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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING
Por: Dayse Cristina de Sousa Melo
Orientador
Prof. Ms. Mario Luiz Trindade Rocha
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Marketing.
Por: Dayse Cristina de Sousa Melo
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por me dar forças e
me iluminar por mais essa conquista. A
minha família que sempre está ao meu
lado. Aos meus colegas de turma e
professores.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha linda filha
Vitória que me traz muitas felicidades e
me impulsiona a ir em busca dos meus
objetivos.
5
RESUMO
Este trabalho tem o propósito de entender como o marketing interno
influência as organizações nos dias de hoje.
O capítulo 1 aborda o Marketing no século atual. Mostra a definição dos
principais conceitos dentro das organizações. Abrangendo e citando suas
ferramentas e seus conceitos.
O capítulo 2 apresentará que o Endomarketing significa a prática de
ações do Marketing voltado para o público interno. Mostrando como e quanto
ele é importante. As organizações a quais praticam obtém sucesso
externamente devido à satisfação dos seus funcionários.
O capítulo 3 abordará a implantação do Endomarketing, enfatizando a
importância do comprometimento e envolvimento de todos os funcionários, pois
para que a organização possa prestar um bom atendimento e
consequentemente um bom serviço é preciso ter funcionários motivados em
todos os setores da empresa.
6
METODOLOGIA
Segundo Vergara (2004), quanto aos fins a presente pesquisa será
descritiva, que tem foco principal contextualizar o objetivo do ambiente em que
se insere, outra forma que será utilizada é a explicativa, que tem como objetivo
esclarecer todos os procedimentos e técnicas desenvolvidas para a ocorrência
de determinado fenômeno, como razões de sucesso de determinado
empreendimento.
Este estudo também irá utilizar como forma de pesquisa a investigação
documental que é feito através de documentos de qualquer natureza,
conservados em centros de pesquisa e/ou estudo da empresa. Outro estudo
que será utilizado é a pesquisa bibliográfica para dar um embasamento teórico
através dos materiais já publicados.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Marketing no século XXI 09
CAPÍTULO II
Visão Geral do Endomarketing 31
CAPÍTULO III
Implantação do Endomarketing 41
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA 52
ÌNDICE 53
FOLHA DE AVALIAÇÃO 55
8
INTRODUÇÃO
Atualmente, quando se fala em Endomarketing, nota-se a importância
do marketing interno, envolvendo motivação e treinamento. Sendo assim,
torna-se imprescindível investir em informação, motivação, treinamento para
potencializar a força de trabalho na empresa.
O Endomarketing é essencial para o sucesso de uma organização,
com a aceleração da globalização, da competitividade, as empresas estão
valorizando cada vez mais os profissionais treinados, que vestem a camisa da
empresa, tornando hoje um fator essencial para o êxito das organizações.
As áreas de Endomarketing, tomam corpo, buscando formas de
valorizar os funcionários, integrar equipes e disseminar a cultura organizacional
para com isso tornar o público interno ainda mais comprometido com os
resultados da empresa. As empresas veêm no Endomarketing a oportunidade
de viabilizar com excelência a base humana que sustenta o desenvolvimento
estratégico das organizações nos contexto de desafios e competitividade.
As mudanças de comportamento dos consumidores também é um dos
fatores que levaram as organizações a mudarem de atitude perante seus
funcionários. À medida que os consumidores foram evoluindo devido à queda
de seu poder aumentando as exigências da qualidade baseado na otimização
dos recursos disponíveis torna-se necessário uma maior preocupação com
esse publico.
Este trabalho visa abordar as estratégias utilizadas na organização,
para que assim tenha a possibilidade de demonstrar que a forte relação entre
seus funcionários é muito importante para o crescimento da organização.
Portanto, o Endomarketing como ferramenta estratégica é a chave para
o sucesso.
9
CAPÍTULO I
MARKETING NO SÉCULO XXI
Segundo Kotler (2002) marketing tem sido definido de várias maneiras.
A definição que atende melhor a nosso propósito é a seguinte:
“MARKETING é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros.” (p.27)
Esta definição de marketing baseia-se nos seguintes conceitos centrais:
necessidade, desejos e demandas; produtos(bens, serviços e idéias); valor,
custo e satisfação; troca e transações; relacionamentos e redes; mercados; e
empresas e consumidores potenciais.
1.1. O escopo do marketing
O autor afirma que normalmente, o marketing é visto como a tarefa de
criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes pessoas
físicas ou jurídicas. Na verdade, os profissionais de marketing envolvem-se no
marketing de bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares,
propriedades, organizações, informações e idéias.
1.1.1. Bens
Bens tangíveis ou produtos constituem a maior parte do esforço de
produção e marketing da maioria dos países. A economia dos Estados Unidos
sozinha produz e comercializa a cada ano 80 bilhões de ovos, 3 bilhões de
frangos, 5 milhões de secadores de cabelo, 200 milhões de toneladas de aço e
4 bilhões de toneladas de algodão. Nos países em desenvolvimento, os bens –
principalmente alimentos, commodities, itens de vestuário e habitação – são o
sustentáculo da economia.
1.1.2. Serviços
10 À medida que as economias evoluem, uma proporção cada vez maior de
suas atividades se concentra na produção de serviços. A atual economia dos
Estados Unidos consiste em um mix de 70 por cento de serviços e 30 por cento
de produtos. Entre os serviços estão aqueles prestados por empresas aéreas,
hotéis, locadoras de automóveis, barbeiros e esteticistas, pessoal de
manutenção e reparo, canis e terapeutas para cães, assim como profissionais
que trabalham em uma empresa ou para ela, como contadores, advogados,
engenheiros, médicos, programadores de software e consultores gerenciais.
Muitas ofertas ao mercado consistem em um mix variável de bens e serviços.
No extremo daquilo que se entende como serviço estaria um psiquiatra ouvindo
um paciente ou um quarteto de cordas tocando Mozart; em um outro nível
estaria o telefonema viabilizado por um pesado investimento em instalações e
equipamentos, e em um nível mais tangível estaria um restaurante fast-food,
onde o cliente adquire tanto um produto quanto um serviço.
1.1.3. Experiências
Orquestrando diversos serviços e mercadorias podemos criar,
apresentar e comercializar experiências. O Magic Kingdom da Walt Disney
World é uma experiência. Nele, você visita um reino de fadas, um navio pirata
e uma casa mal-assombrada. À sua maneira, o Hard Rock Café e o Planet
Hollywood também são experiências. Existe um mercado para experiências
peculiares, como passar uma semana em um centro de treinamento de
beisebol, jogando com grandes craques seniores, reger a Orquestra Sinfônica
de Chicago por cinco minutos ou escalar o monte Everest.
1.1.4. Eventos
Empresas de marketing promovem eventos em determinados períodos,
como nas Olimpíadas, em aniversários de empresas, nas principais feiras de
negócios, em eventos esportivos e em espetáculos artísticos. Há toda uma
categoria de profissionais que se encarregam de planejar reuniões e elaborar
os detalhes de um evento – e o realizam de maneira perfeita.
1.1.5. Pessoas
O marketing de celebridades tornou-se um importante negócio. Anos
atrás, alguém em busca da fama contrataria um assessor de imprensa para
11 vincular matérias em jornais e revistas. Hoje toda importante estrela de cinema
tem um agente, um gerente pessoal e ligações com uma agência de relações
públicas. Artistas, músicos, presidentes de empresas, médicos advogados,
financistas bem-sucedidos e outros profissionais estão buscando ajuda de
empresas de marketing de celebridade. No mundo das artes, Andy Warhol
aplicou claramente princípios de marketing empreendedor para solidificar sua
fama. O “guru gerencial” Tom Peters (1989), especialista no estabelecimento
de sua própria marca, tem aconselhado que cada pessoa se torne uma ‘marca’.
1.1.6. Lugares
Lugares – cidades, estados, regiões e países inteiros - competem
ativamente para atrair turistas, fábricas, sedes de empresas e novos
moradores. Stratford, no estado de Ontário, Canadá, era uma cidade
razoavelmente decadente com dois únicos trunfos: seu nome e um rio
chamado Avon. Isso se tornou a base para um festival anual de Shakespeare,
que nasceu em Stratford-Upon-Avon. Esse festival colocou Stratford narota de
turismo. A Irlanda tem se destacado nesse tipo de atividade, tendo convencido
mais de 500 empresas a se instalarem no país com o apoio do Conselho de
Desenvolvimento da Irlanda, do Conselho de Turismo da Irlanda e do Conselho
de Exportação da Irlanda, responsáveis, respectivamente, por capitação de
investimentos, turismo e exportações. Entre as empresas de marketing de
lugares podem estar especialistas em desenvolvimentos econômico,
imobiliárias, bancos comerciais, associações locais de negócios e agências de
propaganda e de relações públicas.
1.1.7. Propriedades
Propriedades são direitos intangíveis de posse, tanto de bens imóveis
quanto de bens financeiros (ações e títulos). Direitos de propriedade são
comprados e vendidos, e isso leva a um esforço de marketing. Imobiliárias
trabalham para proprietários de imóveis ou para quem as procura para compra
e venda de imóveis residências ou comerciais. Instituições de investimentos e
bancárias estão envolvidas no marketing de títulos patrimoniais tanto para
investidores pessoa física como para jurídica.
1.1.8. Organizações
12 As organizações trabalham sistematicamente para construir uma
imagem sólida e positiva na mente de seu público. Vemos anúncios de
identidade corporativa veiculados por empresas que buscam maior
reconhecimento público. A Philips, empresa holandesa de produtos
eletrônicos, veicula anúncios com o slogan “Vamos fazer as coisas [ficarem]
melhores”. As empresas Body Shop e Ben & Jerry’s chamam atenção para si
patrocinando causas sociais. Outras empresas devem sua visibilidade a um
líder carismático, como Richard Branson, da Virgin, ou Phil Knight, da Nike.
Universidades, museus e grupos de teatro elaboram planos para melhorar sua
imagem pública a fim de competir com mais êxito por um público maior e por
mais recursos.
1.1.9. Informações
Informações podem ser produzidas e comercializadas como um produto.
É essencialmente isso que escolas e universidades produzem e distribuem,
mediante um preço, aos pais, aos alunos e às comunidades. Enciclopédias e
grande parte dos livros de não-ficção vendem informações. Revistas, como a
Road and Track e a Byte, fornecem informações consideráveis sobre os
universos dos carros e dos computadores, respectivamente. Compramos CD-
ROMs e visitamos a Internet em busca de informações. A produção, a
embalagem e a distribuição de informações constituem um dos principais
setores econômicos da sociedade.
1.1.10. Idéias
Toda oferta de marketing traz em sua essência uma idéia básica.
Charley Revson, da Revlon, observou: “Na fábrica, fazemos cosméticos; na
loja, vendemos esperança”. O comprador de uma furadeira está, na verdade,
comprando um furo. Produtos e serviços são plataformas para a entrega de
algum conceito ou benefício. As empresas empenham-se arduamente na
busca da necessidade essencial que tentarão satisfazer. Uma igreja, por
exemplo, deve decidir se vai se apresentar como local de culto ou como centro
comunitário; o projeto arquitetônico da igreja variará dependendo dessa
escolha.
13
1.2. Uma visão abrangente das tarefas de marketing
Os profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a
demanda pelos produtos de uma empresa. Mas essa é uma visão
demasiadamente simplista das atribuições dos profissionais de marketing. Da
mesma maneira que profissionais de produção e logística são responsáveis
pela gestão do suprimento, os profissionais de marketing são responsáveis
pela gestão da demanda. Gerentes de Marketing procuram influenciar o nível,
a velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da
organização.
1.3. As decisões dos profissionais de marketing
Gerentes de marketing precisam tomar inúmeras decisões, desde
decisões fundamentais, como que características projetar em um novo produto,
quantos profissionais de vendas contratar ou quanto gastar em propaganda,
até decisões de menos importância, como o texto e a cor de uma nova
embalagem. O lembrete de Marketing “Perguntas mais freqüentes dos
profissionais de marketing” relaciona muitas das questões levantadas por
gerentes de marketing.
A importância dessas questões varia de mercado para mercado.
Considere os quatro mercados a seguir: consumidor, empresarial, global e sem
fins lucrativos.
1.3.1. Mercado consumidor
Empresas que comercializam produtos e serviços de consumo em
massa, como refrigerantes, cremes dentais, aparelhos de televisão e
passagens aéreas, investem grande parte de seu tempo tentando estabelecer
uma imagem de marca superior. Isso exige uma idéia clara de seus clientes-
alvo (target customers ou, simplesmente, target), conhecimento da(s)
necessidade(s) que seu produto atenderá e uma comunicação enfática e
criativa do posicionamento de marca. Grande parte da solidez de uma marca
depende do desenvolvimento de um produto superior, com uma embalagem
adequada, sustentado por propaganda contínua e atendimento confiável. A
força de vendas desempenha um papel na abertura e na manutenção de
14 mercado para a marca, mas isso tem menos relação com o estabelecimento da
imagem de marca. Profissionais de marketing de consumo decidem sobre as
características, o nível de qualidade, a abrangência da distribuição e os gastos
em promoção que ajudarão sua marca a alcançar a primeira ou a segunda
posição em seu mercado-alvo.
1.3.2. Mercado empresarial
Empresas que vendem bens e serviços para outras empresas deparam-
se com profissionais de compras bem treinados e bem informados, que
possuem técnicas para avaliar ofertas competitivas. Compradores
empresariais compram bens que permitam fabricar um produto ou que possam
ser revendidos para terceiros. Compradores empresariais compram produtos
para gerar lucros. As empresas que vendem esses produtos devem
demonstrar como eles ajudarão seus clientes a atingir suas metas de lucro. A
propaganda desempenha um papel, mas um papel mais forte é desempenhado
pela força de vendas, pelo preço e pela reputação com que a empresa conta
no que se refere à confiabilidade e à qualidade.
1.3.3. Mercado global
Empresas que vendem seus produtos e serviços no mercado global
enfrentam decisões e desafios adicionais. Elas têm que decidir em que países
entrar; como entrar em cada país (como exportador, licenciador de franquia,
parceiro em joint-venture, fabricante sob contrato ou fabricante autônomo);
como adaptar as características de seus produtos e serviços a cada país; como
determinar preços para seus produtos em países diferentes dentro de uma
faixa estreita o suficiente para evitar a criação de um mercado paralelo para
seus produtos, e como adaptar suas comunicações para que se encaixem nas
práticas culturais de cada país. Essas decisões devem ser tomadas diante de
um sistema jurídico diferente; diferentes estilos de negociação; diferentes
exigências de compra, propriedade e emprego de bens; uma moeda que
poderá sofrer variações de valor; situações que envolvam corrupção ou
favoritismo político e assim por diante.
1.3.4. Mercados sem fins lucrativos (terceiro setor) e governamental
15 Empresas que vendem seus produtos a organizações sem fins
lucrativos, como igrejas, fundações, instituições de caridade ou órgãos
públicos, precisam determinar seus preços com cautela, pois essas
organizações têm poder de compra limitado. Preços mais baixos afetam as
características e a qualidade que o fornecedor pode incluir em sua oferta.
Muitos formulários têm de ser preenchidos quando se vende a órgãos públicos.
Muitas das compras do governo exigem licitações, sendo favorecida a proposta
que apresenta menor preço na ausência de fatores que justifiquem um preço
mais elevado.
1.4. CONCEITOS E FERRAMENTAS DE MARKETING
1.4.1. Mercados – alvo e segmentação
Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado.
Nem todos gostam do mesmo refrigerante, quarto de hotel, restaurante,
automóvel, faculdade ou filme. Sendo assim, os profissionais de marketing
começam pela segmentação do mercado. Eles identificam e traçam os perfis
de grupos distintos de compradores que poderão preferir ou exigir produtos e
mix de marketing (ou compostos de marketing) variáveis. Segmentos de
mercado podem ser identificados analisando-se diferenças demográficas,
psicográficas e comportamentais existentes entre compradores. A empresa
decide estão que segmentos apresentem as maiores oportunidades – aqueles
a cujas necessidades a empresa pode atender de maneira superior.
Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma oferta
ao mercado. A oferta é posicionada na mente dos compradores-alvo como
possuidora de algum (ns) benefício(s) fundamental (ais). A Volvo, por exemplo,
desenvolve seus carros para o mercado-alvo de compradores que têm uma de
suas principais preocupações a segurança. Portanto, ela posiciona seu carro
como o mais seguro que um cliente pode comprar.
Antigamente, um ‘mercado’ era espaço físico onde compradores e
vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas
descrevem um mercado com um conjunto de compradores e vendedores que
16 negociam determinado produto sou classe de produto (o mercado representam
os diferentes setores, e as compradoras, o mercado. A figura 1.1 mostra a
relação entre o setor e o mercado. Empresas vendedoras e compradoras
estão interligadas por quatro fluxos. As vendedoras fornecem bens, serviços e
comunicação (anúncios, mala direta) ao mercado; em troca, recebem dinheiro
e informação (atitudes, dados de vendas). O fluxo interno mostra uma troca de
dinheiro por bens e serviços; o fluxo externo, uma troca de informações.
Figura 1.1 - Um sistema simples de marketing
Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler
Os empresários freqüentemente utilizam o termo mercados para indicar
vários grupos de clientes. Falam de mercados de necessidade (o mercado
preocupado com dietas); mercados de produtos (o mercado de calçados);
mercados demográficos (o mercado de jovens), e mercados geográficos (o
mercado francês). Ou então estendem o conceito para incluir outros mercados,
como o de eleitores, o de mão-de-obra e o de doadores.
Os mercados ocupam grande espaço nas economias modernas. Cinco
mercados básicos e seus fluxos de ligação são mostrados na figura 1.2.
Fabricantes se dirigem a mercados de recursos (mercados de matérias-primas,
de mão-de-obra, de recursos financeiros), compram recursos e os transformam
em mercadorias e serviços. Então eles vendem os produtos acabados a
intermediários, que os vendem aos consumidores finais. Os consumidores
17 vendem sua capacidade de trabalho e recebem dinheiro, com o qual pagam
por bens e serviços. O governo arrecada impostos para adquiri bens dos
mercados de recursos, produtores e intermediários e utiliza esses bens e
serviços para oferecer serviços públicos. A economia de cada país, assim
como a economia global, consiste em complexos conjuntos de mercados que
interagem, ligados por processos de troca.
Figura 1.2 – Estrutura de fluxos em uma moderna economia de troca
Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler
Hoje, podemos distinguir entre local de mercado (marketplace) e espaço
de mercado (marketspace). O local de mercado é o espaço físico, uma loja na
qual se vão fazer compras, o espaço de mercado é digital, como um site na
Internet pelo qual se podem fazer compras. Muitos observadores acreditam
que um crescente volume de compras passará do local de mercado para o
espaço de mercado.
O conceito de metamercado para descrever um agrupamento de
produtos e serviços complementares estreitamente relacionados uns com os
outros na mente do consumidor, mas que se estendem por meio de um
conjunto diversificado de setores. O metamercado automotivo consiste em
18 fabricantes de automóveis, concessionárias de carros novos e usados,
financiadoras, seguradoras, oficinas, revendedores de autopeças, postos de
atendimento, revistas de automobilismo, anúncios classificados de carros em
jornais e sites sobre carros na Internet. Ao pensar em comprar um carro – ou
adquiri-lo-, o comprador se envolverá em muitas partes desse metamercado.
Isso tem criado uma oportunidade para intermediários desse metamercado
ajudarem compradores a se movimentar por esses grupos sem tropeços,
embora sejam desconectados no espaço físico. Um exemplo é o Edmund’s,
um site Web em que um comprador de automóvel pode encontrar os preços
oficiais de diferentes marcas e modelos e navegar sem maiores dificuldades
para outros sites em busca do revendedor que ofereça o menos preço de
financiamento, de acessórios e carros usados a preços de ocasião.
Intermediários do metamercado também podem servir a outros metamercados,
como o de imóveis residenciais e o de serviços matrimoniais.
1.4.2. Profissionais de marketing e clientes potenciais
Um profissional de marketing é alguém que busca uma resposta
(atenção, compra, voto, doação) de outra parte, denominada cliente potencial
(prospect). De duas partes estão buscando vender algo uma para a outra,
denominamos ambas de profissionais de marketing.
1.4.3. Necessidades, desejos e demandas
O profissional de marketing precisa tentar compreender as necessidades
do mercado-alvo, seus desejos e suas demandas. Necessidades descrevem
exigências humanas básicas. As pessoas precisam de comida, ar, água, roupa
e abrigo para poder sobreviver. Elas também têm uma necessidade muito
grande de recreação, educação, e entretenimento. Essas necessidades se
tornam desejos quando são dirigidas a objetos específicos capazes de
satisfazê-las. Um norte-americano necessita de comida, mas deseja um
hambúrguer, batatas fritas e um refrigerante. Um habitante das Ilhas Maurício
necessita de comida, mas deseja uma manga, arroz, lentilhas e feijão. Desejos
são moldados pela sociedade em que se vive.
19 Demandas são desejos por produtos específicos apoiados por uma
possibilidade de pagar. Muitas pessoas desejam um Mercedes, mas apenas
algumas podem e estão dispostas a comprar um. As empresas devem medir
não apenas quantas pessoas desejam seus produtos, mas também quantas
efetivamente estão dispostas e aptas a adquiri-lo.
Essas distinções esclarecem a freqüente acusação de que “os
profissionais de marketing criam necessidades” ou “ os profissionais de
marketing fazem com que as pessoas comprem coisas que não querem”.
Profissionais de marketing não criam necessidades: as necessidades existem
antes dos profissionais de marketing. Os profissionais de marketing,
paralelamente a outras influencias da sociedade, influenciam desejos. Eles
podem promover a idéia de que um Mercedes satisfaz a necessidade de status
social de uma pessoa. Eles não criaram, entretanto, a necessidade de status
social.
1.4.4. Produto ou oferta
As pessoas satisfazem a suas necessidades e a seus desejos com
produtos. Um produto é qualquer oferta que possa satisfazer a uma
necessidade ou a um desejo. Já mencionamos as principais categorias de
ofertas básicas: bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares,
propriedades, organizações, informações e idéias.
Uma marca é uma oferta de fonte conhecida. Uma como McDonald’s
encerra muitas associações na mente das pessoas: hambúrgueres, diversão,
crianças, fast-food, arcos amarelos. Essas associações formam a imagem de
marca. Todas as empresas lutam para estabelecer uma marca sólida – ou
seja, uma imagem de marca forte e favorável.
1.4.5. Valor e satisfação
O produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor e satisfação ao
comprador-alvo. O comprador escolhe entre diferentes ofertas com base
naquilo que aparece proporcionar o maior valor. Definimos valor como a razão
entre o que o cliente recebe e o que ele dá. O cliente recebe benefícios e
20 assume custos. Os benefícios incluem benefícios funcionais e emocionais. Os
custos incluem custos monetários, de tempo, de energia e psicológicos.
Valor = Benefícios = Benefícios funcionais + benefícios emocionais
Custo Custo monetários + custos de tempo + custos de energia + custos psicológicos
O profissional de marketing pode aumentar o valor da oferta para o
cliente com diversas estratégias:
Aumento de benefícios
Redução de custos
Aumento de benefícios e redução de custos
Aumento de benefícios em proporção maior que o aumento de custos
Redução dos benefícios em proporção menor que a redução de custos
O cliente que está optando entre duas ofertas de valor, V1 e V2, vai
avaliar a razão V1/V2. Ele favorecerá V1 se a razão for maior que 1; favorecerá
V2 se a razão for menor que 1, e ficara indiferente se a razão for igual a 1.
1.4.6. Troca e transações
A troca é apenas uma das quatro maneiras de uma pessoa obter um
produto. Ela pode produzir o produto ou serviço, caçando, pescando ou
colhendo frutos para se alimentar. A pessoa pode utilizar a força para obter o
produto, assaltando ou roubando. Pode mendigar, como fazem os moradores
de rua para conseguir comida. Ou então oferecer um produto, serviço ou
dinheiro em troca de alguma coisa que deseja.
Troca, que é o conceito central de marketing, envolve a obtenção de um
produto desejado de alguém oferecendo-se algo em troca. Para que o
potencial de troca possa existir, cinco condições são essenciais:
1. Que existam pelo menos duas partes.
2. Que todas as partes possua algo que possa ter valor para as outras
partes.
3. Que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de
entrega.
21 4. Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de
troca.
5. Que todas as partes acreditem ser adequado participar da
negociação.
A efetivação ou não da troca depende de as duas partes concordarem
com termos que deixarão ambas em uma situação melhor (ou, pelo menos,
não em uma situação pior) do que antes. A troca é um processo de criação de
valor, porque normalmente deixa ambas as partes em melhor situação.
A troca é mais um processo que um acontecimento. Duas partes estão
engajadas em uma troca se estiverem negociando – tentando chegar a
condições aceitáveis para ambas as partes. Quando se chega entre duas ou
mais partes. A dá X a B e recebe Y em troca. Smith vende um aparelho de TV
a Jones e Jones paga 400 dólares a Smith. Essa é uma transação monetária
clássica. Mas as transações não exigem que o dinheiro seja um dos valores
trocados. Uma transação de permuta envolve a troca de bens e serviços por
outros bens e serviços, como quando o advogado Jones prepara o testamento
do médico Smith em troca de uma consulta médica.
Uma transação envolve várias dimensões: pelo menos duas coisas de
valor, acordo no que diz respeito às condições, momento de acordo e local de
acordo. Geralmente existe um sistema legal para dar suporte e exigir o
cumprimento do acordo por todas as partes. Sem uma legislação contratual,
as pessoas poderiam ver as transações com certo grau de desconfiança, e
todos sairiam perdendo.
Uma transação é diferente de uma transferência. Em uma transferência,
A dá X a B, mas não recebe nada em troca. Presentes, subvenções e doações
a obras de caridade são transferências. O comportamento de transferência
também pode ser compreendido por meio do conceito de troca. Normalmente,
quem transfere espera receber algo pelo presente concedido – por exemplo,
gratidão ou uma mudança no comportamento do agraciado. Profissionais
especializados na captação de recursos (fund raisers), por exemplo, oferecem
benefícios aos doadores, como cartas de agradecimento, assinaturas de
revistas e convites para eventos. Os profissionais de marketing têm ampliado o
22 conceito de marketing para incluir o estudo do comportamento de transferência,
além do estudo do comportamento de transação.
Em um sentido mais amplo, os profissionais de marketing têm como
objetivo provocar uma resposta comportamental da outra parte. Uma empresa
deseja realizar uma venda, um candidato deseja um voto, uma igreja deseja
um membro ativo, um grupo de ação social deseja a adoção acalorada de uma
causa. O marketing consiste na tomada de ações que provoquem a reação
desejada de um público-alvo.
Para realizar trocas bem-sucedidas, os profissionais de marketing
analisam aqui que cada uma das partes espera da transação. Simples
situações de troca podem ser mapeadas por meio da identificação dos dois
participantes e do fluxo de desejos e ofertas existente entre ambos. Suponha
que a Caterpillar, a maior fabricante de equipamento de terraplanagem do
mundo, pesquise os benefícios relacionados na parte superior do mapa de
troca, na figura 1.3, incluem equipamentos de alta serviços de qualidade. Os
itens na lista de desejos não têm a mesma importância e podem variar de um
comprador para outro. Uma das tarefas da Caterpillar é descobrir a
importância relativa desses diferentes desejos para o comprador.
A Caterpillar também tem uma lista desejos. Deseja um bom preço pelo
equipamento, pagamento pontual e propaganda boca a boca positiva. Se
houver compatibilidade suficiente entre essas duas listas, existirá uma base
para transação. A tarefa da Caterpillar é formular uma oferta que motive a
construtora a comprar equipamentos Caterpillar. A construtora, por sua vez,
poderá apresentar uma contra-oferta. Esse processo de negociação leva a
condições aceitáveis por ambas as partes ou uma decisão de não levar adiante
as negociações.
23
Figura 1.3 – Mapa de troca entre duas partes, mostrando a lista de desejos de
cada uma.
Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler
1.4.7. Relacionamento e redes
O marketing de transações é parte de uma idéia maior denominada
marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento tem como
objetivo estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo
com partes-chave – clientes, fornecedores, distribuidores - , a fim de ganhar e
reter sua preferência e seus negócios no longo prazo. Empresas de marketing
realizam isso prometendo e fornecendo produtos e serviços de alta qualidade a
preços justos às outras partes ao longo do tempo. O marketing de
relacionamento estabelece sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais
entre as partes. Ele reduz o dinheiro e o tempo investidos nas transações.
Nos casos mais bem sucedidos, as transações deixam de ser negociadas de
tempos em tempos e se tornam rotineiras.
O resultado final do marketing de relacionamento é a construção de um
patrimônio corporativo singular, denominado rede de marketing. Uma rede
marketing consiste na empresa e naqueles que a apóiam (clientes, funcionário,
fornecedores, distribuidores, revendedores, agencias de propaganda e
acadêmicos, entre outros), com quem ela construiu relacionamentos
24 profissionais mutuamente compensadores. Cada vez mais, a concorrência não
é entre empresas, mas entre redes de marketing, sendo o prêmio conferido à
empresa que tiver construído a melhor rede. O princípio operacional é simples:
construa uma rede efetiva de relacionamentos com os principais públicos
interessados e os lucros serão uma conseqüência.
1.4.8. Canais de marketing
Para alcançar um mercado-alvo, a empresa faz uso de três tipos de
canais de marketing. Ela utiliza canais de comunicação para transmitir
mensagens a compradores-alvo e deles receber mensagens. Entre esses
canais estão jornais, revistas, rádio, televisão, correio, telefone, outdoors,
pôsteres, folhetos, CD-ROMs, fitas de áudio e Internet. Além de tudo isso,
também são enviadas mensagens por meio de expressões faciais e do modo
de se vestir, pelo visual das lojas e por muitos outros meios. Cada vez mais as
empresas estão acrescentando canis de diálogo (e-mail e números para
ligações gratuitas) para contrabalançar os canais de via única mais tradicionais
(como anúncios publicitários).
A empresa utiliza canais de distribuição para demonstrar ou entregar
produtos ou serviços tangíveis ao comprador ou usuário. Há canais de
distribuição física e canais de distribuição de serviços. Dentre eles estão os
armazéns, veículos de transporte e diversos canais comerciais, como
distribuidores, atacadistas e revendedores. A empresa também utiliza canais
de venda para realizar transações com compradores potenciais. São canais de
venda não apenas os distribuidores e revendedores, mas também as
instituições bancárias e as companhias de seguro que facilitam as transações.
Os profissionais de marketing ficam realmente diante de um problema de
projeto quando se deparam com a escolha do melhor mix de canais de
comunicação, distribuição e venda para suas ofertas.
1.4.9. Cadeia de suprimento
Enquanto os canais de marketing ligam a empresa aos compradores-
alvo, a cadeia de suprimento (supply chain) é um canal mais longo, que se
25 estende das matérias-primas aos componentes dos produtos finais – que são
levados aos compradores finais. A cadeia de suprimento para bolsas femininas
começa como couro, passando para as operações de curtume, as operações
de corte, a produção e os canais de marketing que levam o produto final às
clientes. A cadeia de suprimento representa um sistema de entrega de valor.
Cada empresa captura apenas uma determinada porcentagem do valor total
gerado pela cadeia. Quando uma empresa adquire concorrentes ou muda para
um estágio superior ou inferior na cadeia produtiva, seu objetivo é capturar um
percentual maior do valor da cadeia de suprimentos.
1.4.10. Concorrência
A concorrência inclui todas as ofertas e substitutos rivais reais e
potenciais que um comprador possa considerar. Suponha que uma empresa
automobilística planeje comprar aço para a produção de seus carros.
A figura 1.4 mostra vários níveis de concorrentes. A fabricante de
automóveis pode comprar aço da U.S Steel ou de outras siderúrgicas
integradas nos Estados Unidos ou em outros paises; procurar uma pequena
siderúrgica como a Nucor para comprar aço com economia de custos; comprar
alumínio para determinadas partes do carro para reduzir seu peso, ou comprar
plásticos especiais para os pára-choques, em vez de aço.
26
Figura 1.4. Tela do radar da U.S Steel
Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler
Obviamente, a U.S Steel estaria pensando em concorrência em termos
demasiadamente restritos se consideradas apenas as outras siderúrgica
integradas. Na verdade, no longo prazo é mais provável que a U.S Steel deve
considerar ainda se fabricara produtos substitutos ou se ficara apenas
naquelas áreas em que o uso do aço proporciona um desempenho superior.
Podemos estender o quadro ainda mais ao estabelecer uma distinção
entre quatro níveis de concorrência, com base no grau em que produtos são
passiveis de substituição:
1. Concorrência de marcas: Uma empresa vê suas concorrentes
como outras empresas que oferecem produtos e serviços
semelhantes aos mesmos clientes por preços similares. A
Volskswagen pode considerar a Toyota, a Honda, a Renault e
outras fabricantes de carros de preço médio suas
concorrentes. Mas não pode se ver competindo com a
Mercedes ou a Hyundai.
2. Concorrência setorial: uma empresa vê todas as empresas
que fabricam o mesmo tipo de produto ou classe de produtos
27 como suas concorrentes. A Volkswagen pode considerar
concorrentes todas as demais fabricantes de automóveis.
3. Concorrência de forma: uma empresa vê todas as empresas
fabricantes de produtos que oferecem o mesmo serviço como
usas concorrentes. A Volkswagen pode considerar como
concorrente não apenas as outras empresas automobilísticas,
mas também os fabricantes de motocicletas, bicicletas e
caminhões.
4. Concorrência genérica: uma empresa vê como suas
concorrentes todas as empresas que competem pelo dinheiro
dos mesmos consumidores. A Volkswagen pode considerar
como concorrente empresas que vendem bens de consumo
duráveis, férias no exterior e novas residências.
1.4.11. Ambiente de marketing
A concorrência representa apenas uma das forças no ambiente em que
a empresa opera. O ambiente de marketing é constituído pelo ambiente de
tarefa e o ambiente geral.
O ambiente de tarefa inclui os participantes imediatos envolvidos na
produção, distribuição e promoção da oferta. Os participantes principais são a
empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os cliente-alvo.
Incluídos no grupo de fornecedores estão os de materiais e de serviços, como
instituídos de pesquisa de marketing, agências de propaganda, bancos,
seguradoras, transportadoras e empresas de telecomunicações. Dentre os
distribuidores e revendedores estão agentes, corretores, representantes de
fabricantes e todos aqueles que facilitam a busca de clientes e as vendas a
eles.
O ambiente geral é formada por seis componentes: ambiente
demográfico, ambiente econômico, ambiente natural(meio ambiente), ambiente
tecnológico, ambiente político-legal e ambiente sócio-cultural. Esses
ambientes contêm forças que podem produzir um impacto importante sobre os
participantes do ambiente de tarefa. Participantes do mercado devem prestar
28 muita atenção nas tendências e nos acontecimentos desses ambientes e
realizar ajustes oportunos em suas estratégias de marketing.
1.4.12. Mix de marketing
Profissionais de marketing utilizam diversas ferramentas para obter as
respostas desejadas de seus mercados-alvo. Essas ferramentas constituem o
mix de marketing:
• Mix de marketing (ou composto de marketing) é o conjunto de
ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus
objetivos de marketing no mercado-alvo.
McCarthy classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que
dominou os 4Ps do marketing: produto, preço, praça (ou ponto-de-venda) e
promoção (do inglês product, price, place e promotion). As variáveis
específicas de marketing sob cada P são mostradas na figura 1.5. Decisões de
mix de marketing devem ser tomadas para que se exerça influência sobre os
canais comerciais, bem como sobre os consumidores finais.
Figura 1.5 – Os 4 P’s do Mix de marketing
Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler
29
A figura 1.6 mostra a empresa preparando um mix de ofertas de
produtos, serviços e preços, utilizando um mix de promoção, formado por
promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas, mala
direta, telemarketing e Internet, para alcançar os canais de distribuição e os
clientes-alvo.
Figura 1.6 – Estratégia de mix de marketing
Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler
Normalmente, a empresa pode alterar seu preço, o tamanho de sua
força de vendas e suas despesas com propaganda no curto prazo. Mas ela só
pode desenvolver novos produtos e modificar seus canais de distribuição no
longo prazo. Dessa maneira, no curto prazo, a empresa geralmente realiza
manos mudanças de mix de marketing de um período para outro do que a
variedade de decisões de mix de marketing pode sugerir.
Observe que os 4P’s representam a visão que a empresa vendedora
tem das ferramentas de cada ferramenta de marketing é projetada para
oferecer um beneficio ao cliente. Robert Lauterbom (1990) sugeriu que os 4P’s
do vendedor correspondem aos 4C’s dos clientes.
30 4Ps 4Cs
Produto Cliente (solução para o)
Preço Custo (para o cliente)
Praça Conveniência
Promoção Comunicação
Empresas vencedoras serão as que conseguirem atender às
necessidades dos clientes de maneira econômica e conveniente, com
comunicação efetiva.
31
CAPÍTULO II
VISÃO GERAL DO ENDOMARKETING
Segundo Bekin (2004, pág.137), a cultura de serviços, como a cultura
em si, não se altera substancialmente. Trata-se de um conjunto de crenças
que dá significado e é seguido por todos como um imperativo organizacional.
A cultura de serviços também é uma crença da organização na qual são
valorizados os bons serviços e na qual fornecer bons serviços entre clientes e
fornecedores interdepartamentais, bem como para clientes externos, é
considerado uma coisa natural, a ser seguida por todos.
Com a prática da cultura de serviços, a própria internacionalização
dessa cultura gera um tipo de resposta, na forma de um novo patamar de
exigências dos clientes de uma empresa. Se estão sendo bem atendidos, eles
esperam não apenas a continuidade desse bom atendimento, mas também que
ele se amplie.
A palavra Endomarketing importa na aplicação ou adaptação das
técnicas de marketing para dentro da empresa. Através da aplicação do
Marketing Interno a empresa estaria se qualificando para o cliente. Existem
algumas diferenças entre Endomarketing e Marketing Interno.
No caso do Endomarketing a empresa treina, motiva e adapta seus
funcionários, tendo no cliente externo o mercado alvo. No Marketing Interno a
empresa tem o cliente interno como um segmento de mercado e adapta sua
empresa para motivar e conquistar seus funcionários. O Marketing Interno é
uma forma opcional de gestão para organizações que trabalham com
administração de marketing.
Uma outra diferença é que no caso do Marketing Interno, a empresa
produz o produto/serviço, o qual é ofertado ao mercado externo e no Marketing
Interno a empresa é o próprio produto, que deve ser sempre melhorado para
encantar o cliente interno, que em última análise é o seu mercado alvo.
32 É importante dizer que o Marketing Interno estabelece o empregado
como sendo o cliente e os cargos como sendo os produtos, que têm que
atender às necessidades dos clientes internos, ao mesmo tempo em que a
organização procura alcançar seus objetivos.
O Marketing Interno, conforme Las Casas (1997), pode ser visto tanto do
ponto de vista normativo como funcional. Na visão normativa, são
estabelecidas praticas e procedimentos a partir de elementos internos. Neste
conceito, os produtos (benefício, treinamento ou cargos), seriam direcionados
aos clientes (empregados) por meio de ferramentas tais como: mala direta,
propaganda e cartazes. Na visão funcional, o objetivo do Marketing Interno é o
de satisfazer desejos e necessidades dos empregados, com o propósito de
mantê-los motivados. Constitui-se um desafio coadunas a satisfação dos
clientes internos aos objetivos da empresa, nem sempre coincidentes.
Para Brum (1994), o Marketing Interno “é um conjunto de ações de
marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar
adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e familiares”. Vale
dizer que a Comunicação interna, Endomarketing e o Marketing Interno podem
ser definido como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum
entre os funcionários de uma mesma empresa, objetivo, metas e resultados.
Para Cerqueira (2002), o Endomarketing consiste em projetos e ações,
através dos quais a organização consegue obter maior comprometimento dos
empregados. As ações e empreendimentos devem ter como foco a valorização
e reconhecimento das pessoas, canais adequados de comunicação
interpessoal, administração participativa e obtenção de índices maiores de
produtividade e qualidade com conseqüente redução de custos.
A acirrada competição entre empresas que pertencem à industria de
serviços contribui para elevar os padrões e, assim, fazer com que os clientes
esperem ainda maiores níveis de serviços. Hotéis, seguradoras, bancos e
companhias aéreas, como tantos outros prestadores de serviços, estão vivendo
um momento de crescimento vertiginoso nas reclamações. A qualidade de
serviço na indústria da prestação de serviços das empresas de transporte
aéreo depende grandemente da qualidade dos funcionários. Muitas empresas
33 consideram mais fácil competir cortando custos ou ajustando tarifas do que
melhorando, por exemplo, o tratamento das reservas, as refeições a bordo, a
pontualidade ou o manuseio da bagagem. Equipes de bordo estão sob intensa
pressão para cumprir altas expectativas dos passageiros. Isso significa que a
pressão se irradia para o pessoal da limpeza interna da aeronave, o preparo e
acondicionamento das refeições e o manuseio rápido e ordenado das
bagagens. E mesmo assim podem surgir, e surgem, gaps na qualidade da
prestação do serviço entre os próprios funcionários. Isso denota uma
preocupação e, portanto, a presença de uma cultura para serviços.
O autor também destaca que um elemento muito importante é a figura
do ombudsman – aquele profissional experiente cuja tarefa é atender os
clientes da organização, ouvindo suas demandas por algo que a empresa fez
errada ou inadvertidamente e os deixou de alguma forma insatisfeitos. Isso
agitaria a relação de credibilidade construída ao longo do tempo pela empresa
junto aos seus clientes. Podemos evoluir para a figura do ombudsman interno
na abordagem do Endomarketing. Esse profissional deve atender às
demandas dos funcionários em relação à conduta da empresa, principalmente
no que se refere a informações e práticas internas que afetam o bom
desempenho dos funcionários e gerentes.
Há cada vez mais empresas adotando ou considerando adotar esse
procedimento. Trata-se do que falamos em nossas conversas anteriores e
definimos como evolução das expectativas: o que você já recebe
eventualmente como um extra dentro de algum tempo torna-se padrão e deixa
de ser extra, torna-se um procedimento regular. Acontece sempre que o
cliente habitua-se a receber um tipo de atenção ou serviço um pouco mais
dirigido a ele. Por exemplo, se o cliente recebe uma atenção melhor de sua
empresa de cartão de credito porque possui um cartão diferenciado, a
tendência é que esse cartão, com o tempo, perca essas diferenciações, em
função do numero de usuários que passam a receber esse mesmo
atendimento. O que era extra passa a ser padrão esperado.
34 O problema começa quando, por conta dessa cultura de serviços, a
empresa passa a ter clientes mais exigentes, o que implica que devam ser
tratados de forma correspondente ao seu nível de expectativas e exigências.
Indo nessa escala – que podemos denominar de ‘círculo virtuoso’ -, essa
evolução, eu diria, desse cliente exigente faz com que a empresa se
comprometa a preencher essas novas exigências. E a cada novo processo
similar do ‘círculo virtuoso’ a empresa deve estar atenta, sob o risco de não só
perder o cliente, mas também de comprometer a imagem que vinha
construindo. Traduzindo em um caso concreto, a TAM. Ela sempre existiu
como empresa de transporte aéreo regional sem nenhuma grande
diferenciação, até o momento em que o próprio comandante Rolim, seu
fundador, inspirou-se no modelo já mencionado de Jan Carlson, da SAS, e
passou a oferecer diferenciais, já que não podia oferecer melhores
equipamentos ou uma aeronave diferenciada, Rolim preocupou-se em
melhorar seu serviço de bordo. Mantendo um serviço de bordo de alto padrão
e estabelecendo o foco em clientes especiais – os executivos -, ele
gradualmente doutrinou seu próprio cliente a ser exigente. Ensinando-o a ser
exigente, comprometeu-se a aprimorar-se, a gradualmente elevar seu padrão
de atendimento.
A instituição de ensino Ibmec vem tentando aplicar esse mesmo
processo, o que é louvável por oxigenar o setor educacional também com um
enfoque empresarial. Quando se fala de cultura de serviços, esse case da
TAM, genuinamente nacional, que não é o único, claro, mas é talvez um dos
mais comentados, ilustra quando a preocupação com desempenho de serviço
precisa fazer parte de toda uma filosofia, de toda uma cultura empresarial
voltada para o bom atendimento.
Uma vez atingida, essa cultura de serviços não pode estacionar. É
preciso inovar sempre. A concorrência imita em muitos aspectos o que a
própria TAM já fez anteriormente.
Segundo Bekin (2004, pág.139) o Brasil está se ampliando, no entanto
mais por uma questão de sobrevivência das empresas, isto é, de voltar a ter
lucro ou manter o atual patamar de lucro. No momento em que há um risco de
35 perda de rentabilidade, a empresa começa a se mexer para buscar
alternativas. Uma delas é tentar melhorar o desempenho de suas operações:
melhorar a tecnologia, os equipamentos, o layout etc. Enfim, o empresário vai
tentar melhorar em relação a questões mais substantivas e tangíveis, como o
uso do capital já aplicado, de dinheiro, de equipamentos e assim
sucessivamente. Só que todo mundo pode fazê-lo a qualquer momento. A
diferenciação ocorre na hora de utilizar esses equipamentos ou de empregar o
capital, que é justamente o momento da verdade de cultura de serviços - a
percepção de que é ela que traz o diferencial!
Parte do empresariado nacional já vem percebendo a importância que o
relacionamento por serviço agrega ao negócio. O talento humano, quando
adequadamente estimulado e aplicado, gera resultados. De uma maneira geral
essa preocupação de cultura de serviços só ocorre no momento de uma
ameaça à sobrevivência da empresa. Alguns estudos e publicações dirigiram-
se para as companhias aéreas, a fim de investigar a cultura para serviços e
como a qualidade de serviço pé operada dentro delas, cuja dedicação a essa
qualidade proporcionou reconhecimento internacional, sendo então um fator
critico em sua historia de sucesso. Há várias. No Brasil, a TAM tem esse
mérito indiscutível. Ela está alinhada com companhias como a SAS, Singapore
Airlines, British Airways e SouthWest. Típico de uma organização que dá aos
funcionários da linha de frente todo o suporte proporcionado pelos colegas da
retaguarda. Há efetivamente uma abordagem sistêmica nos processos
praticados por elas.
O autor também destaca que a empresa que emprega funcionários
satisfeitos será sempre mais capaz de satisfazer seus clientes do que aquela
cujos funcionários estão insatisfeitos. As empresas que satisfizerem seus
clientes internos serão as com maior chance de terem clientes externos
também satisfeitos. Organização bem-sucedidas responsabilizam seus
gerentes e áreas de suporte com a atribuição-chave de ajudar os funcionários
da linha de frente a realizar um reconhecido serviço de qualidade aos clientes e
confirmado por eles.
36 A cultura de serviços, uma vez disseminada e aplicada pelo instrumental
do Endomarketing, reforçada pela presença do ombudsman interno, contribui
fortemente para o exercício de uma liderança democrática em uma estrutura
organizacional mais fluida.
Para obter melhores resultados, você dever fazer algo diferente daquilo
que faz hoje. Vou tentar expressar uma teoria: se você quer resultados
diferentes, talvez deva agir diferente. Vamos supor que precisemos ser mais
eficazes. Isso significa alterar o jeito como as coisas são feitas. Uma
mudança. Isso requer um esforço. Se for necessário mudar, o esforço por
algum tempo dessa nova atividade não fluirá com tranqüilidade. Como diz o
ditado: “ O rio é calmo quando não há obstáculos”. Se os assuntos e as
atividades passarem a fluir com pouca ou nenhuma resistência, provavelmente
não será necessário se esforçar tanto; não vai haver consumo de mais energia.
Espero que esteja me acompanhando...Talvez aquela energia possa ser
canalizada para uma atividade diferente, mas construtiva. Então, quando
repassando mentalmente a situação, percebemos estar tratando da cultura e
da estrutura organizacional. Por outro lado, se a mudança for imposta de
forma autoritária, tirânica, será difícil sua implantação e haverá muitos custos e
desperdícios. Tira-se como aprendizado o desperdício de dinheiro e de
talentos. Então, da condição de liderança autocrática evolui-se para uma
condição de gerencia mais democrática. Por ser um líder que inspira, ele
consegue transmitir esses valores.
O caminho parece indicar que o líder do futuro é um educador que
precisa integrar as pessoas a partir de sua visão e compartilhá-la como os
demais. É quase dizer que todos precisam, de alguma maneira, professar a
mesma fé, em sua capacidade e competência, de que são capazes de realizar,
em conjunto com os demais, um objetivo comum. Não estou afirmando que se
deve abrir mão de objetivos pessoais ou valores sociais, mas do ponto de vista
da realização profissional o líder deve orientar, instruir, esclarecer, educar...e
levar seu grupo junto. Na cultura de serviços, o papel do gerente, do
supervisor, do diretor e até mesmo do dono da empresa é justamente
37 disseminar essa cultura, e é aí que mais uma vez temos no Endomarketing a
fonte geradora do instrumental necessário para viabilizar esse objetivo.
O passo seguinte é uniformizar uma linguagem para deixar claro que o
gerente sabe o que eles querem, que está no caminho certo e que vai procurar
atender às expectativas, afinal todos já conseguem enxergar um mesmo
objetivo. É preciso alinhar os objetivos claramente por meio de um plano de
comunicação: boletins, campanhas, mensagens, incentivos, eventos, torneios,
intranet, visita dos clientes e dos familiares dos funcionários a instalações etc.
Todas essas ações permitem mesclar a empresa com o ambiente em torno
dela. O que deve prevalecer é a noção de harmonia entre a empresa e seus
inúmeros ambientes-satélite: funcionários, fornecedores, intermediários,
companhias de transporte, revendedores, distribuidores, agentes e muitos
outros. Harmonizando-se com esses outros ambientes, a empresa estabelece
que a cultura de serviços deve ser praticada por todos.
Praticamente todas as pessoas estão capacitadas a enfrentar
adversidades, mas, se você quer testar o caráter de alguém, dê-lhe poder.
Pelo Endomarketing pode-se conseguir um maior poder de mercado
expandindo os negócios. No entanto, também é necessário entender que o
novo executivo deve respeitar sem agredir. No mundo dos negócios, as regras
mudam imperceptivelmente: Alteram-se as regras de respeito comum, de
ética, de não agressão. Então, toda forma de pratica de poder precisa ser
compreendida porque busca uma conquista, e nós, seres humanos, somos
conquistadores por natureza. É nossa forma de ser, de evoluir. Conquistar um
melhor padrão de vida, conquistar uma melhor educação, conquistar mais
amigos, consquistar em si. O que existe é uma distorção do sentido dessa
palavra, aliada a uma má interpretação da noção de poder que ela gera por ser
associada à acumulação de posses.
O que estamos falando é que, se queremos evoluir, temos que tomar a
dianteira e liderar. Gary Hamel (2005) afirma que, para estar à frente você
deve liderar uma revolução, portanto necessita de partidário. Não se faz
revolução sem adeptos, sem militantes.
38 Segundo Bekin (2004, pág.142), o Endomarketing é o principal recurso
para angariar adeptos para essa nova revolução que é a liderança saudável,
que instila novos valores ou resgata bons valores do passado. No caso de
Hamel, obra e autor estão plenamente concentrados com aspectos
relacionados à inovação. Inovação de rotinas, que o progresso traz em seu
bojo, inovação no sentido de repensar as expectativas e diminuir a
obrigatoriedade de retornos elevados. Em síntese, Hamel sugere que se
repense o conceito de negócio. Desse modo, localizamos não apenas os
adeptos, mas também os rebeldes em busca de uma causa comum.
Em uma estrutura organizacional, há pessoas que tentam contribuir,
mas, vendo que não têm força, se acomodam por motivos variados, mas
sobretudo por sentirem que já não vale a pena continuar defendendo uma
causa, já que não são ouvidas. Talvez esses funcionários não sejam ouvido
porque estão fora da linha de pensamento da direção ou por conta de um chefe
que não se identifica com eles. O fato é que eles se acomodam e acabam,
com isso, dificultando o próprio andamento do trabalho. Nesse momento de,
digamos “trevas”, é necessário encontrar os “vaga-lumes” aqueles que
acreditam, que podem ajudar a disseminar um movimento rumo a um novo
modela de se fazer negócios. É uma maneira de acordar, dar um ‘tranco’ nos
rebeldes passivos, de tal forma que se consiga implantar e depois sustentar
essa inovação. Hamel apregoa que em busca de novas configurações é
necessário romper aquilo que está sendo feito.
Compartilhar valores é importante, desde que fique claro por que esses
valores estão sendo adotados. Estar aberto para debater e esclarecer é um
bom passo inicial. Como exemplo, podemos aderir à informalidade como valor,
porém tenho que reconhecer que a formalidade traz estrutura, organização,
sistematização. Nesse caso, não posso abandonar totalmente uma coisa em
detrimento de outra. É preciso saber como dosar esses elementos para um
convívio viável.
É preciso saber reconhecer que os valores pessoais, como os dos
colegas, são compatíveis e considerados no conjunto de valores da
organização. Trata-se de um processo dinâmico. Todos devem se respeitar
39 em relação aos respectivos valores. Tenho conhecimento de valores
essenciais que sustentam a cultura e o desempenho de serviços.
Começamos pela excelência, que representa aquele desempenho
superior e que leva a resultados também superiores. Outro valor é a alegria.
Em um ambiente alegre tudo flui com maior suavidade, há uma energia
revigorante e um astral contagiante. Na seqüência, temos a inovação, que na
verdade representa a constante busca do aperfeiçoamento. O trabalho em
equipe é outro valor essencial por assegurar que todos caminhem juntos na
mesma direção, para o mesmo objetivo. A integridade precisa sempre estar
presente como valor de conduta moral, contaminando os funcionários a partir
da observação de como agem os executivos da empresa. Finalmente, o lucro
social: a empresa retira da sociedade seu progresso econômico e retribui com
gestos concretos de cooperação e apoio ao desfavorecidos.
Kotler (2002) manifesta essa idéia em suas apresentações para
dramatizar a necessidade de dar atenção ao pessoal da linha de frente, que
atende os clientes. Os clientes ficam na parte superior, a alta direção,
embaixo, no supor; quem comanda a empresa são os clientes, e não a direção.
A influência do líder na cultura organizacional é assegurar o
engajamento. Ele deve ter a preocupação de relacionar-se com seus pares,
com seus chefes e, obviamente, com seus subordinados. Essa é sua nova
atribuição: orientar, treinar, educar, influencias sua equipe, diferentemente do
eu vinha sendo feitos, ou seja, apenas determinar, comandar, ser diretivo,
impositivo e fazer cobranças.
Serviço é um fenômeno complicado e pode se apresentar de varias
formas. O serviço pessoal é o desempenho de um talento ou uma habilidade,
como no caso do medico, dentista, arquiteto, etc. Serviço com algo
comercializável embute nesse formato o próprio produto tangível. Um carro na
garagem é um produto; rodando, é um serviço. O mesmo se aplica a Tvs,
móveis, roupas, sapatos e assim por diante. Podemos também ver serviço
como meio de competição, aliás recurso freqüente. A extensão de uma apólice
de seguro que inclui consertos domésticos é um bom exemplo disso. Há
também os chamados sérvios dos serviços, que são as atividades de
40 terceirização. Por fim, mas de grande importância, há o chamado serviço
oculto, que engloba todas as rotinas administrativas internas entre áreas da
organização, ou seja, o terreno do Endomarketing. Nos serviços ocultos se
evidenciam a cultura de serviços e a estrutura organizacional.
41
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING
Segundo Bekin, (2004, p.63) para a implantação do Endomarketing, é
preciso ser feito uma avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente interno da
empresa, somente a partir dessa avaliação um programa de marketing pode ter
êxito. Neste momento é avaliado os pontos fortes e francos da empresa do
ponto de vista de seu ambiente interno, de sua cultura organizacional. Essa
avaliação do ambiente interno traz à estratégica do ambiente externo,
conhecidos como SWOT. É, portanto, um SWOT interno. Fazemos uma
radiografia interna da empresa que leva em conta suas forças (Strenghts), suas
fraquezas (Weaknesses), as oportunidades existentes (Oppotunities) e as
ameaças a seu desempenho (Threats).
Podemos dar como exemplo uma empresa que pode estar perdendo
uma boa oportunidade no mercado porque seu pessoal na linha de frente não
recebe informações adequadas para uma visão correta da importância do bom
atendimento ao cliente. Outro caso também bastante freqüente é o da baixa
motivação dos funcionários, sobretudo daqueles em contato direto com o
cliente, que constitui uma ameaça ao desempenho da empresa. Quando se
identificam pontos de estrangulamento como esses, eles devem receber um
tratamento prioritário do programa de Endomarketing. Junto com o diagnóstico
é também fundamental haver um objetivo. Definido o objetivo empresarial, ou
a oportunidade de mercado, parte-se para uma auto-análise, e uma verificação
de recursos existentes.
Tais como recursos materiais, tecnológicos, financeiros e, o mais
importante deles, recursos humanos, que vão manejar os anteriores. Seja qual
for o tipo de empreendimento, os recursos que vão viabilizá-lo. Você pode
estar se perguntando onde exatamente se encaixa o diagnostico nesse quadro.
Pois bem, ele é o atalho para esse objetivo, permitindo que ajustemos o plano
42 à sua viabilidade. Por isso, o Endomarketing é um mecanismo essencialmente
de diagnóstico: é preciso saber onde estou hoje e se disponho de pessoal e
recursos para chegar aonde almejo. O diagnóstico de Endomarketing é o
ponto de partida, o marco zero. Ele fornece conceitos de planejamento para
um autoconhecimento de pontos fracos e fortes da empresa, em comparação
com as oportunidades e ameaças do mercado. Um bom ponto de partida que
empregamos em nossa atividade é começar perguntando como você é descrito
por seu cliente, fornecedor, colega, subordinado e chefe.
O diagnóstico é tão preciso quanto a nossa realidade. Endomarketing
significa olhar a parte interna da empresa, a parte que conhecemos:
instalações, equipamentos, pessoas etc. Esse ambiente é muito diferente do
mercado externo da organização, que não permite controle ou precisão.
Quanto mais certeza se tem acerca de um diagnóstico interno, maiores as
chances de viabilidade de projetos externos. Só podemos controlar o que está
dentro, no limite interno da organização; já controlar o outside é exatamente o
grande desafio de qualquer organização que vise algum tipo de lucro. A partir
daí, conclui-se que, quanto mais conheço minhas potencialidade e limitações
internas, melhor é meu desempenho externo. O diagnóstico precisa ser do
conhecimento da direção e do escalão gerencial e, mais do que isso, precisa
ser compreendido e aceito. Dessa forma, ao tomar parte da discussão do
diagnóstico, já se está trabalhando na direção de soluções, e com a
participação dos envolvidos. Hoje, essa participação tende a ser muito mais
ampla, já que é dinamizada por um recurso de alta tecnologia: a intranet, a
Internet interna das empresas.
A demanda para troca on-line de informações fez com que as
empresas de tecnologia reconhecessem que o ambiente interno de uma
organização é propício para a criação de uma pseudo-Interne. Criou-se, então
uma rede interna de computadores e servidores para as empresas, e a isso se
denominou intranet. As diversas áreas, departamentos e pessoas, em seus
diversos locais físicos e geográficos, estão conectados para a troca de
informações, a definição de prioridades e objetivos e o início da implantação do
plano de ação. A intranet permite hoje a integração instantânea da empresa,
43 tornando o processo mais ágil, eficaz e menos propenso a erros. A intranet é
uma fantástica ferramenta de comunicação com o publico interno, dinâmica e
atraente, com efeitos visuais, cores e sons e atualizável a qualquer minuto.
Para um programa de Endomarketing ser eficiente tem de se ajustar à
realidade da empresa. É fundamental identificar as prioridades desse
programa, verificando os pontos mais vulneráveis da empresa que devem ser
corrigidos. Desse modo, vamos saber em que pontos específicos o
Endomarketing deve agir e em que medida ou extensão. É o que se chama de
níveis de abrangência do Endomarketing. De acordo com o diagnóstico obtido,
podem surgir três níveis de abrangência para um programa de Endomarketing
ou três tipos de situação interna.
• Básico – A empresa carece de uma consciência estratégica voltada para
o atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado.
O Endomarketing precisa criar uma nova mentalidade na empresa: a noção
de marketing deve estar presente em todos os setores, na consciência e na
pratica de todos os funcionários. É preciso introduzir a noção do funcionário
também como cliente, de seu envolvimento, da integração dos setores, do
trabalho em equipe. É o nível mais abrangente. Podemos chamar esse
conjunto de fatores, como quer Grönroos, de uma cultura de serviço.
• Médio – Necessidade de manter a cultura de serviços. O Endomarketing
fortelece valores da cultura de serviços que possam se integrar ao cotidiano
da empresa.
• Sedimentado – Necessidade de expandir a mentalidade. O
Endomarketing visa introduzir novos bens e serviços para os funcionários
ao lado de atividade e campanhas de marketing.
Seja qual for o nível de abrangência do Endomarketing, há sempre duas linhas
de ação que guiam esse processo: atitude e comunicação.
• Linha de ação de atitude – é aquela que inclui as ações que visam a
conscientizar o funcionário da importância estratégica de um serviço orientado
para atender o cliente. Ela inclui o envolvimento, o comprometimento, a
valorização e a qualificação do funcionário, para que ele possa assumir
44 responsabilidades e iniciativas na empresa. Essa é a linha mais importante,
fundamental no processo de Endomarketing. Para que as iniciativas em
relação à atitude se tornem eficazes e contribuam para uma competitividade
maior da empresa no mercado, elas devem fazer parte de um processo
contínuo.
• Linha de comunicação – deve estabelecer um amplo sistema de
informações capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas
tarefas com eficiência. Todos – do gerente ao servente – precisam de
informações sobre expectativas do cliente, e o que a publicidade esta
prometendo aos clientes, sobre rotinas de serviço etc. Mas todo esse esforço
de informação pode se perder, por melhor que seja a campanha, se não houver
feedback, se a informação não se transformar em diálogo, em troca. Em suma,
a linha de atitude tem de acompanhar todo esse esforço de informação. A
atitude, a cultura organizacional, é que predispõe à comunicação, e só a partir
da existência desse clima de comunicação, de diálogo é que as campanhas de
informação podem atingir seu objetivo.
O autor também defende que o teor da comunicação precisa ser mantido
em várias frentes. A primeira é para o público interno; só assim teremos uma
comunicação saudável com o mercado. Se a empresa mantiver um bom nível
de comunicação com o público interno, certamente obterá uma comunicação
melhora ainda com seus diversos públicos externos. Daí a necessidade de
policiamento para garantir na comunicação interna o comprometimento em
quatro níveis: da cúpula, dos gerentes, dos gerentes com seus pares e dos
gerentes com seus subordinados, do contrário a comunicação corre risco de
ficar truncada ou comprometida. Quanto mais cuidados a empresa dedicar à
comunicação interna, maiores os benefícios na comunicação com o público
externo.
Algumas empresas menores e mais ágeis já se especializaram em propor e
criar campanhas de comunicação interna. Convém introduzir as considerações
sobre a segunda onda da revolução da Internet, que acabou transformando um
elemento crítico nas estratégias de negócios a forma como os negócios se
conectam com seus stakeholders, e entre eles estão os funcionários. Durante
45 a primeira onda da revolução da Internet, a ênfase era conectar a empresa com
seus fornecedores e clientes. Novas formas de concectividade pela Internet
foram introduzidas, com o acrônimo B2B (business-to-business) e o B2C
(business-to-consumer). Agora uma segunda onda dessa revolução está se
inicando, juntamente com outro acrônimo, o B2E (business-to-employee), hoje
um ponto focal para as empresas mais progressistas. O B2E é um portal que
fornece ao funcionário uma home page customizada, contínua e personalizada,
com noticias, informações, uso e aplicações. Utilizando tecnologia digital, site
Web da Internet e intranets em um processo existente de negócios, o B2E
permite aos funcionários acessar uma amplitude de informações internas e
externas. Esse portal pode servir como uma importante ferramenta para
integrar empresas multinacionais ou dispersas geograficamente, bem como
facilitar a integração das novas aquisições. Proporciona aos funcionários o
acesso a informações compartilhadas, como políticas organizacionais e
procedimentos, ou ferramentas de marketing e vendas para promover o
planejamento e a tomada de decisões. O portal pode também conectar
diferentes departamentos em conjunto – por exemplo, produção industrial e
marketing – para melhorar o planejamento de produção, reduzir prazos de
entrega e inventários e aumentar a satisfação dos clientes.
Mas a maior falha é a falta de uma sólida estratégia para implementação do
B2E. Aferir a receptividade será uma providencia recomendável. Qual e
quanto de conteúdo será disponibilizado aos funcionários é a chave para o
sucesso B2E. O Endomarketing é o recurso, assim como o usuário para a
disseminação de campanhas internas aproveitando os recursos multimídia
disponíveis em uma intranet.
O sucesso da implantação do Endomarketing depende 10% do próprio
programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a
responsabilidade dos 90% restantes. Daí a importância da liderança, do
comprometimento e do envolvimento pessoal da alta direção da empresa. A
liderança é fundamental, criando o modelo, o exemplo a ser seguido e
disseminado.
46 Um programa de Endomarketing deve conter os seguintes tópicos:
treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento; processos de
seleção; planos de carreira; motivação, valorização, comprometimento e
recompensa; sistema de informações de rede de comunicação interna;
segmentação do mercado de clientes internos; cenários para novos produtos,
serviços e campanhas publicitárias. Produtos e serviços de qualidade só
podem ser feitos por pessoas de qualidade. A qualidade dos recursos
humanos de uma empresa emergiu como a verdadeira fonte de
competitividade. É, portanto, crítico reter talentos e integrá-los rapidamente.
Branding interno é um dos elementos mais eficazes em custo para atingi esse
objetivo. É uma fonte de motivação ao tratar a empresa e seus produtos de
forma diferenciada para todo o público interno. Algumas empresas,
especialmente as de serviços, acabam reconhecendo seus funcionários como
seu principal brand.
O Endomarketing é uma inovação ditada pela necessidade. É uma
inovação em ermos de administração interna, porque parte da noção do
funcionário como cliente e do marketing como processo que deve abranger
todas as atividades da empresa. E é ditado pela necessidade porque estamos
diante de um mercado orientado para o cliente, cada vez mais competitivo e
exigindo qualidade total, qualidade de produto, qualidade de serviço, qualidade
de atendimento aos clientes segundo a percepção desses clientes.
Assim o Endomarketing introduz a cultura organizacional voltada para o
atendimento ao cliente, orientada por uma noção de excelência no serviço e
valorização daqueles que prestam o serviço, os funcionários.
Treinamento: é a evidência de carências de conhecimentos e práticas, que
justificam a necessidade de um aprimoramento, de uma reciclagem. A noção
de treinamento esta comprometida demais com o sentido de que é preciso
condicionar alguém a fazer algo de determinada maneira. Precisa ser
qualificado como educação, transmissão não só de determinada técnica, mas
também de valores necessários a todo o trabalho em equipe, que implicam a
possibilidade de desenvolvimento profissional e humano. Assim, o
treinamento, sob a ótica da educação e do desenvolvimento, deve partir das
47 necessidades detectadas pela empresa para seu crescimento, bem como da
avaliação das expectativas dos funcionários.
O autor relata que o treinamento contém dois aspectos: treinamento formal
(técnico ou de conteúdo) e treinamento ligado à atitude, aos valores da cultura
organizacional. Aí está a concepção mais produtiva de treinamento: a que
integra capacitação técnica e motivação do funcionário, satisfazendo aqueles
aspectos traz como benefício à empresa uma coesão interna maior e um forte
estímulo para competir com maior eficiência no mercado. O treinamento
guarda sua especificidade de qualificação técnica, mas inclui como novidade
para aumentar sua eficiência um componente de atitude, de motivação. Da
perspectiva do Endomarketing, trata-se de criar na pratica pontos de contato
entre esses dois aspectos, guardando as características de cada um. Para que
o treinamento nesse sentido posa ser conjugado à motivação, temos de ouvir
os funcionários, criando uma situação de feedback em que eles se sintam à
vontade para expressar seus pontos de vista sobre o próprio treinamento
realizado, assim como sobre as experiências acumuladas na realização de
suas tarefas.
A demanda por treinamento precisa ser reconhecida tanto pelo funcionário
quanto pela empresa. Para o funcionário, precisa estar claro que o treinamento
é o caminho para sua ascensão profissional rumo a um espaço que se abre na
organização. Por sua vez, cabe à empresa conscientizá-lo a integrá-lo ao
processo de participação em treinamento.
A maneira mais correta e proveitosa de ver o treinamento é como um
processo, daí a importância da reciclagem, ampliando sempre que possível as
qualificações, as aptidões. Um dos objetivos do treinamento está na atenção
dedicada ao potencial de crescimento do funcionário, estimulando suas
perspectivas profissionais na empresa. É o binômio educação e
desenvolvimento. Por sua vez, a própria atividade de treinamento permite que
os funcionários sejam avaliados durante sua realização. Além disso, abre a
possibilidade de que, a partir dessa avaliação, o treinamento possa ser
vinculado à promoção. De fato, a relação treinamento-promoção vem se
48 tornando uma política cada vez mais adotada pelas empresas, com resultados
bastante recompensadores.
Processo de seleção: O momento de seleção dever ser alvo de toda
atenção possível. Aqui se define o tipo de funcionário de talento que a
empresa procura atrair e reter como garantia de qualidade e eficiência para ser
competitiva. Mas, na grande maioria dos casos, as empresas não conferem a
esse setor a importância que merece. Nesse sentido, um fenômeno
indesejável, como uma rotatividade acentuada, parece ser encarado como algo
rotineiro ou fora do controle da empresa. Além de ser um desperdício, um
sério contratempo, a rotatividade se apresenta como um fator perfeitamente
controlável. A seleção cuidadosa, criteriosa do funcionário, de acordo com o
perfil desejado e estabelecido pela empresa, traz como vantagem reduzir ao
máximo problemas como a ineficiência e a rotatividade. Por isso, a seleção é
proativa. Contratar pessoas erradas tem um alto custo, nem sempre medido
em quantidade. Deixar que as pessoas certas saiam da empresa, não
conseguir retê-las, talvez seja ainda pior.
Saber escolher bem os funcionários pode estar ao alcance de qualquer
empresa, pois, quando a filosofia empresarial está pautada por uma visão do
funcionário como cliente e por uma política de qualidade, os mecanismos para
a seleção e retenção do funcionário encontram-se afinados para evitar esses
contratempos. Quanto ao processo de seleção, a empresa tem de estar
preparada para administrá-lo, elaborando o perfil dos candidatos para casa
posição, de acordo com a filosofia ou o objetivo da empresa, o que requer, por
sua vez, profissionais competentes para a tarefa de seleção dos candidatos,
com amplo conhecimento da empresa e dos cargos em questão. Aqui a regra
deve ser persistência na busca de talentos e jamais baixar o padrão das
expectativas da empresa.
O Endomarketing faz permitir e estimular a mobilização dos funcionários
para indicarem outros colegas que se alinhem com a forma de pensar daquela
organização, desde que tenham as competências necessárias para o cargo.
Essa estratégia minimiza os riscos de desempenho insatisfatório. Uma pessoa
identificada com a organização torna-se produtiva mais rapidamente. A
49 inadequação e a falta de criatividade nos anúncios de recrutamento de
funcionários, acrescentando que empresas capazes de competi com a força e
criatividade no mercado em busca de consumidores mostram-se tímidas e
medíocres na competição em busca de talentos. Essa observação é muito
pertinente e não pode ser deixada de lado como algo irrelevante por quem está
buscando qualidade para competir e liderar.
Por outro lado, quando se está diante de um bom candidato, de um talento,
o processo de seleção e as entrevistas aparecem como o momento certo para
“vender” a empresa para esse novo “cliente”. A tarefa requer, para sua boa
execução pessoal competente na área. Na situação atual, há uma deformação
na área de recursos humanos que acaba produzindo incompetência. O
profissional dessa área não pode mais adotar a atitude de manter-se um
homem de marketing, e com urgência. Só assim será capaz de conduzir um
processo adequado de seleção. Esse pessoal tem de combinar a capacidade
de avaliar o candidato certo com a de vender a idéia da empresa para ele. A
idéia da empresa, seu objetivo, seu nível de excelência constituem o ponto
mais forte para atrair o candidato; devem encantá-lo, da mesma maneira que a
empresa de encantar o cliente.
Plano de Carreira: Constituem de forma objetiva a perspectiva de
crescimento profissional, o caminho das promoções e até a possibilidade de se
chegar ao topo. Para isso, eles devem sair do papel e se tornar um elemento
ativo na cultura organizacional. Para o Endomarketing, planos de carreira
validos contem sempre as funções do cargo em questão (descrição do cargo
propriamente dito), as qualidades para exercê-lo e a atitude desejável (visão do
objetivo final da empresa, envolvimento, espírito de trabalho em grupo). Para
que os planos de carreira possam cumprir seu papel de motivação, a primeira
regra é divulgá-los, tornando-os um estímulo sempre presente para os
funcionários como parte de uma estratégia de eficiência, maiores serão as
perspectivas de que obtenha o máximo do potencial deles. É esse aspecto,
ligado à cultura organizacional, que torna os planos de carreira, instrumentos
atuantes, integrados aos objetivos e processos da empresa, e não meras
promessas ou prescrições.
50 A cultura organizacional com valores favoráveis ao crescimento dos
funcionários que faz com que os planos de carreira funcionem. Não pode
haver estímulo maior para o funcionário que almeja a excelência do que uma
empresa capaz de exibir, como parte de sua cultura, exemplos de carreiras
bem-sucedidas, formadas ali mesmo.
Motivação: Deve contribuir para maior coesão da empresa, para um
desenvolvimento harmonioso de suas atividades. Quando a motivação alcança
um nível de excelência, obtemos harmonia e eficiência. Por outro lado, quando
as pessoas não estão suficientemente motivadas, mas mesmo assim procuram
dar conta do recado, pode-se dizer que elas estão se esforçando. Mas o
esforço ainda não é a eficiência. A eficiência está acima do esforço, está
ligada a uma cultura organizacional totalmente motivada e coesa. Essa pe
uma observação de caráter geral. Creio, porém, que pe bem mais adequado
para a clareza da exposição tratarmos especificamente das atividades de
motivação e valorização, assim como dos tópicos subseqüentes do programa
para a implantação do Endomarketing.
51
CONCLUSÃO
O Endomarketing é uma ferramenta muito importante para o sucesso
da organização, como foi visto neste trabalho é uma das mais nova área da
Administração, que as empresas estão abordando para melhorar seus
resultados, buscando um ambiente satisfatório para alcançar suas metas. É
uma nova estratégia de gestão do desempenho humano.
O objetivo deste trabalho foi descrever estratégias utilizadas na
organização, que é um elemento de ligação entre o cliente, o produto e o
empregado.
A satisfação do empregado é um fator chave para o desenvolvimento
bem sucedido da empresa. A motivação, o compromisso, a cooperação, a
iniciativa são pontos essenciais para ascensão da mesma.
A partir desse trabalho pode-se concluir que o Endomarketing é muito
importante para a filosofia da organização que busca proporcionar a melhoria
contínua do clima organizacional e visa a elevação dos níveis de produtividade
e lucratividade.
52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALBRECHT, Karl e BRANDFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: A
vantagem competitive. São Paulo: Makron Books, 1992.
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing: Um ciclo de
entrevistas. São Paulo: Makron Books, 1995.
BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. 2ª.ed. Porto Alegre:
L&PM, 2003.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing. Porto Alegre: Ortiz, 1994.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. 3ª.ed.
Porto Alegre: L&PM, 2000.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.,2002.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10º. ed.São Paulo: Prentice-
Hall, 2000.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas,
1997.
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
MARKETING NO SÉCULO XXI 9
1.1 – O escopo do marketing 9
1.1.1 – Bens 9
1.1.2 – Serviços 10
1.1.3 – Experiências 10
1.1.4 – Eventos 10
1.1.5 – Pessoas 10
1.1.6 – Lugares 11
1.1.7 – Propriedades 11
1.1.8 – Organizações 12
1.1.9 – Informações 12
1.1.10 – Idéias 12
1.2 – Uma visão abrangente das tarefas de marketing 13
1.3 – As decisões dos profissionais de marketing 13
1.3.1 – Mercado consumidor 13
1.3.2 – Mercado empresarial 14
1.3.3 – Mercado global 14
1.3.4 – Mercados sem fins lucrativos e governamental 15
54 1.4 – Conceitos e ferramentas de marketing 15
1.4.1 – Mercados – alvo e segmentação 16
1.4.2 – Profissionais de marketing e clientes potenciais 18
1.4.3 – Necessidades, desejos e demandas 18
1.4.4 – Produto ou oferta 19
1.4.5 – Valor e satisfação 19
1.4.6 – Troca e transações 20
1.4.7 – Relacionamentos e redes 23
1.4.8 – Canais de marketing 24
1.4.9 – Cadeia de suprimento 24
1.4.10 – Concorrência 25
1.4.11 – Ambiente de marketing 27
1.4.12 – Mix de marketing 28
CAPÍTULO II
VISÃO GERAL DO ENDOMARKETING 31
CAPÍTULO III
IMPLANTACAO DO ENDOMARKETING 41
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA 52
ÍNDICE 53
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
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