View
220
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery
http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377
Curso de Administração - N. 11, JUL/DEZ 2011
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PRÁTICA:
O CASO DO ESPAÇO CK *
** Everton Rodrigues da Silva
*** Daniel Martins Dalpra e Orlando Simões
**** Daphne Galdino
RESUMO
A necessidade de refletir sobre o próprio negócio talvez seja o principal legado dos estudos
sobre planejamento estratégico. Diante do cenário competitivo, é crescente o número de
empresários que despertam para a necessidade de pensar o futuro de sua atividade. No
entanto, observa-se que há um desconhecimento sobre como conduzir tal iniciativa. Este
artigo visa apresentar, por meio de um estudo de caso, um roteiro prático para a construção de
um plano estratégico, voltado para as micro e pequenas empresas, que, muitas vezes, não
possuem recursos financeiros para contratar um profissional para este fim.
Palavras-chave: Estratégia. Processo estratégico. Planejamento estratégico. Administração
estratégica. Pequena empresa.
ABSTRACT
The need to reflect on the business itself may be the main legacy of the studies on strategic
planning. Given the competitive landscape, a growing number of entrepreneurs who awaken
to the need to think about the future of their business. However, it is observed that there is a
lack of knowledge about how to conduct such an initiative. This article aims to present,
through a case study, a practical roadmap for building a strategic plan, focused on micro and
small enterprises, which often lack financial resources to hire a professional for this purpose.
Keywords: Strategy. Strategic process. Strategic planning. Strategic management. Small
enterprise.
* Trata-se de uma empresa real, mas o nome da empresa e de seu proprietário são fictícios, a
fim de não prejudicar a atuação da empresa no mercado.
** Professor de Administração Estratégica da Faculdade Metodista Granbery (FMG) e
consultor – everton@granbery.edu.br
*** Pós-graduandos do curso de Gestão Estratégica de Custos da Faculdade Metodista
Granbery - danielmartinsdalpra@yahoo.com.br e oisimoes@powerline.com.br.
**** Graduanda do curso de Administração da Faculdade Metodista Granbery.–
daphne_castro86@yahoo.com.br.
1 Introdução
A motivação para o desenvolvimento deste artigo surgiu do interesse de conhecer
as etapas que envolvem o processo de planejamento estratégico e verificar como seria sua
aplicação prática em uma organização. Fala-se muito, atualmente, sobre a importância da
estratégia para a sobrevivência organizacional, mas percebe-se que ainda há um número
pequeno de empresas que possuem uma atitude sistematizada de refletir sobre o seu próprio
negócio.
Também é possível constatar, por meio de uma pesquisa informal com os
empresários, que poucos detêm o conhecimento sobre como fazer um planejamento
estratégico.
Desta forma, pretende-se minimizar tal lacuna, apresentando uma proposta prática
sobre como conduzir o plano estratégico, dando ênfase à primeira etapa desta empreitada, que
é o diagnóstico empresarial, ferramenta de grande valia para a tomada de decisão,
principalmente das micro e pequenas empresas, universo principal de interesse deste artigo.
Para tanto, o capítulo seguinte apresenta um breve referencial teórico sobre o
conceito de estratégia e o processo estratégico. Em seguida, optou-se por aplicar as
ferramentas estratégicas apresentadas pelos autores num estudo de caso com a empresa
ESPAÇO CK. Por fim, são apresentadas as conclusões deste manuscrito, bem como as
referências bibliográficas de que se fez uso.
Convém ressaltar que o trabalho em questão é fruto de uma ação multidisciplinar,
que visa integrar os trabalhos realizados nas disciplinas de Planejamento Estratégico
ministradas nos cursos de graduação em Administração e na Pós-graduação em Gestão
Estratégica de Custos da Faculdade Metodista Granbery.
2 Referencial Teórico
Antes de abordar os passos típicos de um processo estratégico, faz-se útil entender
o conceito da palavra estratégia.
2.1 Conceito de estratégia
A palavra estratégia se origina da palavra em grego stratego e se traduz como a
arte da estratégia ou arte do general. Por muitos anos ela foi utilizada, mesmo antes do
surgimento de empresas. Os militares utilizavam a estratégia como uma forma de nortear as
guerras e planejar ações capazes de resultar em vitórias. Nos tempos atuais o planejamento
estratégico é usado para determinar ações nas organizações oferecendo um diferencial
organizacional. (OLIVEIRA, 2010).
Em um mercado em constante mudança e com fortes exigências, muitas
organizações se veem obrigadas a buscar novas maneiras de desenvolver suas funções, sempre
idealizando a fidelização do cliente e a busca pela maximização de sua satisfação junto ao
produto ou serviço oferecido. Com isso torna–se necessário o desenvolvimento de estratégias
que garantam a sobrevivência da empresa em longo prazo, e que possibilitem a execução de
suas funções adequadamente.
Barney e Hesterly (2007, p. 5) definem estratégia como “uma teoria de como
obter vantagens competitivas e que uma boa estratégia é aquela que realmente gera tais
vantagens”. Oliveira (2010) afirma que a estratégia empresarial está relacionada à arte de
utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24) referem-se à estratégia como:
os planos da alta administração para alcançar resultados consistentes
com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar
estratégia de três pontos de vantagens: (1) a formulação da estratégia
(desenvolvimento da estratégia); (2) implementação da estratégia
(colocar a estratégia em ação); e (3) controle estratégico (modificar ou
estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados
desejados sejam alcançados).
Podem-se ter diversas definições sobre o que é estratégia e de como ela
proporciona um diferencial competitivo para empresa. O fato é que uma estratégia bem
desenvolvida é capaz de trazer benefícios e gerar um diferencial significativo para os negócios
organizacionais.
2.2 Administração estratégica
A administração estratégica é um termo mais amplo do que a estratégia em si. Ela
aborda o processo de desenvolvimento e implementação de estratégias, segundo ensinam
Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24).
Barney e Hesterly (2007, p.5) classificam administração estratégica como: “(...)
um conjunto seqüencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma
empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas”.
Oliveira (2010, p. 4-5) define o planejamento estratégico como uma importante
ferramenta para o desenvolvimento da organização:
(...) o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto,
a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores
de modo que possa exercer alguma influência; [...] O propósito do
planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de
processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam
uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a
tomada de decisão, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Como examinado, atualmente a administração estratégica é abordada como um
processo contínuo e interativo que visa manter a organização atualizada e pronta para interagir
adequadamente com seu ambiente. Para que esse processo seja bem sucedido é de suma
importância a participação da alta gerência, visando alcançar resultados coerentes com a
missão e os objetivos gerais da organização (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). É
importante frisar que também é necessário o envolvimento dos outros níveis hierárquicos. A
idealização deve ser feita pela alta gerência, porém sempre visando obter a participação dos
demais setores, os quais irão influenciar o desenvolvimento e a execução deste planejamento.
Para que o processo de administração estratégica seja inserido na rotina
empresarial é necessário fazer uso de um método, de um roteiro composto por etapas
interligadas.
A figura 1 apresenta as etapas de um processo de administração estratégica, na
visão de Wright, Kroll e Parnell (2000).
ETAPA 1 - ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Microambiente Macroambiente
ETAPA 3 - FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
.
ETAPA 4 - IMPLEMETAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Figura 1 - Modelo de administração estratégica.
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000, p.22).
As etapas acima são idealizadas com intuito de nortear a empresa na busca
constante por estratégias que contribuam para o desenvolvimento organizacional. Na
sequência será feita uma descrição de cada etapa do processo de administração estratégica.
2.2.1 Oportunidades e ameaças do ambiente externo
O processo de administração estratégica envolve três níveis analíticos: análise
macroambiental, microambiental e interna (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). As duas
primeiras dizem respeito ao ambiente externo da empresa e serão tratadas neste tópico. A
última, como o nome sugere, refere-se ao ambiente interno e será abordada no item seguinte.
ETAPA 2 - AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa.
ETAPA 5 - CONTROLE ESTRATÉGICO
A figura 2 representa estes três níveis.
Figura 2 - Três níveis de análise ambiental.
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000).
Barney e Hesterly (2007, p.9) afirmam que “ao conduzir uma análise externa, a
empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo”. Os
autores sugerem que, através dessa análise, é possível se ter uma perspectiva de como a
competição em seu mercado evoluirá e como irá influenciar as ameaças e oportunidades
organizacionais.
Públio (2008, p. 57), de modo semelhante a Wright, Kroll e Parnell (2000), define
a análise macroambiental como “(...) o conjunto de forças e tendências que definem as
oportunidades e apresentam ameaças a organização. São consideradas forças incontroláveis
que a empresa deve monitorar e responder a elas sempre que necessário”.
É consenso na literatura estratégica que o setor econômico (ou industrial) a que
uma determinada empresa pertence influencia a natureza da competição entre os pares deste
segmento, ideia apregoada já na década de 30 através do conceito estrutura-conduta-
desempenho. (BARNEY e HESTERLY, 2007).
Inspirado por este framework, Michael E. Porter desenvolveu o modelo de cinco
forças, com o intuito de medir o grau de competitividade que uma determinada empresa sofre
Ameaças de entrantes
Poder de barganha
com compradores Poder de barganha
com fornecedores
Produtos substitutos Rivalidade entre
concorrentes
Ambiente Setorial
Forças Políticos - Legais
Macroambiente
Forças econômicas
Forças Sociais
Forças tecnológicas
Organização
em seu setor.
Porter argumenta que o potencial de lucro de um setor (o retorno a
longo prazo sobre o capital investido) depende de cinco forças
competitivas básicas: ameaça de novos concorrentes que ingressaram
no setor; intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
ameaça de produtos ou serviços substitutos; poder de barganha dos
compradores; e poder de barganha dos fornecedores (WRIGHT,
KROLL E PARNELL, 2000, p. 60).
Na visão de Porter, as empresas devem se articular de tal forma a influenciar o
equilíbrio destas forças a seu favor (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000;
MONTGOMERY E PORTER, 1998).
2.2.2 Ambiente interno
Barney e Hesterly (2007, p.9) afirmam que “análise interna ajuda a empresa a
identificar suas forças e fraquezas organizacionais. Também a ajuda a entender quais de seus
recursos e capacidades mais provavelmente serão fonte de vantagens competitivas”.
Costa (2002, p. 110) afirma que:
Da mesma forma que na construção de um prédio buscam-se as bases
do terreno mais resistentes, evitando-se as áreas movediças, as
estratégias também precisam ser construídas sobre os pontos internos
fortes, evitando-se apoiar em pontos fracos, que precisam ser
identificados, mapeados e marcados claramente.
Para tanto, o autor propõe uma ferramenta chamada “os 10 M´s do
autodiagnóstico”, que consiste em dividir a empresa em dez áreas e examinar cada uma delas
criteriosamente.
A figura 3 apresenta as dez áreas sugeridas.
Figura 3 – Os 10 M´s do autodiagnóstico.
Fonte: Adaptado de Costa (2002).
Para nortear a análise interna devem ser elaborados questionamentos para serem
respondidos via observação direta, análise documental ou mesmo entrevistas com
colaboradores e sócios.
2.2.3 Formulação de estratégias
Para formular sua estratégia, uma empresa deve estar atenta a diversos fatores, internos e
externos, que são influenciadores de seu desenvolvimento, como abordado anteriormente.
Oliveira (2010, p.202) classifica a formulação estratégica como “(...) um dos
aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do
planejamento estratégico”, isso porque é nesse momento que o administrador, sustentado com
todas as informações necessárias, irá escolher as ações estratégicas adequadas para gerir o
negócio.
Barney e Hesterly (2007) nomeiam esta etapa de escolha estratégica e afirmam
que a mesma divide-se em estratégia no nível de negócios e corporativo. Para Wright, Kroll e
Parnell (2000), além destes, existe o nível das estratégias funcionais.
EMPRESA
Management
Mão de
obra
Máquinas
Marketing
Materiais
Meio ambiente
Meio
físico
Mensagens
Métodos
Money
Oliveira (2010, p. 203-204) ressalta que, nesta etapa, deve–se considerar três
aspectos essenciais:
- a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como a
sua missão, os seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;
- o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças;
- a integração entre a empresa e seu ambiente, visando à melhor adequação
possível, estando inserida neste aspecto a amplitude de visão dos proprietários da
empresa.
O primeiro e o segundo ponto consistem na realização da análise SWOT
(Strenghts – pontos fortes – e Weakenesses – pontos fracos – em relação aos concorrentes;
Opportunities – oportunidades – Threats – ameaças – geradas pelo ambiente externo),
ferramenta que proporciona ao administrador uma síntese do diagnóstico empresarial
(WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000).
O terceiro aspecto coloca o papel dos sócios e gerentes seniores da empresa como
essencial na formulação estratégica.
2.2.4 Implementação e controle estratégico
Nas palavras de Chiavenato (2000, p. 163):
Implementação significa a colocação dos planos em ação. É a fase do
fazer acontecer na administração. A implementação se refere às etapas
que um administrador leva adiante para conseguir que seus
subordinados e outros realizem os planos estabelecidos.
Assim, a implementação é uma etapa do processo de administração estratégica,
na qual tudo o que foi planejado anteriormente (análise ambiental, estabelecimento de uma
diretriz organizacional e formulação de uma estratégia) é colocado em ação. Na visão de
Certo et al (2005, p. 101), “Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente
formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias”. Os autores também
afirmam que, caso uma dessas tarefas sejam malfeitas, é provável que afete a estratégia global
da empresa.
Wright, Kroll e Parnell (2000) defendem a ideia de que o fato de uma estratégia
ser bem concebida não é garantia para o seu sucesso, pois a mesma poderá fracassar se não
for bem implementada. De nada vale todo processo de administração estratégica, se não
ocorrer uma harmonia entre a empresa e os componentes essenciais para o desenvolvimento
adequado de todo o processo:
A equipe de alta administração dispõe de vários meios para encorajar
os administradores e outros funcionários a concentrar seus esforços na
implementação estratégica. O primeiro recurso é liderança [...]
segundo é o poder [...] e o terceiro é a cultura [...]. (WRIGHT,
KROLL e PARNELL, 2000, p. 301).
Certo et al (2005, p. 132) afirmam que “controlar significa monitorar, avaliar e
melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro delas [as organizações]”. Para os autores,
a atividade de controlar é uma parte importante do trabalho dos administradores. De
semelhante modo, pensam Kaplan e Norton (1997, p. 21) ao declararem que “O que não é
medido, não é gerenciado”.
Nota-se que esta fase possui enorme impacto na eficácia estratégica. Segundo
Certo et al (2005), o controle estratégico ajuda os gestores a atingir suas metas por meio do
monitoramento do que foi definido no plano estratégico. Desta forma, complementam os
autores, que o controle é uma função organizacional que se preocupa em fazer com que algo
ocorra da forma como foi planejado, sendo dividido em três etapas: “(...) medição do
desempenho, comparação do desempenho medido com as metas e os padrões previamente
estabelecidos; e determinação da ação corretiva necessária para garantir que os eventos
planejados realmente ocorram.” (CERTO et al, 2005, p. 132).
Deduz-se, portanto, que controle, formulação e implementação estratégicas são
atividades associadas, pois não há como monitorar sem saber o que foi planejado e o que está
sendo colado em prática.
3 Estudo de caso: O Planejamento Estratégico do Espaço CK
O estudo de caso a seguir foi baseado no referencial teórico elaborado, no entanto,
buscou-se enfatizar as ferramentas utilizadas na etapa de diagnóstico empresarial,
demonstrando sua importância para os passos seguintes (formulação, implementação e
controle).
Os dados foram coletados por meio de entrevistas presenciais com o proprietário,
utilizando-se um roteiro semi-estruturado. Cabe registrar os agradecimentos dos autores do
artigo ao Sr. J. R., proprietário do ESPAÇO CK.
3.1 O espaço CK
O quadro 1 traz a caracterização do ESPAÇO CK.
Proprietário: J. R. (ESPAÇO CK).
Site: não possui.
Setor de atuação: Artigos de Vestuário e Bijouterias.
Segmentos de mercado (público alvo): Roqueiros, motociclistas e moda
alternativa.
Mix de produtos/serviços e características dos mesmos: Comércio, confecção e
customização de acessórios e vestuário de couro voltados para o público alvo,
atendimento personalizado, bijouterias voltadas à moda alternativa ao mundo
musical.
Número de funcionários: 1 (o sócio).
Porte: Microempresa.
Endereço: Rua: Marechal Deodoro, n°142, loja 28, Centro
JUIZ DE FORA - MG - CEP: 36013-000.
Faturamento: aproximadamente R$3.000,00.
Quadro 1 – Caracterização da empresa.
Fonte: Elaborado pelos autores, tendo como base a entrevista com o proprietário.
O proprietário do ESPAÇO CK assume as funções administrativas, comerciais,
compras e de marketing.
3.2 História do ESPAÇO CK
A empresa foi fundada por J. R., em 2004, na cidade de Juiz de Fora/MG, com o
objetivo inicial de atender ao crescente público de roqueiros na cena local, oferecendo como
diferenciais a confecção e a customização de cintos, braceletes e demais itens em couro,
grande variedade de camisas de bandas de rock, bandeiras, cd‟s, dvd‟s, patches, bijuterias,
dentre a comercialização de outros artefatos condizentes com seu público alvo.
Além de sua sede física, a empresa, através de J. R., procurava sempre estar
presente em eventos de motociclistas, feiras e shows de rock em Juiz de Fora e diversas
cidades do Brasil, através de stands.
O ESPAÇO CK interrompeu suas atividades em julho de 2009. A partir de então,
J. R. continuou a desempenhar informalmente o comércio dos referidos itens em eventos do
gênero ou sob encomenda. Em Agosto de 2010, a empresa retomou as operações.
Buscando ampliar e segmentar sua atuação no ramo, a empresa passa a focar
também o público de motociclistas. Desta vez o mix abrange o comércio de camisetas e itens
personalizados de bandas de rock e do mundo do motociclismo, bijuterias e o tradicional
serviço de confecção e customização de acessórios em couro.
3.3 Grau de competitividade do ESPAÇO CK
Um dos pilares da avaliação da situação competitiva de uma empresa é a análise
de oportunidades e ameaças. Estas são provenientes do dinamismo do ambiente no qual a
empresa está inserida.
Através da entrevista realizada com o proprietário, as seguintes oportunidades
foram evidenciadas, conforme retrata o quadro 2.
1 - Falta de concorrência na confecção de acessórios personalizados em couro e de
souvenires do gênero na região.
2 - Público alvo crescente em todo o país.
3 - Concorrência restrita local no ramo de vestuário do gênero.
4 - Atuação no e-commerce.
Quadro 2 – Oportunidades ambientais.
Fonte: Elaborado pelos autores, tendo como base a entrevista com o proprietário.
Também foram apontadas algumas ameaças descritas no quadro 3.
1 - Surgimento de filiais da concorrência em pontos estratégicos.
2 - Prática de preços baixos em produtos substitutos de qualidade inferior por parte da
concorrência.
3 - Empresas virtuais do mesmo segmento.
4 - Aumento do valor da matéria prima (couro).
Quadro 3 – Ameaças ambientais.
Fonte: Elaborado pelos autores, tendo como base a entrevista com o proprietário.
O segundo pilar é a análise interna. É a aplicação da máxima socrática “Conhece a
ti mesmo” no mundo empresarial. Para executá-la, adaptou-se a técnica proposta por Costa
(2002) intitulada “os 10 M´s do autodiagnóstico”. O resultado pode ser acompanhado no
quadro 4. Para compreensão do mesmo, segue legenda: PF: ponto forte; PFR: ponto fraco; PI:
ponto indiferente.
1. Perfil do proprietário
Análise Classificação*
Perfil do
proprietário
(formação,
atividades
exercidas,
atividades
paralelas, etc.)
J. R. é micro-empresário, trabalhou por mais de 20 anos como vendedor
externo de camisetas de rock, viajando por todo o território nacional com
seu trabalho, adquirindo assim, vasta experiência. J. R. possui Ensino Médio
como instrução escolar. O sócio possui um perfil e visão arrojados para o
negócio, porém, analisamos a necessidade do mesmo se parofundar em
técnicas de empreendedorismo/administrativas a fim de obter diferencial
frente à concorrência.
P.F
Visão pessoal
sobre o futuro
do negócio.
Transformar a empresa em dois segmentos: Rock Wear e Moto Wear,
agregando à marca estes valores, de forma a abrir horizontes em nível
nacional, utilizando o e-commerce.
P.F
Crenças e
valores
pessoais
Dominar o know how do negócio; buscar a identificação deste com o cliente;
desenvolver novos produtos de forma personalizada, respeitando o perfil do
mesmo, de forma a caracterizar a marca.
P.F
2. Grau de formalização do planejamento estratégico
Análise Classificação
Missão
Agregar o conceito do rock n’ roll em seus produtos, proporcionando ao
cliente sua identificação com o gênero musical, associando essa cadeia de
valores à marca.
P.F
Visão
Verticalizar e aumentar o volume das confecções dos itens em couro,
ampliando a margem de atuação em nível nacional, através de vendas no
atacado e e-commerce.
P.F
Valores
Interatividade com o cliente, promoção de
preços justos de acordo com o mercado;
priorizar a qualidade da matéria prima, dos
produtos e o atendimento.
P.F
A empresa possui
plano estratégico?
Caso afirmativo,
quais as principais
diretrizes?
Não P.F.R
Como a empresa
busca se atualizar
sobre novas práticas
do mercado?
Pesquisas com cliente, práticas de
benchmarking, pesquisas com fornecedores e
internet.
P.F.R
3. Relacionamento com stakeholders
Análise Classificação
Comunicação entre
os funcionários
J. R. é a única pessoa que trabalha na empresa.
Em sua falta, sua filha assume sua função. O
elo de comunicação se dá através de
orientações pessoais prévias, além de contatos
telefônicos.
P.F.R
Comunicação dos
funcionários com os
superiores
Não se aplica. P.F.R
Comunicação de
metas/objetivos/açõe
s para os
funcionários
Não se aplica. P.I
Relacionamento com
stakeholders
(governo, sindicatos,
imprensa, etc.)
Basicamente, a interação é com a imprensa e
ocorre, raramente, através de e-mail. P.F.R
4. Estrutura física
Análise Classificação
Layout
Bastante orgânico, permitindo visualização e
contato do cliente com os produtos, que são
dispostos em displays, „araras‟, onde ficam as
camisetas e acessórios em couro, um provador,
um balcão com demais itens, além de uma
televisão com LCD, com dvd player, equipados
com um sistema de som no qual sempre é
executado um filme ou música. O espaço físico
permite toda esta interatividade, contando
também com um sistema de refrigeração e
decoração específica.
P.F
5. Gestão financeira
Análise Classificação
Situação financeira
O faturamento dos últimos meses vem
comportando a liquidez de seus compromissos
com fornecedores e de suas outras despesas
fixas. Ao longo de 3 meses houve um aumento
considerável em sua margem de lucro,
permitindo assim, que futuros investimentos
possam ser viabilizados sem a necessidade da
utilização dos recursos de terceiros.
P.F
6. Tecnologia e equipamentos
Análise Classificação
Estado dos
equipamentos e
investimento em
tecnologia
Existe acesso a internet através de um
notebook, por meio do qual são feitos
benchmarking, via internet, e controladoria
burocrática, via planilhas eletrônicas.
P.F
Utilização de TI Não há softwares específicos de gestão
integrada. P.I
7. Marketing
Análise Classificação
Mix de produtos
A oferta é focada em
preço ou
diferenciação?
Venda de camisetas e itens personalizados
voltados para o ramo rock e motociclismo.
Serviço de confecção e personalização de
acessórios e vestuário em couro. A curto prazo
haverá também o serviço de personalização de
capacetes, sendo que este será realizado através
de terceirização. A oferta é focada em
diferenciação.
P.F
Preço
Praticado de acordo com o da concorrência
local, no caso de camisetas. Quanto aos
serviços de confecção em couro, é levado em
conta basicamente o preço da matéria prima e a
margem de lucro, haja vista que o processo de
fabricação não agrega custos significativos por
ser artesanal. Assim, a empresa possui toda a
tecnologia para confecção dos mesmos, sem
terceirização de mão de obra, fazendo com que
o produto final possa ter um preço altamente
competitivo.
P.F
Ações de
comunicação
Através de flyers, divulgação em eventos
especializados e em algumas redes sociais.
Patrocínio a eventos como shows de rock e de
motociclismo.
P.F
Estratégia de
comercialização
Através do comércio varejista, em loja física,
ou através de stands em eventos do gênero,
com atendimento ao público.
P.F
Atendimento ao
cliente e ações de
fidelização
Com o objetivo de fidelizar o cliente, o
atendimento de qualidade é grande diferencial
em relação à concorrência local, assim como as
ações de fidelização, que dão ao cliente brindes
nas compras acima de determinado valor.
P.F
Reputação da marca
Com 8 anos de tradição no mercado juizforano,
a marca goza de reputação equiparada ou, em
alguns casos, até superior aos concorrentes
mais antigos.
P.F
Conhecimento do
mercado
Além dos quase 8 anos de mercado, o
proprietário possui mais de 20 anos de
experiência como vendedor autônomo no
segmento.
P.F
8. Gestão de pessoas
Análise Classificação
Perfil da mão de
obra e principais
desafios
Mão de obra especializada, sempre buscando
melhorias em seus procedimentos, visando
principalmente a inovação, a qualidade e a
redução custos.
P.F
Recrutamento e
seleção Não se aplica. P.F.R
Treinamento
O sócio detém toda a tecnologia de mão de obra
e vendas. Ele busca aprimorar seus
conhecimentos através de cursos de
empreendedorismo e outros voltados ao ramo
administrativo, em instituições como SEBRAE.
P.F
Plano de carreira Não se aplica. P.I
Remuneração,
benefícios e
incentivos
Pro labore de acordo com o fluxo de caixa
vigente do mês. P.I
Clima
organizacional
Visa um ambiente onde as pessoas possam ser
ouvidas, promovendo intercâmbio de
informações.
P.F
Liderança Não se aplica.
P.F
9. Produção/compras
Análise Classificação
Qualidade da
matéria- prima
A qualidade da matéria prima é sempre levada
em consideração em todos os aspectos da loja.
Adquire-se sempre de fornecedores
especializados.
P.E
Nível e organização
de estoque
O estoque é constantemente conferido e
geralmente, assim que se atinge a quantidade de
30% de determinado item disponível, é
P.F
realizado um novo pedido de compra.
Capacidade de
produção / ociosa
No caso do serviço de vestuário e acessórios em
couro, a quantidade estabelecida a ser
produzida varia de acordo com a demanda (no
caso de eventos nos quais a empresa
comercializa seus produtos), porém no caso da
loja física, a nova produção de determinado
item ocorre assim que chega 30% de
disponibilidade ou sob encomenda. O estoque
de matéria prima respeita estas mesmas
condições.
P.F
10. Qualidade e gestão de processos
Análise Classificação
Cumprimento de
normas
Pelo fato de o sócio atuar de forma quase que
generalizada em todo organograma da empresa,
há o cumprimento das normas, visando
qualidade e funcionalidade dos processos
existentes.
P.F
Preocupação com
padronização,
organização e
qualidade.
Segundo análises realizadas, nota-se
cumprimento severo, além de preocupação
pertinente em relação à padronização,
organização e qualidade.
P.F
Gestão ambiental
(reciclagem de
resíduos, uso de
energia, água, etc.)
Há processo de coleta seletiva do lixo
produzido na empresa e a reutilização dos
retalhos de couro na fabricação de outros itens.
P.F
Segurança do
trabalho
Todas as normas legais de segurança voltadas
para o ramo de negócio são cumpridas, porém
verifica-se a necessidade de treinamento e
EPI‟S especifícos para a mão de obra
empregada na confecção dos produtos em
couro.
P.F.R
Quadro 4 – Análise interna.
Fonte: Elaborado pelos autores, tendo como base a entrevista com o proprietário.
O terceiro pilar da competitividade empresarial é a análise da concorrência. O quadro
5 traz a comparação da ESPAÇO CK com os players locais.
ESPAÇO CK EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
2- Tempo de
mercado 7 anos 24 anos 6 meses 20 anos
3- Localização
Juiz de Fora,
centro, parte
baixa
Juiz de Fora,
centro, parte
alta
Juiz de Fora,
centro, parte
baixa
Juiz de Fora,
centro, parte alta
4- Qualidade dos
produtos Ótima Ótima / Regular Boa Regular
5- Atendimento Ótimo Regular Bom Regular
6- Localização Boa Ótima Boa Ótima
7- Preço Bom Ruim Ruim Bom
8- Variedade dos
produtos Grande Média Média Pequena
9- Marketing Bom Ótimo Fraco Bom
10- Práticas de
inovação Ótimo Fraco Fraco Fraco
Quadro 5 – Análise da concorrência.
Fonte: Elaborado pelos autores, tendo como base a entrevista com o proprietário.
Pode-se destacar, como vantagens competitivas frente à concorrência, a qualidade do
atendimento, a diversidade e a inovação do mix de produto, bem como a qualidade dos itens
comercializados. Como ponto deficitário, está o fato do ponto comercial estar num local menos
nobre e a necessidade de melhorar suas ações de comunicação.
3.4 Fatores críticos de sucesso
Em função do diagnóstico realizado por meio da aplicação das ferramentas de análise
externa, interna e de concorrência, foi possível identificar três desafios principais, que o
ESPAÇO CK terá que vencer a fim de fortalecer sua posição competitiva. São eles:
I. Reforçar o foco no negócio, aumentando a sintonia com os anseios do público.
II. Buscar a valorização e midiatização de sua marca. Uma importante iniciativa é
detectar formadores de opiniões e enviar para os mesmos catálogo e kit com brindes
da loja.
III. Procurar o quanto antes a inserção no segmento de comércio eletrônico, a fim de
expandir mercado e blindar o avanço dos concorrentes, já que é um fenômeno
frequente hoje em dia a migração do consumo do comércio tradicional para o virtual.
Neste sentido, a transformação da empresa em dois segmentos – Rock Wear e Moto
Wear –, conforme apontado pelo proprietário, é um caminho interessante para
impulsionar o crescimento.
Em função de dificuldade de agenda, não foi possível apresentar os pontos acima para
o entrevistado. Portanto, é relevante frisar que o passo seguinte para a continuidade do plano
estratégico é o debate do diagnóstico estratégico feito acima com o mesmo, em busca de ajustes e
novas informações. Isto feito, deve-se aprofundar a análise dos fatores críticos de sucesso e, em
seguida, formular um plano de ações detalhado. A sugestão é que tais recomendações sigam o
modelo resumido, mostrado no quadro 6.
Fator
crítico de
sucesso
Ações
propostas
Recursos
necessários Responsável Meta
Indicador de
acompanhamento
Pré-
requisitos
Quadro 6 – Modelo para o plano de ações.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Cada fator crítico de sucesso deverá ser escrito nas linhas da tabela acima. Caso o
volume de informações seja muito extenso, pode-se abandonar o formato de tabela e usar o texto
fluido.
4 Conclusão
O referencial teórico buscou abordar, de forma prática e por meio de uma linguagem
acessível, o tema planejamento estratégico, na tentativa de atingir um público que não está
familiarizado, por completo, com o vocabulário do mundo corporativo.
A literatura consultada mostrou que o processo estratégico é composto por cinco
estágios: análise do ambiente organizacional, do ambiente interno, a formulação estratégica (a
etapa criativa), a implementação e o controle. Tendo isso em mente, foi realizado um estudo de
caso com o ESPAÇO CK, empresa sediada em Juiz de Fora-MG, especializada na produção e
comercialização de acessórios de moda em couro e camisetas, ambos direcionados para o público
amante do rock e de motocicletas.
O exame das oportunidades e ameaças que interferem no negócio da empresa, assim
como a investigação de aspectos relacionados à organização interna da mesma e a comparação
com a concorrência, forneceram um rico diagnóstico, que, por sua vez, contribuiu para o
estabelecimento dos objetivos estratégicos.
Desta forma, a principal contribuição deste manuscrito é demonstrar que o
desenvolvimento de um plano estratégico é uma tarefa acessível aos micro e pequeno
empresários, bastando, para tanto, lançar mão de ferramentas estratégicas de simples aplicação,
como as utilizadas neste artigo.
Outra constatação interessante foi perceber que o planejamento estratégico, visto
como uma função organizacional, apregoa que os responsáveis por um negócio devem se
preocupar em acompanhar a evolução do seu segmento de atuação, observando os ambientes
externo e interno, em busca de aperfeiçoamentos necessários, a fim de minimizar as surpresas
desagradáveis. A reflexão estratégica é a grande lição diária, que as empresas,
independentemente do porte, devem aprender a fazer.
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CERTO, S. C. et al. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
CHIAVENATO, I.. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books,
2000.
COSTA, E. A.. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.. A estratégia em ação: balanced scorecard. 23.ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1997.
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E.. (org.). Estratégia: a busca da vantagem competitiva.
5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
OLIVEIRA, D. P. R.. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, praticas. 28. ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
PÚBLIO, M. A.. Como planejar e executar uma campanha de propaganda. São Paulo: Atlas,
2008.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J.. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2000.
Recommended