Clase 2 (2016) Análisis y evaluación de fallas

Universidad GalileoFacultad de Ciencia, Tecnología e IndustriaPostgrado de Planeación y Aseguramiento de la Calidad ISO 9000

Juan Martín Calles , M.Sc.14 de mayo 2016

Sábado,(17(de(mayoInicio Final Tema(08:00 08:30 Evaluación.Comprensiva.108:30 09:30 Las.10.megatendencias..del.supply.chain09:30 10:00 Receso10:00 11:00 Taller.111:00 12:30 Árboles.de.falla12:30 14:00 Almuerzo14:00 14:35 Taller.214:35 15:15 Planes.de.confiabilidad15:15 16:00 Taller.316:00 16:30 Evaluación.Comprensiva.2

¡ Las 10 mega-tendencias reflejanlos cambios de paradigma paraconvertir una sociedadindustrial a una sociedadcontrolada por la informacióny la tecnología

¡ Implican un cambio sustancialen la práctica de la logísticaentre los miembros de la cadenade abastecimiento

¡ Las organizaciones serán tanfuertes como lo sea su cadenalogística

¡ Entender que los consumidores finales definirán, cada vez más el valor de un contexto de entorno tecnológico controlado y competitivo

¡ Los consumidores finales tienen al menos 3 perspectivas diferentes de valor:

¡ Valor económico: Economías de escala, buscar bajos costos de operación. En resumen el costo o precio más bajo

¡ Valor de Mercado: efectividad de las relaciones con el canal es decir la variedad y la conveniencia

¡ Valor de relevancia: Consiste en llevar a cabo aquellas cosas, que en el análisis final hacen una gran diferencia en la manera en que los clientes comerciales trabajan y los consumidores viven. Crear soluciones específicas . Marketing uno a uno. Hecho a la medida

• Guiado por indicadores• Poco nivel de selección por

cliente• Ayuda de una vía

únicamenteHOY

• Clientes con diferentes niveles de servicio

• El cliente se enfocará en la ‘entrega perfecta en tiempo’

• Perfección en la entrega (sixsigma)

• Buscar rentabilidad en el clienteAlto enfoque al cambio

FUTURO

• Conflictos considerables en la mayoría de los arreglos comprador/consumidor

• Cada quien ve su beneficio financiero

• La información de ambas partes no es compartida

HOY

• Se busca una alianza para compartir metas comunes

• Ambas empresas trabajan juntas para modernizar el proceso distributivo

• Se deben especificar riesgos y beneficiosFUTURO

• Siempre se piensa que trabajar con un forecast en tener garantizada una venta

• No se comparte• Alto horizonte de

planificación

HOY

• Más contacto de mercado• Horizontes no mayores a 6

meses• El forecast será del dominio

de la empresa y no solo de unas pocas áreas

FUTURO

• El logro se logra basado en la experiencia

• Los mercados pueden ser parecidosHOY

• Soluciones hachas a la medida para las nuevas exigencias competitivas

• Los gerentes tendrán habilidades para resolver fuera de su base tradicional

• Se probarán productos en otros mercados donde los gerentes confiarán en la aplicación del concepto que en la práctica histórica

FUTURO

• El éxito en el crecimiento del mercado se refleja en la Participación del Mercado

• Aún hay muchas ventas de volumen pero poca rentabilidadHOY

• Enfoque especial en clientes de alto valor ‘rentable’

• Las altas ventas no significan necesariamente la más alta rentabilidad empresarial

FUTURO

• Las estructuras de las empresas se definen por procesos: compras, manufactura, etc

• Poco involucramiento de los miembros externos en los ‘procesos’: (proveedores, clientes, etc)

• Pago por resultados no son ampliamente implementados

HOY

• Creación de grupos auto-dirigidos y multidiciplinarios

• Involucramiento de proveedores de servicios• Los empleados ganarán por lo que hacen. El

retos es definir métricas justas y dentro de una rentabilidad posible para la empresaFUTURO

• Históricamente se piensa que las empresas deben tener el apoderamiento de todos los eslabones de la cadena de abastecimiento

• No se hace outsourcing a actividades de conocimiento (ejemplo: diseños de proceso)

HOY

• La integración virtual sustituirá a la Vertical, comenzando con ampliar las actividades de outsourcing

• Los gerentes reconocerán las actividades y activos que no controlan

FUTURO

• La información sigue siendo sinónimo de ‘Poder’, pero hay limitación cuando solamente se explota

• No se comparte porque no hay confianza

• En el mejor de los casos, las organizaciones venden la información

HOY

• Compartir la información en forma integral, no solo explotarla

• Los gerentes aprenderán que es de más valor compartir su información

FUTURO

• La importancia de la capacitación a los empleados de una empresa sigue siendo mínima

• La que existe se enfoca en conocimientos técnicos de la empresa

HOY

• Los empleados además de tener conocimientos técnicos también deberán manejar información (operarios, camioneros, etc)

• Hay formas tan simples como el aprender a colaborar

• Los gerentes serán ‘educados’ y se les proveerá de experiencia que les permitirá construir un entendimiento de los riesgos y beneficios inherentes en la cadena de abastecimiento

FUTURO

• Área financiera basada en los Procedimientos Contables Generalmente Aceptados

• No se considera el ‘valor’ o no de los cambios en la práctica y procesos de la cadena de valor

• Costos basados en departamentos a áreasHOY

• Costos basados en actividades• Administración basada en Valor (EVA, MVA).

Este concepto esta basado en analizar aquellas actividades que agregan valor (no solamente las que disminuyan costos y den utilidades

• Todos deben pensar ‘financieramente’FUTURO

¡ Cada pareja hará una investigación más a detalle de una mega-tendencia específica

¡ La investigación incluye:§ Una definición ampliada o complementaria a la

presentada en clase§ Ejemplo de organizaciones de la están

utilizando o la deben utilizar§ Exposición a todo el grupo de los temas más

importantes en menos de 5 minutos§ Un tema se evaluará en la Segunda evaluación

comprensiva

¡ En un proceso deductivodonde un evento indeseablellamado “ Top Event ” espostulado y las posibilidadesde que este evento ocurra sonsistemáticamente deducidas

¡ El proceso de deducción se desarrolla hasta que el árbol de fallas presenta todos los documentos de falla que contribuyan a la ocurrencia del “Top Event”

¡ Su propósito es mostrar relacionas lógicas entre fallas y causas, similar a un diagrama de Ishikawa

¡ Evaluaciones lógicas o cualitativas:§ Consisten en la determinación de los Cut-set§ Arreglos al árbol de fallas para operarlos eficientemente

¡ Evaluaciones probabilística o cuantitativa:§ Consiste en la cuantificación de los cut-set

▪ La compuerta lógica ‘O’ representa la unión de los eventos: Por lo menos deberá ocurrir uno de los eventos para que se dé el evento superior

▪ La compuerta lógica ‘Y’ representa la intersección de los eventos: todos los eventos deben ocurrir para que se de el evento superior

Para la compuerta “AND” por ser configuración paralela los eventos se multiplican. Ejemplo: X * YPara la compuerta “OR” por ser configuración en serie los eventos se suman. Ejemplo: X + Y

FTA: Fault Tree Analysis

Fallas por analizar

Evento básico (Fallas atómicas indivisibles)

Evento no desarrollado

En el análisis de arboles de falla hay más símbolos, en este curso nos enfocaremos a los primeros 2 (falla por analizar y evento básico)

¡ Distributiva:▪ X * (Y + Z) = XY + XZ

¡ Conmutativa:▪ X * Y = Y * X▪ X + Y = Y + X

¡ Idempotencia:▪ X + X = X▪ X * X = X

¡ Ley de mínimos lógicos:▪ X + XY = X

1. Construir el árbol de fallas del sistema2. Desarrollar el árbol de fallas de acuerdo a los

conectores lógicos y simbología3. Ir simplificando el árbol utilizando las leyes

lógicas. 4. Se debe llegar a un resultado de suma de

productos (cada producto representa un Cut Set del sistema)

4. Listar las probabilidades de que ocurra cada cut set (probabilidad de falla de cada componente)

5. Calcular la probabilidad de que falle el sistema U(s), sumando las probabilidades de falla de los cut sets

6. Para obtener la confiabilidad del sistema:

R (S) = 1 - U(S)R (S) = 1 - Ʃ de cut sets

El carro no arranca

No hay combustible

Sistema eléctrico

Seguro de alarma malo

OR (“0”)

Cantactossucios

Carga baja de batería

AND (“Y”)

¡ Hallar la confiabilidad del sistema si:§ R(A) = 0.99§ R(B) = 0.95§ R(C) = 0.95§ R(D) = 0.90

T1

X3X2

X1 X4B C

DA BA

¡ Paso 2:§ T1 = X2 * X3

= (X1 + B) * (X4 + C)= ((A*D) + B) * ((A * B) + C)

§ Paso 3:Ordenando: T1 = (AD + B) * (AB + C)Aplicando distributividad: T1 = ADAB + ADC + BAB + CBAplicando idempotencia: T1 = ADB + ADC + BA + CBAplicando conmutatividad: T1 = ABD + ACD + AB + BCAplicando ley de mínimos: T1 = AB + ACD + BC

¡ Paso 4:Se tiene 3 cut set:

C1 = AB = (1 - 0.99) * (1 - 0.95) = 0.0005C2 = ACD = (1 - 0.99) * (1 - 0.95) * (1 - 0.90) = 0.0005C3 = BC = (1 - 0.95) * (1 – 0.95) = 0.0050

¡ Paso 5:Sumar los cut sets (probabilidad de falla del sistema)U(S) = 0.0005 + 0.0005 + 0.0050U(S) = 0.00555

¡ Paso 6R(S) = 1 - 0.00555 R(S) = 0.99445 = 99.445%

Mantenimiento reactivo

Pocos items

No críticos

Falla poco probable

Mantenimiento Preventivo

Sujetos a desgaste

Fallas bajo modelo

conocido

Mantenimiento Proactivo

Análisis de causa-raíz

Análisis de efecto y

modo de falla

Elaboración de pruebas

• Radio• Asiento de copiloto• Algún fusibleReactivo

• Servicios• Llantas• Líquidos • Etc

Preventivo

• Sistema eléctrico• Sistema de suspensión• Estabilidad del vehículoProactivo

Proporciona causas,

consecuencias e ideas

Proporciona mejoras

Evidencia debilidades de

personal o desarrollo de

planes de capacitación

Aumenta la productividad y

la confianza

1) Poder predecir acciones no deseadas en un proceso y determinar acciones para minimizar su riesgo de ocurrencia

1) Modelar y predecir acciones a seguir

1) Explorar implicaciones económicas y definir acciones para mejorar el tiempo de vida de los procesos analizados

1. Establezca un equipo2. Revise los requerimientos de negocio (Misión,

políticas, objetivos, niveles de criticabilidad,etc)3. Determine eventos críticos que pueden hacer

detener el proceso 4. Determine el sistema de recolección de

información (Herramientas de Calidad)5. Elabore un Análisis de Criticabílidad para todas

las posibles fallas detectadas6. Determine indicadores claves de desempeño

(tasas de falla, probabilidad de falla, etc)

6. Descripción del sistema y/o diagramas de bloque funcionales y árboles de falla

7. Análisis de los modos de fallas y sus defectos8. Proponga un estrategia de mantenimiento

realizable (proponga periodicidad y nivel de impacto de no llevarse a cabo)

9. Evalúe resultados.10. Optimice la estrategia11. Proponga recomendaciones12. Empiece de nuevo

¡ Ayuda para definir:§ Frecuencia de fallas§ Impacto operacional§ Flexibilidad operacional (camino alterno)§ Costos del mantenimiento§ Impacto de seguridad y/o medio ambiente

AnálisisdeCritacabilidad

ProcesodeemisióndeunaordendecompraparaunproveedorTipoA(local)

Probabilidad NivelNo. Falla deocurrencia deimpacto1 Datosnivel1faltantes 10% 12 Datosnivel2faltantes 10% 43 Faltadepersonal 5% 44 Disponibilidaddelsistemaderegistro 2% 55 Faltadeformatosparaimpresión 1% 36 Faltadecriteriosdeapobación 12% 47 Fallasistemadeaprobación 5% 48 Fallasistemadeenvioaproveedor 8% 5

RCM: Reliability Centred Maintenance (confiabilidad centrada en el mantenimiento)FMEA: Failure mode and effects analysis (modo de falla y efecto de falla)