View
237
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
1
Relevantietypologie
Maatschappelijke professional en eenzijdige professional
2
Achtergronden relevantietypologie• De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor
managementinformatie.
• De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid.
• Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd. Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het midden van het tolmodel.
3
Relevantietypologie
Positieve varianten Negatieve varianten
Charismatische organisaties
Pionier
Zwerver
Bureaucratieën Doelgerichte bureaucratie Ongerichte bureaucratie
Concerns Doelgericht concern Ongericht concern
Professionele organisaties: dit college! Maatschappelijke professional Eenzijdige professionals
Netwerk organisaties Maatschappelijk netwerk Eenzijdig netwerk
4
Korte omschrijving1. Maatschappelijke professional. Een
professionele bureaucratie met een heldere missie en doelen.
2. Eenzijdige professional. De tegenhanger van de maatschappelijke professional. De belangen van één groep stakeholders overheersen sterk zodat er overdreven op één aspect gestuurd wordt.
5
Kenmerken1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie1.2 Structuur 1.3 Processen1.4 Managementstijl1.5 CultuurGevolgen voor de managementinformatie1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
Maatschappelijke professional
6
• Invoegen figuur maatschappelijke professional
7
8
Voorbeeld de Rozenhof• verzorgingscentrum voor ouderen• heeft een regionale functie• 151 appartementen en 13 echtparenkamers• van alle gemakken voorzien• 40 medewerkers
9
10
1.1 Bovenkant van de tol bij maatschappelijke professional
• Niet alleen financieel-economisch maar ook gericht op klanten en professionals
• Zijn uitgewerkt en vastgelegd.• Balanced scorecards zijn handig om het
functioneren van de organisatie vanuit meerdere perspectieven te bekijken.
11
Voorbeelden toepassing Rozenhof• Een tevredenheid bewoners van de bewoners van meer dan
een 7 op een 10-puntsschaal• Blijvende tevredenheid over de zorg en activiteiten blijkend uit
een gemiddelde waardering van een 8 voor de deze aspecten• Verjonging van het personeel en doelstelling daling gemiddelde
leeftijd met 5 jaar de komend 5 jaar• Het faciliteren van de mobiliteit bewoners. Meer dan 80% van
de bewoners maakt minimaal 4 keer per maand gebruik van de taxidienst
• Vergroten van de diversiteit van het aanbod uit de keuken. De gemiddelde waardering voor het aanbod in de keuken door de bewoners ligt op minimaal een 7.
12
1.2 Structuur bij een maatschappelijke professional
• Relatief platte organisatie met een beperkte staf die wel hoogwaardig is ter ondersteuning van de professionals.
• Vaak marktgericht en bestaande uit hoogwaardige professionals met een relatief hoge mate van autonomie.
• Kennis en vaardigheden worden gestandaardiseerd.• Afdelingen worden aangestuurd als
standaardkostencentra, profitcentra of investmentcentra.
13
1.3 Processen bij een maatschappelijke professional
• Processen zijn beheersbaar waarbij de nadruk ligt op flexibiliteitsmaatregelen en controle van het eindproduct.
Voorbeelden:• Hoe flexibel ben je? Overwerken, ander team
etc.• Controle eindproduct: Partner fiatteert
rapport voor verzending.
14
1.4 Managementstijl bij de maatschappelijke professional
• Teammanager. Manager probeert de medewerkers als team te managen en waardering is op basis van de bijdrage aan het team.
• Ondernemer. Manager treedt naar buiten toe en is actief op het gebied van acquisitie
• De aard van de medewerkers (hoogwaardige professionals) is het meest gebaat bij losse delegatie met uitzondering van bepaalde aspecten zoals bijvoorbeeld de urenverantwoording.
15
Strakke delegatie Losse delegatie
Gedetailleerde rapportage Rapportage op hoofdlijnen
Hoge frequentie van rapportages Lage frequentie
Prognoses spelen prominente rol Nadruk ligt op al dan niet behalen
van gewenst eindresultaat
Gericht op input, throughput en
output
Vooral gericht op output
16
Managementstijl Rozenhof• De directrice Marjan van de Putte heeft een
lange loopbaan in de bejaardenzorg en wordt dan ook gerespecteerd door het personeel om haar ervaring in de zorg
17
18
1.5 Cultuur bij maatschappelijke professional
• Trefwoorden functionele cultuur:- Niet alleen op zichzelf gericht maar ook op
anderen binnen en buiten de organisatie.- Flexibiliteit, klantgerichtheid- Interactieve besluitvorming.
19
Toepassing Rozenhof
• Het personeel van Rozenhof deelt de liefde voor oude mensen
• In de regio wordt Rozenhof geroemd om de betrokkenheid van het personeel bij de ouderen en de kwaliteit van de ouderenzorg
20
1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie bij pionier
• Formele managementinformatie:- Op hoofdlijnen;- Niet alleen financieel-economisch maar ook
vanuit klant- en intern perspectief- Relatief lage frequentie.• Informele managementinformatie is relatief
belangrijk.
1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
21
Balanced scorecard Rozenhof
• Figuur plaatsen
22
Eenzijdige professional• Is een professionele bureaucratie waar de
nadruk op één doel komt te liggen.• Bijvoorbeeld:- Tevredenheid van de professionals Of alleen- klanttevredenheid.
Hierdoor dreigen de belangen van andere stakeholders te worden vergeten!
23
• Figuur eenzijdige professional invoegen.
24
Eenzijdige professionalKenmerken2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie2.2 Structuur 2.3 Processen2.4 Managementstijl2.5 CultuurGevolgen voor de managementinformatie2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
25
Voorbeeld Titanic• Scheepswerf• Gespecialiseerd in grote transportschepen en
pleziervaartuigen voor de rijken der aarde• Overdreven gericht op het behalen van de
tevredenheid van de klant
26
27
2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie
• Eén doel overheerst.
• Andere perspectieven uit de Balanced scorecard zijn sterk onderbelicht.
Bij Titanic is er sprake van overdreven klantgerichtheid.
28
2.2 Structuur
Blijft gelijk aan maatschappelijke professional:• Relatief platte organisatie met een beperkte
staf die wel hoogwaardig is ter ondersteuning van de professionals.
• Vaak marktgericht en bestaande uit hoogwaardige professionals met een relatief hoge mate van autonomie.
• Kennis en vaardigheden worden gestandaardiseerd etc.
29
2.3 Processen
• De beheersing van de processen is overdreven toegespitst op één aspect.
Bijvoorbeeld:• Alles doen om de klant tevreden te stellen
• Alles doen om de medewerkers tevreden te houden.
30
2.4 Managementstijl
• Door elke keer de nadruk te leggen op de eenzijdige doelstelling probeert de manager zijn doel te bereiken(politiek manager).
• Alles moet uit de kast gehaald worden om dat ene doel te bereiken(real-time manager).
• Losse delegatie
31
32
2.5 Cultuur
• Operationalistisch:
- het belang van één aspect wordt overdreven,- bijvoorbeeld te klantgericht of te mensgericht
• Gevolgen:- uit het oog verliezen van kosten;- aantasten van privacy.
33
34
• Formele managementinformatie:- zeer veel informatie over dat ene doel,- andere aspecten worden niet meegenomen.
• Informele managementinformatie is belangrijk maar kan gegeven de negatieve cultuur en managementstijl gebruikt worden in het politieke machtsspel.
2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
35
Managementinformatie bij Titanic vooral op klantperspectief gericht
● de klanttevredenheid (klachten/'retourzending')● de leverbetrouwbaarheid (tijdigheid, kwaliteit, et cetera);● de flexibiliteit (aantal `last minute change'-aanvragen en
aantal malen dat er (niet) aan kon worden voldaan);● vertragingsduur door storingen in het productieproces,
het niet op voorraad hebben van bepaalde onderdelen of het te laat of onjuist leveren van componenten door toeleveranciers/onderaannemers;
● nieuwe ontwikkelingen in de markt (zowel aan de vraagkant als bij toeleveranciers)
36
Migratiemogelijkheden voor de eenzijdige professional
37
Toepassing Titanic• Indien Titanic wil overleven dan zij er voor
moeten zorgen dat klantperspectief in evenwicht gebracht wordt met de andere perspectieven.
• Op deze wijze kan de weg teruggevonden worden naar de maatschappelijke professional.
38
SamenvattingTolfactor Maatschappelijke
professional Eenzijdige professional
Missie, doelen, strategie en KSF’en
Balanced Scorecards Nadruk op één doel
Structuur Klant, Resultaatcentra, Professionele bureaucratie
Klant, Resultaatcentra, Professionele bureaucratie
Processen Beheerst, Doorvoerregeling vooruit & uitvoer
Eén aspect, Doorvoerregeling vooruit
Managementstijl Ondernemer/ Teammanager Losse delegatie
Politiek manager/ Real-time manager Losse delegatie
Cultuur Functioneel Operationalistisch
Recommended