L’Etat : les enjeux de la modernisation

Pr. Claude ROCHETInstitut de Management public

Université Paul CézanneAix - Marseille III

15/09/2008

Claude Rochet - Institut de Management Public

Les enjeux de la III° révolution industrielleL’Etat et la performanceDéminons les mots qui fâchent!La chaîne de valeur d’un service publicComment mesurer la performance?L’exemple du SDIS 13

Réussir la transition vers la III° révolution industrielle

15/09/2008

Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes

Science: création de possibles

Culture: génération de

connaissance utile, croyances, aptitude

au changement

Politique: cadre légal, droits de

propriété, coûts de transaction,

scolarisation, cohésion sociale

Technologie: création

d’artefacts, innovation

Economie: capital

disponible, investissement, organisation du

travail

Cette co-évolution détermine la trajectoire technologiqueSource: C. Freeman

15/09/2008

Le « résidu » =

8585 % de la contribution à la croissance

= 15% De la contribution à la croissance

(1957)

C’est l’immatériel qui crée la valeur!

G = a x f(K x L)

15/09/2008

• Chaque révolution Chaque révolution change le paradigme de change le paradigme de l’innovation et de la l’innovation et de la compétitivitécompétitivité

• Un paradigme reste Un paradigme reste dominant pour un demi dominant pour un demi sièclesiècle

SpécificitésSpécificitésRégularités historiquesRégularités historiques

• Une révolution Une révolution technologique tous les 40 technologique tous les 40 à 60 ansà 60 ans

• Un déploiement en phases Un déploiement en phases de 8 à 12 ansde 8 à 12 ans

Cette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégieCette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégie

Des structures semblables pour toutes les révolutions industrielles

7Claude Rochet - Institut de Management Public

15/09/2008

Ce qui n’existait pas en 1970

Personal computersCable or satellite TV

Answering machines or faxes

Pocket calculators

Electronic mail, etc. etc.

Digital watches

Wireless telephones

Electronic diaries

Mobile telephones

Computerized tomography

Automatic tellersDigital credit cards

Microwave ovens CDs or DVDs

LOW COST

MICROELECTRONICS

INTERNET

DIGITALTELECOMMUNICATIONS

SOFTWARE

COMPUTERS

Tout cela fait partie du même système technologique

15/09/2008

Commercial airplanes

Tape recorders

Record players

Plastic bags

Television

Electric blenders

Detergents

Personal automobiles

Disposable plastic platesElectric typewriters, etc., etc.

Refrigerators

Motorcycles

Radios

Electric stoves

Steel and glass skyscrapers

LOW COSTPETROLEUMFUELS

MASSPRODUCTION

INTERNAL COMBUSTIÓNENGINE

UNIVERSALELECTRICITYNETWORKS

HIGHWAYNETWORKS

PETROCHEMICALS

Ce qui n’existait pas en 1907

Tout cela compose également un système technologiqueTout cela compose également un système technologique Source: Carlota Perez

15/09/2008

La croissance durable des pays La croissance durable des pays et des firmes dépend de et des firmes dépend de

stratégies dynamiques capables stratégies dynamiques capables d’anticiper le futurd’anticiper le futur

Les opportunités de croissance sont une cible mouvante

15/09/2008

Comment anticiper le futur?Comment anticiper le futur?

??En regardant le passéEn regardant le passé

15/09/2008

La dynamique des cycles

Il y a des discontinuités et des changements radicauxInnovations en grappesLes grands découvreurs ne sont pas forcément les bons ingénieursUn changement organisationnel, social et institutionnelUnité de compte: 50 ans

Intrant clé Déséquilibre de la branche porteuse:

•Gains de productivité•Nouvelles industries

Déséquilibre général

Révolution technologique: l’intrant devient une technologie

générique

Nouvelles organisations, reconstruction des consensus

sociaux

Nouvel équilibre, « âge

d’or »

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Le cycle de vie d’une révolution technologique

Incubation Phase 1: Irruption

Phase 2: Frénésie

Phase 3: Développement

Phase 4: Maturité

ité te

Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev)

Croissance des technologies de base

Généralisation et croissance des infrastructures

Déploiement de l’innovation et des potentialités du marché

Dernières vagues de nouveaux produits et de nouvelles industries

Vers le déclin tandis que se prépare le cycle suivant

Source: Carlota Perez

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La « nouvelle économie »: « business as usual ! »

« All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors, fibre optics, genetics and software—is not not only well under way but even approaching maturity. » The Economist, 1999« New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999

1999: la fin des cycles économiques?

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

sont requis pour visionner cette image.

« The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and investors thought the good times would never end. In the late 1960s, after what was then the longest expansion in history, America's Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct, changed the name of one of its publications from Business Cycle Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was thought to be immune to the business cycle, thanks to information technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies, like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

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Trente piteuses

ité te

1908-1920 USA: Irruption

1920-1929: « Roaring twenties »

Trente glorieuses

1908: Ford T

Crise de 1929 &WW2

1° ordinateur

Transistor, machines à commande numérique

1971: microprocesseur 1991: 1° navigateur

Stagflation, crise sociale et morale dans les pays leadersDéploiement du modèle dans les nouveaux pays: Brésil, Corée

Irruption

Fin du « paradoxe de Solow »« e-diotie » et telecoms mania

Frénésie

E-crash

Production de masseAge de l’information

La III° révolution technologique

Crise systémique

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Richesse de la finance, pauvreté du travail

QuickTime™ et undécompresseur

Endettement des ménages en % du PIB pour 2006 France Allemagne Espagne Grande-

Bretagne Italie

45% 68% 84% 107% 39% Sources : Données nationales.

QuickTime™ et undécompresseur

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Deux grandes périodes:

Phase 2: Frénésie

Phase 4: Maturité

ité te

Installation Déploiement

Crise et intervalle récessif

Environ 50 ans

Logique financière: les bulles

Logique productive:L’âge d’or

Sommes-nous condamnées aux crises - violentes- ou de

nouvelles formes de régulation publiques peuvent-elles être

inventées?

A l’entrepreneur schumpéterien, il faut ajouter « l’entrepreneur financier (C.

Perez) qui investit dans les technologies du nouveau cycle quand les rendements de l’ancien diminuent

Nécessite le recouplage du système productif (et

financier) avec le cadre institutionnel du système

national d’innovation

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Epuisement du paradigme Nouveau paradigme

Système techno-économique

Inertie institutionnelle

Pression économique et sociale pour le

changement

RéconciliationNouveau sens commun

Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durable

Momentum critique

D’après Carlota Perez (2004)

Un processus d’évolution socio-politique

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La dynamique du changement: trois sphères en constantes interaction

QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.

Capital financier

Idées dominantes et croyance

Cadre socio institutionnel

Révolution technologique

Paradigme techno-économique

Capital productif

Changement économique

Changement institutionnel

Changement technologique

15/09/2008

Les changement de paradigme en cours depuis 1974Les changement de paradigme en cours depuis 1974

Un changement radical du sens communUn changement radical du sens commun

CONTINUOUS IMPROVEMENTSTABLE ROUTINESSTABLE ROUTINES

HUMAN CAPITALHUMAN RESOURCESHUMAN RESOURCES

FLEXIBLE STRATEGIESFIXED PLANSFIXED PLANS

GLOBALIZATIONINTERNATIONALIZATIONINTERNATIONALIZATION

HIGHLY SEGMENTED MARKETSTHREE TIER MARKETSTHREE TIER MARKETS

OPEN NETWORKSCLOSED PYRAMIDSCLOSED PYRAMIDS

FLEXIBLE PRODUCTIONMASS PRODUCTIONMASS PRODUCTION

VALUE NETWORK PARTNERSSUPPLIERS AND CLIENTSSUPPLIERS AND CLIENTS

PROCESS BRAIN POWERPROCESS RAW MATERIALSPROCESS RAW MATERIALS

15/09/2008

Forger l’avenirForger l’avenir

Ou décliner?Ou décliner?

Risque! Double nature du changement technologiqueMécanismes de diffusion différents

Le processus de destruction créatrice

15/09/2008

Phase 2: Frénésie

Phase 4: Maturité

ité te

Environ 50 ans (Kondratiev)Source: Carlota Perez

Les pays leaders du cycle technologique précédent sont handicapés:

• Arrogance

• Obsolescence institutionnelle

• Rentes

• Reconversion des bureaucraties

Les pays en retard peuvent:

• profiter de la technologie des pays leaders

• sauter les étapes du développement (ex: passer au cellulaire sans passer par le filaire)

• profiter d’une plus grande souplesse institutionnelle (puisque tout est à bâtir)…

• … à condition de s'inscrire dans son histoire et le génie de chaque peuple

(Alexandre Gerschenkron)

L’important est de bien comprendre la dynamique des cycles du développement technologique et de

savoir où l’on est sur la courbe en S !

La révolution technologique: une opportunité pour redistribuer les cartes !

L’Etat: réformer mais ne pas jeter le bébé avec l’eau du

15/09/2008

Pourquoi les déficits publics?

Peu travaillent pour nourrir beaucoupL’impact du vieillissement démographiqueLa « loi de Parkinson » fait pleuvoir où c’est mouilléSans pilotage par les résultats, impossible de « faire pleuvoir où c’est sec »

Graphique C: Décroissance de l'emploi, croissance des dépenses publiques

4741,1

23,227,6

1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007

Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB)

•Un problème mondial: les rendements décroissants

•Un problème européen: le malthusianisme

15/09/2008

Une inefficacité marginale des transferts sociaux

15/09/2008

Un niveau élevé de dépenses publiques

Mais qui ne dit rien sur leur rendement!

15/09/2008

Les dépenses publiques ont augmenté dans TOUS les pays

15/09/2008

Des dépenses publiques de moins en moins productives

FranceC’est la charge de la dette qui pose problème, pas le déficit en lui-même

15/09/2008

France: un écart structurel entre les recettes et les dépenses

Dette publique (échelle de gauche) Dépenses publiques (échelle de droite)

Recettes publiques (échelle de droite)

% PIB% PIB

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Mais… est-ce le niveau des dépenses publiques qui est le problème?

Toute dette publique est compensée par une créance.La richesse d’un pays dépend de la qualité de cette créance

Quels actifs technologiques constitue-t-on?

Il n’y a pas de « transmission de la dette » aux générations futures

L’Etat ne meurt jamais et on ne liquide pas la succession!

Créances ou dettes nettes à l'égard du reste du monde (en pourcentage du patrimoine national net)

1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003.

France Etats Unis

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Le cycle de la croissance de la dépense publique

Croissance économiqueElasticité des demandes de service publics >1 (santé, éducation)

Part croissante du secteur public

Part croissante de dépendants des transferts sociaux

Augmentation de la charge fiscale

Soutien à l’innovation et à la croissance

Vieillissement

Productivité du secteur public

Selon que l’on considère que l’Etat peut créer ou

non de la valeur, la posture vis-à-vis de la

dépense publique va être différente!

La réforme: les théories sous-jacentes

15/09/2008

La LOLF : un momentum pour la réforme de l’Etat?

Une seule flèche pour deux ciblesRéforme de la procédure budgétaire et de la gestion publique

Peut-elle ébranler la résistance actuelle du système?Quelle pédagogie de la contrainte budgétaire ?Quelle pression à la réingéniérie des processus ?Les parlementaires ont-ils réellement les moyens ?Comment déployer la réforme jusqu’au niveau opérationnel?Comment rendre palpable par le public la valeur créée?Sait-on intégrer le changement de paradigme introduit par les technologies de l’information ?

15/09/2008

Délégation vers des agences et contractualisation: une tendance mondiale

Années 1980: Le courant du NPM (New Public Management) prône l’externalisation des services vers des agences:

Améliorer le service renduModerniser les processus de production et accroître leur flexibilitéDéfinir des contrats de services: objectifs à atteindre au regard d’un budgetEvaluer systématiquement la performance collective et individuelleRéaliser des économies en améliorant la productivité.

Les leaders: Grande-Bretagne (Next Step agencies), et Nouvelle-Zélande

15/09/2008

Une histoire idéologiquement marquée

Une connexion explicite avec les thèses néolibérales:Les mécanismes de marché …L’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les managers…

sont plus efficients que la régulation publiqueLes services publics sont des prestataires de services et les clients sont des usagersThéorie du public choice: politiciens et hauts fonctionnaires ont un intérêt au développement de la bureaucratieThéorie des coûts de transaction: la logique entrepreneuriale est plus efficienteThéorie de l’agence: séparer fonction politique et exécution

15/09/2008

La tendance mondiale: après le « tout agences », retour au centre!

Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale » Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons…Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants »Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et désabusement organisationnel

Royaume-Uni: Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences autonomes

Nouvelle-Zélande: La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché a fait oublier les enjeux (outcomes)

Une rectification généraleWiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et développer le travail transversalReview of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public

15/09/2008

Bilan global

Le management ne peut remplacer le pilotage politiqueLes outils oui, mais retrouver l’essence du service publicIl ne suffit pas de « bien faire les choses », il faut aussi (et surtout) « faire les bonnes choses »

15/09/2008

Déminons quelques mots…..

Bénéficiaires (ou usagers):Les bénéficiaires du service public renduLa valeur du service rendu peut se mesurer par une métrique appropriéeLa relation bénéficiaire se bâti autour de critères qualité qui n’impliquent pas une relation financière et/ou commerciale

Performance:Faire les bonnes chosesLivrer le service attendu

Productivité:Bien faire les chosesAméliorer le rendement dans l’utilisation des moyens

Déclaration des Droits de l’Homme et du citoyen (1789) :

Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et du citoyen nécessite une force publique : cette force publique est instituée pour l’avantage de tous et non pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est confiée. »

Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »

Article 15 – « La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. »

15/09/2008

Qu’entend-on par performance?

PerformancePerformance

Objectifs Moyens

Résultats (Produits et impacts)

acité

Budgétisation, effectivité

CompétenceOrganisation

Travail collectifCapacité à

atteindre un but selon les critères attendus (coûts, qualité, délais)

Efficience

(rendement)

Les produits et les impacts sont-ils conformes aux

objectifs?

La consommation de moyens est-elle optimale?

Les allocations de ressources sont-

elles en cohérence avec

les objectifs?

15/09/2008

De quoi parle-t-on?

Résultats

Produits

Processus

Intrants

Coûts

Value for money:La valeur produite vaut-elle le coût?

Effectiveness:Capacité à produire des résultats conformes aux objectifs

Efficience

Economie: Gestion des ressources

15/09/2008

Le marché ne peut - par définition - financer les biens publics

« Le troisième et dernier des devoirs du souverain ou de la république est celui d'élever et d'entretenir ces ouvrages et ces établissements publics dont une grande société retire d'immenses avantages, mais qui sont néanmoins de nature à ne pouvoir être entrepris ou entretenus par un ou par quelques particuliers, attendu que, pour ceux-ci, le profit ne saurait jamais leur en rembourser la dépense »

Adam Smith

Les biens publics sont, par définition, non gérables par le marchéDans une société ouverte, interactions et externalités multiplient les biens publics…… ainsi que les « maux publics »

15/09/2008

Le rôle clé des externalités

L’exemple de l’éducation

InnovationCulture technique InnovationInnovation

InnovationInnovationProcessus de production

Destruction créatrice

Apprentissage par la réalisation

Système éducatif Cohésion sociale

Santé publique Citoyenneté

cités

Comment un service public crée-t-il de la valeur?

15/09/2008

Intégrer mesure de l’efficience et de l’efficacité

Input: Ressources, budgets, RH Process: Activités, processus d’intervention, permanents Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Résultats: Résultats, impacts sur la société

Fait-on les bonnes choses?(Quoi?)

Fait-on bien les choses?(Comment?)

OutputOutputInputInput ProcessProcess RésultatsRésultats

Mesures

15/09/2008

Permettre l’imputabilité: indicateurs d’activités, indicateurs d’impacts

Moyens(inputs) Processus Livrables Impact

Gestion

Ressources

Client

Société

Cycle budgétaire

Objectifs

Cycle stratégique

15/09/2008

Réaliser l’alignement stratégique

Mission

Coûts Politique de la valeur(Efficience organisationnelle)

Valeur de la politique(Evaluation des impacts)

Processus

Apprentissage organisationnel

Maîtriser les coûts Augmenter la valeur produite Légitimité de la politique

Aligner les processus et l’organisation

Développer l’intelligence collective

Contrôle de gestionEvaluation des politiques

Management stratégique

15/09/2008

Faits générateurs

de l’insécurité

perçue

Qualification par la Loi

Efficacité de la répression

Efficacité de la justice

Valeur donnée au respect de la

règle

Externalités

Education Croissance Santé publique

Comprendre les chaînes causes - effets

L’exemple du « sentiment d’insécurité »

Etude de cas

Le SDIS 13

15/09/2008

Contexte

Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un document de politique transversale (DPT) récapitulant l’ensemble des actions de l’Etat.La loi de finances pour 2007 précise que :

« Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du 30 décembre 2005), présente également un état détaillé des dépenses engagées par les collectivités territoriales au titre des services départementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une vision d’ensemble de la stratégie définie, en matière de gestion par la performance, par les services d’incendie et de secours, sur la base d’indicateurs normalisés au niveau national. »

Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP et les RAP doivent donc être élaborés en conséquence.L’objectif est de mettre en place un système de pilotage central de la performance reposant sur l’initiative décentralisée des SDIS.

15/09/2008

Principe: Mesurer l’équilibre création de valeur, ressources, processus et compétences organisationnelles

Processus

Ressources humaines et compétences

Financier

bénéficiaires

Capacité de scénarisation stratégique Qualité du processus de contractualisation avec les partenaires nationauxQualité des relations avec les partenaires locauxConduite de la transformation organisationnelle et accompagnement du changement

Coûts :Structures des coûtsRessources (finances et RH)

Identifier les actions critiquesAlignement stratégique des processusImpact sur la productivité

Valeur créée pour les bénéficiaires du service

Mission (du service, du processus…)

15/09/2008

Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant les informations quantitatives et qualitatives dans un format concis et lisible….

Situation générale

Faits marquants

___________________

_________

_______________

_______________________

_____________________________

Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clésInitiatives

____________________________

_________

_______________

_____________________________

Unité AvancementObjectifs Initiatives

Retour et recommandations

bénéficiaires Processus RH Financier Indicateurs

Tableau de bord prospectif

15/09/2008

… et déclinable sur toute la chaîne de valeurSituation générale

Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

Niveau de réalisation par indicateurAvancement des initiatives clésInitiatives

________________________________________________________________________________________________

UnitéAvancementObjectifs Initiatives

bénéficiairesProcessus RH Financie

Indicateurs

Tableau de bord du SDIS13

Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

Niveau de réalisation par indicateurAvancement des

initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________

bénéficiairesProcessusRH Financier

Indicateurs

Tableau de bord par axe stratégique

Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________

Indicateurs

Tableau de bord U.O

Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________

Indicateurs

Tableau de bord CS

Du centre à la périphérie, une même structure de pilotage, ce qui suppose:

-Des processus stabilisés,

-Des tables homogènes de données

-De l’interopérabilité des S.I

-Un travail d’urbanisme et d’architecture des S.I

Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________

Indicateurs

Tableau de bord

Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________

Indicateurs

Tableau de bord

Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________

Indicateurs

Tableau de bord

Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________

Indicateurs

Tableau de bord par axe stratégique

Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET pour le pilotage de l’ensemble ET pour chaque responsable de processus

Organisation de la démarche

Catherine Paris LaporteCellule qualité SDIS 13

15/09/2008

Objectif de la démarche

Une fois identifiés les processus, il importe qu’ils produisent des biens et services livrables attendusEn vue de converger vers la réalisation des objectifs stratégiques

Apparaissant dans les tableaux de bord prospectifs (TBP) faisant apparaître des indicateurs de performance

Faire fonctionner cet outil requiert de former des pilotes de processus…… il faudra ensuite faire le lien avec le SI.

15/09/2008

Des processus et procédures, aux indicateurs et tableaux de bord

1-Etat des lieuxCartographie

des processus

2-Analysede l’organisation

et des procédures

3-Objectifs,Indicateurs

Tableaux de bordFormation et déploiement

Processus et procédures

Indicateurs et tableaux de bord

15/09/2008

La démarche SDIS13

Phase 1Etat des lieux

Phase 2Organisation et procédures

Phase 3Objectifs, indicateurs et tableaux de bord

Rapport Méthode & formation

Accompagnement

Méthode & formation

AccompagnementPhase 4Formation et implantation

Guide méthodologique Rapport

15/09/2008

Schéma des phases du projet SDIS 13Approche système

Cartographie du SDIS 13

Procédures prioritaires• Tableaux de bord de pilotage• Analyse prospective• Vers l’Excellence

Approche Processus

Valeurs du service Implication des personnels

Modèle Triple Impact°

Implication des Pilotes

Indicateurs d’activité et de contrôle

Indicateurs d’impact et de performance

15/09/2008

LégislateurDSC

PréfectureDépartementCommunes

AttentesExigencesBesoins

CitoyensTerritoire

LégislateurDSC

PréfectureDépartementCommunes

Satisfaction

CitoyensTerritoire

Parties intéressées Parties intéressées

Elaborerla stratégie

Prévoir, analyser, couvrir les risques

Manager le SDIS

Organiser la coopération territoriale

02 Organisation

des opérations

Prévention

Mission Feux de Forêt

Mission Nucléaire, Radio biologique, Biologique & Chimique (NRBC)

Mission Secours à personnes (y compris médicalisés)

Mission Incendie (hors feux de forêt)

03Ressources humaines Formation

05bInfrastructures

patrimoine

05Finances

04bInformation

Télécommunication

01bAdministration

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SDIS 13 (Direction, Groupements Territoriaux, Centres de Secours)

Périmètre

Mission Risques Naturels (hors feux de forêt)

06SSSM

02bPrévision

Autres types d’interventions

04Technique Logistique

01 Direction du SDIS / Pilotage

15/09/2008

Plan d’amélioration de la qualité

POURQUOI?Que faut-il améliorer?

QUOI?Objectif de l’amélioration?

COMMENT?Quelles sont les actions à entreprendre?

QUAND?Sous quels délais?

QUI?Qui est concerné?Qui en est responsable?

15/09/2008

La logique d’interaction « Client-fournisseur »

GTL (Gestion Technique et Logistique)

OPS (Opérations)

Qu’est-ce que j’attends comme livrable de ce processus fournisseur et selon quels critères?

Comment je m’assure que je fournis le service attendu selon les normes de qualité requises?

15/09/2008

Pour bâtir un indicateur, on va procéder en deux temps

Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités

Indicateurd'entrée

PROCESSUSd'AMELIORATION

de la QUALITE(en production)

Indicateur derisque

Indicateur desortie

d'activité

Pland'actions

Indicateurd'impactimmédiat

Indicateur d'impactintermédiaire

Indicateurd'impact

ultime

Objectifs cibles d’impact

Objectifs cibles de gestionObjectifs cibles de la commande

Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés

Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression

15/09/2008

Le pilotage des SDIS, dans le cadre de la LOLF

Enjeux stratégiques à 20 ans et +

Plan stratégique à x ansPlan annuel de performance

Systèmes de gestion

Ministre, Parlement: Mission SC

Programmes

15/09/2008

Indicateurs de performance « Triple Impact »

Rédaction du projet d’Ets et des projets de serviceObjectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

Concevoir la politiqueEvaluer la politique

Mettre en œuvre la politique

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustement

Valeur de la politiquePolitique de la valeur

Le principe de pilotage d’un établissement public appliqué au SDIS 13

Etude et interactions des processus

Rédaction des référentiels

« Bien faire les choses »Livrer le service attendu

(EFFICACITE)

« Faire les bonnes choses »Améliorer le rendement

dans l’utilisation des moyens (EFFICIENCE)

« Formulation expresse des valeurs du service »

Indicateurs de productivité « Procédures »

15/09/2008

Le déploiement en cascade

Objectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustement

Objectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustement

Valeur de la politiquePolitique de la valeurObjectis

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustement

SDIS 13 : Pilotage directorial

Groupements fonctionnels et territoriaux

Centres d’Incendie et Secours

De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours

15/09/2008

Avant de faire son « Triple Impact », il faut identifier ses processus

Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités

Indicateurd'entrée

PROCESSUSd'AMELIORATION

de la QUALITE(en production)

Indicateur derisque

Indicateur desortie

d'activité

Pland'actions

Indicateurd'impactimmédiat

Indicateur d'impactintermédiaire

Indicateurd'impact

ultime

Objectifs cibles d’impact

Objectifs cibles de gestionObjectifs cibles de la commande

Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés

Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression

Les processus

15/09/2008

Les problèmes pour rendre ces indicateurs crédibles

Le délai pour rendre ces indicateurs efficientsManque de donnéesBeaucoup d’acteurs hétérogènesLe format des donnéesLes SI ne sont pas alignés sur les objectifs stratégiquesNécessité d’un fort leaserhip stratégique

Enseignements managériaux et politiques

15/09/2008

Nouvelle cohérencenouveaux rôles

Le leaderDéfinit la vision

Fixe les objectifsFait émerger les valeurs

Donne l’exempleMarque le rythme

Le managerFixe les règles

Sélectionne et coache les équipes

Délègue l’autoritéContrôle les résultatsGère les ressources

externes

Le collaborateur Prend les décisions de terrain

Développe les coopérations transversal Favorise l’efficacité de son équipe

Développe ses compétences

15/09/2008

Coûts Intrants Résultats Impacts

Coûts réels

Intrants réels

Résultats réels Modèles de relations entre produits et impacts

Impacts réels Jugement de la politique

Achats Coûts des produits et services

Productivité des processus

Attentes

Coûts de réalisation des

impacts

Coûts Efficience des processus

Efficience globale escompéte de la

politique

Ce que nous faisons est-il bien en lien avec ce que nous voulons

faire?Cette politique est-

elle pertinente?

Mesurer

La révision du modèle de l’efficience: Equilibrer mesure et jugement

15/09/2008

Conditions de succès des critères de performance

Articuler mesures quantitatives et qualitativesModéliser la complexité des liens entre produits et impactsComment évaluer la pertinence d’une politique?

Evaluer les indicateursLes intégrer dans un dialogue entre les acteursUn indicateur doit être amélioré en permanenceMettre la conception de l’indicateur au cœur du processus d’évaluationUn indicateur doit être mutlidimensionnel

Développer un pilotage normatif (Mintzberg)Valoriser les valeurs et les comportements plus que les compétences techniques,Développer l’apprentissage collectif et le partage des connaissanceFixer des principes généraux plutôt que des procédures détailléesResponsabilité et imputabilité, basées sur la confiance permettant un travail artisanal permettant la prise de décision au cas par casJuger, par des revues par les pairs, des comités incluant les usagers

15/09/2008

Un changement culturel

DéfianceProcédures ContrôleConformitéLégalité OrdonnerDébattre est une perte de temps

ConfianceProcessusPilotageEvaluationPertinenceRendre compteDébattre permet d’enrichir les décisions

15/09/2008

Qu’est-ce qu’un dirigeant sage?

« Ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait être compensé par la valeur de l’institution. »

Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir.

La phronesis est l’essence du politique puisque c’est l’exercice du jugement tant par les hommes politiques que par les citoyens, indépendamment de la référence à un savoir transcendant.La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir que par l’expérience. L’interaction des institutions avec les organisations, des grands principes avec les problèmes concrets, peut permettre de la développer

15/09/2008

L’Etat idéal…

Promouvrait une culture de l’indéterminisme s’inscrivant dans le temps long Investirait dans les infrastructures de l’économie numérique et les réseauxPiloterait une politique technologique soutenant les petites entreprises innovantes par un système complet d’aide et de financementInvestirait prioritairement dans le capital humainConsidérerait les TIC comme une technologie générique permettant de repenser les organisations, le travail et les conditions de la productivité, à commencer par les propres administrations de l’EtatSoutiendrait une politique d’intelligence économique active qui assure la présence de grandes firmes sur la frontière technologique ;Gérerait le commerce international comme un moyen d’acquisition de technologies nouvelles et de recherche de rendements croissants, ouvrant et fermant les frontières comme moyen de régulation de l’évolution du système économique ;Serait assez fort pour coopérer avec d’autres Etats pour assurer la stabilité monétaire mondiale et la lutte contre le crime;Aurait une structure souple, flexible et évolutive pour coopérer avec l’ensemble des acteurs de la société et stimuler l’apprentissage collectif.Serait animé par des dirigeants sages et vertueux incarnant une éthique….

15/09/2008

… et les contingences du réel

NévroseNihilismeDétournement du principe de précaution

ScléroseEuroscléroseTechno-libéralismeAbandon de la politique technologique

Nécrose Déclin démographiqueHonte de soiTechnocratieAngélismeIntellocratie parasitaire

Historiquement, pas de progrès technologique sans progrès des idéesL’Etat:

Poser les enjeuxCréer les conditions de la confiance

L’IES: un levier essentiel de la réforme de l’Etat

DécloisonnerDigitaliserRecentrer sur les priorités stratégiques

15/09/2008

Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote

"La véritable école du commandement est celle de la culture générale. Par elle, la pensée est mise à même de s'exercer avec ordre, de discerner dans les choses l'essentiel de l'accessoire, (...) de s'élever à ce degré où les ensembles apparaissent sans préjudice des nuances. Pas un illustre capitaine qui n'eût le goût et le sentiment du patrimoine et de l'esprit humain. Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote..."

L’Etat : les enjeux de la modernisation

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