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7/26/2019 Slides FGV - GESTO DE PROJETOS
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MBA em Gerenciamento de Projetos - ComunicaesMarcela Castro, M. Sc.
GESTO DE PROJETOSMarcela Castro, M. Sc.
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O que Projeto?
Projeto um empreendimento nico
Com incio e fim determinados
Que utiliza recursos
E conduzido por pessoas,
Visando atingir objetivos predefinidos.
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O que Gesto de Projetos ?
Balanceamento entre:
Escopo, tempo, custo e qualidade;
Stakeholderscom diferentes necessidades e expectativas;
Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos no
identificados (expectativas).
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MBA em Gerenciamento de Projetos - Comunicaes
A Estratgia e a Gesto de
Projetos
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Agentes de Mudanas
Organ izaes
Mercado
Clientes
Tecnologia
Sociedade
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A Estratgia e Projetos
GESTO POR PROJETOS
PENSAMENTOESTRATGICO ESTRATGIAS
IDENTIFICAODE PROJETOS
PROJETOS
GESTO ESTRATGICA
DEFININDO A EMPRESA DOFUTURO
TRANSFORMANDO IDIAS EMREALIDADE
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7/75MBA em Gerenciamento de Projetos - ComunicaesMarcela Castro, M. Sc.
ESTRUTURASORGANIZACIONAIS
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8/75MBA em Gerenciamento de Projetos - ComunicaesMarcela Castro, M. Sc.
Estrutura Funcional Tradicional
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Diretoria
InformticaRecursos
Humanos
Marketing Operaes
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9/75MBA em Gerenciamento de Projetos - ComunicaesMarcela Castro, M. Sc.
Estrutura Matricial
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GerenteProjeto X
Diretoria
InformticaRecursosHumanos
Marketing Operaes
GerenteProjeto Y
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10/75MBA em Gerenciamento de Projetos - ComunicaesMarcela Castro, M. Sc.
Estrutura Projetizada
10No se nasce mulher; torna-se. (Simone de Beauvoir)
Diretoria
Projeto A Projeto X Projeto Z Projeto W
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11/75MBA em Gerenciamento de Projetos - ComunicaesMarcela Castro, M. Sc.
Nveis de Autoridade do Gerente de
ProjetoAutoridade doGerente de
Projetos
EstruturaFuncional
MatrizFraca
MatrizBalanceada
MatrizForte
EstruturaProjetizada
AutoridadeFuncional
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12/75MBA em Gerenciamento de Projetos - Comunicaes
Processos de
Gernciamento de Projetos
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Tipos de Processos
Processos de Gerncia de Projeto: preocupados emdescrever e organizar o trabalho do projeto.
Processos Orientados a Produto: preocupados com a
especificao e criao do produto.
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14/75MBA em Gerenciamento de Projetos - ComunicaesMarcela Castro, M. Sc.
reas de Conhecimento
QualidadeRecursosHumanos
Aquisies
Custo
Tempo Escopo
Comunicao
RiscosIntegrao
Stakeholders
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15/75MBA em Gerenciamento de Projetos - ComunicaesMarcela Castro, M. Sc.
Grupos de Processos
Iniciao Planejamento
ExecuoMonitoramento
e Controle
Encerramento
Informaes Bsicas
Plano
Dados e Entregas
Ordem de execuo
AtividadesRealizadas
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Marcela Castro, M. Sc.
reas deConhecimento
Grupos deProcessos
Processos Ciclo de Vida
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17/75MBA em Gerenciamento de Projetos - Comunicaes
Marcela Castro, M. Sc.
Projeto TCCCiclo de Vida
Estrutura Pr-Textuais TextuaisPs-
Textuais
Planejamento Convites Aquisies Evento
Projeto Churrasco
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18/75MBA em Gerenciamento de Projetos - Comunicaes
Marcela Castro, M. Sc.
Processos de Iniciao
Iniciao Planejamento
Monitoramento eControle Execuo
Encerramento
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19/75MBA em Gerenciamento de Projetos - Comunicaes
Marcela Castro, M. Sc.
Identificar Stakeholders
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20/75MBA em Gerenciamento de Projetos - Comunicaes
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Stakeholders
Stakeholders so Indivduos, Grupos deIndivduos que Organizaes Que Podem
Influenciar de Maneira Positiva ouNegativao Projeto.
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21/75MBA em Gerenciamento de Projetos - Comunicaes
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O que um projeto bemsucedido?
S = P - E
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Termo de Abertura
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Pode conter:
Autorizao do projeto ou fase
Designao do gerente Stakeholders
Restries e Premissas
Objetivos e metas Justificativas
Informaes bsicas das baselines
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade e Risco
Termo de Abertura
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Processos de Planejamento
Iniciao Planejamento
Monitoramento eControle Execuo
Encerramento
D l Pl d
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Desenvolver Plano deGerenciamento de Projeto
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Objetivos do Plano de Projeto
Guiar Execuo do Projeto;
Documentar Premissas;
Documentar Decises Quanto a Alternativas Escolhidas; Facilitar a Comunicao;
Fornecer Base de Referncia para Medio do
Progresso e Controle do Projeto.
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Planejando Riscos
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Qualificao de Riscos
BAIXO ALTO
ALTA
PROBABILIDADE
IMPACTO
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Qualificao de Riscos
Probabilidade
Alta
Mdia
Baixa
Baixo Mdio Alto
Graduao do Risco = P x I
Impacto
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Quantificao de Riscos
VALOR ESPERADO = Probabilidade x Impacto
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Planejamento de Respostas
Eliminar
Mitigar
Aceitar
Transferir
Provocar
Melhorar
Aceitar
Compartilhar
OPORTUNIDADESAMEAAS
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Riscos
CONTENOAntes da Ocorrncia
CONTINGNCIAAps a Ocorrncia
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Tolerncia a Riscos
Individual
Poltica Organizacional
Tipo de RiscoProjeto
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No me preocupo com as coisas que eu sei que no sei;
Eu me preocupo com as que eu no sei que no seiA.Einstein
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Planejando
Escopo
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Declarao de Escopo
Descrio do Escopo
Entregas do projeto
Excluses Restries
Premissas
Aprovao
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100%
20% 25% 35%
40% 60%
10% 10%
A soma dos Pacotes de Trabalho sempre igual a 100% do
trabalho do Projeto
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Estrutura Analtica do Projeto
A EAP uma decomposio hierrquica, direcionada para os entregveis.
Organiza e define o escopo geral do projeto, identificando os entregveis
Divide o trabalho em componentes menores e gerenciveis.
Processo Top-down
1
1.1
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.2
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.3
1.3.1 1.3.2
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Pacotes de trabalho
Elementos dedecomposio do trabalho
Projeto
Estrutura Analtica do Projeto
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Projeto TCCCiclo de Vida
Estrutura Pr-Textuais Textuais
Ps-Textuais
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Projeto TCC - EAP
Escrever o nome do Projeto:
Iniciar o segundo nvel com as entregasde gerenciamento
TCC
EncerramentoGer. Do Projeto
TCC
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Projeto TCC - EAP
Acrescentar as fases do ciclo de vida
Encerra-mento
Ger. DoProjeto
TCC
EstruturaPre-
textuaisTextuais
Ps-textuais
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Projeto TCC - EAP
Decompor as entregas (produtos ou servios) em entregas parciais(subprodutos).
Encerra-
mento
Ger. Do
Projeto
TCC
Estrutura
Pre-
textuais Textuais
Ps-
textuais
Plano de Projeto
Monitoramento eControle
ndice
Anexos
Apndice
Glossrio
Encerramento
Lies Aprendidas
Apresentao
Lista de Abreviaturas
Lista de Ilustraes
Abstract
Resumo
Concluso
Desenvolvimento
Introduo
Folha de rosto
Capa
Sumrio
Folha de Aprovao
Errata
Agradecimentos
Dedicatria
Reunies
Relatrios
CronogramaEAP
CustosRiscos
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SUBDIVIDIR ASENTREGASDO PROJETO
VERIFICAR SEA DECOMPOSIOEST CORRETA
NO SIMOK?
DECIDIR SE AS ESTIMATIVASPODEM SER
FEITAS ADEQUADAMENTE
(avaliar complexidade)
IDENTIFICAR AS PRINCIPAISENTREGAS DO PROJETO
Decomposio
Decompor as entregas parciais at o nvel de detalhe que
permita o planejamento e controle
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Gerncia do Escopo Ex de EAP
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Gerncia do Escopo Ex2 de EAP
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Coleo Primavera Vero
1.1 Anlise de
Tendncias1.2 Pr-Coleo 1.3 Coleo
1.1.1 Acompanhamentode Desfiles
1.1.2 Pesquisa Internet/
Revistas/ Catlogos
1.1.3 Elaborao de
Cartela de Cores/Padres/ Modelagens
1.3.1 Incorporao de
sugestes da
Pr-Coleo
1.3.2 Elaborao de
Ficha Tcnica
1.3.3 Confeco de
Mostrurio
1.3.4 Produo de
Catlogo
1.3.5 Lanamento
1.2.1 Seleo de Tecidospara Pilotagem
1.2.2 Aquisio de Tecidos
1.2.3 Elaborao de
Modelagem Piloto
1.2.4 Confeco de Peas
Piloto
1.2.5 Desfile de
Pr-Coleo
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Os Dez Mandamentos da EAP
I. Cobiars a WBS do prximo;
II. Explicitars todos os subprodutos,inclusive os necessrios aogerenciamento do projeto;
III. No usars os nomes em vo;
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Os Dez Mandamentos da EAP
IV. Guardars a descrio dos pacotes detrabalho no Dicionrio da WBS;
V. Decompors at o nvel de detalhe(pacote de trabalho) que permita oplanejamento e controle do trabalhonecessrio para a entrega do
subproduto;
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Os Dez Mandamentos da EAP
VI. No decompors em demasia, de formaa que o custo / tempo de planejamentoe controle no traga o benefcio
correspondente;VII. Honrars o pai;
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Os Dez Mandamentos da EAP
VIII.Decompors de forma que a somados subprodutos dos elementoscomponentes (filhos) correspondaintegralmente ao pai (Mandamento
dos 100%);IX. No decompors em somente um
subproduto;
X. No repetirs o mesmo elementocomo componente de mais de umsubproduto.
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Dicionrio de EAP
EAP PACOTE DETRABALHO
ESPECIFICAO CRITERIO DEACEITAO
1.1 .... .... ....
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
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Planejando o Tempo
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Lista de Atividades
Pacotes de trabalho
Decomposio do trabalho
Projeto
Definir Atividades
D l i d C
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Desenvolvimento de Cronograma
S i t
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Sequenciamento
Atividade A Atividade B
Predecessora Sucessora
Dependncia
ObrigatriaArbitrriaExterna
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Caminho Crtico
o MaiorCaminho doProjeto
Determina a DuraodoProjeto
Atraso nas Atividades doCaminho Crtico Gera
Atraso no Projeto
C i h C ti
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Caminho Crtico
L t R F i
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Levantar Recursos Fsicos eDurao
C hi C
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1 operrio
2 Operrios
Crashing ou Compresso
Construir Paredes = 14 dias
Construir Paredes = 7 dias
F t T ki P l li
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Fast Tracking ou Paralelismo
Abrir Firma
Exemplo 1
Exemplo 2
Selecionar Funciorios
Contratar
Abrir Firma
Selecionar Funciorios
Contratar
C U d S ft
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Durao
Atividades
Sequncia
Atividades
Identificao
AtividadesAlocaorecursos
Cronograma: Uso de Software
Pl j d C t
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Planejando Custos
Estimativa Bottom up
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Custo: 1.250Mo-de-obra: 1.000
Material: 250
Projeto
Entregvel 1
Atividade 11 Atividade 12 Atividade 21 Atividade 22
Entregvel 2
Custo: 800 Custo: 575 Custo: 5.000
Custo: 5.575Custo: 2.050
Custo: 7.625
Estimativa Bottom-up
Causas de Falhas em Custos
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Causas de Falhas em Custos
Fracasso na estimativa dos custos indiretos e
administrativos do projeto.
Fracasso na avaliao e na qualificao do riscos.
Interpretao errada do trabalho a ser realizado.
Parmetros de qualidade mal estabelecidos.
Omisso na definio de escopo.
Cronograma definido com pobreza ou excessivamente
otimista
WBS mal definida.
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Jogo
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Tcnica de Valor AgregadoValores
acumulados
Custo Real
(CR)
ValorPlanejado
(VP)
Valor Agregado(VA)
TempoData daMedio
Valor PlanejadoPreviso de custo para o trabalho agendado.
Custo RealValor gasto efetivamente para a realizao do trabalho.
Valor AgregadoCusto previsto do trabalho realizado.
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VCVariao de Custo (VA-CR)Informa a diferena entre o valor realizado (agregado) e real
VC< 0: o custo do projeto est acima do oradoVC> 0: o custo do projeto est abaixo do orado
Tcnica de Valor AgregadoValores
acumulados
Custo Real
(CR)
ValorPlanejado
(VP)
Valor Agregado(VA)
TempoData daMedio
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V PrVariao de Prazo (VA-VP)Informa a diferena entre o tempo do trabalho realizado frente ao planejado
VPr > 0= projeto adiantadoVPr< 0= projeto atrasado
Tcnica de Valor AgregadoValores
acumulados
Custo Real
(CR)
ValorPlanejado
(VP)
Valor Agregado(VA)
TempoData daMedio
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O que dizer sobre os projetos abaixo?
Exerccio 1
VP
VA
CR
Data de Medio
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Exerccio 1
Data de Medio
VP
VACR
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Exerccio 1
Data de Medio
VP
VACR e
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Exerccio 1
Data de Medio
VP
CR
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1. Que tarefa est pior no oramento?
2. Que tarefa est adiantada no prazo e abaixo do custo?3. Que tarefa est dentro do prazo com variao de $0 no custo?
4. Que tarefa tem a maior varincia de cronograma?
Tarefa ValorPlanejado Custo Real ValorAgregado
Tarefa 1 9.500 10.000 9.500
Tarefa 2 15.000 13.000 11.000
Tarefa 3 13.000 13.000 13.000
Tarefa 4 8.000 8.000 9.000
Tarefa 5 10.000 10.000 9.000
Exerccio 2
Recommended