
Poročilo pripravil: Podpis:
Poročilo pregledal in potrdil: Podpis:
Datum potrditve:
PRIČAKOVANO OSTVARJENO TERMINSKI NAČRT- MEJNIKI
Mejniki:
Vir: Interni viri podjetja
Slika 42: Obrazec »Zaključek projekta«
Lahko gre za izkušnje:
- v vodenju projekta,
- obvladovanju zunanjih virov,
- tehnične rešitve,
- obvladovanja projektnih rizikov,
- obvladovanja stroškov...
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 80 –
5. RAZVOJNI PROJEKT OHIŠJA VENTILA ECV OM 651
5.1 Izhodišča in namen projekta
Namen naloge je določiti najprimernejše metode razvoja, uvajanja in upravljanja visoko
zahtevnih izdelkov nove generacije motorjev v avtomobilski industriji. Če ţelimo pridobiti
kupca na svojo stran, mu moramo nuditi nekaj več, ne zgolj kakovost, ki je samoumevna,
ampak način razmišljanja in s tem tudi zaupanje. V ta namen se za visoko zahtevne izdelke
določi model projektnega managementa, ki bo dosegal večjo učinkovitost na področju
vodenja in izvajanja projekta razvoja novih izdelkov za doseganje večje konkurenčnosti
podjetja.
Analiza podjetja je pokazala, da je poslovno planiranje prej dolgoročno kot strateško, saj
največkrat izhaja iz prognoze prodaje in manj iz raziskave prodajnih trgov. Ker se podjetje
raziskave trga ne loteva sistematično, je strategija proizvodnega programa preveč ohlapna in
se nagiba zdaj v eno, zdaj v drugo smer.
Proces razvoja novih izdelkov je daleč od idealnega. Prioritete projektov niso dorečene, na
začetku se zanemarjajo pomembne aktivnosti, kot so podrobna raziskava trga in specifikacije
izdelka, sam razvoj izdelka pa poteka preveč zaporedno. Vodje projektov so predvsem
razvijalci in šele nato vodje, zato jim primanjkuje časa in volje za vodenje vseh aktivnosti,
poleg tega tudi nimajo dovolj izkušenj s področja projektnega managementa. Tudi tehnologi,
ki so močno obremenjeni z redno proizvodnjo, se običajno prepozno vključujejo v projekt.
Logična posledica naštetega je, da večino projektov prekorači zastavljene roke in cilje.
Cilj naloge je:
posneti stanje razvojnega procesa dobavitelja podobnega ali enakega sestavnega
elementa
določiti nov model vodenja projekta ter uvajanja visoko zahtevnega izdelka
s pomočjo različnih aplikativnih in izkustvenih metod predlagati spremenjen in/ali
dopolnjen postopek izdelave visoko zahtevnega izdelka, ki bo konkurenčnejši, boljši
in nenakoncu omogočal kupcu popoln nadzor nad kakovostjo skozi vse faze izdelave
Integriranje »Projektne pisarne VM«, ki bo skozi dopolnjen ali spremenjen razvojni
proces razvila referenčni model razvoja izdelka.
Proizvajalci avtomobilov prepuščajo čedalje večjo odgovornost in vodilno vlogo pri razvoju
novih izdelkov dobaviteljem sestavnih elementov. Glede na dejstvo, da je razvojna
sposobnost podjetja eden pomembnejših kriterijev za pridobivanje novih izdelkov, prav tako
fleksibilnost v smeri zagotavljanja kakovosti, ki jo nova generacije motorjev vsekakor
zahteva, je inovativnost v smeri razvoja postala ţe skoraj nuja. Razmere v avtomobilski
industriji so nepredvidljive, zatorej je pri razvoju, uvajanju in upravljanju z novimi izdelki in s
tem povezano projekti potrebna velika previdnost pri investicijskih vlaganjih kakor
načrtovanju človeških resursov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 81 –
5.2 Ohišje ventila ECV kot del nove generacije motorjev
Razvoj novega modela avtomobila pomeni za dobavitelje njegovih sestavnih delov priloţnost,
kjer lahko vsi v verigi, kupec, dobavitelji in poddobavitelji, širijo svoj poslovni potencial in s
tem zagotavljajo dolgoročen uspeh podjetja.
Ohišje ventila ECV10
je sestavni element nove generacije Mercedez-Benzovih štirivaljnih
turbo-dizelskih motorjev OM 651, ki bodo v nadaljnjih 15-ih letih »ţivel« v njihovih številnih
dizelskih različicah.
Naročnik je Siemens VDO je eden največjih svetovnih dobaviteljev visoko zahtevnih
elektronsko krmiljenih ventilov. Organizacija je ena, od samo dveh strateških dobaviteljev
elektronskih komponent Mercedes-ovih vozil. 11
Razvojni oddelek je lociran v Scwalbachu in
se nahaja v strogo varovanih prostorih.
Motor je zasnovan z mislijo na njegovo vgradnjo v vozila z zadnjim pogonom in vzdolţno
namestitvijo ter tudi za vozila s prednjim pogonom in prečno nameščenim motorjem.
Načrtovana je tudi vgradnja v štirikolesno gnane modele in seveda prihajajoče hibridne
različice, kjer bo njegov potencial zmogljivosti in gospodarnosti prišel še bolj do izraza.
Prihod na trţišče je bil predviden v septembru 2008, pri čemer bo prvovgradnja v razredu C.
Vir: © Daimler AG
Vir: © Daimler AG
Slika 43: Sestavni deli štirivaljnega turbo-dizelskega motorja OM 651
10
Funkcijski opis Ohišja ventila ECV se lahko najde v Prilogi 7 11
Potrditev partnerskega odnosa med Siemens VDO in DaimlerChrysler je skozi članek
prikazano v Prilogi 8
Ohišje ventila
ECV
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 82 –
Vir: © Daimler AG Vir: © Daimler AG Slika 44: Motor OM 651
Sprva se bodo predstavile tri različice motorja, vendar imajo v Mercedez-Benz v načrtu tudi
četrto. Vsem različicam je skupna gibalna prostornina 2,2 litra. Izjema je le najmočnejši med
trojico 250 CDI motor s 150 kW ali 204 KM.
Vstopni model 200 CDI bo tako razvil največjo moč 100 kW in 330 Nm, srednji 220 CDI bo
ponujal v uporabo 125 kW oziroma 170 KM in 400 Nm navora, najmočnejši 250 CDI pa se
bo ponašal s 150 kW oziroma 204 KM in 500 Nm, s čimer se je postavil ob bok BMW-
jevemu motorju v modelu 123d.
Slika 45: Motor OM 651 in shematski prikaz turbinskega polnilnika
Tabela 6: Karakteristike verzij motorjev OM 651
250 CDI 220 CDI 200 CDI
Število cilindrov 4
Valjev na cilinder 4
Displacement, cc 2143
Bore/stroke, mm 83.0/99.0
Kompresijsko razmerje 16.2:1
Moč motorja, kW/PS 150 kW /204 KM
pri 4200 m-1
125 kW /170 KM
pri 3200–4800 m-1
100 kW /136 KM
pri 3000–4600 m-1
Moment, Nm 500 Nm
Pri 1600–1800 vrtljajih
400 Nm
pri 1400–2800 vrtljajih
330 Nm
pri 1600–2800 vrtljajih
Vir: © Daimler AG
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 83 –
Motor je močnejši, varnejši in bolj čist. Upravičenost pripada v največji meri uporabi sistema
stopenjskega tlačnega polnjenja, s čimer se je Mercedes-Benz postavil ob bok BMW-ju, ki to
tehniko serijsko vgrajuje v nekatere svoje najbolj »navite« turbo dizelske motorje ţe nekaj let.
Motor ima dve zaporedno vezani turbini.
V spodnjih motorjevih vrtljajih mersko manjša turbina poskrbi za odzivnost in proţnost vse
od vrtljajev prostega teka naprej. Z naraščanjem motornih vrtljajev se manjši visokotlačni
turbini pridruţi še večje nizkotlačno turbopuhalo, ki z nadaljnjim naraščanjem motornih
vrtljajev postopoma prevzame celotno nalogo tlačnega polnjenja motorja, saj se manjše
puhalo s pomočjo obvodnega ventila povsem izloči iz sistema. Rezultat te tehnike je seveda
odlična odzivnost, proţnost in moč v celotnem območju motornih vrtljajev, ki je tako
razširjeno ne samo navzdol proti območju prostega teka, ampak tudi navzgor proti rdečemu
polju dopustnih vrtljajev motorja.
Slika 46: Diagram motorja OM 651
Mercedes-Benz je vgradil ţe četrto generacijo vbrizga goriva preko skupnega voda, kar
pomeni, da se plinsko olje vbrizgava pod tlakom 2000 bar (prej 1600 bar), taktirko izredno
natančnega in v več delov razdeljenega doziranja goriva v zgorevalne komore pa zagotavljajo
napredne piezo vbrizgovalne šobe.
Sistem mazanja motorja in hlajenja batov sta po novem elektronsko nadzirana, kar pomeni, da
so inţenirji prilagodili porabo energije na dejanske potrebe in seveda s tem povečali
učinkovitost motorja. Podobno je glede na potrebe krmiljen tudi hladilni sistem motorja, kar
prinese še nekaj manjših notranjih izgub v motorju.
Zanimiva je tudi prestavitev pogona odmičnih gredi, ki je zdaj zadaj pri sklopki menjalnika, s
čimer naj bi ugodno vplivali na akustiko motorja in varnost peščev pri trku (več prostora med
pokrovom in motorjem). Inţenirjem, zaradi izrednih obremenitev (tlak med zgorevanjem
znaša 200 barov), ki delujejo na motorno drobovino niso dopustile izdelave ohišja motorja iz
lahkega aluminija, temveč so bili »prisiljeni« ostati pri teţki, a trpeţnejši in akustično
ugodnejši sivi litini. Glava motorja in bati so izdelani iz lahkega aluminija.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 84 –
Izničevanju notranjih prostih sil motorja, ki so značilne za vse štirivaljne motorje, pa sta
namenjeni izravnalni gredi v dnu motorja, ki sta vleţajeni v lahko tekoče valjčne leţaje
namesto klasične drsne.
Kompresijsko razmerje je zmanjšano s 17,5:1 na 16,2:1, kar ima za posledico splošno
zmanjšanje emisije dušikovih oksidov. Nove so tudi predgrelne keramične svečke, ki se zdaj
segrejejo na 1250 °C (prej 1050 °C) ter s tem zagotavljajo hladne zagone motorja praktično
brez čakanja tudi v hladnih zimskih dneh.
Sistema vmesnega hlajenja polnilnega zraka in vračanja izpušnih plinov sta bila ravno tako
optimizirana. Vmesni hladilnik je prostorsko večji in bolj učinkovit, s čimer je zagotovljeno
še boljše ohlajanje polnilnega zraka ter s tem trajno zmanjševanje emisij dušikovih oksidov.
Vmesnemu hladilniku zraka sledi elektronsko nadzorovan ventil za vračanje izpušnih plinov,
katerih količina vračanja se uravnava zvezno v odvisnosti od številnih parametrov, med
katerimi pa sta zagotovo najpomembnejša obremenitev motorja in dejanska vsesana količina
sveţega zraka. Izpušni plini se pred mešanjem s sveţim zrakom ohlajajo v izboljšanem
hladilniku. Na koncu zagotavlja učinkovito mešanje zraka z gorivom tudi vrtinčenje
polnilnega zraka pred vstopom v zgorevalne komore, ki ga uravnavajo zvezno nastavljive
lopute v posameznih sesalnih kanalih motorja. 12
Seštevek vseh teh dodelav so izpušni plini, katerih »čistost« ustreza zahtevam emisijskega
standarda Euro 513
, ki je stopil v veljavo konec leta 2009.
5.3 Osnovne informacije projekta
Predvidena prodaja Mercedez Benzovih vozil z integriranim motorjem OM 651 za obdobje 6-
ih let znaša okoli 7 mio enot. Količina Ohišij ventilov ECV se deli na dva dobavitelja
sestavnega elementa, le-ta pa se dobavlja na Češko, kjer poteka montaţa sestavnega elementa
za vse različice dizelskih motorjev OM 651.
Slika 47: Diagramski prikaz predvidenih letnih količin izdelkov
12
Povzeto iz vira: [http://auto-report.net/?p=781], 13
Več o Euro 5 standardu se lahko prebere na [http://www.euractiv.com/en/transport/euro-5-
emissions-standards-cars/article-133325]
130.000
600.000 600.000 600.000 600.000
400.000
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 85 –
Tabela 7: Letne napovedi in predvidene dnevne količine
NAZIV 2009 2010 2011 2012 2013
Ohišje ventila ECV 130.000 600.000 600.000 600.000 600.000
Dnevne kapacitete 515 2.500 2.500 2.500 2.500
Zagonska krivulja serijske proizvodnje je predvidena po naslednji dinamiki:
Slika 48: Krivulja Ohišja ventila ECV v obdobju od Julija 2009 – Decembra 2010
Terminska opredelitev - mejniki
Od začetka serijske proizvodnje pa do prenehanja le-te bo predvidoma preteklo 6 let. Okvirni
mejniki projekta so predstavljeni v nadaljevanju:
Tabela 8: Mejniki izvedbe projekta
AKTIVNOST ROK
Predlog projekta 29.04.2008
Izvedbeni projekt (potrditev Predloga projekta) 20.06.2008
Naročilo projekta – start 02.06.2008
Zaključek Izvedebenega projekta (potrditev) 25.08.2008
Prototipi (odlitki) 17.10.2008
Izdelava 1. liv. orodja in 1. preizkus T30 / 2008.
Izdelava jedrovnika in preizkus T26 / 2008.
Izdelava PPAP za odlitek, obstoječa linija T40 / 2008
Dobava livarske opreme, 1. faza T02 / 2009
Izdelava PPAP odlitek, nova livarska oprema T08 / 2009
Dobava strojne opreme za obdelavo T18 / 2009
Postavitev in zagon opreme T23 / 2009
Usvajanje obdelave in izdelava PPAP za obdelavo T25 / 2009
Predstavitev začetnih vzorcev (PPAP) prve linije (polovične kapacitete) 30.07.2009
Predstavitev začetnih vzorcev (PPAP) druge linije (polne kapacitete) 09.12.2009
Serijska proizvodnja (SOP) prve linije 24.08.2009
Serijska proizvodnja (SOP) druge linije 28.12.2009
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 86 –
5.4 Povezovanje sistemov
Navadno visoko zahtevni izdelki, do končnega produkta, povezujejo različne tehnologije in
proizvodne sisteme. Da bi le-ta zadovoljil kupca in s tem povezano vse standarde je nujen
sistematičen pristop. Proučevanje medsebojnih odnosov med posameznimi elementi sistema
je osnova tega pristopa.
V primeru Ohišja ventila za regulacijo izpušnih plinov je sinergijski učinek tako močan, da je
potrebno oba sistema, livarski kakor tudi obdelovalni, zdruţiti v enega, pri katerem bo izhod
iz livarskega sistema istočasno vhod v obdelovalni sistem (slika: 49). Kupec zahteva kontrolo
nad obdelovalnim sistemom, le-ta pa je navadno lociran tudi na njegovi lokaciji. Razloge za
to lahko iščemo v streteških usmeritvah podjetja oz. korporacije ter »know how-u« in njegovi
dodani vrednosti.
MEHANSKA OBDELAVA PODJETJA »A«
LIVARNA PODJETJA »B«
VHOD 1VHOD 2
SISTEM 1SISTEM 2
MEHANSKA OBDELAVA TALILNICA
PROIZVODNJA PEŠČENIH
JEDER
LITJE
ČIŠČENJE ODLITKOV
TERMIČNA OBDELAVA
KONTROLA KAKOVOSTI
INTERNA ODPREMA
MONTAŢA
KONČNA KONTROLA
ODPREMA
LIV
AR
SKI S
ISTE
M
OB
DEL
OV
ALN
I SIS
TEM
LOKACIJA ALOKACIJA A
IZHOD 1 (POLIZDELKI)
IZHOD 2 IN 1
Slika 49: Povezovalni sistem livarne in obdelave kot povečanje sinergijskega učinka
Če ţelimo biti konkurenčni, moramo kupcu ponuditi več, to pa pomeni ponuditi nekaj kar ga
bo pritegnilo in ga usmerilo v novo filozofijo. Pozitivna sinergija vodi k boljšim izidom.
Snovati in z izvrševanjem dosegati izide pomeni pravilno zastavljati cilje, umno kombinirati
zmogljivosti in voditi ljudi k izidom, to je stvar managementa. Zato lahko trdimo, da je
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 87 –
iskanje sinergije problem managementa, uresničevanje sinergijskih učinkov pa naloge
managementa.
5.5 Tehniški vidik in sprostitev aktivnosti
V splošnem je v avtomobilski industriji predpogoj za sprostitev kakršnihkoli aktivnosti na
projektu pozitivna ocena presoje procesa s strani kupca. V primeru Siemens VDO
presojevalci ocenjujejo podjetje po kriterijih ISO TS 16949 z nekaterimi dopolnili, ki pa jih
vsak večji avtomobilski dobavitelj sestavnega dela tudi prakticira. V primeru presoje procesa
podjetja je le-to bilo ocenjeno s 85% uspešnostjo, kar pomeni, da se lahko pričnejo vse
aktivnosti vezane na pridobivanje posla, razvoja izdelka ter procesa izdelave le-tega (Priloga
9).
Aktivnosti pri razvoju novega izdelka v podjetju podpira »Projektna pisarna«, v kateri
projektna skupina konstrukterjev, razvojnih inţenirjev, tehnologov in nenakoncu operaterjev ,
predvsem livarjev, s svojo strokovnostjo pomaga razvijati in tudi voditi aktivnosti vezane na
proces razvoja novega izdelka, v smislu zagotavljanja visoke produktivnosti, stabilnosti
procesa ter nenazadnje tudi kakovosti izdelka.
Projekt razvoja novega izdelka je mogoče razčleniti na več kriterijev. Na prvem mestu je
členitev projekta na aktivnosti, kjer se pred zagonom serijske proizvodnje le-ta lahko razčleni
v razvoj izdelka in razvoj procesa, katerega skupno trajanje se ocenjuje na 440 delovnih dni.14
14
Razvojni projekt se vodi po QS-9000 (APQP proces – faze – terminski diagram) – Priloga
10
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 88 –
Vir: QS – 9000 (Tretja izdaja): Chrysler - Specifične zahteve
Slika 50: Zahteve sistema kakovosti QS – 9000
Čeprav so za spremljanje in nazornejši prikaz poteka projekta poglavitne vse zgoraj omenjene
aktivnosti, ki se izvajajo znotraj posameznega procesa, v nadaljevanju posvečam večjo
pozornost vsebinskim stopnjam razvojnega projekta Ohišje ventila ECV, kjer gre za idejno
Vhodni podatki
kupca
Zahteve
Izvedljivost
Management
Commitment
Podpora
Vodstva
Definirati APQP
team
Vodja projekta
Terminski plan
projekta
Definiranje
budţeta
Koncept
konstrukciije*
Cilji
konstrukcije*
Cilji projekta
Konstrukcijska
dokumentacija
razvoja*
Planiranje in
izdelava
prototinih orodij *
Kontrolni plan
(KP)
prototipov*
Verifikacija
dizajna*
Izdelava FMEA*
DFMEA
Validacija
dizajna*
Terminski plan
izdelave
komponent
Potrditev
dobavitelja /
Potrditev
odločitve
Proizvodnja /
Zasnova
procesa
Nova oprema,
orodja in
terminski plan
procesne
implementacije
Oprema /
Naročilo orodij
in izdelava
Tok
proizvodnega
procesa / Lay-
Out
proizvodnega
procesa
FMEA - Proizvodnje
Predserijski
Kontrolni plan
Delovna
navodila za
proizvodni
proces
Predserijska
proizvodnja
poddobavitelja /
potrditev
Planiranje
prototipnih
orodij in
izdelava dizajna verifikacije DV
testov
Izdelava FMEA
in DFMEA
Terminski plan
izdelave
komponent
Sprostitev
komponente
Verifikacija
dobavitelja
Kvalifikacija
nove opreme in
orodja
Test
proizvodnje
Predserija
(proces)
Zmoţnost Cmk, PPk
MSA
Potrditev
opreme
PPAP-i
poddobaviteljevSub-supplier
PPAPs
Potrditev
opreme
Pakiranje /
Koncept
logistike
Ovrednotenje
pakiranja
Sprostitev
logistike in
specifikacije
pakiranja
Kontrolni plan
serijske
proizvodnje
Run @ Rate
PPAP run
Sprostitev
serijske proizvodnje
(PSW
Submission)
Potrditev PPAP
Sprostitev
koncepta
varnosti (Apply Safe Launch
Concept)
Potrditev kupca
Stalne
izboljšave
0
Specifikacija
1. dogovor
1
Faza
planiranja
2
Zasnova in
razvoj izdelka; verifikacija
3
Zasnova in
razvoj procesa
4
Validacija
izdelka in
procesa
5
Proizvodnja/
komponent/
Sprostitev
procesa
Klj
učn
e i
n v
ečje
Akti
vn
osti
/ A
kti
vn
osti
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 89 –
zasnovo, izdelavo prototipov, predserijsko proizvodnjo, zagon pred-serijske proizvodnje ter
serijske proizvodnje.
5.6 Zasnova modela
Proizvajalec novega avtomobila razpiše za vsak sestavni del robne pogoje in okvir
sprejemljivosti ponudb. Okvir zadeva predvsem standarde proizvajalca, zvezek zahtev za
druţino izdelkov ter običajno tudi 3D-model okolja, kjer je nov izdelek opredeljen prostorsko,
s točkami vpetja in ostalimi povezavami z okoljem. Med prispelimi ponudbami dobaviteljev,
ki vključujejo odgovor na postavljene omejitve oziroma rešitev v dveh delih (Model 1 in
predkalkulacijo novega sestavnega dela), izbere kupec najprimernejšega.
Sledi nominacija dobavitelja, na podlagi katere razpiše sluţba Prodaje predlog za projekt. Po
sprejemu odločitve o projektu in njegovem vodji s strani upravnega organa pripravi projektni
vodja z izbrano projektno skupino, ki jo sestavljajo še prodajni inţenir, razvojni inţenir,
inţenir razvoja procesa, predstavnik proizvodnje, inţenir kakovosti, logistik, načrtovalec
proizvodnje, analitik ter nabavni inţenir, predlog projekta. Ta vključuje:
- podatke o izdelku: kratek opis, šifro ter naziv izdelka, kupca, prodajno ceno izdelka,
število izdelkov po letih in ţivljenjsko dobo izdelka;
- vlaganja v osnovna sredstva in njihova časovna opredelitev;
- vlaganja v opremo: vrsto opreme, dobavitelja, količino, vrednost, odvisne stroške
nabave in stroške montaţe;
- vlaganja v orodja: vrst orodij, dobavitelja, količino, vrednost, odvisne stroške nabave
in stroške montaţe;
- druga vlaganja: zaposlene na področjih razvoja ter proizvodne tehnologije, izdelave
dokumentacije, potovanj, prototipov, uvajanja v redno proizvodnjo;
- vlaganja v obratna sredstva: zalogo surovin, materiala, kupljenih delov, nedokončane
proizvodnje, končnih izdelkov, varnostno zalogo, terjatve do kupcev ter obveznosti do
dobaviteljev;
- čas izdelave izdelka po operacijah: opis tehnološkega procesa po operacijah in čas
izdelave;
- spremenljive stroške izdelka: stroške materiala, kupljenih delov, proizvodnih storitev,
energije in ostalega;
- potrebne človeške vire: proizvodne delavce, proizvodno reţijo ter podporne
dejavnosti.
V primeru sistema, kateri deluje s svetovno znanimi proizvajalci vozil, velikega manevrirnega
prostora za uspostavitev novega sistema ni. Za pridobitev posla predvsem pa novega kupca
igra ključno vlogo kader, le-ta mora biti strokoven in v precejšnji meri inovativen.
V primeru ohišja ventila ECV se je naredila analiza stanja izdelka obstoječega dobavitelja
sestavnega elementa. Do tovrstnih podatkov je pri visoko zahtevnih izdelkov v principu
praktično nemogoče priti, vendar se je naše podjetje v tem primeru pojavilo kot drugi
potencialni dobavitelj sestavnega elementa, pri čemer so podatki bili nekoliko bolj dostopni.
Prav tako je podjetje CA vključilo pri izbiri ustreznega dobavitelja livarskega eksperta, ki je
podjetje ocenjeval in primerno sugestiral način izvedbe izdelka. V tem primeru je bilo
nekoliko laţje priti do podatkov, ki jih skrivajo konkurenčna podjetja. Analiza stanja se
navadno izvaja na študiji izdelka dobavitelja sestavnega elementa, pri čemer igrajo ključno
vlogo kadri, ki so neposredno vpeti v proces izdelave podobnega tipa izdelkov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 90 –
Projektni vodja, v tem primeru tudi prodajnik, imenovan kot Projektni prodajni inţenir izdela
način vodenja projekta in obveščanje kupca. Le-tega skupaj s konceptom izdelave izdelka
predstavi kupcu pri čemer mu tehniško podporo nudijo inţenirji in strokovnjaki v projektnem
timu.
Slika 51: Prikaz sistema nizkotlačnega sistema litja Ohišja ventila ECV
5.7 Projektna organiziranost
Posledica zahteve po hitrejšem konstruiranju kakovostnejših izdelkov je nov pristop k
oblikovanju novih izdelkov. Načrtovalci moramo razmišljati o tem, kako bo izdelek mogoče
proizvesti in ţe vnaprej rešiti probleme, ki bi jih konstrukcija lahko povzročila pri
proizvodnji. Temeljno vodilo je, da so stroški, kakovost in potreben čas za lansiranje novega
izdelka na trg odvisni od tega, kako je izdelek načrtovan. Nov pristop pripelje do boljših
izdelkov, saj se ţe na zgodnjih stopnjah načrtovanja upoštevajo zahteve proizvodnje,
kakovosti, trţenja in druge temeljne potrebe. Uresničevanje te zamisli zahteva sodelovanje
strokovnjakov razvojnega, proizvodnega in drugih področij ţe od zamisli dalje. Rezultat je
boljši izdelek ob niţjih stroških razvoja; vzporedno načrtovanje, imenovano tudi simultano ali
sočasno: pomeni vzporedno načrtovanje izdelka in procesa. Sočasno z oblikovanjem izdelka
se ţe oblikuje predvideni proizvodni postopek in preizkuša se njegova izvedljivost, bodisi v
obliki fizične ali računalniške simulacije izdelka. Sproti se preverja, v kolikšni meri
predvideni postopki in lastnosti načrta ustrezajo obstoječi ali predvideni proizvodni opremi,
metodam, kapacitetam in drugemu. Glavna prednost vzporednega načrtovanja izdelka in
procesa je predvsem zmanjšanje časa razvoja, povečanje kakovosti izdelka, povečanje
dobičkonosnosti izdelka z zmanjšanjem stroškov razvoja in proizvodnje ter stroškov v
ţivljenjskem ciklu izdelka.
Predlagana organizacija bo sluţila kot pripomoček za vzpostavitev dogovorjenega načina
vodenja in izvajanja projektov, ki so novi in strateškega pomena za podjetje. Trenutno velja
podjetje kot sinonim za projektno kulturo v avtomobilski industriji, vendar pa razvoj le-te
zahteva v teh časih še nekoliko več.
Organizacija se strateško osredotoča na nove visoko zahtevne komponente vozil, pri čemer je
potrebno tehniško in tehnološko dobro poznati izdelke, da bi ga lahko kar najbolje pridobili in
tudi prodali. Ker se v podjetju izvaja več projektov hkrati, igra pomembno vlogo Projektna
pisarna.
Menim, da je v današnjem času komunikacija med kupcem in dobaviteljem sestavnega
elementa, najpomembnejši dejavnik pri pridobivanju posla. Le-ta mora biti tehniško in
tehnološko na najvišji moţni ravni inovativnosti, zato menim, da je ključnega pomena za
pridobitev novega posla visoko zahtevnega izdelka v avtomobilski industriji tehnična
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 91 –
popolnost prodajnika. Ta mora v sistemu pridobivanja posla nuditi kupcu inovativne rešitve
tako z vidika vodenja projekta kakor tudi same izvedbe. V primeru visoko zahtevnih izdelkov
se predlaga vpeljava delovnega mesta Projektnega prodajnega inţenirja (PPI), ki bo sposoben
nuditi podjetju kakor tudi kupcu nove rešitve vsled dogajanjem na avtomobilskem trgu PPI bi
bil odgovoren za pridobitev posla, vodenje projekta do predaje v redno proizvodnjo, skrb za
zadovoljstvo kupca ter skrb za uresničevanje poslovnih strategij podjetja z novimi projekti.
Projektni prodajni inţenir vodi nove strateško pomembne projekte razvoja določenega
programa ali skupine visoko zahtevnih izdelkov, ki vključujejo razvoj in konstrukcijo, razvoj
procesa, povezovanje sistemov znotraj organizacije ter komunikacijo s kupcem. Predlagani
kader mora imeti izkušnje s področja razvoja, vodenja proizvodnih procesov, vodenja
projektov, ter biti priučen kot prodajnik za avtomobilsko industrijo. Razvojne in proizvodne
izkušnje kadra bodo kupcu nudile inovativne predloge, istočasno pa bo le-ta v korist podjetja
znal zasnovati proces, ki bo lahko podjetju omogočal višjo dodano vrednost. Projektni
prodajni inţenir bi moral imeti vsa pooblastila vodstva podjetja, saj bi odgovarjal za
oblikovanje cene kakor tudi za uvajanje izdelka v proces proizvodnje. Projektna pisarna bi v
tem primeru sluţila kot podporni sistem pri povezovanju podsistemov (kupec – dobavitelj) ter
pri vodenju administrativnih zahtev kupcev in določenih standardov.
Projektni svet bi, podobno kakor do sedaj, vodil nadzor nad vodenjem projekta, ter poročal
rezultate vodstvu podjetja .
NAROČNIKUPRAVA
PROJEKTNI SVET
VODJE FAZ
IZVAJALCI AKTIVNOSTI
PROJEKTNA PISARNA
Predsednik - član upravePomočnik za PV (vodja PP)Direktorji FRS, NN, P, RAI, IND, Q, NAB
Vodja PPInženir PPSistemski organizator (administrator)
PROJEKTNI PRODAJNI INŽENIR(PRODAJA)
RAZVOJ
KUPEC
»C
UST
OM
ER T
EAM
«
INDUSTRIALIZACIJA
RazvojIndustrializacijaProizvodna tehnologijaProizvodnjaKakovostNabavaČloveški viri
PROIZVODNA TEHNOLOGIJA
PROIZVODNJA
NABAVA
KAKOVOST
ČLOVEŠKI VIRI
Slika 52: Predlagana projektna organizacija vodenja visoko zahtevnih izdelkov
Naloge Projektnega prodajnega inţenirja bi bile naslednje:
- komunikacija s kupcem; CAM »Cay Account Manager«
- sodelovanje pri oblikovanju poslovnih strategij podjetja
- priprava inovativnega in strateškega plana pridobivanja poslov (kupcev) in projektov
- pridobivanje posla (kupca)
- predlaganje inovativnih metod izdelav visoko zahtevnih izdelkov
- predlaganje projektnega tima »Customer teama«
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 92 –
- vodenje sestankov »Customer teama«
- skrb za sodelovanje Poslovnih centrov pri razvoju izdelka
- vodenje projekta, planiranje aktivnosti in reševanje konfliktnih situacij
- svetovanje članom projektnega tima
- skrb za vključevanje Proizvodnje v najzgodnejšo fazo projekta
- skrb za izobraţevanje projektnega tima, ter delavcev, ki bodo aktivno sodelovali v
proizvodnji izdelka
Pristojnosti in odgovornosti udeleţencev projektnega tima se določijo pred začetkom projekta
v projektnem elaboratu, pri tem pa naj bi imel Projektni prodajni inţenir vsa pooblastila
Vodstva podjetja.
Cilj PPI je pridobivanje novih izdelkov ter projekt v zastavljenem roku pripeljat do cilja. Le-
ta mora imeti večji vpliv na izvajalca, ko govorimo o lansiranju, organiziranju in kontroli
izvajalčevega dela. PPI delegira izvajalce na projektu in planira projekt, saj kot izkušen
strokovnjak kakor tudi vir informacij s strani kupca najbolje ve, katere aktivnosti se morajo v
kakšnem roku izvesti.
Za projekt je nujno, da PPI s funkcijskim vodenjem skupno in enakovredno ocenjuje in
motivira posameznega člana tima.
5.8 Ureditev poročanja
Kot projektni vodja je potrebno v prvi vrsti imeti pred očmi kupca, pri tem pa ne smemo
pozabiti na aktivnosti, ki bodo zaposlenim lahko dale boljši jutri. Vpelje se novost pri vodenju
projektov in njenem načinu komuniciranja, tako imenovani »Customer team« (CT), ki bo
skrbel za izvajanje vseh projektnih aktivnosti, kakor tudi kasneje aktivnosti v redni
proizvodnji. Ob morebitnih projektih odstopanj so vsi člani CT odgovorni za vzpostavitev
ciljnih normativov. V ta namen je pomembno ţe v zgodnji fazi, pri kreiranju CT, določiti
resurse, ki bodo aktivni tako v fazi razvoja izdelka in procesa, kakor tudi v redni proizvodnji.
Predlaga se tim v naslednji sestavi:
- razvojni inţenir
- inţenir industrializacije
- proizvodni tehnolog
- projektant kakovosti
- član vzdrţevanja
- proizvodnja; vodja livarne in/ali vodja mehanske obdelave izdelka
Naloge CT so:
- izvajanje projektnih aktivnosti
- redno spremljanje in poročanje o izvedenih aktivnostih na projektu
- pregled in usklajevanje plana nadaljnjih aktivnosti
- reševanje teţav v fazi projekta, različnih konfliktnih situacij,…
- poročanje aktivnosti kupcu
- spremljanje redne proizvodnje in izvajanje preventivnih / korektivnih ukrepov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 93 –
V projektni fazi se izvajajo tedenski sestanki ter poroča kupcu o izvedenih aktivnosti. V
začetni fazi serijske proizvodnje se sestanki izvajajo dnevno, le-ti pa ne smejo presegati več
kakor 30 min. V primeru, da se serijska proizvodnja novega, visoko zahtevnega izdelka,
izvaja po projektnih ciljih, se sestanki in s tem tudi poročanje lahko ustrezno zniţa. Po
vzpostavitvi vseh predvidenih ciljev se CT srečuje 1 krat mesečno, če le ti niso ţe v drugem
podobnem projektu.
Tabela 10: Poročanje projekta
5.8.1 Terminski načrt
Skladno z zastavljenimi mejniki se določi natančni terminski načrt aktivnosti do sprostitve
izdelka v redno proizvodnjo. Terminski načrt zajema vse faze razvoja izdelka kakor tudi
procesa, investicijska vlaganja, aktivnosti kupca ter usposabljanje človeških resursov (Priloga
11)
5.9 Razvoj izdelka
Sam razvoj izdelka se začne z definiranjem zvezka zahtev in koncepta izdelka v virtualnem
okolju avtomobila. V tej najzgodnejši fazi deluje razvojni inţenir v kupčevem razvojnem
centru. V drugi fazi je poudarek na računalniško podprtem modeliranju izdelka, ki je osnova
za vse ostale razvojne aktivnosti. Le-te potekajo sočasno: izračun napetosti in deformacij z
metodo končnih elementov, simulacija kinematike in preverjanje kolizij, simulacija litja,
definiranje orodij... SET skupaj izvede tudi FMEA-analizo izdelka in procesa. Ko je izdelek
glede na virtualna vrednotenja in FMEA izdelka skladen z zvezkom zahtev, se izdelajo
prototipi. Po potrditvi njihove ustreznosti z vsemi predvidenimi preizkusi je izdelek dokončno
validiran in definicija zamrznjena za serijsko proizvodnjo. Nato se spreminja le še detajle
glede na dejanske sposobnosti proizvodnih procesov.
Ker razvojni inţenirji sodelujejo z naročnikom izdelka ţe v fazi postavljanja konstrukcije
izdelka (3D-modela) skrbijo, da se ob znanih splošnih karakteristikah odlitka, definicija ali
zasnova koncipira na potek delilne ravnine, dodatkov na obdelavo, naklonov, radijev,
izhodiščnih naslonskih točk, upoštevanju tehnoloških lastnosti in samega proizvodnega
procesa izdelave odlitka.
Kaj
(naziv poročila)
Kdaj
(datum ali
obdobje)
Kdo
(ime in priimek
ali organ)
Komu
(ime in priimek
ali organ)
Poročanje o realizaciji aktivnosti Dnevno Člani tima PPI
Poročilo o statusu projekta-
terminsko in stroškovno
Do 10 dneva v
mesecu Vodja projekta Projektna pisarna
Poročilo o statusu projekta pri
pojavi rizika Po pojavi Vodja projekta Projektna pisarna
Sintezno poročilo o statusu projekta Kvartalno Vodja Projektne
pisarne Uprava
Poročilo o doseţenih ciljih (interni
in eksterni)
Po planiranem
terminu Vodja projekta Projektna pisarna
Poročilo o napredovanju projekta mesečno Vodja projekta Kupcu
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 94 –
S transverzalnim prenosom izkušenj sluţba Industrializacije in Proizvodne tehnologije
poskušata vplivati na konstrukcijo odlitka in s tem zmanjšati oziroma odpraviti verjetnost
pojavljanja določenih napak, ki bi morebiti lahko nastopile v procesu litja oziroma mehanske
obdelave. V tej fazi je zelo pomembna sinergija omenjenih sluţb, katere lahko uspešno
pripomorejo k zaključku projekta.
RAZVOJ IZDELKA vključuje:
- konstrukcijo izdelka: pregled popolnosti vhodnih podatkov, izdelava idejne zasnove
izdelka, konstrukcija, modalna in statična analiza;
- optimiranje geometrije 1:
optimiranje geometrije, preverjanje livarske izvedljivosti,
simulacija strjevanja, definicija tehnologije litja, modeliranje tehnologije, analiza litja,
optimiranje tehnologije litja, ponovitvena analiza, definicija odlitka, izdelava
dokumentacije;
- prototipi: naročilo in izdelava prototipov ter njihove meritve;
- preizkušanje: statično, modalno;
- ponovno optimiranje geometrije 2 s prototipi in preizkušanjem;
- sprostitev dokumentacije.
5.9.1 3D-modeliranje izdelka
CAD sistemi izboljšajo proces konstruiranja, s tem da zelo zgodaj omogočijo dostop do
podatkov, v velikemu številu inţenirjev, vključenih v proces. Operacije, ki so si včasih sledile
druga za drugo, lahko sedaj nastajajo sočasno, kar pripelje do boljšega izdelka v krajšem času.
Vpliv CAD tehnik lahko ima tudi naslednje sinergijske učinke in ugodne vplive na rast
prodaje, zniţanje proizvodnih stroškov in hitrejši odziv na zahteve kupca.
Izdelava 3D virtualnih prototipov nam lahko pomaga pri optimizaciji izdelka, ne da bi bilo
prej potrebno izdelati prototipni izdelek. Tako se doseţe izvirni namen konstrukcije – model
postane nosilec vseh potrebnih informacij (tako podatkovnih, kot vizualnih), je shranjen in
uporaben skozi celoten razvojni proces.
Konstrukcijska dokumentacija odlitka je izdelana v 3D CATIA modelu. Vpogled v
dokumentacijo je moţen preko centralnega arhiva, ki je razdeljen po skupinah in kupcih.
Veljavni (aktualni) 2D načrti so datumsko verificirani in sluţijo za informacijo proizvodnji in
za arhiviranje sprememb v dosjeju izdelka. Za vse izvedbene faze (simulacija litja in
strjevanje, izdelava orodij, dimenzijska kontrola ulitka) je vedno merodajen 3D-model.
Slika 53: 3D model Ohišja ventila ECV in simulacija litja
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 95 –
5.9.2 Tehnološka izvedljivost
Pravilna izbira postopka in koncepta litja igrata ključno vlogo pri zagotavljanju kakovosti
izdelka. V primeru Ohišja ventila ECV in podobnih tipih izdelkov navadno konkurenti ubirajo
nizko-tlačni postopek litja. Po podrobni študiji izvedljivosti izdelka se izbere gravitacijski
postopek litja. Jedro za obliko vodnega kanala se izdela s Croning postopkom, pri čemer pa
obstaja nevarnost povečanega pojava poroznosti izdelka na kritičnih mestih.
Za študijo izvedljivosti izdelka in procesa se uporabi metoda analize moţnih napak in
posledic (FMEA). Metoda je koristna za zagotavljanje kvalitete v fazi načrtovanja izdelkov.
Na osnovi tehničnega znanja in izkušenj se proučijo moţne napake, ki bi lahko na proizvodu
nastale, in moţni vzroki za nastanek le-teh.
Na osnovi izkustvenih metod, kakor tudi izdelanega 3D-modela, se izdela študija izvedljivosti
izdelka (glej prilogo 12). Mednje spadajo naslednje preverbe:
- vhodnih podatkov
- simulacije litja in strjevanje (neizlitost, poroznost),
- zmoţnosti ob danih pogojih litja
- izvedba ulivnega in napajalnega sistema
- izvedbe naklonov
- dodatkov za obdelavo
- doseganje dimenzij in toleranc pri obdelavi
- zagotavljanje zahtev po kakovosti izdelka (dimenzijske, čistosti, tesnosti,…)
Med vhodne podatke štejemo konstrukcijsko dokumentacijo, norme, standarde, ter druge
zahteve kupca vezane na izdelek.
Preveri se ali je geometrija izdelka določena in ali geometrija ustreza izvedljivosti v realnem
primeru izdelave izdelka.
Definicija orientacijskih točk Continentala Predlagane orientacijske točke podjetja-a
Slika 54: Predlagane spremembe orientacijskih točk na izdelku
Končno oceno izvedljivosti izdelka izdela sluţba Razvoja in jo predstavi kupcu.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 96 –
5.9.3 Modeliranje ulivnega in napajalnega sistema ter simulacija litja
Na osnovi metalurških teoretičnih in iskustvenih metod inţenirjev se doreče poloţaj odlitka,
dolivka in napajalnih sistemov odlitkov. V nadaljevanju je prikazan koncept litja kakor tudi
shematski prikaz modeliranja ulivnega in napajalnega sistema posameznega odlitka.15
Slika 55: Primer grozda odlitkov z ulivnim in napajalnim sistemom
Slika 56: Ulivni in napajalni sistemi z enakim dolivnim sistemom:
CAD sistemi skrajšajo čas potreben za izdelavo fizičnih prototipov in modelov. Računalniške
simulacije včasih popolnoma zamenjajo realne, fizične teste, pri tem pa bistveno omejijo
stroške, ki bi bili vezani na razvoj izdelka v livarni.
15
Model, ki je osnova za delo, je potrebno optimirati, v najbolj obremenjenih delih ga je
potrebno ojačati in v neobremenjenih delih olajšati. Pri optimiranju gre za iskanje trdnejše
konstrukcije pri zmanjšanju mase in cene izdelka. Po končani optimizaciji je potrebno
opredeliti ostale parametre izdelka, kot so: material, površinska zaščita, obdelave, tolerance in
podobno. Zato je potrebno izdelati 2D dokumentacijo.
Uliv
ni s
iste
m 1
Uliv
ni s
iste
m 2
Uliv
ni s
iste
m 3
Uliv
ni s
iste
m 4
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 97 –
Na osnovi različnih simulacij litja v programskem paketu Magmasoft, ob upoštevanju
različnih parametrov litja kakor tudi ulivnih in napajalnih sistemov, se analizirajo:
proces litja
tok taline
strjevanje in
potencialne napake.
V nadaljevanju bodo prikazani štirje zaključni rezultati simulacije litja (v prilogi celotni
dokumenti):
Simulacija litja 1 pokaţe sprejemljiv proces litja z minimalno krčilno poroznostjo po
temperiranju kokile (5 do 10 litij). Za mirnejše polnjenje livne votline je potrebno ulivni
sistem dodelati. Pri niţjih temperaturah litine in kokile ali slabšem – bolj prevodnem premazu
– lahko pričakujemo teţave z hladnimi vari in zalitostjo odlitkov.
Simulacija litja 2 pokaţe dokaj nezanesljiv proces litja. Pri niţjih temperaturah litine in
kokile ali slabšem – bolj prevodnem premazu kokile – lahko prihaja do hladnih varov in
nepopolnih odlitkov. Pri višjih temperaturah in hitrejšem polnjenju lahko prihaja do večje
poroznosti zaradi krčenja in naplinjenosti.
Slika 57: Simulacija litja2
Slika 58: Simuliran prikaz področja
poroznosti nad 1%
Simulacija litja 3: pokaţe sprejemljiv proces litja z minimalno krčilno poroznostjo po
temperiranju kokile (5 do 10 litij). Postaviti bo potrebno robusten tehnološki proces z
nadzorom temperature kokile in nadzorovanim časom cikla z moţnostjo avtomatskega
krmiljenja. V nasprotnem primeru lahko pri niţjih temperaturah litine in kokile ali slabšem –
bolj prevodnem premazu – pričakujemo teţave s hladnimi vari in zalitostjo odlitkov, pri
pregreti kokili pa teţave s krčilno poroznostjo in deformacijami odlitkov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 98 –
Področja s poroznostjo nad 1%; prvo litje Področja s poroznostjo nad 1%; tretje litje
Področja s poroznostjo nad 1%; peto litje Področja s poroznostjo nad 10%; peto litje
Slika 59: Simulacije litja3
Simulacija litja 4: Polnjenje ulivne votline je mirno. Temperatura med polnjenjem pade do
liquidusa. Čas litja s simuliranim ulivnim sistemom in uporabljenim filtrom bo ~ 9s.
Pričakovani cikel litja bo ~ 4min, ob maksimalni temperaturi 480ºC v odlitku, v trenutku
izmetavanja. Prisotna je manjša krčilna poroznost, temperatura kokile pa se stabilizira po
~5litju:
Slika 60: Stabilizacija temperature litja
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 99 –
Simulacija litja:
- pokaţe sprejemljiv proces litja z minimalno krčilno poroznostjo. Po temperiranju
kokile (5 litij) se krčilna poroznost ustali in ne spreminja velikosti in oblike. Končno
oceno sprejemljivosti poroznosti je potrebno ovrednotiti na obdelanem kosu.
- V kokilo je potrebno vgraditi vsaj 5 termoelementov, s katerimi se bo nadzoroval
proces litja.
- Posebno pozornost je potrebno nameniti odzračevanju.
5.9.4 Izdelava prototipov
Hitra izdelava prototipov za idejno vizualizacijo in funkcionalno preizkušanje pred začetkom
konstruiranja serijskih orodij je zelo pomembna pri razvoju in osvajanju izdelkov, predvsem
pri livarskih postopkih. Prototipi so številčno omejena količina novih izdelkov, ki so narejeni
skladno s trenutnim stanjem konstrukcije.
Izdelani so s tehnologijami, ki omogočajo visoko fleksibilnost, torej dopuščajo spremembo
izdelka tudi na stopnji izdelave prototipov. Pri izdelavi prototipov uporabljene tehnologije,
kot so stereolitografija, laserska tehnologija, razrez z vodnim curkom in uporaba CAD/CAM-
orodij, ki so za serijsko proizvodnjo časovno in stroškovno popolnoma neprimerne.
Razvojni inţenir ţe v začetnih fazah konstruiranja v veliki meri optimira obliko novega
izdelka – prototipa – tako, da 3D model postane nosilec vseh potrebnih informacij (tako
podatkovnih, kot vizualnih). Faze skolopov 3D modeliranja omogočajo vnose in analize
podatkov pri virtualnih simulacijah litja v realnih pogojih. Tako zagotavljamo ne samo
kvaliteten razvoj izdelka, ampak tudi povezovanje ostalih oddelkov v podjetju, ki potrebujejo
neposreden dostop do podatkov ali vizualnih informacij o izdelku in aktivno sodelovanje pri
konstrukciji ulitka in načrtovanju tehnologije litja, pri iskanju izboljšav, optimizaciji
tehnologije livarskega procesa ter povečevanju zanesljivosti serijske proizvodnje določenega
odlitka. Na ta način se skrajša razvoj izdelka, zmanjša moţnost napak, optimira proizvodnja
in racionalizira poslovanje.
Slika 61: Stereolitografiski (STL) model Ohišja ventila ECV:
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 100 –
Ugotovitvam in spoznanjem preizkušanj prototipov sledijo spremembe konstrukcije oziroma
povečanje aktivnosti razvoja konstrukcije, saj je potrebno zagotoviti popolno konstrukcijsko
zanesljivost izdelka. Čeprav je razvoj konstrukcije aktivnost, ki poteka ves čas vzporedno z
naštetimi stopnjami razvoja novega izdelka, je njegova intenzivnost največja na prototipni
stopnji. Razvoj konstrukcije se prične ţe ob začetku samega projekta oziroma ob
povpraševanju kupca in z različno intenzivnostjo traja do konca ţivljenjske dobe izdelka.
Intenzivno delo z razvojem konstrukcije se prične ob povpraševanju kupca, ko se pripravlja
dokumentacija za oblikovanje ponudbe avtomobilskemu proizvajalcu. Z nominacijo
dobavitelja in zagonom projekta se intenzivno delo razvoja konstrukcije nadaljuje ter do
sproščanja dokumentacije v serijsko proizvodnjo doseţe svoj vrhunec. Odtlej se razvoj
konstrukcije upočasnjuje oziroma do sprememb konstrukcije prihaja čedalje redkeje. Ko je
nov izdelek industrializiran in potrjen s stani kupca, se začne serijska proizvodnja. Po tem je
vsaka konstrukcijska sprememba povezana z velikimi časovnimi zamudami in visokimi
stroški, kar je dovolj velik razlog za izogibanja le-temu. Do sprememb prihaja le ob
pomembnejših ugotovitvah neustreznosti novega izdelka.
V primeru, ko je ugotovljena moţnost odpovedi funkcije, je potrebno konstrukcijo ustrezno
spremeniti in omogočiti varovanje, čeprav je verjetnost odpovedi minimalna.
Proizvajalci avtomobilov se po načinu razvoja izdelkov in stopenj izdelave prototipov med
seboj razlikujejo.
Glede na dejstvo, da se je naša organizacija v primeru Ohišja ventila ECV znašla kot drugi
dobavitelj sestavnega elementa, se v fazi izdelave prototipov lahko posamezne aktivnosti
skrajšajo. Tako bodo prototipni vzorci sproščeni na osnovi potrditve:
- izdelanega STL modela,
- meritvijo odlitka,
- radiografske analize,
- matalografske analize,
- analize mehanskih lastnosti,
- digitalizacije jeder in
- digitalizacije odlitka
Glede na dejstvo, da se je prototipna faza skrajšala in da se je podjetje zavestno odločilo
izdelati odlitek po novem sistemu litja tovrstnih izdelkov, se izdela prototipno livarsko orodje
(jedrnik kakor tudi kokila), ki bo kasneje tudi prvo serijsko orodje. Namen tega je izdelati
odlitek pri realnih pogojih litja in dejanske rezultate litja primerjati s simuliranimi. Le-ti se
vpišejo v bazo podatkov Magmasoft in bodo v korist pri nadaljnih razvojnih aktivnosti
podobnih tipov izdelkov.
5.9.5 Izdelava prototipnega livarskega orodja
Pri zagotavljanju kakovosti izdelka igra ključno vlogo konstrukcija in načrtovanje orodja,
torej sinergija med razvojem dobavitelja sestavnega dela ter orodjarno, ki bo orodje izdelala.
Livarsko orodje je sestavljeno iz kokile in jedrovnika. Kokila je koncipirana tako, da lahko z
enim litjem izdelamo 2 odlitka (2-gnezdna kokila) in eno tro-gnezdno jedrarsko orodje. To
pomeni, da se lahko z enim »vpihom« izdelajo 3 peščena jedra, ki dajejo obliko vodnega
kanala izdelka. Obe orodji morata zdrţati najmanj 100.000 »vpihov«, kar pomeni za kokilo
200.000 odlitkov in jedrnik 300.000 jeder.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 101 –
V fazi razvoja orodja se izdela simulacija deformacije orodja vsled temperaturnim vplivom
pri obratovanju (pregrevanju) orodja. Pri optimalnem delovanju livarskega orodja je nujen
temperaturni nadzor orodja, ki se ga doseţe z vgradnjo termoelementov kakor tudi uporabo
optičnih pirometrov.
Slika 62: Simulirano stanje deformacije orodja
Slika 63: Simulirano stanje deformacije orodja
Slika 64: Simulacija livarskega orodja - prerez
Slika 65: Prototipno livarsko orodje v fazi izdelave
Slika 66: Grozd prototipnih odlitkov
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 102 –
5.9.6 Testiranja in analiza meritev
Izdelava načrta odlitka je v domeni Razvoja dobavitelja, ki ga potrdi kupec. Le-ta je osnova
za izdelavo meritev odlitka. Meritve se izvajajo na 3D merilnem instrumentu.
Pri meritvi je potrebno biti pozoren:
- Da mora biti merilno tipalo univerzalno, tako da omogoča merjenje v več oseh
- Pri prehodu iz enega merilnega programa v drugega ne sme priti do prekinitve
merjenja
- Po merjenju mora biti izvedena hitra določitev koordinat
- Velika natančnost merjenja
- Izmerjeni podatki morajo omogočiti hitro oceno kakovosti, brez potrebnih dodatnih
izračunov.
Priprava in merjenje poteka po naslednjih korakih:
- Vpoklic ustreznih merilnih programov
- Sestavljanje merilnega programa za izbrani izdelek
- Vnos geometrijskih podatkov o izdelku
- Priprava stroja na merjenje
- Izdelava merilnih protokolov in vrednotenje
Slika 67:3D merilni sistem (Zeiss)
Radiografija je zasnovana na lastnosti rentgenskih ţarkov, da se v kristalih lomijo in odbijajo.
S tem odkrivamo porazdelitev atomov v kristalih kakor tudi smeri kristalnih osi. Je koristna
metoda ugotavljanja notranjih napak na izdelku, predvsem poroznosti, katere s prostim
očesom ni moč zaznati. Na kritičnih mestih, kjer simulacija litja kaţe potencialno poroznost,
se frekventno kontrolirajo v laboratoriju za radiografsko analizo16
.
16
Radiografsko preizkušanje aluminijskih ulitkov se izvaja v skladu s zahtevami norme
ASTM E 155.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 103 –
Slika 68: Fotografije rentgensko preslikanega izdelka
Metalugrafska analiza odlitka navadno poteka po naslednjih korakih:
Odvzem vzorcev; Obstaja mnogo načinov za odvzem vzorcev, pri vseh pa moramo paziti,
da ne povzročimo strukturnih sprememb v samem vzorcu zaradi prevelikih vnosov toplote,
prevelikih sil, itd.
Označevanje vzorce; Osnovni namen tega je, da ob velikem številu vzorcev le teh ne
pomešamo med seboj. Označimo jih lahko na različen načine (z alkoholnim pisalom,
ţigosanjem…).
Brušenje; Brušenje najpogosteje izvajamo na posebej izdelanih brusilnih strojih, na katere
je moţno pritrditi brusilno sredstvo. Obstajajo seveda tudi drugi načini. Največkrat je to
silicijev karbid na papirju, lahko pa je to tudi korund ali diamant.
Poliranje; Poliranje je najfinejša stopnja obdelave, kjer doseţemo zrcalno površino
vzorca. Poliramo z različnimi sredstvi: glinica (1 m), diamantna pasta, Si ali Cr oksidi.
Polirni snovi dodajamo tudi destilirano vodo, ker s tem izboljšamo polirni učinek. Po
končanem poliranju in med vmesnimi fazami vzorec očistimo z alkoholom ali s pomočjo
ultrazvoka. Na koncu vzorec dobro očistimo, da ne korodira.
V nadaljevanju je prikazana meritev na primeru ECV izdelanega po gravitacijskem postopku
litja aluminija v kokilo, materiala AlSi10Mg.
Tabela 11: Kemična sestava in mehanske lastnosti aluminijeve zlitine AlSi10Mg po
standardu EN AC-431400
Material je bil kontroliran s pomočjo spektralne analize. Omenjena metoda je namenjena za
ugotavljanje kemijske strukture materiala in deluje na metodi različni elementi pri višji temp.
različno ţarijo. Tako po spektru spoznamo posamezne elemente v materialu. V nadaljevanju
je prikazan deleţ elementov v izdelku (AlSi10Mg).
Plastic limit
Rp0,2 [Mpa]
Elongation
A50mm [%]
Hardness
HB
Min. 75
Rm [Mpa]
1
Tensile strenghtSTANDARD
EN AC-431400 EN AC-AlSi10Mg(b) T6
Condition
Min. 220 Min. 180
Si Fe Cu Mn Mg Cr Ni Zn Pb Sn Ti
0,55 0,10 0,20 -
0,45
(0,45) (0,08) (0,25 -
0,45)
Chemical structure
9,0 -
11,0 0,45 - 0,05 0,10 0,05 0,05 0,15 0,05
Rest
0,15
STANDARD
EN AC-AlSi10Mg EN AC-431400
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 104 –
Tabela 12: Izmerjena kemična sestava aluminijeve zlitine AlSi10Mg
SPECIFIKACIJA materiala / Specifikacija
Datum kontrole:
28.07.2008
Kontrolor / Kemijski laborant:
…………………
Norma:
ES EN 1706
Material:
EN AC-AlSi10Mg (b)
Šarţa:
……………….
Št.: Karakteristični el.: Odstotek: Mejne vrednosti: Izmerjene
vrednosti: Opomba:
1. Si % 9,0 – 11,0 8,86
2. Fe % 0,45 0,1335
3. Cu % 0,08 0,0714
4. Mn % 0,45 0,0482
5. Mg % 0,25 – 0,45 0,3032
6. Zn % 0,1 0,0140
7, Ni % 0,05 0,0050
8. Ti % 0,15 0,1197
9. Ostali elementi: % 0,05 0,05
10. Ostali el. Skup: % 0,15 0,15
Mesto preizkušanja: Podjetje
Metalografski preizkus aluminijevih odlitkov se vrši v skladu s katalogom “CTIF” in “AFS”
(American Foundrymen Society, Inc) ter v skladu z normo EN 1706.
Struktura: Nelamelarna struktura Al Si: Eutectic Al Si
Si - večina lamel je počenih
Si - ostanek nekoliko igličastih delcev
Mikrostruktura materiala je pregledana s pomočjo optičnega mikroskopa in kvantitativno
analizo slike. Vzorec je predhodno potrebno zbrusiti in spolirati skladno s standardom o
metalugrafski tehniki analize vzorcev.
a.) Zahtevana metalugrafska slika – EN AC-
AlSi10Mg
b.) Ohišje ventila ECV; povečano 200x
Slika 69: Metalugrafski sliki zahtevane in dejanski mikro-strukture materiala
Metalugrafska analiza kaţe ustreznost materiala skladno z zahtevanimi normami.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 105 –
Mehanska analiza odlitka se izvaja z metodo merjenje trdote po Brinellu (HB), in sicer z
vtiskanjem zakaljene jeklene kroglice ali kroglice iz karbidne trdine v površino materiala.
Izvedejo se 4 meritve trdote odlitka:
Vzorec 1-1 vzorec gnezda 1 brez termične obdelave T6
Vzorec 1-2 vzorec gnezda 2 brez termične obdelave T6
Tabela 13: Izmerjena trdota aluminijeve zlitine AlSi10Mg
Mehanske lastnosti skladno z zahtevami EN AC -AlSi10Mg (b) Rezultati meritev
Trdota: Vzorec 1-1
(F-temper) BHN
Meritve na mestu prikazanega na
načrtu mora znašati minimalno 55
BHN
(Sila 250 kg, 5 mm kroglice)
57,9
Trdota: Vzorec 1-2
(F-temper) 59,5
Digitalizacija peščenih jeder se izvaja za preverjanje morebitnih odstopanj le-teh v primerjavi
s CAD modelom. Vsako peščeno jedro iz jedrarskega orodja se digitalno posname v šestih
smereh in se nato primerja s 3D modelom jedra. V nadaljevanju so prikazani rezultati
digitalizacije jedra iz gnezda št. 1.
Slika 70: Maksimalna odstopanja jedra
Prikazana maksimalna odstopanja (-0,6 mm) še vedno kaţejo sprejemljivo mejo odstopanja.
Digitalizacija odlitka se izvede podobno kakor digitalizacija jeder, pri čemer se v tem primeru
ugotavlja odstopanje odlitka od izdelanega 3D CAD modela. V primeru odstopanj se izvajajo
potrebne korekcije na orodju kokile oz. jedrniku.
Prikazana maksimalna odstopanja (±0,3mm) še vedno kaţejo sprejemljivo mejo odstopanja.
Na osnovi vseh predstavljenih analiz se ugotavlja, da rezultati zadovoljujejo zahtevam za
sprostitev nadaljevanje aktivnosti projekta.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 106 –
Slika 71: Maksimalna odstopanja odlitka
5.10 Razvoj procesa
Kot ţe omenjeno v poglavju 5.4 se zaradi močnega sinergijskega učinka livarski sistem in sistem
mehanske obdelave zdruţita v enega.
Razvoj procesa vključuje:
- preverjanje ciljev, izvedljivosti in začetek projekta: preverjanje ciljev in popolnosti
dokumentacije, preverjanje izvedljivosti, korektivni ukrepi, zasnova in potrditev
terminskega načrta procesa, izdelava in potrditev projekta;
- načrtovanje procesa in logistike:17
zasnova tehnološkega postopka in QM plana18
ter
zgodovine napak, načrtovanje kapacitet in logistike, FMEA-procesa,19
varstvo pri delu in
ekologija, preverjanje načrtovanja procesa in korektivni ukrepi;
- priprava procesa: nabava strojev, orodij, kontrolne, merilne in preizkusne opreme20
in
opreme linije, kontrolnih in rezilnih orodij, nabava materialov in kupljenih delov,
dopolnitev tehnološkega postopka, dopolnitev QM-plana, ureditev delovnih mest in
logistike, izdelava načrta preventivnega vzdrţevanja in korektivni ukrepi;
17
Izdelava tehnoloških postopkov in planov nadzora: Za vsako stopnjo izdelave novega izdelka
potrebujemo navodila, kako, s čim, iz česa, kdo, kje in v kakšnem času bo izdelek izdelan in na
kakšen način, s čim, kako pogosto in kdo bo to preverjal. To velja tako za prototipne izdelke kot
za vsa kasnejša stanja izdelka in procesa. 18
Navodilo za nadzor ustreznosti izdelka, npr. pogostost, izvajalci, oprema ter postopek
izvajanja nadzora nad izdelanimi izdelki. 19
FMEA-procesa (angl. Failure Modes and Effects Analysis) je metoda ocenjevanja moţnosti
napak v procesu in njihove posledice. Glede na rezultate FMEA-procesa je potrebno točke, ki so
ocenjene kot kritične, varovati s spremembami tehnologije, nadzora, procesa in/ali drugega. 20
Po naročilu livarskih orodij sledi izdelava. Potrebno je natančno slediti poteku dogodkov in
tako preprečevati zamude, nepooblaščene spremembe tehnologije in druga odstopanja od
načrtovanega
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 107 -
- preizkusno proizvodnjo: razpis preizkusne proizvodnje, usposabljanje zaposlenih,
predserijska proizvodnja, vzorčenje začetnih vzorcev,21
interna analiza in potrditev
začetnih vzorcev, korektivni ukrepi po analizi začetnih vzorcev, ocenjevanje izdelka,
predstavitev začetnih vzorcev kupcu, analiza kupčevega odgovora na začetne vzorce,
korektivni ukrepi po odgovoru kupca, vodenje liste napak (analiza izmeta in podobno),
potrditev embalaţe (interne in zunanje), dopolnitev FMEA-procesa, predaja proizvodnih
sredstev v uporabo, potrditev in dopolnitev tehnoloških postopkov, potrditev in
dopolnitev QM-plana, potrditev in dopolnitev ureditve delovnih mest in logistike,
ocenitev preizkusne proizvodnje ter morebitni korektivni ukrepi;
- kvalifikacija procesa: kvalifikacijska serija in morebitni korektivni ukrepi, izdelava
pokalkulacije lastne cene;
- predaja v redno proizvodnjo: začetek redne proizvodnje, potrditev kvalifikacije,
zaključek FMEA-procesa in predaja v redno proizvodnjo.
Ohišje ventila ECV je zasnovan za gravitacijsko tehnologijo litja. Za izdelavo ohišja je potrebno
izdelati peščeno jedro (»Croning«), ki bo dalo obliko vodnega kanala. Za vsako fazo izdelave
odlitka se na osnovi računalniške simulacije oz. na podlagi izkušenj določi razpoloţljivost,
učinkovitost in kakovost izdelave. Če poznamo vse te tri parametre, lahko zlahka izračunamo
izkoristek delovne opreme (OEE):
QUROEE (5.1)
Tabela 14: Faze tehnološkega postopka za izdelavo Ohišja ventila ECV
Številka
operacije NAZIV OPERACIJE - LIVARNA
05. Izdelava jeder
10. Taljenje
15. Metalurška obdelava taline
20. Litje
25. Odstranjevanje ulivnega sistema
30. Ţaganje ulivnega in napajalnih sistemov
35. Brušenje
40. Čiščenje - vibriranje
45. Čiščenje - notranje peskanje kanalov
50. Končna kontrola in pakiranje
NAZIV OPERACIJE – MEHANSKA OBDELAVA
60 Obdelava na CNC obdelovalnem centru
65 Posnemanje srha, pranje in izpihovanje
70 Kontrola poroznosti in dimenzij
75 Kontrola tesnosti
80 Pakiranje
Časi izdelave se določijo s sistemi v naprej določenih časov in enačbami za strojni čas.
21
Po postopkih interne potrditve posamičnih operacij sledi priprava predstavitvenega dosjeja
začetnih vzorcev za kupca. Ključni mejnik predstavlja s kupcem dogovorjeni datum odpreme
začetnih vzorcev. Po preizkusu funkcionalne vgradnje in preizkusu delovanja sledi kupčeva
ocena prvih serijsko proizvedenih novih izdelkov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 108 -
Pri procesu litja in določanju časov posameznih faz igrajo veliko vlogo:
- kakovost vhodnega materiala,
- manipulativni časi med posameznimi fazami
- planiranje proizvodnje
- kapacitete strojev
- delovni pogoji
Za izračun potrebnih dnevnih količin odlitkov in jeder se uporabijo naslednja izhodišča:
- delo v 3-eh izmenah in 5-ih delovnih dneh: dan
ur 22,5
dan
min 1350
izmeno
min 450N
- ocena pričakovanega livarskega izmeta max. 10 %
- ocena pričakovanega izmeta (materialnega in obdelovalnega) pri obdelavi je 10 %
V spodnji tabeli so prikazane potrebne dnevne količine obdelancev, odlitkov in jeder ob
upoštevanju zgoraj omenjene pričakovane ne-kakovosti.
Tabela 15: Potrebne dnevne količine
Izdelek Kos/dan
Ohišje ventila ECV
obdelanec 2.500
odlitek 2.833
jedra 3.087
5.10.1 Izdelava peščenih jeder; Operacija 05
Peščeno jedro, ki daje obliko vodnega kanala, se izdela po »Croning« postopku. Pesek, oplaščen
s fenolno smolo, pod pritiskom vpihujemo v jedrnik, ki je predhodno segret na delovno
temperaturo. Po določenem času se fenolna smola raztopi in veţe pesek v ti. peščeno jedro.
Slika 72: Stroj za izdelavo jeder; Primafond
Slika 73: Peščeno jedro vodnega kanala
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 109 -
Čas strjevanja peska v peščeno jedro, ki daje obliko vodnega kanala, se določi na osnovi
računalniške simulacije in je odvisen od števila gnezd jedrnika, temperature orodja in mase
peska. Le-ta znaša 0,39 min/kos (za 3-gnezdno jedrarsko orodje).
kosmin/39,03
kosmin/17,1
N
tT
g
cronCj (5.2)
Pri čemer je
tcron …... čas strjevanja peščenih jeder po croning (izkustveno)
Ng……... število gnezd jedrarskega orodja
Potreben čas izdelave jeder za zagotavljanje dnevnih količin je 19,99 ur/dan. Pri maksimalnih
količinah bo potrebna izdelava jeder z vpeljavo dodatne izmene. Pri dobrem planiranju
proizvodnje se lahko proste kapacitete iščejo na obstoječih jedrarskih strojih, pri tem pa se
uporabi rezervno jedrarsko orodje, namenjeno vzdrţevanju orodij. V tem primeru se lahko
morebitna dodatna izmena ukine.
V nadaljevanju je prikazan izračun potrebnega števila jedrarskih orodij na letnem nivoju:
014,1876,031350
39,033075
OEENmin1350
T3NO
Jg
CjJ1 . (5.3)
5.10.2 Taljenje; Operacija 10
Na osnovi računalniške simulacije je predvidena bruto teţa odlitka, materiala AlSi10Mg, 0.99
kg. Potrebna količina taline je prikazana v naslednji tabeli:
Tabela 16: Predvidene teţe izdelka Ohišja ventila ECV
Izdelek Neto odlitek Bruto odlitek (Neto x 10% odgora) Potreba taline
Ohišje ECV 0,90 kg 0,99 kg 1,60 kg
Proizvodne kapacitete kaţejo, da se za začetno fazo oz. zagon serijske proizvodnje lahko
uporabijo obstoječe livarske kapacitete talilnih peči. V letu 2010 količine izdelkov narastejo zato
se predvidi investicija v novo plinsko peč katere kapaciteta je 500 kg/h.
Tabela 17: Potrebne količine materiala na letnem nivoju, ob maksimalni proizvodnji znaša:
Material Količine Potreba Al (kg/leto)
+23% izmeta [NAL]
Potreba taline (kg/leto)
+23% izmeta [Ntal_let]
Potreba taline (kg/dan)
+23% izmeta [Ntal_dan]
AlSi10Mg 130.000 158.301 255.840 1.066
600.000 730.620 1.180.800 4.920
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 110 -
Čas cikla je odvisen od kapacitete talilne peči:
min
kos192,060
h/kg500
kg6,1TCT (5.4)
Dnevna kapaciteta taljenja znašajo:
dan
kg9041
h
kg500OEE5,22NT
(5.5)
Zasedenost talilne peči na letnem nivoju:
240N
NZ
T
letno_talT
(5.6)
Tabela 18: Zasedenost kapacitet taline peči:
5.10.3 Litje; Operacija 15
Litje ohišja je predvideno na avtomatski livni liniji, kjer bo integrirana robotska celica.
Simulacija litja je pokazala, da bodo vsi potrebni parametri postavljeni v zelo ozkem
tolerančnem območju. Čas linije je določen na osnovi predhodno izvedene simulacije litja, ki
znaša 4,5min in manipulativnega časa (odpiranje orodja, vlaganje jeder v jedrarsko orodje,
izpihovanje odvečnega peska iz orodja, litje in zapiranje orodja).
Ta pa se določa z vnaprej določenim časom in
zanaša 0,5 min. Zasedenost linije pri polnih
projektnih količinah znaša 94,22%.
V prvem letu se postavi livna linija s tremi
postajami in integrirano robotsko celico, pri
maksimalnih količinah pa se dogradi dodatna
livna linija.
Na osnovi analize obstoječega stanja
proizvodnje se ugotavlja, da se prvo leto
proizvodnje lahko izkoristijo obstoječe
kapacitete.
Slika 74: Livna linija z robotsko celico
Leto Potreba taline (kg/leto) +23% izmeta Zasedenost [ZT]
2009 255.840 0,23
2010 1.180.800 0,54
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 111 -
Tabela 19: Zasedenost kapacitet litja
Št.
op.
Naziv
op. R U Q
Čas
cikla OEE
Dnevna
kapacitet.
Potrebna
dnevna
količina
obdelancev
Izgube
Količina
potrebna
zaradi
izgub
Zaseden.
20. Litje 0,960 0,940 0,970 0,375 0,875 3.151 2.500 1,24 3.108
kos 98,63
V kompleksni avtomobilski proizvodnji lahko le majhen zastoj povzroči ogromne stroške. Ne
glede na to, da imajo današnji proizvodni sistemi mnogo različnih varovalnih strategij, lahko
napaka v posamezni komponenti povzroči najslabši moţni scenarij, padec kompletne
proizvodnje. V ta namen se posebna pozornost posveča preventivnemu vzdrţevanju livarskih
orodij.
Kokile, na katerih poteka neprekinjeno litje, je potrebno po šestih izmenah litja popolnoma
očistiti (odstranitev ostankov škaj, ki se strdijo na površini kokile) z ledenim granulatom. Kokile
je potrebno po peskanju ponovno premazati, vendar se predhodno le-ta segreje na temperaturo
180 – 2000C. Čas segrevanja kokile za premaz se giblje med 60 – 90 minut.
Tehnološki postopek, izbiro ustreznega premaza in vse ostale predpise izdela strokovno osebje
skupaj z Razvojnim inţenirjem, ki izdeluje simulacijo litja. Za izvajanje delovnega navodila je
odgovoren organizacijski vodja, za operativne naloge pa posebej delovodje izmen in vzdrţevalci
livarskih orodij.
5.10.4 Finalizacija odlitkov (Operacija 020 – 040)
Finalizacija odlitkov pomeni priprava odlitka do takšne faze, da je le-ta primeren za nadaljnjo
mehansko obdelavo. Pri tem se upoštevajo naslednje proizvodne faze:
Tabela 20: Faza finalizacije odlitka:
Št. op.: Proces:
020. Odstranjevanje ulivnega sistema
025. Ţaganje ulivnega in napajalnih sistemov
030. Brušenje
035. Čiščenje z vibriranjem
040. Čiščenje z notranjim peskanjem kanalov
Slika 75: Peskanje kokile Slika 76: Peč za segrevanje
kokile
Slika 77: Premazovanje
kokile
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 112 -
Za določitev zasedenosti kapacitet se vzame najdaljša operacija od zgoraj navedenih operacij. V
tem primeru je to notranje peskanje odlitka s časom cikla TC Peskanja= 0,38 min/kos.
Dnevna kapaciteta notranjega peskanja znaša 3.318 kos.
dan
kos268.3
38,0
92,01350
T
OEEmin1350K
CP
P1Ppr (5.7)
Kapaciteta peskalnega stroja zadostuje zagotavljanju potrebnih količin odlitkov.
Odstranjevanje ulivnega sistema (Op. 020)
Ulivni sistem se bo odstranjeval z namensko hidravlično stiskalnico. Delavec, ki se jo bo
posluţeval, bo tudi ţagal.
Tabela 21: Zasedenost kapacitet taline peči:
Št.
op.
Naziv
operacije R U Q
Čas
cikla OEE
Dnevna
kapacitet.
Potrebna
dnevna
količina
obdelancev
Izgube
Količina
potrebna
zaradi
izgub
Zaseden.
20.
Odstranj.
ulivnega
sistema
0,96 0,96 0,955 0,150 0,880 7.921 2.500 1,19 2.968
kos 37,47
Žaganje (Op. 025)
Napajalne sisteme določamo na podlagi predhodno izvedene konstrukcijske zasnove odlitka, s
simulacijo litja pa se natančno definira njihova velikost in poloţaj. Pri zahtevnejših odlitkih se
navadno pojavi teţava pri odstranitvi napajalnih sistemov, saj se lahko odlitek pri nepravilni
odstranitvi le-teh poškoduje.V ta namen se v proces izdelave vključi ţaga, s katero operater
pripravi odlitek za naslednjo fazo.
Tabela 22: Zasedenost kapacitet ţage:
Št.
op.
Naziv
operacije R U Q
Čas
cikla OEE
Dnevna
kapacitet.
Potrebna
dnevna
količina
obdelancev
Izgube
Količina
potrebna
zaradi
izgub
Zaseden.
25. Ţaganje 0,96 0,96 0,995 0,375 0,917 3.301 2.500 1,18 2.953
kos 89,47
Brušenje (Op. 030)
Zahteva kupca je, da je odlitek čist in popolnoma brez srhov. Ker je oblika izdelka zelo
komplesna, bi lahko ročno brušenje predstavljalo veliko teţavo pri zagotavljanju kakovosti. Da
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 113 -
bi proces brušenja bil kar se da stabilen, se predvidi namenski brusilni stroj oziroma robot, ki bo
programiran tako, da se bo brusilo vedno po enaki konturi.
Tabela 23: Zasedenost kapacitet stroja za brušenje izdelka:
Št.
op.
Naziv
operacije R U Q
Čas
cikla OEE
Dnevna
kapacitet.
Potrebna
dnevna
količina
obdelancev
Izgube
Količina
potrebna
zaradi
izgub
Zaseden.
30 Brušenje 0,96 0,96 0,995 0,375 0,917 3.301 2.500 1,18 2.939 89,02
Izpraznjevanje jeder – vibriranje (Op. 035) in notranje peskanje (Op. 040)
Obema operacijama je potrebno nameniti posebno pozornost. Glede na to, da v procesu ni
predvidene operacije kontrole kanala z endoskopom, je nujno potrebna stabilnost obeh operacij.
Ostanek nečistoč v vodnem kanalu, ugotovljena pri kupcu ali celo pri končnemu porabniku, bi
lahko pomenila prebiranje ohišij oziroma v najslabšem primeru demontaţo motorja ali serije
motorjev ter s tem povezane ogromne stroške.
Pravilna izbira oplaščenega livarskega peska, granulacije peska za notranje čiščenje kanala,
poloţaj, čas in moč vibriranja, čas usmerjenega peskanja,… igrajo ključno vlogo pri
zagotavljanju stabilnosti procesa.
Vibriranje in notranje čiščenje vodnega kanala Ohišja ventila ECV se bo izvajalo na namenskem
stroju »Orbital 16 VDO«.
Namenski vibrirni stroj bo nameščen neposredno ob peskalnem stroju in bo imel poleg vibrirne
enote še vmesno izpihovanje, ki je priključena na odsesovalno filtrirno enoto. V stroju se bodo
namestila 3 pnevmatska kladiva, kakor tudi 3 izpihovalne šobe, ki bodo delovale istočasno.
Peskalni stroj je koncipiran s štirimi peskalnimi šobami, kar pomeni, da se istočasno obdelujeta
dva odlitka. Poleg dveh con notranjega peskanja je vključeno še medfazno in končno
izpihovanje.
Orbital 16 VDO bo univerzalen in bo omogočal čiščenje podobnih druţin izdelkov, ki bi se
kasneje morebiti pojavili v procesu. Kot je bilo ţe omenjeno je kapaciteta peskalnega stroja
3.268 kos na dan. Koncept je zasnovan tako, da se trije odlitki zvibrirajo in notranje peskajo. Ker
sta časa cikla enaka in je manipulacija izdelkov, ki so v pripravi minimalna, se lahko obe
operaciji upoštevata kot ena. Medfazna manipulacija je v začetni fazi predvidena ročno, obstaja
pa moţnost nadgradnje z robotsko celico. V nadaljevanju je shematsko prikazan koncept
manipulacije stroja Orbital 16 VDO.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 114 -
Slika 78: Primer peskalnega in vibrirnega stroja
Končna kontrola ni predvidena, saj se ob vsaki fazi izdelave odlitka izvaja avtokontrola. V
začetni fazi (osvajanje izdelka) se predvidi frekventna kontrola čistosti kanalov z razrezom in
100% kontrola vodnega kanala z endoskopom. V kasnejši fazi (100% stabilnost procesa) se
kontrola z endoskopom ukine.
Tabela 24: Zasedenost kapacitet za notranje peskanje izdelka
Št.
op.
Naziv
operacije R U Q
Čas
cikla OEE
Dnevna
kapacitet.
Potrebna
dnevna
količina
obdelancev
Izgube
Količina
potrebna
zaradi
izgub
Zasedenos
t
40 Notranje
peskanje 0,96 0,96 0,950 0,430 0,876 2.749 2.500 1,11 2.778 101,06
5.10.5 Mehanska obdelava na CNC obdelovalnem centru; Operacija 60
Študija izvedljivosti izdelka predvideva natančno načrtovanje obdelave v smeri zagotavljanja
kakovosti izdelka, kakor tudi količin, ki jih zahteva kupec (pri 95% razpoloţljivosti stroja). V
primeru ohišja ventila ECV gre za popolno avtomatiziran proces mehanske obdelave.
Za izračun potrebnih dnevnih oz. letnih količin se uporabijo naslednja izhodišča:
- delo v 3-eh izmenah in 5-ih delovnih dneh (450 min/izmeno)
- potrebna dnevna količina: 2.500 kos/dan;
- zahtevana fleksibilnost ±15% (se zagotovi z nadurnim delom);
- skupni izmet (materialni in obdelovalni) je predviden 10 % in je zajet v OEE,
- pri čemer je skupni izkoristek delovne opreme (OEE) 0,83.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 115 -
Slika 79: Površine za obdelavo ohišja ventila ECV
Obdelava na CNC obdelovalnem centru se je v oceni izvedljivosti izdelka izkazala za kritično
točko. Kljub dobremu konceptu vpenjalnih, kakor tudi orientacijskih točk, igra pravilna izbira
obdelovalnega centra ključno vlogo pri zagotavljanju visokih tolerančnih zahtev izdelka. V ta
namen je potrebno v CNC obdelovalni center vgraditi laserski merilni senzor, ki bi ob
morebitnem odstopanju mere, soosnosti, zaznal napako in posredoval informacijo za zaustavitev
sistema, v nasprotnem se izdela »Poka Yoka«.
Skladno z analizo izvedljivosti izdelka se v tej fazi procesa, poleg vseh zahtev za zagotavljanje
kakovosti izdelka, posebna pozornost namenja visokim tolerančnim zahtevam (soosnost 0,02
mm izvrtine D 11,5H7 na bazo B), popolni čistosti vodnega kanala kakor tudi zagotavljanju
tesnosti končnega izdelka.
Slika 80: Kritična dimenzija
Zaradi visokih tolerančnih zahtev (soosnost) se teţi k temu, da se celotna obdelava izdelka vrši v
enem vpetju. Pri tem se zagotavlja boljša dimenzijska stabilnost kakor tudi boljša produktivnost
(ni mrtvega časa; manipulativnega časa). Za zagotavljanje potrebnih količin je potrebno
vpenjalno pripravo, kakor tudi stroj, koncipirati tako, da bo obdelava potekala v enem vpetju, pri
čemer se bodo obdelovali trije izdelki hkrati.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 116 -
Slika 81: Sistem vpenjanja izdelkov na vpenjalno pripravo
Na osnovi izkušenj iz podobnih tipov izdelkov se predvideva uporaba obdelovalnega centra
Elha, pri čemer pa je zaradi ekonomike potrebna izvedba SWOT analize, kjer se oceni tehniški
rizik, uporaba obstoječe opreme, projektni rizik, fleksibilnost opreme, servis – vzdrţevanje,
prostor, človeški resursi in nivo avtomatiziranosti.
Slika 82: Osnovna verzija ELHA FM3+X; dvojni modul
V prilogi 13 je prikazan izračun tehnološkega časa obdelovalnega centra (ELHA – enojni modul)
na osnovi določanja časa izdelave z enačbami za strojni čas.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 117 -
Tabela 25a: SWOT analiza mehanske obdelave Ohišja ventila ECV
Varianta:
1. Varianta
Obdelovalni center ELHA
2 stroja
2. Varianta
Obdelovalni center MORI SEIKI
7 strojev
2008 2009 2010 2008 2009 2010
Investicije/leto 442.377 1.898.480 506.863 122.000 1.952.000 488.000
Skupna investicija 2.847.720 2.562.000
Investicija v specifično opremo 95.000 441.000
Naročilo strojev - kos 1 1 1 6
Dobava strojev - kos 1 1 5 2
Datum SOP v podjetju (nar.1.9.) 15.08.2009. 1.4.2009.
1. pokritje 2. pokritje 3. pokritje 1. pokritje 2. pokritje 3. pokritje
Proizvajalni stroški 8,0295 8,5957 8,9774 8,667 9,5586 10,181
Rezultat po pokritju 0,9382 0,372 -0,0096 0,3007 -0,5909 -1,2134
SWOT ANALIZA
Tehniški rizik 3 1
Uporaba obstoječe opreme 1 2
Projektni riziki 1 3
Fleksibilnost opreme 1 3
Servis - vzdrţevanje 3 3
Prostor 3 1
Človeški resursi 3 1
Nivo avtomatizacije 3 1
SKUPNO 18 15
letno dan letne dan
3 izmene 1350min/dan
235 dni OEE 0.8
Tc=0.98
min. 517.959 2204
Tc=3.55
min. 500.451 2130
3 izmene 1440min/dan
235 dni OEE 0.8 delo med
malico
Tc=0.98
min. 552.490 2351
Tc=3.55
min. 533.814 2272
3 izm.+SOBOTA 1440min/dan
282 dni OEE 0.8
Tc=0.98
min. 662.988 2821
Tc=3.55
min. 640.577
4 izm.(sob+ned) 1440min/dan
329 dni OEE 0.8
Tc=0.98
min. 773.486 3291
Tc=3.55
min. 747.340
Ocene od 1-3, pri čemer je 3 najboljši rezultat
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 118 -
Tabela 25b: SWOT analiza mehanske obdelave Ohišja ventila ECV
Varianta:
3. Varianta
Obd.cent. MORI SEIKI + ELHA
4 stroji + 1 stroj
4. Varianta
Obdelovalni center CHIRON
3 stroji
2008 2009 2010 2008 2009 2010
Investicije/leto 677.517 1.721.033 732.000 203.667 1.222.000 407.333
Skupna investicija 3.130.550 1.833.000
Investicija v specifično opremo 299.500 354.000
Naročilo strojev - kos 2 3 1 2
Dobava strojev - kos 2 3 2 1
Datum SOP v podjetju (nar.1.9.) 1.4.2009. 15.6.2009.
1. pokritje 2. pokritje 3. pokritje 1. pokritje 2. pokritje 3. pokritje
Proizvodna cena 8,3102 9,3213 10,0226 8,1663 8,8569 9,3311
Rezultat po pokritju 0,6575 -0,3537 -1,0549 0,8014 0,1108 -0,3634
SWOT ANALIZA
Tehniški rizik 1 2
Uporaba obstoječe opreme 2 1
Projektni riziki 2 3
Fleksibilnost opreme 2 3
Servis - vzdrţevanje 3 2
Prostor 2 2
Človeški resursi 2 2
Nivo avtomatizacije 2 1
SKUPNO 16 16
letne dan letne dan
3 izmene 1350min/dan
235 dni OEE 0.8
Tc=3.55
min. 544.951 2319
Tc=1.65
min. 475.875 2025
3 izmene 1440min/dan
235 dni OEE 0.8 delo med
malico
Tc=3.55
min. 581.282 2474
Tc=1.65
min. 507.600 2160
3 izm.+SOBOTA 1440min/dan
282 dni OEE 0.8
Tc=0.98
min. 697.538
Tc=1.65
min. 609.120
4 izm.(sob+ned) 1440min/dan
329 dni OEE 0.8
Tc=0.98
min. 813.794
Tc=1.65
min. 710.640
Ocene od 1-3, pri čemer je 3 najboljši rezultat
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 119 -
Na osnovi SWOT analize in vseh omenjenih zahtev se izkaţe najustreznejša izbira
obdelovalnega centra ELHA (dvojni modul – pri maksimalnih količinah). Pri analizi niso bili
zajeti dobavni roki, kateri so predmet pogajanj.
SWOT analiza je bila narejena na nadgrajenem obdelovalnem centru ELHA (dvojni modul) z
robotsko celico, katere namen je vpenjanje in izpenjanje obdelovancev. S tem se dvigne nivo
produktivnosti, kakor tudi pridobi na človeških resursih. Torej se za posluţevanje dveh strojev za
mehansko obdelavo izdelka predvidi 1 delavec/izmeno.
Glede na dejstvo, da se bodo gibi, ki jih bo delavec izvajal, kontrolirani, se za določanje
manipulativnega časa lahko uporabi metoda MTM Vsakemu od osnovnih gibov ustreza
normalni čas, ki je določen glede na gibe, naravo delo in pogoje, pod katerimi se delo opravlja.
1TMU = 0,00001 ure = 0,0006 min = 0,036 sek
Delavec, ki je na liniji in skrbi za vpenjanje izdelkov na vpenjalno orodje, izvede 4 osnovne gibe
za vpetje treh izdelkov, kakor je koncipirano vpenjalno orodje, zatorej se čas vpenjanja enega
kosa v vpenjalno pripravo ELHA (ČV Op05 – čas vpenjanja ELHA) določi:
Tabela 26: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji mehanske obdelave izdelka
GIB »ČV Op05«
1. Zasuk 8 TMU 0,288 sek
2. Prijetje izdelka 8 TMU 0,288 sek
3. Zasuk 8 TMU 0,288 sek
4. Vpetje izdelka na vpenjalno pripravo 8 TMU 0,288 sek
Skupaj delo delavca / kos: 1,152 sek
Dnevne kapacitete CNC obdelovalnega centra znašajo:
dan
kos264.2
495,0
83,01350
T
OEEmin1350K
CM (5.8)
Iz izračuna je razvidno, da kapacitete CNC stroja ne zadostujejo potrebnim proizvodnim
kapacitetam, 2.553 kos/dan. Razlika v kapacitetah 236 kos/dan se išče v izboljševanju
produktivnosti oz. vpeljavi dodatne izmene.
Izpenjanje izdelkov iz obdelovalnega centra izvaja robotska celica, ki istočasno nalaga izdelke na
linijo za posnemanje srha, pranja in izpihovanja. Čas robotske celice se definira na osnovi časa
cikla delavca, ki vpenja izdelke (1,152 sek/kos).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 120 -
Slika 83: Nadgrajena verzija ELHA FM3+X; dvojni modul z robotsko celico
5.10.6 Posnemanje srha, pranje in izpihovanje ; Operacija 65
Nečist oz. izdelek s srhi bi pri obratovanju motorja povzročil veliko škodo na motorju, celo
defekt in s tem povezane velike stroške demontaţe motorja oz. celo ţe vgrajenega motorja v
vozilu.
Ob velikih rezalnih hitrostih obstaja velika
verjetnost nastajanja srhov na mestih, kjer se le-ta
ne bi pojavljal. Prav tako obstaja nevarnost pojava
(penetracije) livarskega peska v notranjosti
vodnega kanala izdelka, ki ga ni bilo moč
odstraniti z notranjim peskanjem, kakor tudi
emulzijo pri mehanskem odrezovanju, zatorej je
nujno potrebno »čiščenje« izdelka na njegovih
kritičnih mestih. Le ta so definirana po predhodni
analizi FMEA.
Da bi lahko sledili vsem tem zahtevam, se
predvidi čiščenje izdelka z vodnim curkom pod
visokim pritiskom.
Čiščenje izdelka poteka usmerjeno s pomočjo
premičnih šob, ter sušenje (izpihovanje) v vroči
atmosferi s pomočjo zraka.
Slika 84: Kritična mesta za pojava srhov
Vse tri operacije so zdruţene v linijsko postrojenje, katere kapaciteta mora biti najmanj enaka
kapaciteti obdelovalnega centra ELHA.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 121 -
V nadaljevanju je prikaza princip »čiščenja« mehansko obdelanih izdelkov.
Slika 85: Sistem vpenjalnih priprav ELHA
Slika 86:Sistem vpenjanja za čiščenje izdelkov
Robotska celica izpenja izdelke iz vpenjalnih priprav ELHA in jih pritrdi na namenske plošče, ki
linijsko potujejo skozi »čistilni« stroj. Čas izpenjanja robotske celice iz vpenjalne priprave in čas
ponovnega vpetja v namensko ploščo (ČRC Op05 – čas robotske celice z manipulativnim
časom) je enak času vpenjanja v vpenjalno pripravo, ki jo izvaja delavec na obdelovalni liniji
ELHA.
ČRC Op05 = ČV Op05 = 1,152 sek
Na koncu linije čiščenja delavec izpenja vsak posamezni izdelek in ga nalaga na namensko
odlagalno polico (premični regalni voziček). Čas katerega potrebuje delavec za izpenjanje (ČI
Op10) in nalaganje je enak predvidenemu času delavca na liniji obdelovalnega centra ELHA
(ČV Op05), torej:
Tabela 27: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji tesnjenja izdelka čiščenja izdelka
GIB »ČI Op10«
1. Izpenjanje izdelka iz vpenjalne priprave 8 TMU 0,288 sek
2. Zasuk 8 TMU 0,288 sek
3. Nalaganje izdelka na odlagalno mesto 8 TMU 0,288 sek
4. Zasuk 8 TMU 0,288 sek
Skupaj delo delavca / kos: 1,152 sek
5.10.7 Kontrola tesnosti in Poka-Yoke; Operacija 70 in 75
Kontrola tesnosti je nepogrešljiva operacija pri tem in podobnih vrstah proizvodov. Standard, ki
ga predpisuje kupec predvideva, 100% kontrolo sestavnega elementa na specifičnih površinah
(tesnost vodnega kanala), ki so definirane v konstrukcijski dokumentaciji.
Zahteva za kontrolo tesnosti je:
Medij Zrak
Tlak 3,5 bar
Max. puščanje 0,2 g/h oz. 0,00333 g/min
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 122 -
Glede na dejstvo, da se kontrola tesnosti izvaja na specifičnih mestih, je prav tako potrebno
izdelati specifično kontrolno pripravo. Da bi preprečili moţnost sprostitve izdelka z napako, se
mora v tesnilno pripravo vgraditi sistem Poka-Yoke, ki bo zaznaval prisotnosti navoja M6.
Slika 87: Naprava za kontrolo tesnosti in prisotnosti navoja M6
Da določimo čas, ki je potreben za kontrolo tesnosti, se ravnamo po zahtevah, ki jih predpisuje
konstrukcijska dokumentacija.
Tabela 28: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji tesnjenja izdelka
GIB »ČI Op10«
1. Prijem in zasuk 8 TMU 0,288 sek
2. Vpenjanje izdelka 0,288 sek
3. Tesnenje izdelka 8 TMU 60,00 sek
4. Izpenjanje izdelka 8 TMU 0,288 sek
5. Zasuk in nalaganje 8 TMU 0,288 sek
6. Manipulativni čas stroja (odpiranje/ zapiranje vrat,…) 1,000 sek
Skupaj delo delavca / kos: 62,15 sek
5.10.8 Pakiranje; Operacija 80
Pakiranje se izvaja skladno po specifikacijah, ki jih zahteva kupec (Continental)22
:
- Euro-box paleta dimenzije 1200 x 800 (max). x 1050 mm
- LDPE vreča dimenzije 1250 / 850 x 1800mm
- Vmesniki = CPL karton 3,0 700g 1200 x 800mm
- Vloţki = CPL vloţki 3,0 700g 7 x 8
22 »Siemens VDO logistics requirements for all Suppliers*«, »Basic Directive for Packaging –
Part of RFQ«, SN 55228-1; »Packaging Specification for purchased series parts – Europe« in SN
55228-2; »Requirements on Marking of Goods and Accompanying Information for Purchased
Production Parts«
M6
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 123 -
Slika 88: Embaliranje izdelkov
V pakirni enoti se predvidi 336 ohišij ECV (56 izdelkov v nivoju x 6 nivojev). Način potrjevanja
embalaţe je določen po naslednjem toku:
Tehniška sluţbaLogistika / Kakovost / Proizvodni inţeniring
Dobavitelj
(3)
(5)
Nabava
(2)(1)
(4)
Planiranje
pakiranje
Slika 89: Tok potrjevanja embalaţe
Pri čemer je :
(1) Nabava kupca/ Tehniška sluţba pošlje »Packaging Data Sheet« dobavitelju sestavnega
elementa
(2) Dobavitelj vrne izpolnjen »Packaging Data Sheet« (Priloga 14) stranki, ki ga zahteva
(3) »Packaging Data Sheet« se pošlje Tehniški sluţbi kupca na preverbo in ocenitev
(4) Razjasnitev in podrobnejši pregled pakiranja z dobaviteljem
»Bilateralen« podpis (Dobavitelj & Tehniška sluţba kupca) »Packaging Data Sheet«
(5) Tehniška sluţba kupca pošlje kopijo podpisanega »Packaging Data Sheeta-a« v
Nabavo.
S pomočjo metode MTO na podobnih izdelkih se lahko zelo natančno pribliţamo času, ki bo
potreben za pakiranje ohišja ventila ECV. Pri tem je potrebno imeti v mislih, da bo embalaţa v
obeh primerih enaka ali vsaj podobna.
Čas pakiranja se predvideva da bo:
TP= 0,20 min (12 sek) oz. TK= 0,25 min (15 sek) (pri RU=0,80)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 124 -
Na osnovi zahtev naročnika se bodo dobave predvidoma vršile 1x tedensko, izdelki pa bodo
pakirani v povratno embalaţo.
Siemens VDO CIMOS
Frekvenca dobav2
Število izdelkov dnevno dobavljenih
4
6
7
8
3
1
5
Zaloga pri dobavitelju
Proizvedenih izdelkov
Prazna zaloga
Minimalna zaloga
Minimalna proizvedena zaloga
Prazna zaloga
10 Število izdelkov na kontejner
p
d
p
d
d
p
d
p
Frekvenca dobav prazne embalaţe9 d
p
C
p
Podjetje
Slika 90: Transportni tok
Najpogosteje obravnavana tema v avtomobilski industriji je sledenje proizvodnje, ki je vitalnega
pomena za kompletno dokumentacijo vseh sestavnih delov avtomobila.
Data Matrix koda (poznamo jo pod imenom 2D ali matrična koda) se vedno bolj uporablja za
enkratno identifikacijo posameznih komponent; označevanje se izvaja direktno na površino
produkta, brez nalepke. Ta način označevanja ima poleg dobre sledljivosti še mnogo ostalih
prednosti, kot so enostavnost in cenovna ugodnost, distanca branja pa lahko seţe do 2m. Ustreza
normativom TS16949 za sledljivost v avtomobilski industriji in po Siemens VDO normi; SN
55228-2.
Slika 91: Primer označevanja embalaţe s 2D - matrično kodo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 125 -
5.10.9 Skupni čas izdelave
Tabela 29: Tehnološka tabela procesa izdelave izdelka s časi izdelave, potrebnimi resursi in
obremenitvijo strojev
ŠT NAZIV
OPERACIJE STROJ
Tc Ru Tk
Tt MAX. ŠTEV. ŠTEV
OBREMEN. TAKTNI KOS STR DEL.
OP ČAS
NA
DAN
STROJEV
(min)
(min) (min) NA STR
/IZM.
LIVARNA
05 Izdelava peščenih
jeder
Jedrarski
stroj
Primafond
0,500 0,876 0,5708 0,29 2365 2 1 0,5765
10 Taljenje Talilna peč -
Botta 0,310 0,804 0,3856 0,39 3501 1 0,5 0,7789
15 Metalurška obdelava
taline
Impeler +
talilni lonec 0,020 0,804 0,0249 0,02 54270 1 0,5 0,0503
20 Litje
Robotska
linija z
uvlivnimi
pripravami
0,810 0,875 0,9257 0,46 1458 2 2 0,9351
25 Odstranjevanje
ulivnega sistema
Hidravlična
stiskalnica 0,150 0,922 0,1627 0,16 8298 1 1 0,3287
30 Izpraznjevanje jeder Peč 0,480 0,917 0,5234 0,26 2579 2 1 0,5287
35 Vibriranje Vibrirni stroj 0,030 0,917 0,0327 0,03 41265 1 0,5 0,0661
40 Ţaganje napajalnih
sistemov Ţaga 0,450 0,917 0,4907 0,49 2751 1 1 0,9914
45 Brušenje Tračni
brusilnik 0,900 0,917 0,9815 0,49 1376 2 2 0,9914
50 Notranje peskanje
kanalov
Peskalni stroj
Orbital 0,450 0,922 0,4881 0,49 2766 1 0,5 0,9860
55 RTG-pregled Rentgen 0,090 0,955 0,0942 0,09 14325 1 0,5 0,1904
60 Kontrola in
pakiranje
Merilec
trdote,
endoskop
0,430 0,876 0,4909 0,49 2750 1 0,5 0,9917
Skupni TK
ST. DELAVCEV NA IZMENO
= 11
5,17
ŠT. ZAPOSLENIH NA LINIJI
= 28 0,9916
MEHANSKA OBDELAVA
10 Vrtanje +rezkanje
ELHA
Modul
FM3+X
0,87 0,88 0,99 0,49 1366 2 1 0,93
20 Pranje, sušenje
Naprava z
vodnim
pritiskom
0,35 0,85 0,41 0,41 3279 1 1 0,78
30 Kontrola poroznosti
+ dimenzij
3D + optika
za poroznost 0,40 0,85 0,47 0,47 2869 1 0 0,89
40 Kontrola tesnosti Naprava za
tesnjenje 0,40 0,85 0,47 0,47 2869 1 1 0,89
50 Embaliranje Ročno 0,20 0,8 0,25 0,25 5400 1 0,5 0,47
Skupni TK
ST. DELAVCEV NA IZMENO
= 3,5
SKUPAJ 2,34
ŠT. ZAPOSLENIH NA LINIJI
= 12 0,93488
Za proces litja, kakor tudi mehanske obdelave, se predvidi 3 izmensko delo. V primeru, ko
zasedenost stroja preseţe 100 odstotkov, se občasno vpelje dodatna izmena. Pri tem imamo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 126 -
predvsem v mislih proces izdelave peščenih jeder in mehansko obdelavo izdelka. Ta dva procesa
predstavljata ozko grlo pri celotni izvedbi.
5.10.10 Planiranje oskrbe
Planiranje delimo na planiranje oskrbe in planiranje proizvodnje, vendar sta oba del enotnega
oskrbovalnega procesa. Pri planiranju se upoštevajo različne strategije planiranja (proizvodnja na
zalogo, montaţa na naročilo, oziroma »PULL« in »PUSH« strategija).
Planiranje delimo na dva dela. V prvem izračunamo na osnovi vhodnih podatkov (naročila
kupca, stanje zalog in planskih parametrov) neodvisne potrebe finalnih izdelkov, ki še ne
upoštevajo razpoloţljivosti kapacitet in materialov. Tako dobimo plan finalov. V drugem delu se
plan finalov na osnovi materialne bilance (kosovnice) in stanja zalog razgradi na vse potrebne
komponente do osnovnih materialov in kupljenih delov. Temu sledi preverjanje kapacitet in
oskrba za izvedbo plana. V kolikor plan ni izvedljiv z vidika oskrbe in kapacitet, je potrebna
korekcija plana finalov in preverjanje vpliva korekcije na izpolnjevanju naročil. Če se kaţe, da
spremenjeni plan vpliva na izpolnjevanje naročil, sledijo korektivni ukrepi. Če je plan z vidika
kapacitet in oskrbe izvedljiv, dobimo plan proizvodnje in oskrbe.
Vhodni podatki planiranja in oskrbe so:
- Naročilo kupca
- Podatki o razpoloţljivosti materialov in vračljive embalaţe
- Struktura in normativi izdelkov (kosovnica)
- Tehnološki postopki (časi izdelave, stroji, orodja, priprave)
- Plansko – nabavni parametri
Izhodni podatki planiranja in oskrbe so:
- Plan proizvodnje – delovni nalog
- Odpoklic materialov in vračljive embalaţe.
5.11 Človeški resursi
Vodenje in upravljanje s kadri temelji na pridobivanju, ohranjanju in razvijanju kompetenc
zaposlenih, kar vključuje ustrezno kvalifikacijo. Usposabljanje, izkušnje in veščine zaposlenih
bodo zagotavljali fleksibilno odzivanje na spremembe, dvig samozavesti in zavedanje o pomenu
zagotavljanja kakovosti in uresničevanja zastavljenih ciljev. Kolegi iz projektnega tima bodo po
uvedbi izdelka v serijsko proizvodnjo z njim »ţiveli« in »pilili« tehnološke čase, kakovost in
posamezne procese.
Na osnovi predhodno izvedene tehnološke zasnove in določanju časov izdelave se predvidi
naslednje število človeških resursov:
Tabela 30: Potrebno število človeških resursov za izdelavo Ohišja ventila ECV pri 600.000
kos/leto
PROCES PROIZVODNI
DELAVCI
Režija ( = 25% PRO
Delavcev) SKUPAJ
Livarna 29 7 36
Mehanska obdelava 12 3 15
SKUPAJ 40 10 51
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 127 -
5.12 Proizvodni prostor
V tehnološkem postopku se predvidi oprema in potreben prostor zanjo, prostor za skladiščenja
polizdelkov, končnih izdelkov ter manipulativni prostor. Za izvedbo izdelka je potrebnih 860 m2
prostora od tega za:
Livarno – proizvodni prostor 400 m2
– skladiščni prostor 50 m2
Mehansko obdelavo – proizvodni prostor 350 m2
– skladiščni prostor 60 m2
5.13 Investicijska vlaganja
Zaradi vse večjih zahtev kupcev, vse večjega števila novih modelov vozil so investicijska
vlaganja skoraj postala nuja. V tem delu je navadno mnenja tehniške stroke in ekonomistov,
analitikov ter samega vodstva podjetja kriţajo. Glede na poloţaj v katerem se nahaja
gospodarstvo in s tem podjetja je vsako investicijo teţko upravičevati. Za tako zahteven izdelek
kot je Ohišje ventila ECV so nujna velika investicijska vlaganja. Za upravičevanje vsake
posamezne investicije je potrebna natančna analiza kapacitet posameznih faz, SWOT analize, ter
natančno definiranje izdelovalnih časov. Teţi se k univerzalnim strojem ali napravam, ki bodo
lahko uporabna tudi po izteku ţivljenjske dobe izdelka oz. pokrivale serije podobnih produktov.
V nadaljevanju so prikazana potrebna investicijska vlaganja za oba procesa izdelave, litje kakor
tudi mehanske obdelave izdelka:
Tabela 31: Investicijska vlaganja v proces litja
Št.: Opis investicij - LIVARNA Zunanja
vlaganja ( € )
Notranja
vlaganja( € )
1 Stroj za izdelavo jeder Primafond 60.000
2 Peč za taljenje, plinska kontinuirana 145.000
3 Degazator za talino in lonec 75.000
4 Avtomatska livna linija z robotom – 1 kom in dodelava obstoječe 268.515
5 Hidravlična stiskalnica za odstranjevanje ulivnega sistema 30.000
6 Kpl. transportni trakovi 30.850
7 Izobraţevanje in zagon linij 15.600
8 Namenski vibrirni stroj za izpraznjevanje jeder 120.000
9 Namenska ţaga za napajalnik in vlivni sistem 100.000
10 Robotska celica za brušenje odlitka 120.000
11 Namenski peskalni stroj za vodno komoro 85.000
12 Rentgen – posodobitev obstoječega (ekran) 30.000
13 Merilec trdote 35.000
14 Transportni vozički za jedra – 8 kom 7.000
15 Euro-box palete – 40 kom 6.000
16 Namenske palete za razpad peska – 8 kom 1.600
17 Namenske palete za termično obdelavo – 8 kom 1.600
18 Odlagalne in kontrolne mize – 7 + 7 kom 6.300 700
19 Transportni vozički in zaboji za povratni material in izmet 4 kom 3.200
20 Strošek postavitve linije in zagon proizvodnje 130.000 20.000
SKUPAJ (€): 1.270.665 20.700
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 128 -
Tabela 32: Investicijska vlaganja v proces mehanske obdelave
Št.: Opis investicije – MEHANSKA OBDELAVA Zunanje vlaganje
( € )
Notranje vlaganje
( € )
1 Obdelovalna linija ELHA 2.942.720
2 Stroj za posnemanje srha, pranje in izpihov. 590.000
3 Stroj za kontrolo tesnosti s Poka Yoka 160.000
4 3D merilni stroj 150.000
5 Ureditev prostora in postavitev linije 120.000
6 Oprema delovnih mest 30.000
7 Kontrolna sredstva 20.000
8 Zagonski stroški 35.000
SKUPAJ (€): 4.047.720
Tabela 33: Investicijska vlaganja skupaj
Zunanja vlaganja Notranja
vlaganja Skupaj
LIVARNA podjetja 1.270.665 20.700 1.291.365
MEHANSKA OBDELAVA 4.047.720 4.047.720
Ostali stroški projekta 10.000 5.000 15.000
SKUPAJ ( € ) 5.328.385 25.700 5.354.085
Tabela 34: Dinamika Investicijskih vlaganja
2008 2009
Oprema III.
kvartal
IV.
kvartal
I.
kvartal
II.
kvartal
III.
kvartal
IV.
kvartal
Orodje za litje 61.000 61.000 183.000 122.000 183.000
Jedrovnik 28.000 28.000
Stroj za izdelavo jeder 60.000
Peč za taljenje 145.000
Degazator taline 75.000
Livne linije z roboti 334.718 334.000
Hidravlična stiskalnica 12.000
Transportni trakovi 48.850
Izobraţevanje in zagon 10.000 5.600
Peč za izpraznjevanje jeder 360.000
Vibrirni stroj za jedra 35.000
Ţaga za napaj. & vlivni sistem 100.000
Celica za brušenje 120.000
Peskalni stroj za komoro 85.000
Termična obdelava 50.000
Rentgen - posodobitev 30.000
Merilec trdote 35.000
Transport. vozički, palete, mize 14.000 12.400
Postavitev in zagon liv. 130.000 50.000
Obdelovalni c. ELHA 2.811.560
Stroj za srh in pranje 590.000
Stroj za kontrolo tesnosti 160.000
3D merilni stroj 150.000
Kontrolna sredstva 20.000
Oprema delovnih mest 30.000
Postavitev in zagon m. 155.000
SKUPNO (€): 89.000 281.000 1.397.568 3.868.560 993.000
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 129 -
5.14 Predkalkulacija
Predkalkulacija stroškov je zasnovana na osnovi predvidenih tehnoloških časov, investicijskih
vlaganj, stroškov dela in fiksnih stroškov tovarne.
Pri kalkulaciji se upošteva 240 delovnih dni na leto, pri čemer se zahtevana fleksibilnost +15%
predvidi z delom ob vikendih oz. iskanju notranjih rezerv v procesih.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 130 -
Tabela 35: Stroškovna kalkulacija livarskega procesa
Livarna podjetja Povpraševanje št.: P-08-3430
Tovarna:
KALKULACIJA
Podjetje
Naziv izdelka: Varianta: 0 Kupec SIEMENS
Ohišje ventila ECV
Šifra: 0
Čas izdelave izdelka: 5,1712 Letna količina 600.000
v EUR
I. SPREMENLJIVI(VARIABILNI)STROŠKI TOVARNE (1 DO 9) 3,8108
1. IZDELAVNI MATERIAL fco. podjetje(1.1 + 1.2 + 1.3) 1,9828
1.1. Cena materiala 2,20 € (po borzi materiala-LME) 1,9580
1.2. Poraba materiala 0,89 kg 0,0248
1.3. Embalaţa / Transport 0,0000
2. KUPLJENI DELI fco. podjetje (2.1. + 2.2. + 2.3.) 0,0000
2.1. Cena kupljenega dela 0,0000
2.2. Transport 0,0000
2.3. Embalaţa
3. POMOŢNI IZDELAVNI MATERIAL 0,0200
4. STORITVE »FCO« podjetje (4.1. + 4.2. + 4.3.) 0,0000
4.1. Cena storitve 0,0000
4.2. Transport 0,0000
4.3. Embalaţa
5. AMORTIZACIJA (5.1. + 5.2.) 0,3176
5.1. Amortizacija novih strojev in naprav financ 0,0180
5.2. vrednost vloge x000: 1.186 amort.kol.: 3.060.000 0,2996
6. AMORTIZACIJA ORODIJ (6.1.+6.2.+6.3.) 0,0000
6.1. Rezilno orodje 0,0000
6.2. Kontrolno orodje*000 0 0,0000
6.3. Specifično orodje*000 0 0,0000
7. PORABLJENA ENERGIJA 0,0820
7.1. PORABLJENO(ogrevanje, komprimiran zrak, voda) 0,3569
8. EMBALAŢA 0,1200
9. STROŠKI DELAVCA (BOD potrebnih delavcev/štev. kosov) 28,12 0,7515
II. STALNI (FIKSNI) STROŠKI TOVARNE (10 DO 13) 0,4297
10. AMORTIZACIJA OBSTOJEČIH STROJEV IN NAPRAV
11. SPLOŠNA AMORTIZACIJA (zgradbe, instalacije) 0,0203
12. SPLOŠNI STROŠKI TOVARNE 0,4094
12.1. stroški vzdrţevanja 0,0357 0,1586
12.2. stroški proivodna reţije PE Komponent 0,0739 0,2508
13. OBRESTI (zaloge: materialne, nedokončana proizvodnja, finalov, rok plačila)
A. LASTNA CENA TOVARNE ( I. + II.) 2. POKR. 4,1404
B. SPLOŠNI STROŠKI PODJETJA
- Stroški proračunskih SM direkcije 15% 0,6361
C. STROŠKI KOMERCIALE
- Stroški PM komerciale
- Transport, špedicija, zavarovanj
D. LASTNA CENA PODJETJA ( A. + B. + C.) 3. POKR. 4,8765
E. DOBIČEK
F. PRODAJNA CENA (D. + E.)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 131 -
Tabela 36: Stroškovna kalkulacija procesa mehanske obdelave
Mehanska obdelava Povpraševanje št.: P-08-3430
Tovarna:
KALKULACIJA
Podjetje
Naziv izdelka: Varianta: 0 Kupec SIEMENS
Ohišje ventila ECV
Šifra: 0
Čas izdelave izdelka: 2,3416 Letna količina 600.000
v EUR
I. SPREMENLJIVI(VARIABILNI)STROŠKI TOVARNE (1 DO 9) 2,1132
1. IZDELAVNI MATERIAL fco. podjetje(1.1 + 1.2 + 1.3) 0,0000
1.1. Cena materiala 0,0000
1.2. Transport 0,0000
1.3. Embalaţa
2. KUPLJENI DELI fco. podjetje (2.1. + 2.2. + 2.3.) 0,0000
2.1. Cena kupljenega dela 0,0000
2.2. Transport 0,0000
2.3. Embalaţa
3. POMOŢNI IZDELAVNI MATERIAL 0,0746
4. STORITVE »FCO« podjetje (4.1. + 4.2. + 4.3.) 0,0000
4.1. Cena storitve 0,0000
4.2. Transport 0,0000
4.3. Embalaţa
5. AMORTIZACIJA (5.1. + 5.2.) 1,2419
5.1. Amortizacija novih strojev in naprav financ 0,0478
5.2. vrednost vloge x000: 3.654 amort.kol.: 3.060.000 1,1941
6. AMORTIZACIJA ORODIJ (6.1.+6.2.+6.3.) 0,4180
6.1. Rezilno orodje 0,3500
6.2. Kontrolno orodje*000 56 0,0187
6.3. Specifično orodje*000 148 0,0493
7. PORABLJENA ENERGIJA 0,0393
7.1. PORABLJENO(ogrevanje, komprimiran zrak, voda) 0,0246
8. EMBALAŢA 0,0000
9. STROŠKI DELAVCA (BOD potrebnih delavcev/štev. kosov) 11,779 0,3148
II. STALNI (FIKSNI) STROŠKI TOVARNE (10 DO 13) 0,2734
10. AMORTIZACIJA OBSTOJEČIH STROJEV IN NAPRAV
11. SPLOŠNA AMORTIZACIJA (zgradbe, instalacije) 0,0167
12. SPLOŠNI STROŠKI TOVARNE 0,2566
12.1. stroški vzdrţevanja 0,0357 0,0836
12.2. stroški proiv. Reţije PE Komponent 0,0739 0,1730
13. OBRESTI (zaloge: materialne, nedokončana proizvodnja, finalov, rok plačila)
A. LASTNA CENA TOVARNE ( I. + II.) 2. POKR. 2,3866
B. SPLOŠNI STROŠKI PODJETJA
- Stroški proračunskih SM direkcije 0,0815 0,1908
C. STROŠKI KOMERCIALE
- Stroški PM komerciale
- Transport, špedicija, zavarovanj
D. LASTNA CENA PODJETJA ( A. + B. + C.) 3. POKR. 2,5774
E. DOBIČEK
F. PRODAJNA CENA (D. + E.)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 132 -
Ob upoštevanju tehnološke zasnove, ekonomike pri vseh investicijskih vlaganjih, se izvede
analiza upravičenosti projekta. Na podlagi te se lahko vodstvo odloči, ali bo projekt zaţivel, ali
se ga ustavi. V primeru potrditve se analiza izvaja tudi v kasnejših fazah serijske proizvodnje. V
primeru pojavljanja odstopanj (predvsem v negativno smer) se izvajajo ukrepi.
5.15 Upravičenost projekta
Za potrditev uspešnosti projekta potrebujemo ekonomsko merilo, saj predstavlja načrtovanje in
razvoj, proizvodnja ter opuščanje izdelka ekonomsko zaokroţeno celoto. Temeljno načelo pri
odločanju je v trţnem gospodarstvu dobiček v primerjavi s sredstvi, z vidika vlagatelja pa tudi
primerjava med dobičkom in vloţenimi sredstvi. Omenjena in še nekateri kazalci presojajo
uspešnost zlasti kratkoročno, letno uspešnost, ker pa so posledice razvoja novega izdelka
dolgoročne moramo upoštevati tudi donose prihodnjih let.
»Upravičenost projekta« bo tako pokazal ali je projekt dobro zasnovan. Projekt se lahko skozi
njegovo izvedbo spreminja iz takšnega ali drugačnega razloga, zato lahko rečemo, da je tabela
»Upravičenosti projekta« ţiva vse do zaključka le-tega. V nadaljevanju je prikazan koncept
Tabela 37: Analiza upravičenosti projekta
Analiza upravičenosti investicij
Naziv proizvoda Projekt:
OHIŠJE VENTILA ECV CONTINENTAL
Automotive
Leto 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Kupljeni deli 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Strošek materiala (material odlitka) 1,9828 1,9828 1,9828 1,9828 1,9828 1,9828
Stroški storitev 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Stroški energije (obdelava in litje) 0,5945 0,5945 0,5945 0,5945 0,5945 0,5945
Stroški orodja in pomoţnega
materiala + strošek pakiranja 0,7219 0,7219 0,7219 0,7219 0,7219 0,7219
Stroški dela (obdelava in litje) 1,3573 1,3573 1,3573 1,3573 1,3573 1,3573
Strošek uprave 0,8933 0,8933 0,8933 0,8933 0,8933 0,8933
Drugi poslovni stroški
(amortizacija zgradbe) 0,7303 0,7303 0,7303 0,7303 0,7303 0,7303
Proizvodna cena (EUR/kos) 6,2801 6,2801 6,2801 6,2801 6,2801 6,2801
Strošek velikega orodja 85.000 227.223 227.223 227.223 227.223 227.223
Naložbe (oprema, obratna sr...) 3.597.660 1.489.000 0 0 0 0
Ostali prihodi + (od kupca , OS na
koncu ...) 98.000 0 0 0 0 0
Ostali stroški (reklama...)
Davki in prispevki
Letna količina proizvodov 50.000 600.000 600.000 600.000 600.000 400.000
Letni strošek - SKUPNO
(fiksni+variabilni) 3.898.663 5.484.253 3.995.253 3.995.253 3.995.253 2.739.243
Strošek kumulativno 3.898.663 9.382.916 13.378.169 17.373.422 21.368.675 24.107.918
Zahtevano zniževanje cen 0,00% 3,50% 3,50% 3,50% 0,00% 0,00%
Prodajna cena (EUR/kos) 11,815 11,558 10,374 10,135 10,135 10,135
Letna količina 50.000 600.000 600.000 600.000 600.000 400.000
Letna realizacija 590.750 6.934.800 6.224.400 6.081.000 6.081.000 4.054.000
Realizacija - kumulativna 590.750 7.525.550 13.749.950 19.830.950 25.911.950 29.965.950
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 133 -
Neto sedanja vrednost NSV - v EUR
-4.000.000
-3.000.000
-2.000.000
-1.000.000
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Slika 92: Grafični prikaz Upravičenosti projekta
Ustrezna tehnološka zasnova, pravilno načrtovanje človeških resursov, primerna investicijska
vlaganja in še bi lahko naštevali, kaţejo skozi ekonomski izračun rentabilno poslovanje izdelka
skozi svojo ţivljenjsko dobo. Dobiček od prodaje bo omogočal podjetju širitev svojega programa
visoko zahtevnih izdelkov ter s tem uresničevanje svojih strateških načrtov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 134 -
6. SKLEP
Svetovno gospodarstvo je v obdobju globalizacije, kjer sta trţna velikost in ekonomija obsega
pomembni konkurenčni prednosti podjetij. Različni vplivi od vsakega podjetja zahtevajo sprotno
in pravočasno prilagajanje trenutnim razmeram v okolju. Uspejo lahko le najboljši, podjetja ki z
najkrajšim razvojnim časom nudijo inovativne, visoko kakovostne in cenovno najugodnejše
izdelke, pri tem pa se ne sme zanemariti moč komunikacije kupec – dobavitelj kakor tudi
dobavitelj – kupec. Odličnost strategije podjetja, ki je vpeto v globalno poslovanje, izvrstnost
poslovodnih taktik, inovativno preseganje konkurence, skrajšanje časa razvoja izdelkov ali
sestavnih elementov, sposobnost kreativnega sistema vodenja in splošnega razvoja so ključna
merila, ki so postala nuja za uspešnost ali celo obstanek podjetja.
Trg, ki ga narekuje sodobna avtomobilska industrija, ki zahteva močno skrajševanje dobavnih
rokov za popolnoma nove, tudi visoko zahtevne izdelke, ki pritiska na zniţevanje cen ob
hkratnem dvigu kakovosti in zanesljivosti izdelkov, v današnjem času povzroča velike
spremembe v odnosih med kupci in dobavitelji. Proizvajalci avtomobilov prepuščajo
dobaviteljem čedalje večjo odgovornost in vodilno vlogo pri razvoju sestavnih delov ter
sistemsko integracijo in upravljanje s poddobavitelji. Pri tem se posebej izpostavlja vloga
orodjarne, ki je zaradi vse večje kompleksnosti izdelkov, s tem povezano orodij, postala
razvojno-raziskovalna dejavnost. Sodelovanje dobavitelja sestavnega dela in orodjarne z
univerzami, javnimi raziskovalni zavodi (ter znotraj njih ustanovljeni centri odličnosti) in
tehnološki centri so ţe skorajda postala nuja. Samo sinergija znanj omenjenih institucij v
segmentu visoko zahtevnih izdelkov, kakor tudi uvajanje in uporaba sodobnih, računalniško
podprtih ter povezovalnih sistemov, ki so v uporabi ţe pri samem snovanju izdelka (npr. razne
simulacije), lahko pripelje do pozitivnega rezultata oz. do kakovostnega izdelka.
Spremenjena in zahtevnejša vloga dobavitelja sestavnega dela visoko zahtevnega izdelka v
avtomobilski industriji, od katerega se pričakuje, da je tisti člen v verigi, ki nudi inovativne
rešitve, povečuje število inovacij, zniţuje stroške, zagotavlja sistemsko integracijo in globalno
dostavo, ostaja razvoj novega modela motorja ali celo avtomobila za dobavitelje sestavnih delov
nova priloţnost.
Odličnost razvoja, uvajanja in proizvajanja izdelka ali serije izdelkov zagotavlja konkurenčno
prednost za konkuriranje na svetovnem trgu. Da bi bilo konkuriranje učinkovito, mora biti
podjetje sposobno z nizkimi stroški proizvajati inovativne in tehnološko dovršene izdelke visoke
kakovosti ter zagotavljati kupcu prvovrstne storitve. Prav tako mora biti podjetje fleksibilno v
smislu odzivnosti potreb kupca, še posebej pri povišanih naročilih, istočasno pa mora biti dovolj
odzivno za obvladovanje čedalje krajših ţivljenjskih ciklov izdelkov.
Vsak projekt gre skozi več značilnih faz, katerih narava in trajanje sta odvisna od vrste projekta.
Skozi fazo snovanja ali zagon projekta se opravi vse potrebno, da faza izvedbe poteka brez
zastojev. V fazi izvedbe se izvedejo vse predvidene aktivnosti, s katerimi se doseţe končni cilj
projekta. Faza eksploatacije zajema redno serijo in trţenje izdelka.
Projektni manager je nosilec funkcij projektnega managementa in je odgovoren za izvajanje
projekta. Ker je najbolj vitalna funkcija celotnega projekta in ker mora obvladovati širok spekter
znanja in imeti zadosti izkušenj in ker nadzoruje več področij, ki jih pokrivajo strokovnjaki
različnih področij se predlaga, da ta oseba vodi tudi prodajo novih visoko zahtevnih izdelkov, ki
jih podjetje še ne izdeluje. S tem podjetje dobi strokovnjaka, ki bo lahko kupcu ponudil
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 135 -
tehnološko dovršen izdelek, inovativne rešitve v smislu vodenja projekta ter s tem povezano
cenovno konkurenčen izdelek.
Pridobitev naročila novega razvojnega projekta visoko zahtevnega izdelka Ohišja ventila ECV,
enega največjih dobaviteljev ventilov za regulacijo izpušnih plinov v avtomobilski industriji,
Siemens VDO (od leta 2007 Continental Automotive), predstavlja za podjetje širjenje
prodajnega programa, ki je za prihodnje poslovanje podjetja ţivljenjskega pomena.
Z uspostavitvijo povezanega sistema livarne in mehanske obdelave, je le-ta postal fleksibilnejši
in stabilnejši. Fleksibilnejši v smislu osvajanja in razvoja novih izdelkov, elastičnejšega
odzivanja na zahteve trga – kupcev, ter rokov dobave – »just in time«. Stabilnejši je postal z
aspekta trajnejše zagotovitve proizvodnje, posledično delovnih mest, s tem pa tudi prispeval k
razvoju ostalih podjetij v skupini.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 136 -
7. SEZNAM LITERATURE
1. Belliveau P., Griffin A., Somermeyer S.: PDMA Toolbook 1 for New Product
Development, John Wiley, New York, 2002
2. Davis S. M. and Moe K. 1997. Bringing Inovation to Life. Journal of Consumer
Marketing, vol. 14 no. 5.
3. Florjančič Joţe et. Al.: Operativni management. Kranj: Moderna organizacija, 1998. 493
str.
4. Günther H. –O., Tempelmeier H., Produktionmanagement, Springer Verlag, Berlin, 1995
5. Ipavec Bojan: Globalizacija proizvajalcev motornih vozil in njen vpliv na Iskro
Avtoelektriko d.d., Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1998, str. 16-45
6. Kahn K. B.: PDMA Handbook of New Product Development, John Wiley, New York,
2004
7. Kavčič Bogdan: Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in
poslovanje, 2000. 335 str.
8. Kotler Philip (1996): Marketing management, Slovenska knjiga, Ljubljana
9. Kotler Philip: Marketing Management – Trţenjsko upravljanje: analiza, načrtovanje,
izvajanje in kontrola. Ljubljana: Slovenska knjiga, 1998. str. 832
10. Krautberger Marko: Flirta ne manjka, porok tudi ne. Gospodarski vestnik, Ljubljana,
08.04.1999, str. 51-53
11. Kramer Bernhard, Krippendorf Jost: Freizeit und Tourismus: eine Einfuehrund in Theorie
und Politik. 2. ueberarbeitete Anfl. Bern: Forschungsinstitut fuer Freizeit und Tourismus
der Universitaet Bern, 1987. 189 str.
12. Kušar Janez: Tehnike in metode za uspešno vodenje projektov. Ljubljana, Center za
strokovno izpopolnjevanje in svetovalno dejavnost ekonomske fakultete, 1998
13. Lamont Douglas: Global marketing. Cambridge: Blackwell Publisher, 1996. 597 str.
14. Maskell Brian H.: Making the Numbers Count: The Accountant As Change Agent on the
World Class Team. Portland: Productivity Press, 1996. str. 168
15. Moore W. L. and Pessemier E. A. 1993. Product Planing and Management. Singapore:
McGraw-Hill
16. Polajnar Andrej: Študij dela – 2. izdaja; Fakulteta za strojništvo Maribor, 2006. str. 42,
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 137 -
17. Polajnar Andrej, Buchmeister B., Leber M.: Organizacija proizvodnje, Fakultete za
strojništvo Maribor, 2002.
18. Potočnik Vekoslav: Temelji trţenja. Ljubljana: GV zaloţba, 2005. 531 str.
19. Pregled proizvodnje 1955-1962, podatki o proizvodnji enoti, ki jih je posredovala tovarna
Tomos
20. Pregled proizvodnje 1955-1997, podatki o proizvodni enot, ki jih je posredovala tovarna
Tomos
21. Schweins Roland: Automobilzuliferer: Verfeinerte Methode. Wirtschafts Woche,
Düsseldorf, 2003, 38, str. 27-29
22. Sitar Sandi: 100 let avtomobilizma na Slovenskem, Ljubljana: DZS, 1998, str. 23-102
23. Slack N., Chambers S., Johnson K., Operations management, Prentice Hall, Harlow,
2001
24. Tkalec Robert, Urbanija Anamarija: Smo zreli za »pametni« avto?. Ljubljana,
Gospodarski vestnik, 2001, 42, str. 34.
25. TOMOS, glasilo glavnega kolektiva tovarne motornih koles Tomos Koper, 1972, junij-
posebna izdaja, str. 4
26. TOMOS, glasilo glavnega kolektiva tovarne motornih koles Tomos Koper, 1972, št. 8,
str. 2
27. TOMOS, 20 let Tomosa, poglavje izgradnja in razvoj, izdala Tovarna motornih vozil
Tomos, Koper 1974
28. Varian H. R.: Microeconomics Analysis, Norton, New York, 1992
29. Veliki splošni leksikon, osma knjiga, 1998, str. 4929
30. VRS, 2002, str. 1
31. Učkar Janez: Podobe znanosti – Janez Puh (1862 - 1914). MZT – str. 1, 1999
32. Završnik Bruno: Ţivljenski ciklel izdelka in druge metode strateškega planiranja
marketinga. Ljubljana: Tangram, 1990. 118 str.
33. Završnik Bruno: Uporabnost koncepta ţivljenjskega cikla izdelka; Nače gospodarstvo,
Let. 37, št. 1-2, str. 139-147
34. Quality System Requirements; QS – 9000 - Third edition,1998, str 61
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 138 -
8. SEZNAM VIROV
1. BMW Group Sustainable Value Report 2001/2002.
[URL: http://www.bmwgroup.com/sustainability], 20.06.2002
2. http://en.wikipedia.org/wiki/Worldwide_vehicle_sales#Company_relationships
3. http://automotiveforecasting.com/
4. http://www.dolenjskilist.si/2010/07/06/30748/gospodarstvo/splosno/Slovenska_avtomobi
lska_industrija_skupno_v_razvoj
5. Interna gradiva Poslovnega sistema CIMOS
6. CIMOS Letno poročilo 2009, str. 22-26
7. http://auto-report.net/?p=781,
8. http://www.euractiv.com/en/transport/euro-5-emissions-standards-cars/article-133325
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 139 -
9. PRILOGE
Priloga 1: Lestvica največjih svetovni proizvajalcev vozil po izdelanih vozilih
Priloga 2: Svetovna proizvodnja vozil po geografskem prostoru
Priloga 3: Napoved proizvodnje vozil po regijah do leta 2016
Priloga 4: Glavne povezave med avtomobilskimi proizvajalci
Priloga 5: CSM napoved proizvodnje lahkih in teţkih vozil do leta 2016
Priloga 6: CSM proizvodni barometer od leta 2000 do druge polovice leta 2010
Priloga 7: Funkcijski opis Ohišja ventila ECV
Priloga 8: Članek o sklenitvi dolgoročnem poslovnem razmerju med DaimlerChrysler in
Siemensom
Priloga 9: Ocena presoje procesa kupca Siemens VDO
Priloga 10: Terminska opredelitev APQP procesa po fazah izdelave
Priloga 11: Terimnski plan projekta Ohišja ventila ECV
Priloga 12: Predlagane spremembe na izdelku kot študija izvedljivosti izdelka
Priloga 13: Izračun strojnega časa za obdelavo Ohišja ventila ECV na obdelovalnem centru
ELHA – enojni modul
Priloga 14: Pakirni list dobavitelja (Packaging Data Sheet)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 140 -
Vir: http://www.oica.net/category/production-statistics/
Priloga 1
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 141 -
Vir: http://www.oica.net/category/production-statistics/
Priloga 2
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 142 -
Priloga 3
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 143 -
Priloga 4
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 144 -
Priloga 4
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 145 -
Priloga 5
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 146 -
Priloga 6
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 147 -
Priloga 7
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 148 -
Priloga 8
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 149 -
Priloga 8
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 150 -
Priloga 9
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 151 -
Vir: QS – 9000 (Tretja izdaja): Chrysler
Priloga 10
Typical on-site reviews
with suppliers’Concept
Initiation/ Approval Program
Approval Prototype Pilot Launch
Planning
Product Design and Dev.
Process Design and Development
Product and Process Validation
Production
Feedback Assessment and Corrective Action
Planning
APQP Process - Phases - Timing Chart
Plan and define
Program
Product Design
and
Development
Verification
Process
Design and
Development
Verification
Product and
Process
Validation
Feedback
Assessment and
Corrective Action
1 4 5 2 3
1Project start
All requirements describedand understood
1
5
5SLC - Safe Launch Concept
2 at the end of the design and
sample phase (for designresponsible supplier)
2On-site
3
3 at the end of the
production processplanning phase
On-site
4
4at the release of production
(run @ rate/ PPAP)
On-site
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 152 -
Priloga 11
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 153 -
Priloga 11
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 154 -
1. Popraviti delitev
2. Odebeliti steno (dodati maso) iz 2,364 na 3,5
mm
3. Korekcija livarskih naklonov
Orientacijske točke
Definicija orientacijskih točk Continentala Predlagane orientacijske točke podjetja-a
Priloga 12
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 155 -
Definicija oznak na izdelku
Priloga 12
Pred spremembo
Dodatek 0,8mm
Po spremembi
Logotip in podjetje
Povišati na 1mm
dan
mesec
leto
Index gnezdo
Logotip in podjetje
Pomen označb na izdelku:
AlSi10Mg - Material izdelka
A2C53252014 - Šifra izdelka
21 – dan litja
03 – mesec litja
08 – leto litja
1 - index izdelka
3 - gnezdo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 156 -
Priloga 13
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 157 -
Priloga 13
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 158 -
Priloga 13
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 159 -
Priloga 14
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga
- 160 -
ŢIVLJENJEPIS
Vladan Mladenovič, rojen 02.02.1977 v Celju
Šolanje:
1983 – 1991: Prva osnovna šola Celje
1991 – 1995 Srednja tehniška šola Celje (strojni tehnik)
1995 – 2002 Fakulteta za strojništvo Maribor (univerzitetni študij)
2003 – Fakulteta za strojništvo Maribor (magistrski študij)
2010 – Mednarodna podiplomska šola Joţefa Stefana (doktorski študij)
Zaposlitve:
2003 – 2004 IMPOL Inotechna, d.o.o. (pripravništvo)
2004 PS CIMOS TAM Ai, d.o.o. (Projektant konstrukter kakovosti)
2005 PS CIMOS TAM Ai, d.o.o. (Vodja proizvodne enote livarne sive litine)
2006 – 2008 PS CIMOS TAM Ai, d.o.o. (Projektni prodajni inţenir)
2008 – CETIS d.d. (R&R – Vodja programa nove tehnologije)
Priznanja in nagrade:
1999 Zmaga na mednarodnem tekmovanju Formula Student v Birminghamu
Vodja skupine in predstavnik na mednarodnem tekmovanju SAE
2000 Nagrada Rektorja Univerze v Mariboru (kot član ekipe Formula Student)
2000 Mestni pečat Maribora 2000 (kot član ekipe Formula Student)
2000 Zoisov štipendist
2010 Zlato priznanje za inovacijo 2009 (Regionalna Gospodarska zbornica Celje)
2010 Srebrno priznanje za inovacijo 2009 (Gospodarska zbornica Slovenije)
Recommended