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Workshop Seis Sigma
José Goldfreind (SETEC)
Setec Consulting Group
Um dos maiores grupos de consultoria, treinamento e jogos empresariais da América Latina.
Sede em São Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e Santiago
Alguns números do grupo:
-15 anos de existência
-Mais de 1.900 clientes,
-Capacitou mais de 170.000 profissionais
-Gerou economia de mais de R$600 milhões
com projetos realizados
-Atuação em mais de 20 países
•Áreas de Atuação
Seis Sigma Lean / Produtividade Gestão Empresarial
Qualidade e Sistemas de Gestão
Meio Ambiente
Segurança eSaúde Ocupacional
DesenvolvimentoHumano e
Organizacional
Gestão da Inovação
Jogos Empresariais
Setec Consulting Group
•Alguns dos principais clientes
Setec Consulting Group
5
Programa
• Introdução do Seis Sigma• DMAIC na resolução de problemas• Ferramentas da Qualidade dentro do DMAIC• Métricas• Os papéis e responsabilidades dentro da metodologia do Seis Sigma• Lean Seis Sigma• Seleção de Projetos
6
Introdução do
Seis Sigma
Melhoria Contínua
• A Melhoria Contínua foi desenvolvida no período pós-guerra (década 50), por empresas japonesas
• Tem foco em eliminar continuamente os problemas/desperdícios das atividades realizadas, padronizando as mudanças e assim melhorando o processo continuamente
““Hoje melhor do que ontem, Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”amanhã melhor do que hoje!”
8
Melhoria Contínua
• Com a Melhoria Contínua temos:– Pouco investimento– A confiabilidade do processo/método/dados– Foco em todos os processos– Procedimentos padronizados– A garantia da qualidade de todo o sistema da
organização– Re-educação– Sustentabilidade
Seis Sigma - Abrangência
• Aplicação através de uma metodologia de desenvolvimento de projetos com forte aplicação de ferramentas estatísticas para a eliminação de defeitos e desperdícios.
• A metodologia Seis Sigma pode ser utilizada em todos os processos, produtos ou serviços de uma empresa;
10
• O número de Sigmas é uma medida da performance do processo
• Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo– Processos com muita variabilidade: Alta
probabilidade de se obter produtos que não atendem a especificação do cliente
– Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificações
De onde vem a expressãoSeis Sigma?
Entendendo a Variabilidade
4,5σ7,5σ
Valor Nominal Limite SuperiorEspecificado
Limite SuperiorEspecificado
3,4 PPB
1,5σ
Capaz e
Centrado
Alvo
LIE LSE
Não Capaz
Reduzir a Variação
Defeitos
Alvo
LIE LSE
Não Centrado
Centralizar o Processo
Defeitos
Redução de Variabilidade
12
Seis Sigma - Redução de Variabilidade
13
Melhoria Sistemática dos Processos
PPM Sigma Melhoria
66.807 3
6.210 4 11x
233 5 27x
3,4 6 68x
14
3 Sigma x 6 Sigma
3 Sigma(66807 PPM)
6 Sigma(3,4 PPM)
Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos
Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos
Água contaminada 2 hrs/mês 1s / 16 anos
Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos
Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos
Cartas perdidas no correio 54.000 / hora 35 / ano
15
Por que Seis Sigma?
1 etapa
3 4 5 6 93,32% 99,38% 99,98% 99,9996%
5 etapas
1000 etapas
70,77% 96,93% 99,88% 99,9983%
100 etapas 0,10% 53,64% 97,70% 99,966%
50 etapas 3,15% 73,24% 98,84% 99,98%
10 etapas 50,09% 93,96% 99,77% 99,9966%
0% 0,2% 79,24% 99,66%
Considerado 1,5 Sigma de deslocamento
16
Estratégia de negócios
• Comprometimento top-down• Objetivos e metas da filosofia alinhados com a estratégia da
empresa• Instrumento de melhoria contínua para os sistemas de gestão• Alinhamento entre eficiência e eficácia• Pode ser implementado em todos os processos da
organização
Seis Sigma:Qualidade como estratégia de negócios
17
Seis Sigma - Enfoque Macro
18
Seis Sigma - Resultados
O que esperar do Seis Sigma?
Variabilidade = Produtividade
Oportunidades de negócio
Planejamentoestratégico
Indicadoresmacro
Metodologias seleção de
projetos
Comitê
Definir - Entrada
Metodologia DMAIC
SORTSeeking
Oportunity in Real Time
20
Seis Sigma - Resultados
Qual a metodologia para
resolver problemas e diminuir
a variabilidade?
20
Variabilidade = Produtividade
DMAIC na Resolução de
Problemas
O “Ciclo de Deming”, também chamado de PDCA, é uma ferramenta crucial para a melhoria contínua.
Fases da Melhoria Continua
23
5 Passos da Metodologia DMAIC
Definir o problema (D - Define)
Medir a situação atual (M - Measure)
Analisar o problema (A - Analyze)
Melhorar a situação (I - Improve)
Controlar a situação (C - Control)
24
5 Passos da Metodologia DMAIC
Qual a lógica dos passos do
DMAIC?
Ferramentas da Qualidade dentro do DMAIC
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Metodologia
• Cada projeto Seis Sigma segue uma metodologia padronizada
• A metodologia relaciona de uma maneira lógica as técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade
• É progressivamente aplicada ao processo e pode ser utilizada em TODAS as áreas da empresa: Projeto, Finanças, Logística, RH, Produção, etc.
• Provê recursos para a tomada de decisão gerencial
27
Lógica da Metodologia
CTQsDefinirCliente
Indicadores
Medir Variáveisdo Processo
AnalisarMelhorarControlar
Metodologia DMAIC
DEFINIR – Missão:• Definir e detalhar o processo chave a ser
melhorado e eventuais processos relacionados;• Identificar os fornecedores, os clientes e seus
requisitos;• Estabelecer o escopo;• Enunciar a definição preliminar do problema e
definir as metas preliminares de melhoria de indicador e saving.
D
M
A
I
C
Acompanhamento do projeto
(cronogramas e tollgates)
Definição do problema
Indicadores de performance
Identificar o VOC e CTQ
Escopo do projeto
D
M
A
I
C
Tipos de gráficos
QFDModelo Kano
Metodologia DMAIC
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapa DEFINIR:• As oportunidades de negócio foram levantadas?• O cliente foi definido?• Por que este Projeto (Problema)?• A Voz do Cliente (VOC) foi ouvida?• Os CTQ´s estão estabelecidos?• O escopo do projeto está claro e definido?• O cronograma das etapas estão definidos?• A meta e saving preliminares estão definidos?
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
MEDIR – Missão:• Quais são os indicadores?
– Métricas do Seis Sigma– Indicadores de Resultado– Indicadores de Processo– Custos da não-Qualidade– Custos da não-Produtividade
• Como medir os indicadores?
D
M
A
I
C
Definição final do problema
Analise de variáveis (entradas e saídas)
Mapear o processo chave
Cálculo do sigmaAnalise de capacidade do processo
Pareto
Sistema de mediçãoColetar de
dados
6
Identificar causas críticas (MCE)
Metodologia DMAIC
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapa MEDIR:• Quais são as medidas de processo?• Como foi determinado o tamanho da amostra?• Como você fez a coleta de dados?• Como você sabe se os dados são precisos?• Qual a performance atual do Processo em termos de
Seis Sigma?• Qual a variação que o Processo apresenta?• Como foram estabelecidas as metas? • A Definição Final do problema foi estabelecida?
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
ANALISAR – Missão:
• Identificar as causas raiz da má performance;
• Identificar as variáveis de entrada que mais afetam as variáveis de saída;
• Estabelecer possíveis mudanças no processo, necessárias para atingir as metas de performance.
D
M
A
I
C
Validação das causas raiz com um norteador para soluções
Estudo das causas
Teste hipótesesHH00 HH11≠≠
Modelamentos (Regressão e Correlação)
0 5 10
0
10
20
30
40
PkgKnow
Freq
uenc
y
Y
X
DOE
Espinha de Peixe
FMEA AnalysisProject: _____________________ Team: _____________________
Date ___________ (original) ___________ (revised)
Item or Process
Step
Potential Failure Mode
Potential Effect (s) of Failure
Potential Cause(s)
Current Controls RP
N
Recommended Action
Responsibility and
Target Date Action Taken Sev
erity
Occ
urre
nce
Det
ectio
nR
PN
“After”
Sev
erity
Occ
urre
nce
Det
ectio
n
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =
FMEA
Metodologia DMAIC
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapa ANALISAR:• A análise de Causa e Efeito foi feita?• Como foi feita a análise de dados?• Quais são as Causas-raíz? Como você chegou
até elas?• Existem medidas imediatas de Melhorias que
possamos tomar?• As possíveis Soluções para o Problema foram
estabelecidas?
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
MELHORAR – Missão:
• Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da variabilidade do processo;
• Verificar a eficácia das soluções implementadas através dos indicadores de resultado.
D
M
A
I
C
Implementação das ações de melhoria e análise de seus resultados
Teste do Piloto
Análise estatística para modelamento das
soluções
Seleção das ações e análise do
custo/benefício e avaliação dos riscos
Desenvolvimento do plano de ação
SMEDPlano de ação contra desperdícios
TOC – Teoria das restrições
Eliminação dos desperdícios
Redução do tempo de ciclo Kaizen
Kanban
Metodologia DMAIC
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapa MELHORAR:• Como foram geradas as Soluções?• Como foi feita a análise das Soluções?• Quais soluções foram selecionadas? Por quê?• Qual o custo-benefício das soluções selecionadas?• Como é o Plano de Implementação?• Quais foram os resultados obtidos? Foi eficaz?• As causa-raízes foram eliminadas?• As metas foram atingidas?
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
CONTROLAR – Missão:
• Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das ações implementadas no tempo.
• Sustentabilidade dos ganhos
D
M
A
I
C
Finalização do projeto e apresentação final
UCL
LCL
CEPManutenção
Produtiva total (TPM)
Gerenciamento visual
Manutenção dos controles e sustentabilidade das melhorias
e Plano de controle
Metodologia DMAIC
D
M
A
I
C
Metodologia DMAIC
Perguntas fundamentais para etapaCONTROLAR:• Quem é responsável pelo processo agora?• Como é feito o Controle do Processo?• Como será transferido o controle do processo
aos donos do processo?• O que foi aprendido?• Quais são os próximos passos?
D
M
A
I
C
Métricas
44
Métricas
• Filosofia com forte caráter quantitativo• Uso de indicadores específicos
• Métricas para Cliente – Quantidade de reclamações– Quantidade de novos projetos– Satisfação = Realizado – Expectativa
O que são métricas?O que são métricas?• Métricas são os atributos importantes para
se determinar o resultado do que está querendo se medir.
MétricasUm padrão de mensuração
MetrosQuilos
Defeitos
MensuraçãoValor derivado da
métricaO ciclo de um
produto é 3 meses.O processo tem 8
DPMO.
X
Métricas
Métricas
Medição e Acompanhamento • Métricas para Processo
– Produtividade do desenvolvimento total– Eficiência da linha produtiva
• Métricas para Gestão– Taxas de melhorias dos processos / Inovação– Índice de satisfação dos colaboradores / usuários– Tendência da Produtividade / Qualidade
Métricas
Promove a difusão de uma linguagem comum na empresa
– Oportunidades de defeito– Defeitos por unidade (DPU)– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)– Yield (FTY, RTY)– Número de Sigmas do processo
Defeitos x Defeitos x DefeituososDefeituosos
Correia frágil = Defeito (x2)
Menos de 10 raios de roda =
Defeito (x2)
Buzina quebrada = 1 Defeito
4 defeitos
1 Bicicleta Defeituosa
Métricas de Performance
Métricas de Performance
Métricas do Seis SigmaMétricas do Seis Sigma– Oportunidades de defeito
– Defeitos por unidade (DPU)
– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
unidadesdefeitosDPU
defeitos de Op.DPU10DPMO 6
Métricas de Performance
• Oportunidades de DefeitoOportunidades de Defeito– Montagem de peça
• peça com folga• montagem com interferência
– Injeção plástica• peças com rebarbas• peças com “chupagem”• peças com dimensional errado
Métricas de Performance
Métricas do Seis SigmaMétricas do Seis Sigma– Yield (FTY, RTY)
– Nº de Sigmas do processon21 FTYFTYFTYRTY sdefeituoso de proporção1FTY
Nº Sigmas23456
DPMO300.00066.0006.0002333,4
Exemplo - “BIS”Exemplo - “BIS”
Métricas de Performance
%FTY = 1 – proporção de defeituosos
Performance
DPMO = x DPU/Oportunidades de defeito
DPU = Total de defeitos/unidades
Oportunidades de defeito
Total de unidades
Total de defeitos
Defeito 2 –
Defeito 1 –
610
Métricas do Métricas do LeanLean• OEE – Overall Equipment Effectiveness
• DTD – Dock to Dock
• BTS – Build to Schedule
• WIP – Work in Process
Métricas de Performance
54
Qual a melhor estrutura para
rodar o DMAIC?
Os Papéis e Responsabilidades na Metodologia do Seis Sigma
Organização da estrutura
• Champions • Master Black Belts• Black Belts• Green Belts• White Belts
57
Trabalho em equipe
Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais trabalhando sob estrutura matricial
ChampionChampion Black BeltBlack Belt
Green Belts Green Belts e White e White
BeltsBelts
Champions
• Representam a alta administração• Difundem a estratégia por toda a organização,
garantindo o comprometimento top-down• Administram o Seis Sigma na empresa• Selecionam e gerenciam os projetos e
as equipes• Eliminam as barreiras para o Seis-Sigma,
provendo os recursos para os projetos
Master Black Belts
• Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu andamento
• Trabalham na interface com o Champion• Multiplicam e difundem a metodologia• Gerenciam o Seis Sigma na organização
Black Belts
• Possuem grande experiência na área e visão geral do processo
• São líderes de equipes 100% dedicados aos projetos
• Provêm suporte para os Green Belts e outros membros da equipe (coaching)
• Atuam como agentes de mudanças nos processos (sabem driblar resistências)
• Devem passar por treinamento metodológico e de liderança
Green Belts
• Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis-Sigma
• Possuem maior grau de especialização em determinado processo
• Podem liderar projetos específicos• Devem saber trabalhar em equipe• Devem passar por treinamento
teórico e prático
White Belts
• Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma
• Possuem conhecimento específico do processo em estudo
• Devem saber trabalhar em equipe• Devem ser treinados na metodologia Seis
Sigma
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E o Lean x Seis Sigma?
Seis SigmaSeis Sigma LeanLean
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Integração Lean Seis Sigma
Lean e Seis Sigma
Elementos Seis Sigma LeanVisão Melhoria dos Processos Melhoria da Cadeia de Valor
Abordagem Redução de Defeitos Redução de Desperdício,
Objetivo Diminuir Variabilidade Diminuir Valor Não Agregado
Indicadores Eficácia Eficiência
Estrutura Equipe formada por Belts Atividades de Pequenos Grupos (APG’s).
Natureza dos trabalhos
Projetos definidos observando impacto no Cliente Externo ou Interno
Projetos definidos observando o Fluxo da Cadeia de Valor
Metodologias DMAIC e DMADV Utilização dos 5 Princípios
Estratégias de Implantação
Implantar por projetos estratégicos ao negócio da empresa.
Implantar melhorias nos pontos gargalos com disseminação do conceito Kaizen.
Coordenação Típica Qualidade Produção
Referência Empresas Norte Americanas ( GE ) Empresas Japonesas (Toyota)
Excelência OperacionalIntegração é a Solução!
• Gestão Integrada• Projetos DMAIC e DMADV• Uso sistemático de VSM e Kaizen• Atividades de pequenos grupos e auto-
gerenciamento• Filosofia de Melhoria Contínua e
eliminação de desperdícios• Gestão dos indicadores• Pequenas e grandes melhorias• Implementação com visão de longo
prazo (3 a 5 anos)• Aplicação nas Áreas Produtivas e
Administrativas
Lean Seis SigmaLean Seis Sigma
Seleção de Seleção de ProjetosProjetos
Foco dos projetos
• Projetos devem estar focados em melhorias para:– Eliminar as principais fontes de reclamações dos
clientes– Eliminar os defeitos mais recorrentes– Ganhar competitividade em relação aos produtos
da concorrência– Reduzir custos
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Critérios para um bom projeto
easurableMensurável
trategicEstratégico
imelyTemporal
plicableAplicável
elevantRelevante
SSMMAARRTT
Agora é a sua vez
• Selecione um bom projeto• Defina sua equipe• Estabeleça suas metas e métricas• Siga a trilha do DMAIC
e• Divirta-se
71
Grato! José Goldfreind
jgoldfreind@setecnet.com.br
www.setecnet.com.br
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