Dönüşümcü Lider İş Tatmini

T.C.

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

YÖNETİM ORGANİZASYON Y.LİSANS PROGRAMI

Örgüt Geliştirme Dersi

Hasan Hüseyin SUBAŞI

088221108

Dönüşümcü Liderlik

İş Tatmini

Bireysel Kültürel Değerler

Dönüşümcü Liderlik Davranışları

Sonuç

Sunum Planı

2 ÖRGÜT GELİŞTİRME

ÖRGÜT GELİŞTİRME3

• Orijinal olarak Bass (1985) tarafından geliştirildi.

• Bu kavram ile ilgili olarak yapılan çalışmalarda, özellikle irade, öz-güven, vizyon ve ahlakî yücelik gibi karizmatik nitelikler üzerindedurulmuştur. Bass (1985) bunlara, aile değerleri, güçlü anneler, içselçatışmanın yokluğu, rol modelleme (model oluşturma), yetişkinlikdeneyimleri, güç kullanımına dönük yaklaşımlar, heyecan, hırs ve ideallergibi çeşitli olasılıkları da eklemiştir.

Dönüşümcü Liderlik

Dönüşümcü liderlik, çalışanlara vizyon kazandıran; buvizyona katkıda bulunmaları için onlara ilave misyonlarveren ve örgütsel kültürde değişimler yaparak onlara şimdiyaptıklarından veya potansiyel olarak yapabileceklerinidüşündüklerinden daha fazlasını yapabileceklerineinandıran liderlik tarzıdır.

Başka bir deyişle dönüşümcüliderlik, izleyicilerini, başlangıçta beklenilenden dahafazlasını yapmaları konusunda isteklendirmektir.

Dönüşümcü liderlik iş tatmini, çalışan bağlılığı, güven, işperformansı ve az ayrılma niyeti gibi işle ilgili tutum vedavranışla pozitif alakalıdır.

ÖRGÜT GELİŞTİRME4

Dönüşümcü Liderlik

Basitçe iş tatmini insanların kendi işlerini sevmesi olaraktanımlanır.

Yapılan araştırmalar göstermiştir ki, bir çalışanın direktmüdürünün çalışanın iş tatmini duymasında büyük biretkisi olduğudur .

ÖRGÜT GELİŞTİRME5

İş Tatmini

Hofstede, kültürel değerlerin kültürel uygulamalardanayrıldığını ve bunun farklı kültürlerdeki uygulamalardakifarklılıklardan daha çok değerlerdeki farklılıklardanolduğunu iddia eder.

Hofstede, bu akılsal programların, bir bireyin değerleriözünde, erken çocukluk döneminde kazanılan ve yaşamıboyunca etkilenebilir olduğunu iddia eder.

ÖRGÜT GELİŞTİRME6

Bireysel Kültürel Değerler

Güç mesafesi (PDI), insanların toplumda ve organizasyonundakabul ettiği otorite ve statü farklılığı derecesini içerir.

Belirsizlikten kaçınma (UAI), insanlar belirsiz durumlardakorkusunu ve onları önlemek için arayışındaki genişlemeleriölçer.

Bireycilik/kolektivizm (IDV), bağımsız aktör olmanın insanlarınkendi konsepti olmasını veya grupta bağımsız olmasını gösterir.

Erkeksilik/Kadınsılık (MAS), atılganlık ve materyalizmin erkeksideğerinin insani değerini veya işbirliği ve estetik kadınsıdeğerlerin genişliğini ölçer.

ÖRGÜT GELİŞTİRME7

Hofstede’nin dört ulusal kültür boyutu

Liderin 5 tane en iyi davranışı ve uygulaması vardır:

1) Süreçlerle yüzleşme

Fırsatları arama

Riskleri alma ve tecrübe etme

2) Paylaşılan bir vizyon esinleme

Gelecek Öngörme

Diğerlerin yardımını temin etme

ÖRGÜT GELİŞTİRME8

Dönüşümcü Liderlik Davranışları 1/2

3) Diğerlerin hareketini etkinleştirme

İşbirliği teşviki

Diğerlerin güçlendirilmesi

4) Yolu modelleme

5) Kalbi cesaretlendirme

Her projenin başarısı için bireysel katkıları tanımak

Takım başarılarını düzenli olarak kutlamak

(Kouzes & Posner)

ÖRGÜT GELİŞTİRME9

Dönüşümcü Liderlik Davranışları 2/2

Aksak Timur’un Fil Hediyesi

ÖRGÜT GELİŞTİRME11

Kültürel Değerler

Belirsizlikten kaçınma

Güç Mesafesi

Bireycilik

(Bağımsız Değişkenler)

İş tatmini

Varolan işte çalışma

Şimdiki ödeme

Promosyon için fırsatlar

Gözetim

İş yerinde insanlar

Genel olarak iş

(Bağımsız Değişkenler)

Dönüşümcü Liderlik

Süreçlerle yüzleşme

Paylaşılan bir vizyon esinleme

Diğerlerin hareketini etkinleştirme

Yolu modelleme

Kalbi cesaretlendirme

(Bağımlı Değişkenler)

Belirsizlikten kaçınma ve kolektivizm bireysel kültürel işdeğerleri ile dönüşümcü liderlik pozitif ilişkilidir.

Bir değişim aracı olarak dönüştürücü liderlik yeni bir yolortaya çıkartırken risk alma belirsizliği lehine olacaktır.

Bununla birlikte dönüşümcü liderlik geleceği görmek adınadeğişim yapmak için fırsatları bağımsızca arayanbireyselliğe yönelir.

ÖRGÜT GELİŞTİRME12

Sonuç

Hasan H. SUBAŞI