View
2.732
Download
2
Category
Preview:
DESCRIPTION
Citation preview
ORGANISATIESTRUCTUUR MAASLANDZIEKENHUIS
IN OMP
Agenda
• Inleiding
• Uitgangspunten
• De visie
• De processen
• De capaciteiten
• De ondersteuning
• De organisatiestructuur
• De aansturing op de werkvloer
DE INLEIDING
• Nieuwe locatie• Nieuwe manier van werken• Nieuwe manier van organiseren• Veranderingen in omgeving/markt
Aanpassing organisatiestructuur
UITGANGSPUNTEN
• Beleidsplan: koers en strategie• Zorgvisie• Nieuwe manier van werken• (Bouw)visie verwerkt in OMP • Return on investment OMP (businessplan)• Huidige structuur
Veranderingen in omgeving / markt
• Actievere marktbenadering door bestaande partijen• Dreiging van nieuwe toetreders (cherry picking)• Toenemende druk op kwaliteit ↑ en kosten ↓
Weinig discussie over indeling op basis van processen en capaciteiten; hiermee uitgangspunt.
ORGANISATIE-INDELING ALGEMEEN
Processen
Capaci-teiten
Bundeling van specialismen:
> Traditioneel: snijdend/beschouwend
> Functioneel : conform indeling spreekuur- of verpleegcentrum
> Klantbehoeften: electief, acuut en chronisch
Uitgangspunt is dat processen meer aandacht gaan besteden aan externe ontwikkelingen
DE PROCESSEN
Waardestrategieën: Treacy en Wiersema
Productleadership
Operational excellence Customer intimacy
Product
Proces Individu
Productlijnenin de gezondheidszorg
Productleadership
Operational excellence Customer intimacy
Product
Proces Individu
Planbare zorg Chronische zorg
Acute zorg
Productleadership
Operational excellence Customer intimacy
Product
Proces Individu
Planbare zorg Chronische zorg
Acute zorg
Mensoriëntatie:
•Relatiekwaliteit
•Betrokkenheid
•Klantkennis
•Totaaloplossing
•Flexibiliteit
Dominante klantbehoeften per productlijnin de gezondheidszorg
Consumentoriëntatie:
•Proceskwaliteit
•Gemak
•Efficiency
•Planbaar
•Proceskennis
Patiëntoriëntatie:
Behandelkwaliteit
Beschikbaarheid
Effectiviteit/resultaat
Vakkennis
Innovatief
Bundeling van processen op basis van:
> Functioneel: conform indeling spreekuur- of verpleegcentrum
> Klantbehoeften: electief, acuut en chronisch
Uitgangspunt is dat processen meer aandacht gaan besteden aan externe ontwikkelingen
DE PROCESSEN
Vanuit het perspectief klantbehoeften hebben we per specialisme gekeken welke klantbehoefte het meest voorkomt omdat het duidelijk is dat bij veel specialismen meerdere klantbehoeften voorkomen.
Vervolgens hebben we de indeling op klantbehoeften vergeleken met de indeling van specialismen in het spreekuurcentrum
HOE IS DE KEUZE VOOR DE INRICHTINGVAN DE PROCESSEN TOT STAND GEKOMEN?
Uit de twee voorgaande stappen is de keuze ontstaan voor één proces met meer electieve dominantie en twee processen met meer acuut/chronische dominantie (arbitrair)
Stap 1
Stap 2
Stap 3
DE PROCESSEN
Chirurgie, Plastische Chirurgie, Orthopedie, KNO, Kaak, Pijn,Oogheelkunde, Urologie en Dermatologie175 fte, 93 verpleegbedden, in domeinen: A1, A2, B1, D1 en E1
Proces 1
Proces 2
Proces 3
Interne (incl dialyse), Reumatologie, Neurologie, Neuro-Chirurgie en Geriatrie210 fte, 97 verpleegbedden, in domeinen: B1 en D1
Cardiologie/CCU, Longgeneeskunde, Gynaecologie, Verloskunde en Pediatrie232 fte, 107 verpleegbedden, in domeinen: C1 en A2
(Revalidatie naar CR&H)
DE PROCESSEN
Waarom kiezen voor 3 processen:
• Inschatting dat drie realiseerbaar is• Adequate verdeling qua span of control• Aansluiting bij spreekuurcentrum • (Aansluiting bij indeling op klantbehoeften)
CAPACITEITEN IN NIEUWBOUW
DE CAPACITEITEN
Keuze voor 4 capaciteiten:
Behandel-centrum
Verpleeg-centrum
Spreekuur-centrum
Screening & Diagnostiek
(positionering CR&H volgt)
Screening & Diagnostiek
DE CAPACITEITEN
+ =
Keuze voor samenvoegen medische beeldvorming en laboratoria/apotheek vanwege:• dezelfde interne opdrachtgevers• toenemende activiteiten voor MCC Omnes• medisch ondersteunend van karakter• dienstverlening o.b.v. SLA’s
Medischebeeldvorming
Laboratoria &Apotheek
Screening & Diagnostiek:• Medische Beeldvorming (incl. nucl. gen., KNF/vaatlab) • Laboratoria• Apotheek (incl. ASP)• (MCC)
DE CAPACITEITEN
Hoe ingericht:2 capaciteiten onder aansturing van Capaciteitsmanagers: Screening & Diagnostiek Behandelcentrum
Behandelcentrum:• OK• POK, Endo (& Uro) • Dagverpleging• Intensive Care• SEH, observatorium, gipskamer• (Huisartsenpost)
Spreekuur-centrum
Screening &Diagnostiek
Behandel-centrum
Verpleeg-centrum
DE CAPACITEITEN
Hoe ingericht:2 capaciteiten onder aansturing van Procesmanagers: Spreekuurcentrum Verpleegcentrum
Spreekuurcentrum:• Poli’s in 6 domeinen• Front- & backoffice
Verpleegcentrum:• 10 verpleegafdelingen• 423 bedden
Spreekuur-centrum
Screening &Diagnostiek
Behandel-centrum
Verpleeg-centrum
DE CAPACITEITEN
Waarom kiezen we voor aansturing van Screening & Diagnostiek en Behandelcentrum door capaciteitsmanager en aansturing van Spreekuur- en Verpleegcentrum door procesmanager?
• Huidige situatie t.a.v. verdeling tussen proces en capaciteitsmanagers• Ervaringen uit andere ziekenhuizen die leren dat het aansturen van een verpleegcentrum als een capaciteit niet goed mogelijk is als niet eerst een aantal randvoorwaarden (SLA’s, standaardisatie, competenties) gerealiseerd is.
Vandaar de keuze voor gefaseerd invoeren o.b.v. dan expliciet te nemen besluit (2-4 jaar)
Gezien de ontwikkelingen in de zorg en mede onder invloed van de wijzigingen in de vergoedingen structuur hebben wij de volgende visie:
•Visie op processen: externe (markt)oriëntatie en sturing op een qua kwaliteit en kosten optimale procesinrichting door procesmanagers en medici (duaal)• Visie op capaciteiten: processen kopen in bij capaciteiten op basis van SLA’s en kostendoor- belasting
Deze visie gaan wij gefaseerd verankeren.
DE VISIE
GEFASEERD VERANKEREN
Fase 1:• Aansturing Spreekuurcentrum door procesmanagers• Aansturing en SLA klaar maken Screening & Diagnostiek en Behandelcentrum door capaciteitsmanagers• Aansturing Verpleegcentrum door procesmanagers, • SLA klaar maken en voltooiing standaardisatie Verpleegcentrum door projectmanager
Fase 2:• Aansturing Spreekuurcentrum door: procesmanagers• Aansturing (o.b.v. SLA’s en productieafspraken met procesmanagers) Screening & Diagnostiek, Behandelcentrum en Verpleegcentrum door: capaciteitsmanagers,
Spreekuur-centrum
Screening &Diagnostiek
Behandel-centrum
Verpleeg-centrum
•Fase 1:• Aansturing Spreekuurcentrum door : procesmanagers• Aansturing en SLA klaar maken Screening & Diagnostiek en Behandelcentrum door: capaciteitsmanager• Aansturing Verpleegcentrum door: procesmanagers, • SLA klaar maken en voltooiing standaardisatie Verpleegcentrum door: projectmanager
GEFASEERD VERANKEREN
Fase 2:• Aansturing Spreekuurcentrum door procesmanagers• Aansturing (o.b.v. SLA’s en productieafspraken met procesmanagers en kostendoorbelasting) Screening & Diagnostiek, Behandelcentrum en Verpleegcentrum door capaciteitsmanagers.
Spreekuur-centrum
Screening &Diagnostiek
Behandel-centrum
-centrum
Verpleeg
Spreekuur-centrum
Screening &Diagnostiek
Behandel-centrum
Proces
Proces
Proces
Human Resources B&O
Directie
CONCEPTUEEL MODEL HOOFDSTRUCTUUR
Verpleeg-centrum
Proces 3Proces 3
Proces 2Proces 2
Proces 1Proces 1
Medische stafDirectiesecretaris/adviesorganen
Bedrijfsvoering
STAFDIENSTEN EN ONDERSTEUNING
Er is behoefte aan:• Business Control: verzamelen, verwerken, analyseren van businessinformatie op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau; • Financial Control: verzamelen, verwerken, analyseren van financiële informatie op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau (incl. AO / IC)• Beleid: ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau;• HR Beleid: ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van HR beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau;• Ondersteuning: secretariële en administratieve ondersteuning.
BEDRIJFSVOERING
Business Control:• Verantwoordelijk voor het genereren en analyseren van managementinformatie en daarmee integrale monitoring van de planning van de productie bij de vier capaciteiten;• Kan op basis van die informatie ongevraagd adviseren om het productieproces te optimaliseren.
Financial Control:• Verantwoordelijk voor een financieel transparante en bestuurbare interne organisatie (incl. AO/IC);• Levert de begroting en de jaarrekening voor de divisie op;• Controller kan t.a.v. financiële controlling ongevraagd adviseren
BELEID EN ONTWIKKELING
Strategisch beleid:• Verantwoordelijk voor het t.b.v de directie ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van ziekenhuis breed beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau.
Tactisch beleid:• Verantwoordelijk voor het t.b.v. de proces- en capaciteitsmanagers ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid t.b.v. proces- en capaciteitsniveau.
Kwaliteit en veiligheid:• Kernwaarde voor het Maaslandziekenhuis en daarom als aparte entiteit onder B&O opgenomen;• Verantwoordelijk voor strategische- en tactische advisering en implementatie alsmede de planning en control t.a.v. kwaliteits- en veiligheidsbeleid.
STAF EN ONDERSTEUNING
Hoe werkt de staf en ondersteuning?
Werken op basis van accountmanagement:
• Iedere PM/CM heeft een eigen aanspreekpunt binnen B&O, financial- en business control en HR (accountteam).
• Alle stafdiensten zorgen voor een adequate belegging/verankering van de relevante expertise.
STAFDIENSTEN EN ONDERSTEUNING
B&OBedrijfsvoering
Business control
Kwaliteit en Veiligheid
Financial controlTactisch Beleid
Strategisch Beleid
DirectieDirectie
o.b.v. SLA’so.b.v. SLA’s
Human Resource
Directiesecretaris/adviesorganen
DE AANSTURING OP DE WERKVLOER
Uitgangspunten:1. De kwaliteit van de zorg (waar)borgen2. Verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen3. Efficiënte inzet van mensen en middelen
Vanuit deze uitgangspunten is gekozen voor:1. Verantwoordelijkheid voor kwaliteit van de zorg
moet duidelijk en consistent zijn;2. Onder de PM/CM dient er bij voorkeur nog maar één
managementlaag te zijn;3. Om efficiency te verkrijgen dienen vanuit een
beheersmatig perspectief eenheden groot genoeg te zijn om schaalvoordelen te behalen;
4. Maatwerk bij specials.
UITWERKING m.b.t. CENTRA
• Spreekuurcentrum: ≤ 1 unithoofd per domein en tijdelijk een projectmanager t.b.v. opstart/ standaardisatie;
• Screening- en Diagnostiek: huidige situatie handhaven; enkel herijking o.b.v. span of control;
• Behandelcentrum: huidige situatie handhaven; enkel herijking o.b.v. span of control;
• Verpleegcentrum: aanpassing naar aanleiding van ervaren knelpunten in coördinatie van zorg.
ERVAREN KNELPUNTEN VERPLEEGCENTRUM
• Toename van complexiteit en turn over;
• Skills en competenties (jonge) verpleegkundigen;
• Minder recuperatiemomenten;
• Onvoldoende (eigen) coördinatiekracht van teams;
• Zuigkracht van management taken bij unithoofden.
Acties/interventies
• Inzet op skills en competenties van verpleegkundigen;
• Sturing op zorgzwaarte, meer flexibele inzet;
• Doorontwikkeling EVD (kwaliteitsinstrument);
• Herinrichting coördinatie van zorg;
• Scheiding van operationele (zorg)coördinatie en management taken.
DE AANSTURING OP DE WERKVLOER
Etagemanager is hiërarchisch eindverantwoordelijk en voert beheer en planning uit. Coördinerend verpleegkundige heeft functionele bevoegdheid voor dagelijkse aansturing van zorgproces op werkvloer (meewerkend voorman/vrouw)
ResourcemanagerEtage-manager
Coördinerende
Coördinerende Coördinerende
CoördinerendeCoordinerend verpleegkundige
Coordinerend verpleegkundige
Coordinerend verpleegkundige
Coordinerend verpleegkundige
• Hiërarchisch eindverantwoordelijk voor zijn etage zowel ten aanzien van planning, beheer, kwaliteit van de zorg(proces) en HR;
• Bewaakt functioneren van etage op “afstand”• Verantwoordelijk voor budgettering, planning en
registratie van mensen en middelen;• Wordt ten aanzien van de kwaliteit van de zorg
ondersteund door coördinerend verpleegkundige, deze is functioneel bevoegd, gemandateerd door etagemanager, voor dagelijkse aansturing van het zorgproces;
• Belast met HR, wordt hierin ondersteund door coördinerend verpleegkundige t.a.v. HR “op dagelijkse basis”.
DE ETAGEMANAGER
DE COÖRDINEREND VERPLEEGKUNDIGE
• Verantwoordelijke voor het dagelijks aansturen van zijn/haar eenheid en daarmee ook verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg/het zorgproces op dagelijkse basis;
• Heeft overzicht t.a.v. werklast/zorgzwaarte bij zijn/haar eenheid, coördineert de opnames e.d.;
• Verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team op het gebied van kwaliteit, veiligheid en competenties;
• Werkt zelf voor een belangrijk deel ook mee;• Belast met HR in relatie tot dagelijkse
werkzaamheden en voert in overleg met etagemanager Cyclus Futuri gesprekken.
HIERARCHISCH MODEL HOOFDSTRUCTUUR
DIRECTIEDIRECTIE
Directie-secretarisDirectie-secretaris
Financial controlFinancial control
Projectmanager VerpleegcentrumProjectmanager
Verpleegcentrum
Hoofd B&OHoofd B&O
Projectmanager SpreekuurcentrumProjectmanager
Spreekuurcentrum
Procesmanager 1Procesmanager 1 Procesmanager 2Procesmanager 2 Procesmanager 3Procesmanager 3 Capaciteitsmanager
Screening &Diagnostiek
Capaciteitsmanager
Screening &Diagnostiek
Capaciteitsmanager
Behandelcentrum
Capaciteitsmanager
Behandelcentrum
Domein-
manager
Domein-
manager
Diverse unitmanagers
Diverse unitmanagers
Diverse unitmanagers
Diverse unitmanagers Domein-
manager
Domein-
manager
Etage-
manager
Etage-
manager
Domein-
manager
Domein-
manager
Domein-
manager
Domein-
manager
Etage-
manager
Etage-
manager
Domein-
manager
Domein-
manager
Domein-
manager
Domein-
manager
Etage-
manager
Etage-
manager
Manager bedrijfsvoeringManager bedrijfsvoering
Directie
FUNCTIONEEL MODEL HOOFDSTRUCTUUR
Directie
Procesmanager 1Procesmanager 1
Procesmanager 2Procesmanager 2
Procesmanager 3Procesmanager 3
CapaciteitsmanagerBehandelcentrum
CapaciteitsmanagerBehandelcentrum
CapaciteitsmanagerScreening & Diagnostiek
CapaciteitsmanagerScreening & Diagnostiek
ProjectmanagerSpreekuurcentrumProjectmanager
SpreekuurcentrumProjectmanager
VerpleegcentrumProjectmanager
Verpleegcentrum
Spreekuurcentrum Screening &Diagnostiek
Behandelcentrum Verpleegcentrum
DomeinmanagerDomeinmanager
DomeinmanagerDomeinmanager
DomeinmanagerDomeinmanagerEtagemanager,Coördinerend
verpleegkundige
Etagemanager,Coördinerend
verpleegkundige
Etagemanager,Coördinerend
verpleegkundige
Etagemanager,Coördinerend
verpleegkundige
Etagemanager,Coördinerend
verpleegkundige
Etagemanager,Coördinerend
verpleegkundige
UnitmanagerUnitmanagerUnitmanagerUnitmanager
UnitmanagerUnitmanager UnitmanagerUnitmanager
UnitmanagerUnitmanager UnitmanagerUnitmanager
ADVISERING
• Adviestraject- Aanpassing hoofdstructuur- Formatieplan leiding
• Adviestraject: Formatieplan centra
Februari 2008
Maart 2008
ADVISERING
Managementniveau
Januari 08Formatieplan ManagementAanpassing hoofdstructuur
Maart 08Plaatsing Management gereedVaststelling organisatiestrucuur
Februari 08Formatieplan centra
Augustus 08Plaatsing Medewerkersgereed
Plaatsing management is verantwoordelijkheid Directie (incl. medisch managers). De vakgroepen worden geïnformeerd
Recommended