View
30
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
YÖNETİM
VE ORGANİZASYON DR. ÖĞR. ÜYESİ GÖZDE MERT
gozde.mert@nisantasi.edu.tr
1
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
GİRİŞ
1. AİLE İŞLETMESİ KAVRAMI VE KAPSAMI
1.1. Aile İşletmesi Kavramı
1.2. Aile İşletmelerinin Karakteristikleri
2. AİLE İŞLETMELERİNİN YAPISI VE YÖNETİMİ
2.1. Aile İşletmelerinin Yapısı
2.2. Aile İşletmelerinin Gelişim Evreleri
2.3. Aile İşletmelerinin Yönetim Yapısı
2.4. Aile İşletmelerinin Kültürel Dokusu
2.4.1.Ailenin Kültürel Kalıpları
2.4.2. Aile İşletmelerinin Kültürel Kalıpları
3.AİLE ŞİRKETLERİNDE İNTİKAL
2
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
GİRİŞ
Ülke ekonomilerinin dinamik unsurunu oluşturan ve sosyo-ekonomik gelişmesinde
önemli bir paya sahip olan aile işletmelerinin sürdürülebilirliğinin sağlanmasında,
bir yandan sosyal, psikolojik ve kültürel özellikleri temel alan aile ile diğer
yandan ekonomik niteliği ağır basan ve temellerini rasyonelliğe dayandıran
işletmenin uyum içerisinde çalışması büyük önem taşımaktadır.
Aile işletmesinin sürdürülebilirliğinde etkili olan aileye ve işletmeye ait ilkeleri,
değerleri, normları, vizyon ve misyon anlayışını sonraki kuşak aile üyelerinin
sürdürülebilir kılması rasyonel ilkelerin ışığında yapılan düzenlemelerin yanı sıra,
duygusal sahiplik olgusunun yaratılabilmesiyle mümkündür.
3
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
1. AİLE İŞLETMESİ KAVRAMI VE KAPSAMI
1.1.Aile Kavramı
Kabul görmüş bir yaklaşıma göre; toplumsal yaşamın önemli bir kurumunu temsil eden ailenin oluşmasında kan bağı, genetik özellikler, aşk, sevgi, nefret, kıskançlık, gibi sosyal, psikolojik ve ekonomik özellikler temel faktörlerdir. Aile bu özelliklere bağlı olarak işleyen, kararların bu faktörlere ve aile bireylerinin ilişkilerine, aile kültürüne göre alındığı bir sosyal sistemi temsil etmektedir (Koçel, 2008: vııı).
1.2. Aile İşletmesi Kavramı
Karpuzoğlu aile işletmelerini; ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki jenerasyonun istihdam edildiği şirketler olarak tanımlamaktadır (Karpuzoğlu, 2001: 19).
4
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
1.3. Aile İşletmelerinin Karakteristikleri
Aile işletmelerinin en ayırt edici özelliği kültürdür. Çünkü aile kültürü değişken ve işletme üzerinde dominant faktördür.
Aile işletmesi, çoğunlukla küçük ölçekli olup, basit örgüt yapısına sahiptir.
Aile işletmelerinde çoğunlukla tek ürün ya da tek pazara odaklanma eğilimi hâkimdir.
Aile işletmelerinde, kurucu kuşağın ya da ailenin kontrolündeki üst düzey yöneticinin merkezi karar alma mekanizması ağırlıklıdır.
İş ortamındaki hâkim yürütme stratejileri, politikaları ve yönetim yapısının oluşmasında aile çıkarları önceliklidir.
Aile işletmelerinde, yönetim ve örgüt yapılanmalarında çoğunlukla ailevi bir hiyerarşi söz konusudur. Kardeşler arası yaş farkı gözetilir.
Aile işletmelerinde, çoğunlukla tedarikçiler, müşteriler ve finansman kuruluşları ile güçlü ve genellikle eskiye dayanan, kişisel ve ailevi ilişkiler kurulur ve sürdürülür.
5
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
1.3. Aile İşletmelerinin Karakteristikleri
Aile işletmelerinde resmi prosedür, kurallar, ilkelerden çok iş görme anlayışında aile değerleri hâkim ve belirleyicidir.
Aile işletmelerinde, aile dışı profesyonel yöneticilere karşı bir güvensizlik hâkimdir.
Aile işletmeleri, mevcut alışkanlık ve uygulamalarını terk etmede, değişimde karşılaşılan dirençten ötürü, yeniden yapılanma ve kurumsallaşma ihtiyacı olan yapılardır.
Aile işletmelerinde, aile değerleri ve ihtiyaçları ile işletme değerleri ve ihtiyaçları arasında yaşanan çatışmalar, diğer işletmelerde bulunmayan önemli bir özelliktir.
Aile işletmeleri genellikle aile ilişkilerinin gölgesinde şekillendiği, kararların alınmasında ailenin etkili olduğu ve aile büyüğüne saygı temelli işlerin yürütüldüğü işletmelerdir.
İşletme sahipliğinin yönetimden ayrılması gerektiğini öngören çağdaş örgüt modellerine ters düşer ve bu özellik aile işletmesi ile diğer işletmeler arasındaki çok sayıda yönetsel ve operasyonel faaliyetin farklılaşmasına neden olabilir.
Aile işletmelerinde yabancı sermaye veya dışarıdan ortak kabul etme gibi dış kaynak kullanımı, ailenin işletme üzerindeki kontrolünü kaybettirebileceği endişesiyle pek tercih edilmez.
6
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
2. AİLE İŞLETMELERİNİN YAPISI VE YÖNETİMİ
2.1. Aile İşletmelerinin Yapısı
Literatürde aile işletmelerinin yapısal dokusuna ilişkin birçok yaklaşım
önerilmesine karşın, iki modelin özellikle öne çıktığını görmekteyiz. İlki, Manfred
ve arkadaşlarının geliştirdiği “üç döngü modeli” ve diğeri Fındıkçı’nın aile,
mülkiyet, işletme ve yönetim rollerini tanımlayıcı tespitleriyle rolleri dört ana
grupta toplanan “aile işletmelerinin yapısındaki temel roller” modelidir.
7
Şekil 2. Aile işletmelerinde üç döngü modeli
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
2.1. Aile İşletmelerinin Yapısı
Aile döngüsü; aile üyeleri sosyal ve finansal sermayenin yanı sıra, duygusal sermaye olarak nitelediğimiz, ailenin nesilden nesile aktarılan deneyimlerine büyük öncelik vermektedir. Aile değerleri, ilkeleri ve ilişkilerin stilleri aile döngüsünün temel enstrümanlarını oluşturmaktadır. Ailenin tüm üyeleri açık bir şekilde bu döngünün üyesidir fakat bu tüm aile üyelerinin işletmede yer alacağı anlamına gelmemektedir.
İşletme döngüsü; işletmedeki yöneticiler strateji ve sosyal sermayenin yanı sıra firmanın pazardaki ünü ile ilgilenirler. İşletme döngüsü aile üyeleri ve aile dışından işletmeye dâhil olan profesyonelleri de içermektedir. İşletme döngüsü bünyesinde, işletmenin işgörme anlayışını yansıtan misyonu, stratejileri, örgütün kültürel dokusunu, teknolojiyi ve iş süreçlerini barındırır.
Sahiplik döngüsü; hissedarların oranlarını, pozisyonlarını, beklentileri, riskleri, işletmeyi ve iş sitilini içeren ve temellerini finansal sermayeye dayandıran, işletme kriterleri karlılık odaklı bir döngüyü işaret etmektedir. Sahiplik döngüsü aile üyelerini, yatırımcıları ve/veya aile dışından sahipleri içerir.
8
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
2.2. Aile İşletmelerinin Gelişim Evreleri
Girişimcinin Sahip Olduğu ve Yönettiği Birinci Nesil (Tek Patronlu) Aile
İşletmeleri; aile işletmeleri gelişme sürecinin ilk evresini, girişimci değerlerinin,
inançlarının ve tutumlarının işletme kültürünü önemli derecede etkilediği, adeta
girişimci ile işletmenin bütünleştiği birinci nesil aile işletmeleri temsil eder.
Büyüyen ve Gelişen Aile İşletmeleri (Kardeş Ortaklı); gelişim sürecinin ikinci
evresini, büyüyen, gelişen ve mülkiyeti kardeşler arasında paylaşılan kardeş
ortaklıkları oluşturmaktadır.
Kompleks Aile İşletmeleri (Kuzenler Konsorsiyumu); gelişme sürecinin üçüncü
evresinde, kuzenlerin yönettiği ve önemli kararları aldığı, kompleks aile
işletmeleri olarak da nitelendirilen ikinci ve üçüncü nesil aile işletmeleri yer
almaktadır.
Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri; gelişme evresinin son aşamasında,
sürekli olmayı başaran aile işletmeleri yer almaktadır.
9
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
2.3. Aile İşletmelerinin Yönetim Yapısı
Otokratik yönetim yaklaşımında aile işletmesine ilişkin tüm kararlar, planlar,
kontroller kurucu kuşak tarafından alınır ve uygulanır. Astların, üstlerin belirlediği
ilkelere, kurallara uymaları zorunluluk halindedir (Akdemir: 22).
Katılımcı yönetim tarzında, aile değerleri kadar, iş değerleri de önemlidir ve esas
olan, işe en uygun kişinin istihdam edilmesidir.
Profesyonel yönetim modelinde işletmede operasyonel işlerin yönetilmesinde
tüm karar ve uygulamaların hayata geçirilmesi yetkisi çalışan profesyonel
yöneticilere bırakılmıştır. İşletme sahipleri yöneticilik vasıflarının yanı sıra
yönlendirici bir rol üstlenmektedirler.
10
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
2.4. Aile İşletmelerinin Kültürel Dokusu
Aile işletmelerinde örgüt kültürünün oluşmasında kurucu kuşağın ve işletmenin faaliyet gösterdiği ulusal kültürün büyük etkisi vardır. Örgüt kültürü çoğu zaman ekonomik ve sosyal amaçlar etrafında şekillenen ulusal kültürün etkilerini de taşıyan, ailenin değer yargıları etrafında şekillenen bir alt kültürdür.
2.4.1.Ailenin Kültürel Kalıpları
Kesing kültürel özellikleri dört ana başlık altında incelemiştir (Fukuda,2001: 67-68):
1. Uyumlu Sistemler Olarak Kültür
2. Bilişsel Sistemler Olarak Kültür
3. Yapısal Sistemler Olarak Kültür
4. Simgesel Sistemler Olarak Kültür
11
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
Whiteside (1993:13) çalışmalarında aile kültürünü babaerkil, işbirlikçi ve çatışan
aile olarak üç kategoride toplamaktadır:
Babaerkil Aile: Babaerkil aile tipinde baba ya da ailenin lideri tek otoritedir; tüm
aile onun istekleri doğrultusunda yaşar.
İşbirlikçi Aile: Geleneksel liderin tersine işbirlikçi aile lideri, eşine ve çocuklarına
güvenir.
Çatışan Aile: Çatışan ailenin hedefleri ortak değildir.
12
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
2.4.2. Aile İşletmelerinin Kültürel Kalıpları
Ataerkil Kültür: En önemli özelliği, şirketteki ilişkilerin hiyerarşik olması ve
şirketin her türlü kararının yalnızca bir aile bireyi tarafından verilmesidir.
Serbest Kültür, pekçok yönden ataerkil kültüre benzer. Aile üyeleri üst düzey
yönetimdedir. Ailenin koyduğu hedeflere ulaşmak başlıca amaçtır.
Katılımcı Kültür, daha çok gruba dayalı ilişkilere dayanan, ailenin gücünün ve
statüsünün minimum olduğu, daha çok eşitliğe önem veren kültürdür.
Profesyonel kültürde, aile şirketlerinde çalışan profesyonel yöneticiler örgütün
kültürüne katkıda bulunur. Bu şirketler ataerkil, serbest ve katılımcı kültürün tam
tersine bireysel motivasyona ve başarıya çok önem verirler.
13
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
3.AİLE ŞİRKETLERİNDE İNTİKAL YÖNETİMİ (SUCCESSION MANAGEMENT)
Bir aile şirketi için varlığı sürekli kılmak, diğer şirketlere nazaran çok daha
dikkatli olmayı gerektiren oldukça hassas ve zor bir konudur. Özellikle de
mülkiyeti ve yönetimi direkt olarak ilgilendiren vefat, boşanma, işgöremez
hale gelme, evlilik dışı çocuk sahibi olma, gaiplik, hükümlülük, evlilik, çok
sayıda evlilik, evlat edinme, çoklu birliktelik, hacir altına alınma, tersine
intikal, uygun aday eksikliği gibi durumlarla karşılaşılması, aile şirketinin
varlığını sürdürmesini oldukça güçleştirir.
Eğer, bir aile şirketi söz konusu gelişmeleri öngörüp, önlem alamazsa;
öncelikle hukuki akabinde mali ve yönetsel hususlara ilişkin düzenlemeleri
gerçekleştiremezse, varlığını da sürdüremez. Bu nedenle, intikalin
yönetilmesi konusu, aile şirketlerinin üzerinde durmaları gereken en elzem
konudur.
14
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
3.1.İntikal Yönetimi İle İlgili Kavramlar
Bir mal üzerindeki tasarruf hakkının, kanun ile belli kimselere geçmesi anlamında
kullanılan intikal, aile şirketleri için mülkiyet ve yönetim açılarından oldukça
önemlidir.
İntikal yönetimi, gücün, otoritenin ve yetkinin kişiler arasında paylaşımına işaret
eden; varislerin işletmeye katılmalarıyla başlayan, dinamik, uzun dönemli, planlı
ve kapsamlı düşünmeyi gerektiren sistemli bir çalışmadır.
15
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
3.2.Aile Şirketlerinde İntikal Yönetimi Türleri
3.2.1. Taraflar açısından intikal yönetimi: İntikal yönetiminin tarafları, genç nesil aile üyeleri, kıdemli nesil aile üyeleri, aile üyesi olmayan üst düzey yöneticiler ve tröstlerdir.
3.2.2.İntikal nedenleri açısından intikal yönetimi: İntikalin olası nedenlerini bilmek, aile şirketinin yaşaması muhtemel sorunları öngörüp, ailenin ve şirketin olası krizlere hazırlıklı olabilmesine olanak tanır.
3.2.3. Kapsamı açısından intikal yönetimi: İntikalin kapsamı açısından mülkiyetin ve yönetimin devrinden söz edilebilir. Mülkiyetin devri, “İntikal Yönetim Sisteminin” en önemli parçasıdır ve şirket hisseleri, bağlı ortaklıkları, iştirakleri ve tüm diğer hukuki hakları içerir.
3.2.4. Zamanlama açısından intikal yönetimi: İntikal, erken ya da geç dönemde gerçekleşebilir. Erken dönem, varis adaylarının dünyaya yeni geldikleri veya okul döneminde bulundukları dönemdir.
3.2.5. İlerleme yönü açısından intikal yönetimi: “İntikal Yönetim Sistemi”, ileriye doğru olabileceği gibi geriye doğru da olabilir.
16
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
3.3. Aile Şirketlerinde İntikal Yönetim Süreci
1.Aşama: İhtiyacın kabulu ve paydaş desteğinin sağlanması
“Intikal Yönetim Süreci” ihtiyacının kabulu
Bilgilendirme yapılması
2. Aşama: Mevcut durumun analiz edilmesi
Şirkete ve aileye ilişkin genel ve demografik nitelikli verilerin toplanması ve
analizi
Kaynakların tespit edilmesi
Kilit iş süreçlerinin ve kilit pozisyonların tanımlanması ve önceliklendirilmesi
Kilit yetkinliklerin belirlenmesi ve veribankası yaratılması
17
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
3.3. Aile Şirketlerinde İntikal Yönetim Süreci
3. Aşama: İdeal Durumun Tanımlanması
Vizyona ve stratejik amaçlara ulaştıracak planın hazırlanması
4. Aşama: Boşluk Analizinin Yapılması
Süreç ve sistem analizinin yapılması
Kaynak analizinin yapılması
18
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
3.3. Aile Şirketlerinde İntikal Yönetim Süreci
5. Aşama: “İntikal Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi”
İntikal Yönetim Sisteminin önündeki engellerin tanımlanması
İş tanımlarının yeni organizasyon yapısına uygun olarak yeniden hazırlanması
Değişim için aile şirketinin hazırlanması
Liderlik hattının kurulması
Eğitim ve geliştirme stratejilerinin tanımlanması
Bilgi yönetimi ve transfer stratejilerinin yaratılması
İşi zenginleştirecek araçların tanımlanması
İntikal Yönetim Sisteminin, İnsan Kaynakları sistemleri ile entegre edilmesi
İntikal Yönetim Sisteminin pilot uygulamasının yapılması
19
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
3.3. Aile Şirketlerinde İntikal Yönetim Süreci
6. Aşama: Uygulamaya geçilmesi
Üst kademe yönetimin ve aile büyüklerinin desteğinin sağlanması
Yeterli kaynakların doğru dağıtılması
Karar verilmiş ise, mülkiyet devrinin gerçekleştirilmesi
Yetkinin devredilmesi
Etkin koçluğun ve liderlik becerilerinin takip edilmesi
Karar vermenin desteklenmesi
Deneyime odaklı, bireysel aktivitelerin gerçekleştirilmesi
Performansın sorumluluğun alınması
Bilgi, beceri ve yetkinlik geliştirme programlarının uygulanması
20
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
3.3. Aile Şirketlerinde İntikal Yönetim Süreci
7. Aşama: İntikal Yönetim Sisteminin Başarısının Ölçülmesi
Ölçüm ve değerleme kriterlerinin ve ağırlıklarının belirlenmesi
Başarısı değerlenecek unsurların saptanması ve önceliklerin saptanması
Sistemi iyileştirme sıklığının netleştirilmesi
Aile şirketinin kültürüne uygun, esnek, sapmaları hızlıca gösterecek değerleme sistemin kurgulanması
Yönetimin ve aile büyüklerinin performanslarının ve potansiyel ilerlemelerinin tanımlanması
Performans ölçme ve değerleme sonuçlarının incelenmesi
Paydaş yorumlarının alınması
Vizyona, stratejik amaçlara ve intikal amaçlarına uygun ilerlemenin takip edilmesi
Bireysel gelişim planlarına uyumun incelenmesi ve bireysel gelişim planı güncellemelerinin yapılması
Adaylarla, sonuçların birlikte değerlendirilmesi
Geribildirimin desteklenmesi
Sürekli yeniden değerleme yapılması
21
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
3.4. Aile Şirketlerinde İntikal Yönetim Sürecinde Dikkate Alınması Gereken Hususlar
İlk husus, “İntikal Yönetim Sisteminin” sağlıklı biçimde yapılandırılmasının ve işletilmesinin önündeki kurucudan, varis adaylarından, aile üyelerinden, aile üyesi olmayanlardan, aile ve işletme kültüründen vb. kaynaklanan engellerin tespit edilerek, her bir engele ilişkin önlemlerin alınmasına ilişkindir.
Bir diğer husus, “İntikal Yönetimi Sistemini” kurmaya başlamanın, kurucunun ölümlülüğünü kabul etmesi anlamına geldiği hususudur.
Sistem kurgulanırken, işletilirken ve değerlenirken, nesiller arasında karşılıklı saygı korunmalı, genç nesle yetki devredilmeli, güç kazanmasına destek verilmeli, kıdemli nesle kendi rollerini yapma imkânı tanınmalıdır.
“Intikal Yönetim Sistemi” kurulurken, konusunda uzman bir aile şirketi danışmanın yönlendirmesinden yararlanılmalı; öncelikle hukuki temel danışman ve ekibinin gözetiminde yapılandırılmalı.
Sistemin her bir aşamasında tüm aile üyeleri bilgilendirilmeli, mümkün olduğunca her bir aşamaya dâhil edilmelidirler.
22
AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM
SONUÇ
Yakın zamana kadar özel sektörün geleneksel bir parçası olarak görülmeyen ve işletmeler içerisinde en zayıf halka olarak algılanan aile işletmelerinin önemi her geçen gün daha da artmıştır. Amiyane bir tabirle aile işletmelerinin ekonomi içerisindeki payı ve etkisinden ötürü yeniden keşfedilmeye başlandığını söylemek pekte abartılı olmasa gerek.
Ülke ekonomilerinin dinamik unsurlarından biri olan, ekonomik katkılarının yanı sıra, ülkelerin sosyo kültürel yapılarının gelişmesinde de büyük etkiye sahiptirler. Tüm bu yaklaşımlar çerçevesinde, aile işletmelerinin rasyonel ilkeler ışığında varlığını sürdürülebilir kılabilmesi için, aile anayasası, aile meclisi, aile konseyi, stratejik planlamalar gibi düzenlemelerin yapılması bir zorunluluktur. Tüm bu rasyonel düzenlemelere rağmen aile işletmelerinin yaşamını sürdürülebilir kılma noktasında yaşadığı sorunlara tam bir çözüm bulunamadığı ve çalışmaların halen devam ettiği görülmektedir.
Mikro bazda aile bütçesine, makro bazda ülke ekonomisine katkıda bulunan aile şirketleri, farklı ülkelerde farklı ağırlıklarda olsalar da nihai olarak ülkelerin GSMH sına, istihdam politikasına, bütçe açığının azaltılmasına vb. önemli derecede katkı sağlarlar. Ancak bu şirketlerin varlıkları devam ettiği sürece, ülkelerin gelişmişlik ve refah düzeyleri artar. Aksi halde ise, sürekli dağılan aile şirketleri, ekonomik kalkınmayı olumsuz yönde etkiler. Bu noktadan hareketle, “İntikal Yönetimi Sistemi”, aile şirketlerinin varlıklarını sürdürmelerinde kullanılabilecekleri en önemli araçların başında gelir. Mülkiyet ve/veya yönetim devrini kapsayan bu sistem, 5 – 15 yıllık bir süreyi içerir ve gerek işletmeye gerekse aileye ilişkin kararların bir denge içerisinde ve ilgili kurullar/komiteler tarafından alınmasını gerektirir. Bu amaçla, aile şirketi danışmanı gözetiminde intikal komitesinin “İntikal Yönetimi Sisteminin” kurulmasını, değişen koşıllara göre önce hukuki, akabinde mali ve idari yapının oluşturulmasını gerekli kılar.
23
Recommended