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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
TEMA: CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL
ÁREA DE POST-COSECHA DE LA HACIENDA GUAISA DEL GRUPO FLORÍCOLA SUNRITE
FARMS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO
AUTOR: OSCAR EFRÉN YANDÚN CRUZ
DIRECTOR DE TESIS: ING. GONZALO FIERRO
QUITO - ECUADOR 2.003
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue realizado por el Sr. Oscar E. Yandún Cruz, bajo
mi supervisión.
Ing. Gonzalo Fierro
Director de Tesis
DECLARACIÓN
Lo expresado en la presente tesis es de responsabilidad del autor.
Oscar E. Yandún Cruz
Autor
DEDICATORIA
Dedico esta tesis con todo cariño a mis Pa
dres por tener en ellos siempre el apoyo incondicional para así
poder llegar con éxito hasta el fin de mi carrera Universitaria y
a mi Hermana por ser desde siempre la persona en la cual
encontré respaldo, serenidad y confianza.
Oscar
AGRADECIMIENTO
Al culminar mis estudios, quiero dejar constancia de mi sincero y cariñoso agradecimiento, a mis profesores y de manera
especial a mi Director de Tesis Ing. Gonzalo Fierro por la desinteresada y eficaz labor desplegada en mi beneficio.
Agradezco también a mi prima Dra. Aída Cárdenas ya que sin su ayuda no hubiese sido posible la realización de esta tesis, a
la Srta. Mariana Sarango que de seguro sin un poquito de su ayuda y paciencia no habría alcanzado la misma.
No puedo dejar de agradecer a Dios y a la Virgen Dolorosa por haber sido mi fortaleza y quienes guiaron mis pasos
estudiantiles desde mi niñez, para de esta manera llegar a la cumbre de mi vida universitaria.
Oscar
I
INDICE
INDICE.................................................................................................................I
INDICE DE GRAFICOS...................................................................................V
INDICE DE CUADROS..................................................................................VI
RESUMEN.......................................................................................................VII
SUMMARY.…...............................................................................................VIII CAPITULO I. INTRODUCCIÓN...................................................................01
1.1. Problema Central..............................................................................01
1.2. Problemas Complementarios............................................................01
1.3. Justificación......................................................................................01
1.4. Objetivo General...............................................................................02
1.5. Objetivos Específicos.......................................................................03
1.6. Metodología......................................................................................03
1.7. Hipótesis...........................................................................................04
1.8. Limitación al alcance de la investigación.........................................04
CAPITULO II. ASPECTOS TEÓRICOS.......................................................05
2.1. ¿Qué es la Ingeniería de Métodos?...................................................05
2.1.1. La Importancia de la productividad. ...............................05
2.1.2. Alcance de la ingeniería de métodos y
del estudio de tiempos. ...................................................11
2.2. Concepto de ingeniería de métodos.................................................12
2.3. Objetivo de la ingeniería de métodos...............................................17
2.4. Políticas para el uso del estudio de tiempos y movimientos............19
II
2.4.1. Introducción......................................................................19
2.4.2. Formalización del método estándar. ...............................20
CAPITULO III. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA..................................28
3.1. Línea actual de procesamientos........................................................28
3.1.1. Llegada. ............................................................................32
3.1.2. Descargue. ........................................................................34
3.1.3. Hidratación. .....................................................................35
3.1.4. Clasificación. ...................................................................36
3.1.5. Boncheo. ..........................................................................40
3.1.6. Traslado de bunches. .......................................................43
3.1.7. Mejoramiento al cliente. ..................................................44
3.1.8. Hidratación al ambiente. .................................................46
3.1.9. Hidratación en cuartos fríos. ...........................................48
3.1.10. Empaque de bunches. ....................................................50
3.1.11. Ubicación de cajas según características. .....................52
3.1.12. Envío. ..............................................................................53
3.2. Mapeo de proceso actuales. .............................................................54
3.2.1. Diagrama de flujo de proceso actual. ..............................54
3.2.2. Diagrama de recorrido actual. ........................................59
3.2.3. Diagrama de operaciones actual. ....................................60
3.3. Mapeo de procesos adecuados. ........................................................63
3.3.1. Diagrama de flujo del proceso adecuado. .......................63
3.3.2. Diagrama de recorrido adecuado. ...................................68
3.3.3. Diagrama de operaciones adecuado. .............................69
III
3.4. Análisis de los productos elaborados. ..............................................72
3.5. Análisis de proveedores. ..................................................................74
3.6. Problemas exigentes en el procesamiento de la flor. .......................76
3.7. Niveles actuales de rendimientos. ...................................................79
CAPITULO IV. INVESTIGACIÓN DE CAMPO........................................82
4.1. Encuesta a funcionarios en el nivel superior de la empresa. ...........82
4.2. Análisis y comentarios de resultados. ..............................................83
CAPITULO V. PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN..................................85
5.1. Planeación de la producción.............................................................85
5.2. Implementación de banda transportadora.........................................89
5.3. Mano de obra directa........................................................................95
5.4. Información. ..................................................................................100
5.5. Tiempos..........................................................................................101
5.6. Movimientos..................................................................................103
5.6.1. Puertas de cuarto frío.....................................................103
5.6.2. Construcción de piletas de hidratación
en cuarto frío.................................................................105
5.6.3. Implementación de peladoras
industriales de follaje....................................................107
IV
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................110
6.1. Conclusiones...................................................................................110
6.2. Recomendaciones...........................................................................117
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................121
ANEXOS..........................................................................................................123
V
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO 1 Organigrama típico de empresa industrial 10
GRAFICO 2 Oportunidades de realización de economía 13
GRAFICO 3 Dimensiones de trabajo para sitios de
trabajo sedentes 26
GRAFICO 4 Dimensiones recomendadas para un sitio
de trabajo de pie 27
GRAFICO 5 Diagrama de flujo del proceso actual 54
GRAFICO 6 Diagrama de recorrido actual 59
GRAFICO 7 Diagrama de operaciones actual 60
GRAFICO 8 Diagrama de flujo del proceso adecuado 63
GRAFICO 9 Diagrama de recorrido adecuado 68
GRAFICO 10 Diagrama de operaciones adecuado 69
GRAFICO 11 Indice de respuestas de la encuesta a
funcionarios 83
GRAFICO 12 Numero de trabajadores para cada proceso 94
GRAFICO 13 Diferencia de gastos 99
GRAFICO 14 Perdida de flor por defectos o enfermedades
en las principales áreas de procesamiento 103
GRAFICO 15 Esquema de nuevo cuarto frío para hidratación
de la flor en su llegada 106
GRAFICO 16 Esmeril de banco – ½ HP 108
GRAFICO 17 Peladora de follaje 109
VI
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1 Resumen del Diagrama de flujo de
proceso actual 52
CUADRO 2 Resumen del Diagrama de operaciones
actual 62
CUADRO 3 Resumen del Diagrama de flujo de
proceso adecuado 67
CUADRO 4 Resumen del Diagrama de operaciones
adecuado 71
CUADRO 5 Tiempos promedio de clasificación en
temporada normal de producción 80
CUADRO 6 Tiempos promedio de clasificación en
temporada pico de producción 81
CUADRO 7 Numero de trabajadores para el
procesamiento de la flor 93
CUADRO 8 Numero de personas óptimas en
temporada normal 96
CUADRO 9 Numero de personas óptimas en
temporada pico 97
CUADRO 10 Diferencia de gastos 98
CUADRO 11 Tiempos promedio de clasificación a alcanzar
en temporada normal de producción 102
CUADRO 12 Proforma de material para la construcción
de piletas 106
VII
RESUMEN
La presente investigación se realiza en el área de post-cosecha de la hacienda
GUAISA, del Grupo florícola “Sun Rite Farms”.
El objetivo fundamental del trabajo es el de implementar alternativas de
mejoramiento y de oportunidades para el proceso. Para ello se realiza una investigación
directa en el sitio de trabajo para determinar la forma como ha venido operando ésta
área de post-cosecha.
Con la información obtenida se determinaron los puntos críticos del proceso que
requieren de mejoras. La ingeniería de métodos y algunas aplicaciones tecnológicas se
utilizan como alternativas válidas para recomendar la mejora de varios de los procesos.
Cada alternativa ha sido discutida ampliamente, siempre buscando como meta el
mejoramiento de la calidad del producto y sujetándose a las condiciones de demanda de
los clientes. Los procesos involucrados en la mejora son: de hidratación, de transporte y
almacenamiento. Las inversiones necesarias para estas mejoras son pequeñas y de
rápida recuperación. Además en el trabajo se determinan varias recomendaciones
administrativas, sugeridas sobre todo a la forma de gestión del capital humano, sistemas
de motivación, información compartida, estándares conservados, permanencia en el
trabajo, etc.
Es este un aporte de la Universidad Tecnológica Equinoccial y de la Escuela de
Ingeniería Industrial al mejoramiento de los procesos productivos del país, la mejora de
la competitividad, y que muestra que los profesionales que se forman en las aulas
pueden y deben contribuir con la sociedad.
Se demuestra por tanto, la validez de la hipótesis planteada en la investigación,
es posible mediante la aplicación de la teoría de métodos y el estudio de tiempos y
movimientos, optimizar el proceso de post-cosecha en la hacienda GUAISA.
VIII
SUMMARY
The present investigation is carried out in the area of post-crop of the country property
GUAISA, of the Group of flowers Sun Rite Farms."
The fundamental objective of the work is the one of implementing alternative of
improvement and of opportunities for the process. For he/she is carried out it a direct
investigation in the work place to determine the form like he/she has come operating
this post-crop area.
With the obtained information the critical points of the process were determined that
require of improvements. The engineering of methods and some technological
applications are used as alternative valid to recommend the improvement of several of
the processes.
Each alternative has been discussed thoroughly, always looking for like goal the
improvement of the quality of the product and being held to the conditions of the clients'
demand. The processes involved in the improvement are: of hydrate, of transport and
storage. The necessary investments for these improvements are small and of quick
recovery. Also in the work several administrative recommendations are determined,
suggested mainly to the form of administration of the human capital, motivation
systems, shared information, conserved standards, permanency in the work, etc.
It is this a contribution of the Equinoccial Technological University and of the School of
Industrial Engineering to the improvement of the productive processes of the country,
the improvement of the competitiveness, and that it shows that the professionals that are
formed in the classrooms can and they should contribute with the society.
It is demonstrated therefore, the validity of the hypothesis outlined in the investigation,
is possible by means of the application of the theory of methods and the study of times
and movements, to optimize the post-crop process in the country property GUAISA.
1
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. PROBLEMA CENTRAL
¿Por qué es necesario el control de tiempos y movimientos en el área de
postcosecha de la Hacienda GUAISA del Grupo Florícola “Sun Rite Farms”
para optimizar el proceso?
1.2. PROBLEMAS COMPLEMENTARIOS
• ¿Se podrá satisfacer las demandas de calidad internacional ante el cliente
y mejorar al mismo tiempo la eficiencia y productividad?
• Al tener el poder y/o la capacidad de planificar y controlar todos los
procesos que conllevan a exportar una rosa, ¿la empresa optimizará sus
procesos en los ámbitos de Calidad, Excelencia y Satisfacción?
1.3. JUSTIFICACIÓN.-
En la actualidad las empresas florícolas apuntan a la excelencia en
el área de procesamiento de la flor la cual se basa primordialmente en los
tiempos y movimientos que realizan los obreros en dicha área.
En nuestro país la industria florícola ha ido experimentando un
crecimiento interno y una aceptación internacional que la ha colocado en
2
niveles de competencia y por ende con obligación de atender a mercados
exigentes.
En la actualidad nuestros clientes demandan una flor fresca, que se
encuentre a su disposición en el menor tiempo posible y en la cantidad
requerida.
Sun Rite Farms se ha trazado como su misión “el producir y
vender rosas frescas en armonía con el medio ambiente de acuerdo al
bienestar del hombre y lealtad de los clientes con excelente calidad,
servicio, consistencia y rentabilidad” lo cual nos permitirá balancear, por
un lado las necesidades de los clientes, mientras que en el otro la
optimización de tiempos y procedimientos para lograr mejorar la
productividad y eficiencia del proceso en sí mismo.
Además se cuenta con una Visión 2004 que se basa en: “Ser la
marca predilecta de rosas para los clientes que buscan calidad, servicio y
consistencia” la cual con mayor razón nos implica asegurarnos un
correcto procesamiento para cumplir con las demandas requeridas.
1.4. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un proceso de producción para el área de post-cosecha
optimizando tiempos y movimientos en el procesamiento de la flor.
3
1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar los problemas de tiempos muertos existentes en toda la línea
de procesamiento de la flor.
• Basarse en diseños de planeación de producción para dar una idea clara
de cómo realizar y tener un seguimiento de los procesos de
procesamiento de la flor en post-cosecha.
• Determinar las condiciones laborales y de medio ambiente que
permitan mejorar la productividad del personal.
• Determinar un método que evite en su mayoría la excesiva
manipulación de la flor desde su ingreso a sala hasta su empaque final.
• Mejorar el manejo de la información interna de pedidos, para todo el
personal involucrado y con la utilización de cartas de proceso.
1.6. METODOLOGÍA
Métodos.-
Analítico.
Sintético.
Descriptivo.
Técnicas.-
Observación.
Entrevista.
Instrumentos.-
Flujo gramas.
4
Gráficos explicativos.
Índices y razones de productividad.
Índices y razones de rendimientos.
Fuentes de información.
1.7. HIPÓTESIS
¿Mediante el eficaz control de tiempos y movimientos en el área
de post-cosecha se optimizarán todos los procedimientos de corte,
preparación y embalaje que conllevan a exportar una rosa de calidad?
1.8. LIMITACIÓN AL ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN.-
La investigación se limitó únicamente a la sala mayor de post-
cosecha de la Hacienda GUAISA, denominada Indipasisa por el hecho de
encontrarse en el interior de la finca del mismo nombre. La sala de post-
cosecha menor que se encuentra en la finca Guaisa propiamente dicha no
se la tomo en cuenta por ser mucho menor en el número de rosas
procesadas por día, por ende no involucra muchas pérdidas ni de tiempos
ni movimientos, ambas salas ubicadas en el sector de Azcásubi-Pichincha.
5
CAPITULO II
ASPECTOS TEÓRICOS
2.1. ¿QUÉ ES LA INGENIERIA DE MÉTODOS?
2.1.1. La importancia de la productividad.-
1El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y
aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad.
Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la producción
por hora de trabajo. Desde hace mucho tiempo en Estados Unidos ha existido
la más alta productividad del mundo. En los últimos 100 años, en este país el
incremento de productividad es aproximadamente de 4 % por año. Sin
embargo, en la última década la tasa de crecimiento de la productividad en
Estados Unidos ha sido superada por la de Japón, Corea del Sur y Alemania, y
ha existido una cercana aproximación por parte de las de Italia y Francia. El
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura de productos
metálicos, el 15 % es para mano de obra directa, el 40 % para costo directo de
material y el 45 % para gastos generales. Se debe comprender claramente que
todos los aspectos de un negocio o industria: ventas, finanzas, producción,
ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la
1 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 533
6
aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pagos de
salarios. Con mucha frecuencia, solo se considera la función de producción
cuando se aplican métodos, normas o estándares y sistemas de pago de
salarios. Sin mermar la importancia de la función de producción, se debe
recordar que otros aspectos de la empresa también contribuyen
sustancialmente al costo de operación y son áreas igualmente válidas para la
aplicación de técnicas de mejoramiento de los costos. En el campo de las
ventas, por ejemplo, los métodos modernos de obtención de información
introducirán generalmente ahorros significativos, las cuotas de productos para
territorios específicos proporcionarán una base o estándar que el vendedor
procurará sobrepasar, y el pago de sueldos adecuados siempre ocasionará una
realización por encima de la norma.
2En la actualidad la mayoría de las empresas e industrias de Estados
Unidos se están reestructurando a fin de operar más efectivamente en un
mundo crecientemente competitivo. Están dirigiendo la reducción de costos a
través del perfeccionamiento de la productividad con más intensidad que
nunca antes. También están examinando críticamente todos los componentes
de los negocios que no han contribuido a su redituabilidad.
En el campo de la producción dentro de las industrias manufactureras se
utiliza el mayor número de personas jóvenes en las actividades de métodos,
estudio de tiempo y pago de salarios. Sin embargo hay que recordar que las
filosofías y técnicas de métodos, estudios de tiempos y sistemas de pago de
2 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 534
7
salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por
ejemplo, pueden ser empleados fácilmente en sectores de servicios como
hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres,
materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la
productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los
principios de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago por salarios.
3Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los
estudiantes de las carreras de ingeniería, dirección industrial, administración
de empresas, sicología industrial y relaciones obrero-patronales son:
1. Medición del trabajo.
2. Métodos de trabajo.
3. Ingeniería de producción.
4. Análisis y control de fabricación o manufactura.
5. Planeación de instalaciones.
6. Administración de salarios.
7. Seguridad.
8. Control de la producción y de los inventarios; y
9. Control de calidad.
Otras áreas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y
costos y presupuestos, están estrechamente relacionadas con el grupo de
producción y depende de él. Estos campos de oportunidades no se limitan a
las industrias manufactureras. Existen y son igualmente importantes en
3 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 535
8
empresas como tiendas de departamentos, hoteles, instituciones educativas,
hospitales y compañías aéreas.
La sección de producción de una industria puede considerarse como el
corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la
empresa dejaría de ser productiva. En el departamento de producción se
tienen las actividades de ingeniería desde métodos, estudio de tiempos y
sistemas de salarios, que ofrecen al joven profesional técnico recién graduado
campos de trabajo altamente satisfactorios.
Es en el departamento de producción donde se solicita y controla el
material que se va a trabajar, se determina la secuencia de operaciones y
métodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se
distribuye y se lleva el control del trabajo, y donde se logra la satisfacción de
los clientes. La instrucción en este campo revela cómo se realiza la
producción, dónde se lleva a cabo, cuándo se ejecuta y cuánto tiempo toma el
hacerla.
4Si se considera al departamento de producción como el corazón de
una empresa industrial, las actividades de métodos, estudio y salarios son el
corazón del grupo de fabricación. Más que en cualquier otra parte, es aquí
donde se determina si un producto va a ser productivo en base competitiva.
También es aquí donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar
herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes
4 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 535
9
para trabajos nuevos antes de iniciar la producción, asegurando de este modo
que el producto pase las pruebas frente a la fuerte competición. En esta fase
es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los métodos
existentes y afirmar a la empresa en posición adelantada en su línea de
productos. En esta actividad se pueden mantener buenas relaciones laborales
mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas
relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopción de normas
inequitativas.
Las actividades en métodos, estudio de tiempos y salarios presentan
verdaderos retos. Las industrias que cuentan con personal de alta
competencia: ingenieros, administradores de empresas, directores de
relaciones industriales, supervisores especialmente preparados y sicólogos,
encargados de desarrollar técnicas de métodos, de estudio de tiempos y
fijación de salarios, indudablemente que estarán mejor preparadas para
enfrentarse a los competidores y para operar con utilidades.
5El objetivo de un gerente de fabricación o producción es elaborar un
producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con un mínimo
de inversión de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados. El
gerente de control de calidad centra sus objetivos en el control citado, a fin de
que se cumplan las especificaciones de ingeniería y los clientes queden
satisfechos con el nivel de calidad. El gerente de control de producción se
encarga principalmente de establecer y mantener programas de producción,
5 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 536
10
sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones
económicas favorables que se obtienen con una programación adecuada. El
gerente de métodos, estudios de tiempos y sistemas de salarios se ocupa
principalmente de combinar el costo más bajo posible de la producción con la
máxima satisfacción de los empleados. El gerente de mantenimiento se
encarga de reducir al mínimo el tiempo muerto o improductivo de las
instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no previstas. El gráfico
1 ilustra las relaciones entre un gerente de métodos, estudio de tiempos y
salarios, y los demás departamentos que dependen del gerente general.
6GRAFICO 1. ORGANIGRAMA TIPICO DE EMPRESA INDUSTRIAL
6 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 536
Gerente de ventas
Gerente General
Contralor Gerente de producción
Gerente de compras
Gerente de Relaciones industriales
Ingeniero en jefe
Gerente de mantenimiento
Gerente de control de calidad
Gerente de métodos, estudios de tiempos y pago
Gerente de control de producción
Departamentos de producción
A
I
J
H
G
B C D E F
11
A) El costo está determinado principalmente por los métodos de fabricación. B) Los estándares de tiempo son la base de los costos estándares. C) Los estándares (directos e indirectos) proporcionan las bases para medir la actuación de los
departamentos de producción. D) El tiempo es común denominador para comprar equipos y suministros competitivos. E) Se mantienen buenas relaciones laborales haciendo uso de estándares equitativos y tasas justas
de salarios. F) Los métodos y los procesos influyen grandemente en los diseños de productos. G) Los estándares establecen la base del mantenimiento preventivo. H) Los estándares dan fuerza a la calidad. I) La programación se basa en los estándares de tiempo. J) Los métodos y los estándares dicen cómo hay que hacer el trabajo y en qué tiempo se hará.
Fuente: Ingeniería Industrial – Estudio de tiempos y movimientos
Elaborado por: Oscar Yandún C.
2.1.2. ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE METODOS Y DEL
ESTUDIO DE TIEMPOS
7El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y
la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos
y especialidades necesarias para manufacturar un producto después de que han
sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería del
producto. El mejor método debe entonces compaginarse con las mejores
técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación
humano-máquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un método, la
responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares
predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente
según su rendimiento.
Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación
con el costo esperado, la repartición del trabajo en diversas operaciones, el
análisis de cada una de estas para determinar los procedimientos de 7 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 537
12
manufactura más económicos según la producción considerada, la utilización
de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar
que el método prescrito sea puesto en operación cabalmente. La figura 1-2
ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricación mediante el
empleo de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.
2.2. CONCEPTO DE INGENIERÍA DE MÉTODOS
8La ingeniería de métodos es el estudio de un conjunto de técnicas de
producción, orientadas a mejorar la efectividad del hombre y las máquinas.
En el gráfico 2 observamos las oportunidades de realización de economía
mediante la aplicación de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.
8 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 537
13
GRAFICO 2. OPORTUNIDADES DE REALIZACIÓN DE ECONOMIA
Contenido trabajo mínimo del producto. Tiempo total Contenido de trabajo añadido por de operaciones defectos en el diseño o en las en las Contenido especificaciones del condiciones total de producto, incluyendo las de existentes trabajo material, geométricas, y de tolerancias o en y de acabado. condiciones Contenido de trabajo agregado futuras por métodos ineficientes de fabricación cuando u operación, incluyendo proceso no se de manufactura, preparación y utilizan herramental, condiciones de trabajo, la distribución de equipo en la ingeniería planta y economía de movimientos. de Tiempo adicional por deficiencias métodos en dirección o administración, ni el comprendiendo mala planeación, estudio material defectuoso o inapropiado, mal de control de inventarios de herramientas, tiempos programación y supervisión Tiempo ineficientes, y falta de instrucción
Inefectivo y entrenamiento adecuados. total
Tiempo adicional por ineficiencias del trabajador, comprendiendo trabajo a ritmo menor que el normal y uso de márgenes excesivos.
Fuente: Ingeniería Industrial – Estudio de tiempos y movimientos Elaborado por: Oscar Yandún C.
La ingeniería de métodos capacita a la producción a elaborar un examen
sistemático de los modos o formas de un trabajo a través de registros.
Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e
ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor
parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por
unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo,
1
2
3
4
Meta de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos
Oportunidades de economizar mediante la aplicación de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos
14
la ingeniería de métodos, como se define en este texto, implica trabajo de
análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente el ingeniero de
métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se
fabricará el producto. En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez
cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.
Cuanto más completo sea el estudio de los métodos efectuado durante las etapas
de planeación, tanto menor será la necesidad de estudios de métodos adicionales
durante la vida del producto.
La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad
tecnológica. En primer lugar porque debido a la ingeniería de métodos, el
mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin. La diferencia de
productividad resultante de la innovación tecnológica puedes ser la magnitud
por la que los países desarrollados siempre están en posibilidad de mantener
competitividad con los países en desarrollo con salarios bajos. La investigación
y el desarrollo que conducen a una nueva tecnología es esencial para la
ingeniería de métodos. 9Los diez países con los gastos por investigación y
desarrollo (I/D) más altos por trabajador, reportados en United Nations
Industrial Development Organization 1985, son: Estados Unidos, Suiza, Suecia,
Holanda, Alemania, Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japón. Por ciento, estos
países se cuentan entre los líderes en productividad. En tanto continúen
enfatizando la investigación y el desarrollo, la ingeniería de métodos, a través de
la innovación tecnológica, será un instrumento de gran potencial para producir
bienes y servicios a un alto nivel.
9 United Nations Industrial Development Organization 1985
15
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe
seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes
operaciones:
1. Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes
relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y
especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de
distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o
servicio.
2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante
ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y
análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy
útil.
3. Efectuar un análisis. Utilícense los planteamientos primarios en el
análisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos
para decidir sobre cuál alternativa se produce el mejor servicio o
producto. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño
de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de
fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo
de materiales, distribución en la fábrica y los principios de economía
de movimientos.
4. Desarrollo del método ideal. Selecciónese el mejor procedimiento
para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas
restricciones asociadas a cada alternativa.
5. Presentación del método. Explíquese el método propuesto en detalle a
los responsables de su operación y mantenimiento.
16
6. Implantación del método. Considérense todos los detalles del centro
de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados
anticipados.
7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectúese un análisis de trabajo
del método implantado para asegurar que el operador u operadores
están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.
8. Establecimiento de estándares de tiempo. Establézcase un estándar
justo y equitativo para el método implantado.
9. Seguimiento del método. A intervalos regulares hágase una revisión o
examen del método implantado para determinar si la productividad
anticipada se está cumpliendo, si los costos fueron proyectados
correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.
10Cuando se realizan estudios de métodos para perfeccionar un método
de operación existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los
máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático similar al
propuesto para el diseño del centro de trabajo inicial. La Westinghouse
Electric Corporation, en su programa de Análisis de Operaciones, propugna
los siguientes pasos para asegurar la obtención de los resultados más
favorables:
1. Hacer una exploración preliminar.
2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.
3. Elaborar diagramas de procesos.
4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones.
10 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 538
17
5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.
6. Comparar el método en uso con el nuevo método.
7. Presentar el método nuevo.
8. Verificar la implantación de éste.
9. Corregir los tiempos.
10. Seguir la operación del nuevo método.
En realidad, la ingeniería de métodos abarca todos estos pasos.
La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de
procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo
directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras
que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que éste sea hecho
en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida.
Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en
las utilidades de la empresa.
2.3. OBJETIVO DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
11El objetivo es el de eliminar todo elemento u operación innecesaria, de
tal manera que al realizar una tarea se lo haga de la forma más rápida y eficiente
(ahorro de tiempo y esfuerzo), asegura un mejor método de trabajo para que de
esta manera aumente la producción, se reduzcan costos y se mejore la calidad.
11 Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 – Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _ Pág. 539
18
Otro de los objetivos de la ingeniería de método es el estudio de tiempos,
la cual implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo
y del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios tiene varias
técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de
tiempos, los estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del
trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas
tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber
cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa
y correctamente.
Existe una estrecha asociación entre las funciones del analista de tiempos
y las del ingeniero de métodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un
buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto
que su preparación tiene a la ingeniería de métodos como componente básico.
Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el
ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de
un ingeniero de métodos. En industrias pequeñas estas dos actividades suelen
ser desempeñadas por la misma persona. Obsérvese que el establecer valores de
tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de desarrollar nuevos
centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajo
actuales.
19
2.4. POLÍTICAS PARA EL USO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS
2.4.1. 12Introducción.- En el uso general del estudio de tiempos y
movimientos en una organización hay ciertas actividades de rutina que
se deben realizar. Los medios para realizar estas actividades de rutina
deben establecerse formalmente. Es necesario un grupo de políticas para
lograr consistencia en las acciones. Los procedimientos formales son
necesarios para hacer una rutina del cumplimiento de las políticas.
Las políticas son declaraciones de las aspiraciones que deben
buscarse en el manejo de situaciones de tipo recurrente. Hay reglas
mediante las que la organización funciona y son vitales en todas las
fases de la actividad de la fábrica. Los procedimientos son los detalles
de los métodos a emplear para lograr estas aspiraciones.
Para que el trabajo rutinario de tiempos y movimientos sea
efectivo, los planes de acción y los procedimientos han de comprender,
por lo menos, los siguientes siete puntos:
1. ¿Qué representa el tiempo estándar?
2. ¿Quién determinará el método estándar?
3. ¿Cómo se transformará el método estándar en una práctica
regular?
4. ¿Quién determinará el tiempo estándar y cómo se determinará?
12 Estudio de tiempos y movimientos – Mendel, Marvin E. – 1.999 – Editorial Continental S.A. – Edición No. 9 – ISSBN 968-26-0450-8 _ Pág.. 1
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5. ¿En qué condiciones puede cambiarse un tiempo estándar?
6. ¿Cómo se informará la producción?
7. Si se usa un plan de incentivos a los sueldos, ¿cuáles son las
reglas que cubren su uso?
Las políticas y procedimientos para los puntos 2 al 7 pueden
examinarse más fácilmente una vez que se han presentado las técnicas
detalladas de los estudios de tiempos y movimientos. Sin embargo, la
primera pregunta “¿Qué representa el tiempo estándar?”, es básica para
todas las técnicas. El tiempo estándar es el valor final que resulta del
estudio de movimientos y tiempos.
2.4.2. Formalización del método estándar.-
13Responsabilidad para determinare el método estándar. En
algunas plantas, el trabajo de desarrollar estándares está dividido en 2
grupos: (a) uno de métodos para desarrollar métodos estándar y (b) uno
de estudio de tiempos para desarrollar métodos estándar. En industrias
de montaje simples, estas dos funciones es probable que estén agrupadas
juntas. A medida que la naturaleza del producto y la secuencia de
producción aumentan en complejidad técnica, estas funciones se
extenderán entre más y más grupos. En las industrias que impliquen
gran cantidad de maquinaria, un grupo llamado “ingenieros de
herramientas”, o “ingenieros de fabricación”, pueden encargarse de
muchas de las funciones de métodos. En las organizaciones con
13 Estudio de tiempos y movimientos – Mendel, Marvin E. – 1.999 – Editorial Continental S.A. – Edición No. 9 – ISSBN 968-26-0450-8 _ Pág.. 1
21
productos de tipo servicios, las actividades del estudio de tiempos y
movimientos, pueden ser efectuadas por personal de línea de producción
ayudado por personal de staff. Los procedimientos del estudio de
tiempos y movimientos están para que los usen en cuenta que haya un
grupo, dos o más, o como los llamen, o como hayan optado por hacerse
llamar, la responsabilidad definitiva para determinar los métodos debe
situarse en algún lugar de la organización, de tal manera, que los tiempos
estándar acompañarán sólo a los métodos para los cuales fueron
proyectados, de modo que habrá una preocupación constante para
conseguir mejores métodos, y también de modo que los dos se
complementarán mutuamente.
14Muestra de enunciado de la responsabilidad. La secuencia de
proceso estándar así como la práctica estándar para cada tarea de la
secuencia debe especificarlas el ingeniero jefe de fabricación, que
consultará con los capataces, los superintendentes de departamento, el
departamento de calidad, los ingenieros de proyectos, los ingenieros de
herramientas, los ingenieros de planta y los de estudio de tiempos y
movimientos, pero han de mantener su responsabilidad final para la
selección de métodos. (Como es natural, en una planta grande, serán
más y más los subordinados que efectuarán el trabajo real.)
En muchas plantas, la jurisdicción de ingeniero jefe de
fabricación puede ser diferente de la aquí sugerida, según el individuo,
14 Estudio de tiempos y movimientos – Mendel, Marvin E. – 1.999 – Editorial Continental S.A. – Edición No. 9 – ISSBN 968-26-0450-8 _ Pág.. 2
22
tamaño de la planta, producto, proceso y costumbres. En algunos casos,
el ingeniero jefe de fabricación recibirá el nombre de superintendente de
la planta, etc. Los títulos varían ampliamente. Las sugerencias para
cambiar los métodos pueden desarrollarse en muchos lugares de la
administración de una organización. Los trabajadores del estudio de
tiempos y movimientos pueden sugerir cambios de herramientas y
proyecto, los ingenieros proyectistas cambios en los procesos, o los
trabajadores de control de calidad pueden sugerir nuevos modelos de
movimientos. Es importante que un individuo o un grupo que haga tales
sugerencias informe a determinada fuente central para: 15
1. Pedir permiso para hacer una innovación.
2. Facilitar un registro de lo que se cambia.
3. Facilitar material para guiar otros grupos en el logro de
resultados similares. (Cuanto mayor sea la planta, tanto más
importante resultará este último punto.)
En interés de ahorrar tiempo del ejecutivo que lo lee, así como
para presentar adecuadamente el material, el informe puede componerse
basándose en un esquema sugerido.
Muestra para el modo de proceder relativo a las sugerencias
para cambiar métodos. El siguiente esquema puede usarse como guía al
informar sobre cambios sugeridos al ingeniero jefe de fabricación. Se
sugiere que en lo posible una propuesta de cambios se estructure a base
de una carta que tenga cuatro secciones, como sigue:
15 Esto es independiente y distinto de los planes de sugerencias de empleados
23
A. Identificación. (usar el modelo empleado entre oficinas):
1. Fecha.
2. Procede de.
3. Dirigido a.
4. Tema.
B. Ventajas y desventajas. Bajo este encabezamiento, la persona que
informa debe resumir lo que se conseguirá con el cambio, el ahorro
estimado de dinero, desechos, o el aumento de producción o calidad,
lo que resulte apropiado; el costo del cambio y cualquier problema
de adiestramiento implicado, etc.
C. Pruebas. Aquí se deben listar e indicarse los datos justificados para
verificar las peticiones expuestas en el punto B, pero que serán un
apéndice después del punto D. Siempre que sea posible, deberán
usarse diagramas estándar para aumentar la claridad.
D. Propuesta específica. Aquí debe incluirse todo lo que habría que
hacer para llevar a cabo la propuesta, de modo que si se concede el
permiso, el ejecutivo no sólo conocerá exactamente lo que se
propone, sino que si la propuesta se acepta podrá llevarse a cabo con
rapidez. En el caso de un cambio ya efectuado, todo lo que se haya
hecho debe resumirse aquí.
Transformación del método estándar en práctica regular.
Como quedó establecido en los capítulos sobre estudios de tiempos, la
determinación del tiempo estándar estará precedida, normalmente, por la
determinación y el registro de una práctica estándar. Para el rendimiento
adecuado que debe obtenerse en un taller de producción, sin tener en
24
cuenta el propósito del estudio de tiempos, el método estándar, en forma
de práctica estándar escrita (PEE), 16así como el tiempo estándar, deben
suministrarse de alguna forma al operador. Los métodos que se han
desarrollado cuidadosamente deben usarse si su valor está en obtenerlos.
Debe proyectarse la PEE que da el método a seguir en una determinada
tarea, como ya se observó antes, para usarse en relación con el estudio de
tiempos. El material instructivo para uso del operador, o del guía del
grupo, capataz o instructor especial puede ser una adaptación del mismo.
Cuanto más continua sea la producción, más probable será que existan
ambas versiones del PEE. Las razones económicas para ello son
evidentes.
En un taller que trabaje a destajo, con operaciones
extremadamente cortas, la PEE económica para el uso del operador
puede ser simplemente una copia de la práctica estándar escrita del
estudio de tiempos. A menudo, es sólo una lista de pasos, una copia de
plano y una lista de herramientas, pero esto no es adecuado. En los
talleres que trabajan a destajo, frecuentemente es conveniente proyectar
rutinas generales para cada tipo de trabajo y añadir simplemente detalles
específicos para adaptarlos a un trabajo particular. La PEE y la
supervisión constituyen buenos medios de métodos efectivos de bajo
costo obtenidos coherentemente. Cuando un gran número de gente
ejecuta la misma operación, puede preparase una hoja de instrucciones
muy detallada.
16 También mencionado como Procedimiento Operativo Estándar (SOP) u Hoja de Instrucciones.
25
Como versiones modificadas de esto, en algunas plantas, se usan
pequeñas películas de 35 mm o Polaroid 17para mostrar los pasos
descritos en la hoja de instrucciones. Se pegan copias fotográficas sobre
las instrucciones para ahorrar gastos de imprenta. Si se requiere mucho
detalle, las películas son más baratas y efectivas que largas
descripciones.
Este aspecto crítico de los métodos y del trabajo estándar merece
un estudio considerable. En demasiadas plantas, estándares
cuidadosamente desarrolladas se aplican mal por no ser adecuada la
información del método que los acompaña, que se suministra al taller.
Cuando la práctica estándar no se transmite a los trabajadores,
normalmente se producen desviaciones en los métodos. También,
cuando se cambian métodos y estándares, la falta de detalle de los
métodos, a menudo, induce a interpretar de manera equivocada el
cambio de estándares, como si fuera un medio para acelerar, y de ello
pueden resultar malas relaciones laborales.
Muestra política para la PEE. El ingeniero jefe de fabricación
ha de desarrollar la PEE cuando sea posible, antes del comienzo de la
producción. 18Si esto no es posible se dispondrá un método provisional,
consultando con el capataz del departamento, el hombre de estudio de
tiempos, el ingeniero de herramientas (estos dos hombres pueden ser uno
17 Una cámara regular de 35 mm toma de 20 a 36 fotografías por rollo, por lo que éstas ilustraciones no son tan caras. La calidad de las fotografías Polaroid y Kodak Instamatic han mejorado mucho desde su introducción y son tan fáciles de tomar que parecen ser métodos efectivos. 18 Esto se delega a menudo al grupo de estudios de tiempos y movimientos que normalmente debe conseguir la participación de otras partes afectadas en el desarrollo de la PEE.
26
mismo) y otros, si es necesario. La PEE debe seguirse, excepto cuando
existan errores evidentes, en cuyo caso el ingeniero jefe de fabricación
debe ser notificado inmediatamente. Este debe desarrollar y aplicar
métodos mejorados siempre que sea económicamente factible.
Fuente: Human Factors Section, Eastman Kodak Co. Elaborado por: Oscar Yandún C.
GRAFICO 3. DIMENSIONES DE TRABAJO PARA SITIOS DE TRABAJO SEDENTES
27
GRAFICO 4. DIMENSIONES RECOMENDADAS PARA UN
SITIO DE TRABAJO DE PIE
Fuente: Human Factors Section, Eastman Kodak Co. Elaborado por: Oscar Yandún C.
28
CAPITULO III
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
3.1. LINEA ACTUAL DE PROCESAMIENTO
En la sala de postcosecha la línea de procesamiento de rosas actual
está dentro del estándar establecido por la empresa para su correcto y
satisfactorio procesamiento, esto implica que los tiempos y movimientos
establecidos para cada uno de los puntos en los cuales de una u otra forma
la rosa tiene un cambio o una transformación son aceptados para los
presupuestos tanto de rendimiento / obrero como de tallos procesados / día.
Los estándares actuales de procesamiento son:
• Mallero: Se establece un promedio de 3 mesas de abastecimiento
por mallero, es decir que, cada mallero estará en la obligación y en
la responsabilidad de que el número de mesas designadas se
encuentren constantemente abastecidas de rosas, es decir 2 mallas
por mesa de clasificación: una procesando y una en espera. De esta
manera se evita el maltrato y la deshidratación de la rosa. De igual
forma se evita la presencia de tiempos muertos en el momento en
que el clasificador se quedaría sin flor que procesar por el mal
desempeño del mallero. Con frecuencia bajo un criterio subjetivo se
determina la disposición de más o menos mesas por mallero,
dependiendo fundamentalmente de la rapidez del clasificador.
29
• Clasificación: En esta fase del procesamiento de la flor se establece
que la capacidad de procesar más o menos mallas de flor es
directamente proporcional al tiempo que esta persona se encuentra
trabajando en sala. Específicamente en clasificación por la mayor
familiarización con los problemas existentes de las rosas y, mejor
aun en cada variedad específicamente; por la destreza al manipular
el tallo de manera que no exista duda al momento de clasificar la
calidad de la flor como la de exportación. El tiempo establecido en
sala, el cual está dentro del margen de aceptación en el
procesamiento de flor son de: 33 mallas / hora el cual podrá fluctuar
dependiendo del tiempo que este obrero se encuentre en esta labor
como ya se mencionó anteriormente.
• Emboncheo: De igual manera, en este proceso se estima y se toma
como referencia la capacidad de embonchar de cada obrero frente a
la cantidad de rosas que le abastecerán los clasificadores, casi
siempre se designa para cada bonchador los bastidores
correspondientes a dos mesas de clasificación. Es fundamental el
evitar la pérdida de flor por cabeceo y el exceso de tallos por cada
bastidor, para de esta manera evitar el maltrato de los botones y toda
circunstancia que de una u otra forma altere el orden de proceso,
cree tiempos muertos y cause perdidas económicas hacia la
empresa.
30
Los rendimientos establecidos dentro de la empresa para esta
operación son de un estándar de 33 bonches por hora, pudiendo
fluctuar dependiendo de la rapidez del clasificador en el momento y
de la rapidez de abastecimiento hacia el bonchador y en la del
bonchador en armar sus respectivos ramos, el armado del tipo de
botón de la variedad, la cantidad que vaya en el mismo y la clase de
ramo que vaya a realizar.
• Traslado a mejoramiento: Los tiempos estimados para que el coche
recoja los ramos que se encuentran en los lados de las mesas de
boncheo no se han estimado en sí, en lo que a tiempo se refiere, sino
más bien a la cantidad de ramos que existan en las mesas ya
señaladas. Como se ha venido recalcando la flor no puede sufrir
maltrato y más aún si a nuestro alcance está el no provocarlo. Los
ramos de flores en cada mesa no deben exceder un número de cinco,
ni el coche un número superior a veinticinco ramos por cada
recolecta, entonces por conclusión se dice que el obrero encargado
del traslado de ramos deberá constantemente estar recogiendo los
mismos por cada una de las fincas existentes en sala y a la vez
deberá anotar rendimientos de cada bonchadora por cada hora
concluida de trabajo, es decir la rapidez de recolección de los ramos
es directamente proporcional al número de ramos que el bonchador
ponga sobre la mesa.
31
• Mejoramiento al cliente: En esta parte del proceso se debe comenzar
a tomar en cuenta que los tallos de rosas ya se encuentran una buena
cantidad de tiempo sin hidratar y por lo tanto se debe comenzar a
apresurar el ritmo de proceso si se desea tener o exportar una rosa
de calidad. Con relación al tiempo establecido por la empresa para
esta operación se estableció que se contará con el tiempo que sea
necesario en el cual la persona encargada supervisará el ramo. Esta
supervisión constará de los siguientes aspectos: - los niveles de los
botones en el ramo deben ser correctos, es decir alineados dentro del
margen que establece la lámina de bonchado, - que los botones que
conforman el nivel superior del ramo se encuentren en un mismo
estándar de puntos de corte, - también se puede observar los niveles
inferiores por la forma en que se encuentran sujetos los mismos, -
uniformidad de tamaño de botones, - si poseen los pétalos con
algún tipo de maltrato, - que ninguno de los botones que conformen
el ramo tenga alguna clase de enfermedades o plagas, - los tallos
deben ser sanos y en lo posible rectos, -verificar la ubicación de
liga, - uniformidad en la base del bunch(longitud de tallos), -
verificación de tickets de identificación de bunches y la constatación
del número de botones de acuerdo al ticket de identificación. Todos
estos chequeos se deben hacer en un lapso de tiempo de 15 seg. /
ramo. Se debe entender que el chequeo debe ser lo más cuidadoso y
rápido posible por la cantidad de ramos que llegan a mesa de
mejoramiento al cliente por cada coche que arriba a la misma.
32
• Traslado a hidratación: Este proceso se lo realiza de una manera
rápida y convincente. Rápida por el hecho de que la operación
antecesora a esta, el mejoramiento al cliente, ya reúne en su
totalidad los ramos de las tres fincas que se procesa en esta sala y
por consecuencia el traslado a hidratación debe realizarse con la
misma velocidad con la que llega el producto, en la parte trasera de
la mesa de mejoramiento al cliente se deposita los ramos ya
aprobados los mismos que serán trasladados hacia las tinas
respectivas para el cuadre de embarque por los obreros. Convincente
por el hecho de que se conforman las tinas con las características
establecidas por el departamento de producción, las cuales deben ser
cumplidas a satisfacción por ser las características fijas establecidas
por el cliente al momento de realizar su pedido.
3.1.1. LLEGADA
El proceso de llegada ocurre cuando la flor ingresa a la sala de
procesamiento o post-cosecha desde su respectiva finca, la cual debe
cumplir con diferentes especificaciones establecidas anteriormente como el
punto correcto de corte, para que la flor llegue en el punto de apertura
deseado por la empresa hacia el cliente.
Los coches que transportan las mallas con flores tienen un margen
de llegada hacia sala entre 17 min. a 25 min. desde que el cochero comience
a recoger su primera malla hasta completar un máximo de 30 mallas en el
33
caso de que sea abastecido en su totalidad, esta variación de tiempo no se
puede exceder ya que comenzará un proceso de deshidratación de las flores.
A las flores se las ubica en mallas cuadriculadas de plástico. En la
parte superior de la malla es ubicado un plástico transparente de manera que
no exista contacto de la malla con los pétalos de la rosa siendo estos muy
accesibles a maltratos.
EQUIPO.-
• Los coches designados para la transportación de la flor
hacia post-cosecha son de varillas de acero en forma de
canasta cuyas dimensiones son de 1.42 m. de largo * 0.60
m. de ancho * 0.60 m. profundidad, suspendidos en el aire
a 0.70m del suelo las mismas que son conducidas hacia la
sala a través de un cable vía que se encuentra a 2.10 m del
suelo y que une todos los sitios de cultivo de todas la
fincas.
• Las mallas en las cuales se ubican las rosas son de
cuadrículas, las cuales tienen un área de 2 cm2, la malla en
su totalidad tiene 1 mt. de largo * 0.80 mt. de ancho.
34
3.1.2. DESCARGUE
El proceso de descargue consiste en la colocación de las mallas
ingresadas a sala en sus respectivas piletas de hidratación. Cada malla
contendrá una identificación escrita que dará las características exactas de
la malla, es decir: el código de la variedad de flor, el número de
invernadero, el código de la persona que cortó la flor y la hora exacta en la
que acabó de completar la malla con un máximo de 25 botones de rosas,
este número máximo de botones por malla deberá ser respetado debido a
que el exceso en la misma puede causar el maltrato del botón de la flor
siendo este la principal parte que se cuida. Las personas encargadas del
descargue serán las directamente responsables de verificar que las mallas
lleguen en el lapso antes señalado, caso contrario se deberá notificar al jefe
de post-cosecha las falencias encontradas.
Las piletas se encuentran distribuidas por colores para cada una de
las tres fincas que procesa esta sala. En este proceso se resalta la inmersión
obligatoria de las cabezas de las rosas o botones en Phyton y Sportak para
ciertas variedades por un lapso de tiempo de 5 seg. para la prevención de
botritis al botón.
EQUIPO:
• Tacho de plástico en la cual se coloca el Phyton ya
preparado, el nivel existente no debe ser menor a 10 cm.
por debajo del borde del tacho ya que se requiere de una
35
excelente inmersión de los botones de la rosa para la
prevención adecuada de agentes antes mencionados.
3.1.3. HIDRATACIÓN
Para la llegada de la flor hacia post-cosecha se prepara las piletas de
hidratación las cuales van a recibir toda la cosecha de rosas a ser procesada
en el día. Las mallas con las flores deben cumplir con un tiempo de
hidratación mínimo de 60 min. en la mayoría de variedades y de 2 horas
para variedades de lenta hidratación, todo este proceso debe ser
celosamente realizado para que la flor se mantenga fresca sin cabecear
hasta una nueva oportunidad en que la flor entre a hidratación.
EQUIPO:
• Las piletas de hidratación se encuentran ubicadas en los
perfiles del área de post-cosecha, son de bloque, enlucidas
por cemento, cubiertas por baldosas en lo posible y
emporadas con cemento blanco para proteger las paredes
del efecto del cloro, cuentan con dimensiones similares
para todas las piletas que conforman hidratación en esta
sala siendo estas: 53 cm. de profundidad y 55 cm. de
ancho, el largo de estas depende fundamentalmente de la
disponibilidad de espacio y la cantidad de flor que
abastezca cada finca. El agua de las piletas debe contar
con un PH de 3.5 a 4, además se agrega cloro en el agua
36
hasta alcanzar 65 p.p.m. con esto aseguramos mejor
absorción del hidratante y a la vez evitamos la
proliferación de bacterias en el agua.
3.1.4. CLASIFICACIÓN
El proceso de clasificación comienza en el instante en que las mallas
de flores que se encuentran en las piletas de hidratación cumplen con el
tiempo para las cuales fueron inmersas. La persona encargada de pasar las
mallas de las piletas hacia las mesas de clasificación (mallero) abastece de
flor hacia las mismas sin descuidar la inmersión obligatoria que debe
realizar por 5 seg. nuevamente de las cabezas de las rosas pero en esta
ocasión en solución de Sportak. En la mesa de clasificación no deben
existir más de 2 mallas por el posible maltrato de los pétalos de las rosas.
La persona encargada de clasificar deberá cumplir con los siguientes
pasos para una clasificación adecuada:
• Tomar la rosa a clasificar de una en una y por el tallo.
• Con la mano izquierda amarcar al botón para evitar el
contacto de este con la fórmica de la mesa, al mismo
tiempo que se observa sí el punto de corte de la rosa esta
de acuerdo a los estándares establecidos de la variedad.
• Observar de manera minuciosa si el botón posee
enfermedades típicas como botritis, y plagas como thrips,
37
trozador y pulgón; de igual manera el follaje con
enfermedades como mildeo o velloso, oideo, mancha
negra o fitotoxicidad, y plagas como araña que es la más
común; y para finalizar en el tallo enfermedades como el
velloso. Dentro de los defectos se encuentran, en el botón:
daño mecánico y abierto; y, en el tallo: débil y torcido.
• Colocar al tallo sobre la formica de la mesa en la cual se
encuentra un gráfico el cual expresa con qué tolerancia de
curvatura se toma cada medida, esta tolerancia es de 5 cm.
• Existen variedades que según especificaciones de proceso
deben ser despetaladas, esto significa retirar los dos
pétalos superiores, no se aplica esta parte del proceso en
flor que se exporta para Rusia.
• Si en la flor no se detecta ninguna de las plagas o
enfermedades antes mencionadas, la flor pasa
directamente al bastidor de donde las personas encargadas
de embonchar las cogerán para formar los ramos de
exportación correspondientes. Las rosas en los bastidores
serán colocadas de acuerdo a la longitud del tallo, teniendo
así bastidores para medidas desde 30 cm. hasta 90 cm. de
longitud.
• Si en la flor se ha detectado un solo defecto ya sea de
plaga o enfermedad la flor pasa automáticamente a ser flor
para comercializar en el ámbito nacional, es decir esta flor
pasará a la línea de procesamiento de flor nacional para su
38
constatación respectiva de porqué fue separada y en el
caso de confirmar el envío pasa automáticamente a ser
descabezada.
• Para el envío de la flor defectuosa hacia la línea de
nacional se utilizan dos cajas de cartón, las cuales se
diferencian por ser la una de enfermedades y la otra de no
conformidades, prevaleciendo dentro de una misma flor la
enfermedad en el caso de que se encontrara ambos
defectos.
• Las personas clasificadoras de rosas cuentan con un
tiempo óptimo de clasificación de 33 mallas / hora, cada
malla con 25 botones, este estándar se lo obtuvo a través
de estudio de capacitación y de antigüedad, llegando al
mismo una persona que ha trabajado por lo menos 4 meses
y especialmente si ha recibido una correcta capacitación
punto por punto de lo que significa clasificar una rosa de
exportación.
EQUIPO:
Personal:
• Guantes de caucho para evitar el contacto de la piel con
sustancias ofensivas para la salud.
• Mandil impermeable desde el pecho hasta el suelo para
evitar el contacto con el agua existente en sala.
• Botas de caucho.
39
• Mangas impermeables.
• Gorra para la cabeza y así evitar la caída de cabellos en los
tallos.
Operación:
• Mesa con armazón de hierro de 100 cm. de alto * 100 cm.
de largo y 90 cm. de ancho, ubicándose en la parte
superior dos aglomerados forrados con fórmica, en la una
se recibe la flor del mallero la cual mide 40 cm. de ancho y
100 cm. de largo, y en la otra se clasifica, siendo de 50 cm.
de ancho y 100 cm. de largo, en esta última se encuentra
marcada una escala en centímetros la cual identificará la
longitud del tallo y para su posterior colocación en su
respectivo bastidor; además cuenta con una tolerancia de 5
cm. para establecer la torcedura de tallos. El tablero en el
cual se clasifica la flor tiene una caída de 5cm. para que
pueda correr el agua, cayendo esta en la tina donde
también se deposita el follaje.
• Tina de plástico de 55 cm. de ancho * 78 cm. de largo.
Para recoger el follaje que se pela al momento de pasar el
tallo por la peladora.
• Peladora o deshojadora, elaborada en banda o lona. Cada
deshojadora tiene 6 piezas que miden 6 cm2 cada una y
están distribuidas tres en la parte interior y tres en la parte
exterior de la misma.
40
• 2 cajas de cartón de 104 cm. de largo * 20 cm. de
profundidad * 28 cm. de ancho, para recoger la flor
nacional, la una para plagas y enfermedades y la otra para
defectos.
• Banquillo de madera de 60 cm. de ancho * 30 cm. de
largo, teniendo una altura de 5 cm. del piso.
• Bastidores de 170 cm. de alto y de 85 cm. de ancho,
existiendo una separación entre bastidores de 35 cm. Los
dos bastidores existentes para cada obrero son de
diferentes medidas con relación al bastidor de tallos largos
que debe tener una separación aun mayor entre soportes
para que así el tallo se asiente de una mejor manera. El
primer bastidor tiene una separación de 20 cm., y el
segundo de tallos largos, de 38 cm.
3.1.5. BONCHEO
El proceso de boncheo comienza en el instante en que la clasificadora ha
llenado con más de 30 tallos un bastidor, el proceso opera de la siguiente
manera:
• Se coloca una lámina de plástico transparente sobre la mesa
de boncheo haciendo coincidir al nivel de botones de la lámina con
la línea de referencia en la mesa.
41
• La embonchadora cogerá, a simple vista, de un solo bastidor
un número aproximado a los 25 botones que contendrá el ramo, para
de esta manera evitar el continuo maltrato de botones por coger y
dejar flores del bastidor.
• Una vez los botones sobre la mesa de boncheo, se comienza
a alinear dentro del nivel superior del ramo a 13 botones y en el
nivel inferior 12 botones para así conformar los 25 botones que
deben ir en un ramo de exportación.
• Al haber alineado los dos niveles de rosas se procede a
embonchar de manera que la lámina gire de abajo hacia arriba de la
mesa, dejando además una holgura de 4 cm. que la lámina debe
sobrepasar en la parte inferior de la mesa para que el cierre de ésta
sea perfecto.
• La lámina se la asegura con dos grapas en la parte superior y
dos en la parte inferior, el cierre perfecto se observará si los botones
permanecen fijos y en los niveles correctos.
• Se procede a ubicar el ticket de identificación en el cual
constará: código de barras para el ingreso de inventario en la
computadora, nombre de la variedad, código de la variedad, tamaño
en centímetros del bunch, código de la finca de la cual provino la
rosa y el número de rosas que contiene el ramo. En la parte
posterior del ramo se ubica un ticket el cual identificará la mesa en
la cual fue bonchado y la persona responsable del mismo. En el
caso de que se hubiera bajado de medida a la mayoría de tallos que
42
conformaron ese ramo, se procede a poner un ticket de bajado en el
cuál constará cual era en realidad la medida de los tallos.
• Cumplido el ramo con estos pasos obligatorios para el envío
de un ramo de exportación, el embonchador procederá a dejar su
ramo sobre la mesa de la cual se abasteció de láminas, es decir a su
derecha.
EQUIPO:
• Mesa de madera de 120 cm. de largo * 96 cm. de ancho *
96 cm. de alto, en la cual constan todas las medidas
necesarias para conformar bonches de cualesquiera de las
medidas que sean necesarias. Las referencias comienzan
con una distancia de 20 cm. desde el filo de la mesa para la
ubicación de la lámina, luego una distancia de 5 cm. como
constancia en la cual se debe recostar el nivel superior del
ramo, la distancia entre niveles o botones debe ser de 1,5
cm. En la última constancia, del nivel inferior del ramo
hasta la primera referencia de medidas, existe una
distancia de 28 cm. Las referencias de medidas para saber
qué ramo se está conformando se diferencian fácilmente
ya que se encuentran pintadas de otro color, inclusive
diferenciando los 5 cm.
• Grapadora.
• Tickets, tanto de variedad como de mesa.
43
• Se utiliza una tina de plástico por cada dos mesa de
boncheo para depositar cualquier tipo de basura, en
especial en aquellas ocasiones en que según el criterio del
embonchador falte el deshoje o despetale de algún tallo.
• Material de aseo de mesa (toalla)
RECOMENDACIÓN.- Las dimensiones adecuadas para realizar un
trabajo de pie se observa en el Gráfico 4, el cual está avalizado por la
organización Human Factors Sections. Se debe considerar que las
medidas no son específicas por el hecho de que toman como punto de
referencia a la cintura del obrero, para que cada mesa de boncheo sea
ergonómicamente adaptada al mismo.
3.1.6. TRASLADO DE BUNCHES
Este proceso se inicia en el instante en el que se encuentran desde
uno a un máximo de cinco ramos en las mesas en las cuales el bonchador
depositará sus ramos terminados. El coche que transporta los ramos de las
mesas de boncheo de cada finca hasta la mesa de mejoramiento al cliente es
de armazón de hierro con rodamientos en sus cuatro esquinas, cuenta con
una tabla corriente en la parte superior donde se van acumulando los ramos
para su traslado.
44
EQUIPO:
• Para este proceso se cuenta con el coche, único medio
físico, el cuál como se mencionó anteriormente es de
armazón de hierro y de 1.40 m. de largo * 0.90 m. de
ancho y 1,10 cm. de alto.
• Además se cuenta con un medio para llevar
estadísticamente los rendimientos, el cuál será controlado
por el conductor del coche en el que constará el nombre de
la finca, la fecha del día, el nombre de cada uno de los
bonchadores, las horas en las que se toma rendimientos,
los cuales deberán apegarse a los estándares establecidos.
3.1.7. MEJORAMIENTO AL CLIENTE
El procedimiento de mejoramiento al cliente básicamente consiste
en el chequeo minucioso del ramo de rosas terminado, es decir del ramo que
llega a la mesa de control, con rosas que no tienen ninguna enfermedad,
ningún defecto y se encuentran armadas en su bunch de manera que se
apeguen a los parámetros exigidos.
Este proceso se inicia con la llegada del coche que traslada los
ramos hacia la mesa de control, el cual se alinea paralelamente a una de las
dos guillotinas que tiene la mesa para su respectivo corte, la persona
encargada de cortar los ramos en la guillotina es la responsable de que los
ramos vayan a embarque según las especificaciones que se le da en el instante
45
de pegar el ticket de identificación en el ramo. Las especificaciones del corte
en guillotina se basan en las medidas establecidas en el tablero donde se
recuestan los ramos para el corte, para lo cual se toma en cuenta el filo de las
cabezas del nivel superior del ramo y que todos los tallos sean cortados por la
guillotina, se puede dar un margen de falta de tallo de 1.5 cm. , procediendo a
continuación a colocar la liga en la parte inferior del ramo a una distancia de
10 cm.
Una vez cortados los ramos en las medidas especificadas, pasan a la
persona que inspecciona minuciosamente la correcta elaboración y
constitución del ramo, aprobando de manera inmediata en el caso de que el
ramo cumpla con los puntos básicos revisados, la revisión se hace constar en
el momento que la inspectora coloca la guía de embarque al ramo. Para su
respectiva estadística se anota cada uno de los ramos aprobados en la mesa de
mejoramiento al cliente de acuerdo a la finca, la variedad y la cantidad de
rosas por ramo. En casos específicos de temporada se utiliza un lector de
códigos de barras para un mejor control de tallos procesados que han pasado
por la mesa de mejoramiento.
Posteriormente los ramos ya registrados pasan a una mesa de espera
ubicada en la parte posterior de la mesa de mejoramiento, de la cual la
persona encargada de ubicar en las tinas correspondientes irá cogiendo de
acuerdo a las medidas de los ramos.
46
EQUIPO:
• Mesa principal de madera con una longitud de 4 m. de
largo * 1.30 m. de ancho * 1.15 m. de alto.
• Cuatro banquillos de madera de 60 cm. de ancho * 30 cm.
de largo, teniendo una altura de 5 cm. del piso.
• Dos guillotinas industriales de 40 cm. de corte.
• Dos tableros de madera de referencia para el corte de
ramos de 1.10 m. de largo * 0.25 m. de ancho * 0.05 m. de
grosor.
• Dos prensas de puntas de clavos para la colocación de
guías.
• Formatos establecidos por la empresa para la constatación
de tallos procesados por día.
• Mesa secundaria de madera para la ubicación final de
ramos de 2.80 m. de largo * 0.60 m. de ancho * 0.95 m. de
alto.
3.1.8. HIDRATACIÓN AL AMBIENTE
El proceso consiste en hidratar nuevamente a la flor, después que
permaneció al aire libre durante los procesos de clasificación, boncheo,
traslado de bonches y mejoramiento al cliente. Esta nueva hidratación se la
debe realizar durante una hora en condiciones ambientales normales y con
las especificaciones de PH iguales a las que se requerían desde un principio.
47
Se comienza con la limpieza de las tinas donde van a reposar los
ramos para su respectiva hidratación, posteriormente se llena las tinas con
agua hasta una altura de 10 cm. en tinas y 15 cm. en tachos añadiendo cloro
y ácido según las especificaciones. La colocación de mallas de plástico de
la medida exacta del fondo de las tinas es fundamental ya que sin estas los
ramos resbalarían y se produciría el contacto del agua preparada con los
pétalos de la rosa siendo peligroso por producirse quemaduras en los
mismos. El encargado de colocar los ramos en las tinas respectivas debe
crear tinas con características difíciles de confundir durante el día, es decir,
de acuerdo a tamaño de ramos, especificaciones especiales y/o embarques
especiales.
EQUIPO:
• Tinas de plástico de 55 cm. de ancho * 78 cm. de largo. El
número a utilizar va de acuerdo a la cantidad de ramos
procesados por hora y a las diferentes especificaciones
señaladas anteriormente.
• Mallas de plástico recortadas de acuerdo al fondo de cada
tina, estas mallas son de las mismas características a
aquellas en las que se transporta la flor desde cultivo.
• Bastón de madera, no tiene longitud ideal, solo importa
que se encuentre pintada la constancia para el nivel de
agua en las tinas.
48
• Probeta plástica de 50 cc, la cual permitirá el uso de la
medida de ácido a añadir a las tinas para alcanzar el PH
ideal en combinación con el cloro.
• Recipiente mediano de vidrio, que permitirá medir
exactamente la cantidad de cloro a añadir a las tinas o
tachos, según el caso.
3.1. 9. HIDRATACIÓN EN CUARTOS FRÍOS
Este proceso comienza en el instante en que los ramos cumplieron la
hidratación al ambiente durante una hora. El ayudante del coordinador de
producto, encargado del cuadre final de ramos de rosas en sala, comenzará a
ingresar los ramos hacia cuartos fríos en donde se procederá a cuadrar las
cajas en tinas según especificaciones estándares de los clientes, las cuales
corresponderán al contenido de una caja de exportación.
Para esto el ayudante del coordinador de producto procederá a leer
los códigos de barras de todos y cada uno de los ramos que van a conformar
la caja de exportación, con estos datos que ingresan a la computadora, se
generará un ticket el cual irá pegado en la caja constando en éste las
especificaciones generales de la misma. Este proceso depende totalmente de
la lectura de código de barras que da la pistola, la cual sabrá identificar: la
finca, la variedad, el tamaño y la cantidad de rosas que posee el ramo, además
manualmente se introducirá la referencia con la que el cliente desee que vaya
la caja.
49
Este proceso constituye la hidratación final que debe tener la flor
bajo la responsabilidad de post-cosecha, previo el empaque y envío.
Básicamente es idéntico a lo que hidratación ambiente se refiere ya que los
PH establecidos para el agua hidratante son iguales, las tinas en las cuales se
va a hidratar y el tiempo de hidratación de igual manera, lo único que se
diferencia en este proceso es la temperatura en la cual se va a hidratar la flor,
siendo en estos cuartos una temperatura aceptable de 3°C a 4°C.
EQUIPO:
• Coche de hierro de 50 cm. de ancho * 60 cm. de largo, con
el cual se transporta las tinas ya cuadradas para el
embarque hacia el área de empaque.
• Mesa de madera de 1.20 m. de largo * 0.60m. de ancho *
0.80 m. de alto, monitor, CPU, teclado, UPS, pistola,
mouse y máquina cebra, con el software respectivo, el cual
llevará la información completa de los envíos.
• Pistola leedora de códigos de barras.
• Máquina cebra, la cual abastece de los respectivos tickets.
• Tina de plástico, idéntica a las existentes en la parte de
procesamiento y clasificación.
50
3.1.10. EMPAQUE DE BUNCHES.
Este proceso comienza con la llegada del coche con la tina ya
establecida al área de empaque, esta contendrá el número exacto de ramos
para conformar una caja de exportación, según las exigencias establecidas
por el cliente. En el área de empaque se encuentran 5 personas en sus
respectivas mesas de trabajo donde se procede a conformar la caja.
El trabajador solicita al área de bodega las cajas de cartón reciclable,
estándares para todo tipo de ramos, en el fondo de estas cajas se debe sellar
con un sello de caucho un registro en el cual constará: el operario quien
conformó la caja, número de bunches y número de tallos. Se cuenta
además de un rollo de suncho debajo de cada mesa de trabajo para la
manipulación rápida de este en el momento en que se lo requiera, debemos
contar con papel periódico para poner en el fondo de la caja protegiendo a
los ramos del suncho que ha sido adherido a la caja para que amarre a los
mismos y así asegurarlos durante todo el viaje. Se procede a colocar todos
los ramos que según especificaciones deben conformar aquella caja, se
ubican los ramos con las cabezas de las rosas hacia los extremos de la caja
para que el ajuste sea solamente en el centro y en el caso de que se
produjera algún maltrato sea hacia el follaje mas no hacia los pétalos, este
ajuste se lo debe hacer con cierto criterio observando que no se envíe flojo
pero tampoco muy apretado por consecuencias ya mencionadas, enseguida
y sin perder ajuste se coloca el pasador para asegurar un correcto embalaje.
Se coloca la tapa igualmente de cartón y se procede nuevamente a envolver
51
con suncho esta vez para asegurar la no-apertura de la misma. Una vez la
caja terminada se la envía por una ventana de 80 cm. * 80 cm. la cual
comunica al área de empaque con la de bodega de despachos.
EQUIPO:
• Mesa de trabajo de madera, de 1.90 m. de largo * 0.60 m.
de ancho * 1.00 m. de alto.
• Caja de cartón de 28 cm. de ancho * 104 cm. de largo * 20
cm. de profundidad, en la que consta tanto el nombre
como el logotipo de la empresa y demás referencias
relacionadas al marketing de la misma.
• Tapa de cartón de 29 cm. de ancho * 105 cm. de largo * 20
cm. de profundidad. Sirve para tapar la caja de
exportación Sun Rite Farms.
• Suncho de plástico en el cual se encuentra impreso el
nombre de la empresa, en el mercado se presenta por
rollos.
• Pasador de plástico para dar una correcta seguridad a la
caja con el suncho.
• Sello de caucho de 8 cm. de ancho * 12 cm. de largo.
• Estilete normal para cortar el suncho hasta la medida que
se requiera para asegurar la caja tanto interna como
externamente.
• Papel periódico, se utiliza un pliego para cada caja
enviada, doblando este a lo largo en tres partes iguales
52
para su mayor consistencia al momento de apretar con el
suncho.
3.1.11. UBICACIÓN DE CAJAS SEGÚN CARACTERÍSTICAS
Al momento en que las cajas ingresan por la ventana que comunica
a empaque con bodega de despachos comienza este proceso.
Las cajas se forman, no por conveniencia de la empresa, sino por
requisitos de los clientes, los cuales son mayoristas en la ciudad de Miami –
EEUU, lo que significa tener un área específica dentro de esta bodega para
cada uno de estos clientes. El área para almacenar las cajas hasta su
embarque en el trailer, suficiente para un correcto funcionamiento de los
cuartos fríos, es decir, tanto en forma como en tamaño cumplen con los
requisitos y/o normas impuestas por la empresa para esta área. Los cuartos
de producto terminado deben permanecer a una temperatura fluctuante de 2
°C a 4 °C siendo estas las ideales para asegurar la frescura, calidad y
consistencia de la rosa ante el cliente durante el tiempo en que la rosa no
tiene contacto con el agua. Se cuenta con ciertos bastidores o anaqueles en
los cuales reposan las cajas hasta el cuadre correcto de embarque. El cuadre
de embarque en sí se lo realiza sobre unos palets de pino en el piso para
posteriormente trasladar con un coche hidráulico hasta el trailer de la
empresa, el que las trasladará hasta el aeropuerto en Quito para su respectivo
envío hacia Miami.
53
EQUIPO:
• Estanterías de 3.20 m de alto 3.36m de ancho m de largo y
1.10 m de profundidad, contando con divisiones de 40 cm.
de alto * 56 cm. de ancho cada una.
• Coche hidráulico, para trasladar cajas desde los anaqueles
hasta la puerta misma del trailer.
• Medidores de temperatura (termómetros).
• Palets de pino de medidas de longitud internacionalmente
establecidas.
3.1.12. ENVÍO
El envío es una operación coordinada entre el jefe de logística y el
despachador de producto terminado. El despachador define qué cajas, con
qué características y en qué número deben ser embarcadas en el trailer.
Este proceso no sufre pérdidas de tiempo ni interrupciones físicas para su
movilización debido a que el área es bastante grande como ya
mencionamos anteriormente y además uno de los beneficios es que no se
cuenta con inventarios por mucho tiempo por el hecho de ser producto
perecible.
54
3.2. MAPEO DE PROCESOS ACTUALES
GRAFICO 5
3.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL
. SÍMBOLOS Unid. tiempo Distancia DESCRIPCIÓN DEL PROCESO en min en mts.
8 / 2 camas Recolección e inspección del botón. 0.24 * Enmalle
0.07 Registrar en tabla el número de tallos cultivados
0.03 * Colocación en tacho hidratante
21.50 500 Transporte mallas de rosas hacia post-cosecha
0.05 * Descargue de mallas del coche
1
1
2
1
1
1
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ACTUAL Objeto del diagrama Diagrama N°. 01 Dibujo N°. Parte N°. Diagrama del método El diagrama empieza en: Area de CULTIVO Elaborado por: O.Yandún El diagrama termina en: Interior del Trailer Fecha Hoja: 01 de 05
55
0.05 Inmersión de los botones de las rosas
en Phyton o Sportak
0.07 * Inmersión de las mallas en piscinas de hidratación
60 Hidratación obligatoria
0.12 * 2.10 Transporte de mallas hacia mesas de clasificación
0.05 Inmersión en Sportak 2.50 * Clasificación de una malla de rosas
0.02 Colocación del tallo en su respectivo bastidor
2.06 * Boncheo
0.02 Ubicación del bunche sobre mesa de envío
2.30 * 18.00 Traslado de ramos hacia guillotina
4
3
2
2
5
2
6
7
8
3
56
0.10 Corte de tallos en guillotina
0.20 Inspección de calidad del ramo
0.02 Colocación de guía de producción
0.06 Constatación en la producción de tallos
0.02 Colocación de ramos en mesa de espera
0.10 12.00 Traslado de ramos hacia tinas de hidratación ambiente
60 Hidratación ambiente
0.30 Lecturas del código de barras de los ramos que van a conformar la caja de embarque
0.13 Elaboración del ticket respectivo
3
2
9
3
10
4
3
11
12
57
0.15 10.50 Traslado de tina hacia el área de bodega
1440 Hidratación en cuartos fríos
0.20 15.20 Traslado de tinas hacia el área de empaque
4.0 Empacar los bunches en cajas de
exportación
0.07 8.20 Traslado de caja hacia ventanilla del área de despacho
0.10 16.50 Traslado de la caja desde la ventanilla del área de empaque
hacia las respectivas estanterías
Indefinido Depende de la estadía del trailer
1.05 12.10 Traslado de los palets con cajas desde el área de despacho hacia el interior del cuarto frío del trailer
FIN
Fuente: Independiente
Elaborado por: Oscar Yandún C
5
4
6
13
7
8
5
9
58
CUADRO 1. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ACTUAL
ACTIVIDAD # VECES TIEMPOS TOTAL - Operación 13 0.24 + 0.05 + 0.05 + 0.07 + 0.05 +
0.02 + 2.06 + 0.02 + 0.02 + 0.02 + 0.30 + 0.13 + 4.00 7.43
- Transporte 9 21.50 + 0.12 + 2.30 + 0.10 + 0.15 +
0.20 + 0.07 + 0.10 + 1.05 26.39 - Demora 5 0.03 + 60 + 60 + 1440 + 1440 3000.03 - Inspección 6 8 + 0.07 + 2.50 + 0.10 + 0.20 + 0.06 11.36 - Archivo 0 0.00 TOTAL 33 3046.01 Min.
Fuente: Independiente
Elaborado por: Oscar Yandún C En las operaciones señaladas con asterisco se ha calculado el tiempo de
operaciones que corresponda al lote de rosas procesadas que permite lograr un
ramo de 25 rosas al final. De la información existente, se conoce que un 22 % de
rosas se han desechado a lo largo del proceso.
60
GRAFICO 7 3.2.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL
60 Min. Llenar piletas con agua 21.50 Min. Distribución de mallas 8 Min. hacia invernaderos 0.23 Min. Preparar el agua 0.23 Min. Preparación del agua para hidratación 0.09 Min. Comprobar PH del agua
0.09 Min. Comprobación del PH 3.45 Min. Preparación de del agua Sportak y Phyton 0.24 Min. 0.09 Min. Comprobar la compo_ sición de tachos
7.15 Min. Distribución de tachos 0.07 Min. en sala
0.05 Min.
0.05 Min. 6.25 Min. Limpieza del área 0.07 Min.
3.45 Min. Equipamiento para 0.05 Min.
el trabajo
1.15 Min. Abastecimiento de Láminas 2.50 Min.
3.30 Min. Equipamiento para las labores 0.02 Min.
1
3
2
9
8
11
2
14
1
2
4
1
12
10
5
7
6
4
3
16
13
15
61
5.00 Min. Afilar guillotina 2.06 Min.
2.30 Min. Equipamiento para labores
0.02 Min.
0.10 Min.
0.20 Min.
0.02 Min.
2.55 Min. Llenar los tachos con agua
0.06 Min. 0.23 Min. Preparar el agua
2.10 Min. Equipamiento para
labores 0.09 Min. Comprobar PH del agua 0.02 Min. 0.20 Min. Comprobar el correcto desempeño de los equipos electrónicos
0.30 Min. 0.30 Min. Designar área para nuevo embarque 3.15 Min. Limpieza del área a ocupar
2.55 Min. Llenar tachos con agua 0.13 Min.
0.23 Min. Preparar el agua
17
18
3
5
21
6
22
26
27
19
20
25
8
24
23
7
28
29
30
9
62
0.45 Min. Abastecimiento de cajas para embalaje 0.09 Min. Comprobar PH del agua
4.00 Min. Equipamiento para labores
0.20 Min. Chequear especificaciones 0.04 Min. para conformación de caja
0.15 Min. Colocar palets en el piso 0.10 Min. Chequear que sea accesible para su traslado 0.15 Min. Acercar el coche hidráulico hacia los palets
FIN
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
CUADRO 2. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL
EVENTO NÚMERO TIEMPO
Operaciones 35 1:17.58
Inspecciones 15 13.38
Fuente: Independiente
Elaborado por: Oscar Yandún C
33
32
10
34
31
11
35
12
63
3.3. MAPEO DE PROCESOS ADECUADOS
GRAFICO 8
3.3.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ADECUADO
. SÍMBOLOS Unid. tiempo Distancia DESCRIPCIÓN DEL PROCESO en min en mts.
8 / 2 camas Inspección y/o recolección del botón. 1.49 * Clasificación y enmalle de la flor
0.20 Registrar en tabla el número de tallos cultivados y desechados
0.03 Colocación en tacho hidratante
21.50 500 Transporte mallas de rosas hacia post-cosecha
0.04 * Descargue de mallas del coche
0.05 Inmersión de los botones de las rosas en Phyton o Sportak
1
1
2
1
1
1
3
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ADECUADO Objeto del diagrama Diagrama N°. 04 Dibujo N°. Parte N°. Diagrama del método El diagrama empieza en: Area de Cultivo Elaborado por: Yandún O. El diagrama termina en: Interior del Trailer Fecha Hoja: 01 de 05
64
0.06 * Inmersión de las mallas en piscinas
de hidratación en cuartos fríos
60 Hidratación obligatoria
0.21 * 24.00 Transporte de mallas hacia peladoras
0.16 * Pelada del follaje necesario de la rosa 0.16 * 22.00 Transporte de mallas hacia clasificación
0.05 Inmersión en Sportak 0.32 * Clasificación de una malla de rosas
0.02 Colocación de la malla clasificada en su respectivo tacho
1.50 * Boncheo
0.02 Ubicación del bunche sobre banda transportadora
4
2
2
6
2
7
8
9
5
3
65
0.20 19.00 Traslado de ramos hacia guillotina
0.10 Corte de tallos en guillotina
0.20 Inspección de calidad del ramo
0.02 Colocación de guía de producción
0.06 Constatación en la producción de tallos
0.20 Colocación de ramos en mesa de espera
0.10 12.00 Traslado de ramos hacia tinas de hidratación ambiente
60 Hidratación ambiente
0.30 Lecturas del código de barras de los ramos que van a conformar la caja de embarque
4
3
2
10
3
11
5
3
12
66
0.13 Elaboración del ticket respectivo 0.15 10.50 Traslado de tina hacia el área de bodega
1440 Hidratación en cuartos fríos
0.20 15.20 Traslado de tinas hacia el área de empaque
4.0 Empacar los bunches en cajas de
exportación
0.07 8.20 Traslado de caja hacia ventanilla del área de despacho
0.10 16.50 Traslado de la caja desde la ventanilla del área de empaque hacia las respectivas estanterías
1440 Depende de la estadía del trailer
1.05 12.10 Traslado de los palets con cajas
desde el área de despacho hacia el interior del cuarto frío del trailer
FIN Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
6
13
4
7
14
8
9
5
10
67
CUADRO 3. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
ADECUADO
ACTIVIDAD # VECES TIEMPOS TOTAL - Operación 14 1.49 + 0.04 + 0.05 + 0.06 + 0.16 +
0.05 + 0.02 + 1.50 + 0.02 + 0.02 + 0.02 + 0.30 + 0.13 + 4.00 9.06
- Transporte 10 21.50 + 0.2 + 0.16 + 0.20 + 0.10 +
0.15 + 0.20 + 0.07 + 0.10 + 1.05 24.35 - Demora 5 0.03 + 60 + 60 + 1440 + 1440 3000.03 - Inspección 6 8 + 0.20 + 0.32 + 0.10 + 0.20 + 0.06 9.28 - Archivo 0 0.00 TOTAL 35 3043.12 min.
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C Las operaciones señaladas con asterisco se las debe considerar superiores en
tiempo, debido a que las mismas para llegar a conformar un ramo de exportación
necesitan más tiempo del establecido en las demás operaciones o inspecciones
por existir un margen de flor que al ser momento de ser procesada diariamente se
la desecha correspondiente al 5% promedio.
69
GRAFICO 10
II.3.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES ADECUADO
60 Min. Llenar piletas con agua 21.50 Min. Distribución de mallas 8.00 Min.
hacia invernaderos 0.23 Min. Preparar el agua 0.23 Min. Preparación del agua
para hidratación 0.09 Min. Comprobar PH del agua
0.09 Min. Comprobación del PH del agua
3.45 Min. Preparación de Sportak y Phyton
0.09 Min. Comprobar la compo_ 1.49 Min.
sición de tachos
7.15 Min. Distribución de tachos 0.20 Min. en sala
0.04 Min.
6.25 Min. Limpieza del área 3.45 Min. Equipamiento para 0.05 Min. el trabajo
0.15 Min. Encendido de peladora 0.06 Min.
0.16 Min.
0.05 Min.
0.32 Min.
1
3
2
9
8
14
2
1
2
4
1
11
10
5
7
6
4
3
12
13
15
70
1.15 Min. Abastecimiento de láminas
0.02 Min. 3.45 Min. Equipamiento para las labores
0.15 Min. Encendido del motor 1.50 Min. de la banda
5.00 Min. Afilar guillotina
0.02 Min. 2.30 Min. Equipamiento para
labores
0.10 Min.
0.20 Min.
0.02 Min. 2.55 Min. Llenar los tachos con agua
0.23 Min. Preparar el agua 0.06 Min.
2.10 Min. Equipamiento para labores 0.09 Min. Comprobar PH del agua
0.02 Min. 0.20 Min. Comprobar el correcto
desempeño de los equipos electrónicos
16
19
21
3
5
24
6
25
18
17
22
23
28
8
27
26
7
20
71
0.30 Min. Designar área para 0.30 Min.
nuevo embarque
3.15 Min. Limpieza del área a ocupar
2.55 Min. Llenar tachos 0.13 Min.
con agua 0.45 Min. Abastecimiento de
cajas para embalaje 0.23 Min. Preparar el agua 4.00 Min. Equipamiento para
Labores 0.09 Min. Comprobar PH del agua
0.20 Min. Chequear especifi- caciones para conformación de caja
0.04 Min. 0.15 Min. Colocar palets en el piso
0.10 Min. Chequear que sea
accesible para su traslado 0.15 Min. Acercar el coche hidráulico hacia los palets
FIN
Fuente: Independiente
Elaborado por: Oscar Yandún C
CUADRO 4. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES ADECUADO
EVENTO NÚMERO TIEMPO
Operaciones 38 1:20.12
Inspecciones 15 11.33
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
29
30
36
31
32
33
9
10
37
34
11
38
12
35
72
3.4. ANALISIS DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS
Dentro del análisis de los productos podemos recalcar los siguientes
tipos:
Análisis Físico.- Dentro de este tipo de análisis podemos recalcar:
• La contextura del tallo y el botón de la rosa es de total
responsabilidad de cultivo y por es ende fundamental el
control de su correcto crecimiento en el mismo origen.
• La ergonomía del ramo, la cual es fundamental para la
aceptación del cliente, la zona del tallo que es el área de
manipulación del cliente debe ser la suficiente.
• La correcta fabricación de la lámina de plástico en la cual
van envueltas las rosas. Tanto “Sun Rite” como “Product
of Ecuador” (POE), responsabilizan de este particular a la
empresa que abastece de este producto a post-cosecha.
Esta lámina en gran parte protege a los botones en caso de
que sufran golpes ya sea horizontal como verticalmente.
• Cabe recalcar que la variedad de rosas “sprites” merece un
boncheo diferente que las demás variedades. Es de
conocimiento en esta industria que esta variedad es
pequeña y con varias bifurcaciones. Para esto se necesita
un papel especial el cual protegerá a la flor en primera
instancia y mantendrá de una manera firme la frescura de
la misma hasta su apertura final con el cliente.
73
• La caja de cartón en la cual se transportan los ramos es de
un material resistente, la cual ofrece garantía de cero
maltrato, con lo que queremos decir que al momento de
empacar los ramos se ubicarán de una manera ordenada
tanto en tamaño como en cantidad.
Análisis Químico.- De igual manera que el análisis físico es de
importancia en el proceso, el análisis químico es fundamental para
la conservación de la estructura interna de la rosa. Dentro de este
análisis podemos recalcar:
• Análisis de suelos y producto a sembrar, para de esta
manera garantizar una producción confiable.
• Tratamientos permanentes fitosanitarios en cultivo, para
evitar proliferación y contaminación de plagas y
enfermedades, así como para evitar deficiencias en el
desarrollo del producto.
• La principal característica química que todo el proceso
debe cumplir para estar dentro del margen establecido para
procesar una rosa de exportación es la correcta
conformación de las aguas donde la rosa se va a estar
hidratando durante el período de tiempo que toma el
mencionado proceso. Los niveles óptimos de ácido cítrico
son de 8 gr de ácido cítrico por cada litro de agua; y de
cloro de 10 cc. por cada litro de agua.
74
• Dentro del proceso de elaboración final del producto, nos
enfocamos en asegurar la correcta inmersión en los
respectivos botricidas.
• Con el producto final, elaborado y almacenado en cuartos
fríos, también se debe asegurar un correcto tratamiento
anti-botritis que se lo respalda con la quema de exotermil
durante las noches para la flor que permanece por más de
2 días de rotación.
• Un control adecuado de variación de temperaturas del
ambiente donde permanece el producto y evitar exponerlos
a temperaturas ambientes normales, para de esta manera
evitar la transpiración de la flor siendo un foco seguro de
desarrollo de botritis
3.5. ANÁLISIS DE PROVEEDORES.
Dentro de este análisis recalcaremos que la empresa selecciona sus
proveedores de acuerdo al estudio económico y de calidad.
Criterio económico.- El departamento de gerencia técnica es el
encargado de abastecer con todo implemento que sea necesario para el
correcto crecimiento, procesamiento y envío de la flor, por lo cual es el
encargado directo de relacionar los costos de los materiales presentados por
los proveedores con el presupuesto mensual establecido por la empresa para
dichos gastos.
75
Los proveedores de implementos para las áreas señaladas, desde el
punto de vista económico, deben sujetarse a las siguientes condiciones:
• Crédito.- Necesario, no por ser una empresa grande y con
altas utilidades se cuenta con liquidez inmediata. Es uno
de los requisitos principales por los cuales se toma en
cuenta a un proveedor.
• Transporte.- Cumpliendo ciertos parámetros, los cuales
son:
1. La mercadería será recibida en la finca principal
“GUAISA”, por el hecho de que allí se encuentra la
bodega principal y la más grande de todo el grupo
florícola.
2. GUAISA es la finca de vía terrestre con mayor grado
de accesibilidad.
3. En GUAISA se encuentra el centro administrativo de
distribución de todo el grupo florícola.
Critério de calidad.- De igual manera, el departamento de calidad de
la empresa será el encargado de presentar los parámetros exigidos para cada
uno de los materiales que comprenden el procesamiento, empaque y envío
de la flor. Esto asegurará que todo material utilizado sea de calidad y de
igual manera los componentes con los cuales la flor se desarrolla desde su
inicio.
76
Esto implicará un criterio más a ser tomado en cuenta por gerencia
técnica en el instante mismo en que ésta seleccione a los proveedores.
Un proveedor debe cumplir un requisito además, de certificaciones,
ya sean nacionales o internacionales.
Recalquemos el que la empresa requiere calidad pero está en la
posibilidad de asumir alternativas de proveedores que contengan de alguna
manera una certificación de procesamiento de su producto, pero siempre se
analizan los costos que se verán reflejados directamente en los precios del
ramo de rosas ante los clientes.
3.6. PROBLEMAS EXIGENTES EN EL PROCESAMIENTO DE LA
FLOR
Para analizar los problemas que más atención exigen y establecer
soluciones solución para que no entorpezcan el desempeño ideal de las
labores a realizar en una sala de postcosecha, se toma en cuenta las
necesidades desde el punto de vista ergonómico, de tiempos muertos y de
rendimientos, los cuales están detallados a continuación:
1. La mala u obsoleta distribución de la planta en sí, es uno de los
problemas que día a día se enfrenta para el procesamiento de la
misma, se puede deducir que esto ocurre desde el incremento de la
producción en los últimos años, ya que la sala de postcosecha en sí
77
fue diseñada para una capacidad mucho inferior que la que se
maneja hoy en día.
2. El problema señalado anteriormente genera uno tras otro los
problemas al momento de procesamiento de la flor; tal el caso de la
hidratación de mallas, que no se realiza en forma óptima, debido al
contacto casi obligatorio que existe entre el agua preparada con los
botones de las rosas, lo que en ciertas variedades ocasiona
quemaduras y por ende la mala presentación y distorsión de la
variedad.
3. Como uno de los problemas más importantes al momento de
procesar una flor se ubica el estado de ánimo con que labora el
clasificador y todos los obreros que intervienen en la conformación
de una caja de exportación. Siempre se ha insistido que el ambiente
en el que se desarrolle el trabajo diario debe ser el óptimo para el
obrero. Podría ser superado si se motiva para que éste no deba venir
a trabajar sino que deba venir a entretenerse con lo que le han
asignado, esto conllevaría a procesar muchos mas tallos por día y a
tener una clasificación y demás pasos de una calidad satisfactoria
para ambas partes.
4. Dentro del proceso de boncheo existe un problema sumamente
exigente, debido al mal diseño de mesas donde se ubican los ramos
ya elaborados y almacenamiento de láminas, en circunstancias de
una mala coordinación con la persona que recoge los ramos. Estas
mesas no ofrecen ninguna garantía para que las mismas no resbalen
y caigan al piso produciéndose así maltrato mecánico, suciedad en
78
la lámina y más que todo una perdida de tiempo por tener que
elaborar otra vez un ramo que ya se consideraba correcto.
5. En todo el proceso existe un problema que más que exigente viene
a ser fundamental para optimizar tiempos, movimientos y riesgos
dentro del procesamiento de la flor: el transporte. La
implementación de una banda transportadora viene a ser la solución
casi inmediata para nuestras tres exigencias mencionadas, el
transporte de ramos desde mesa hasta el chequeo final siempre ha
sido ineficiente produciéndose a diario caídas de ramos y como
consecuencia botones golpeados y tallos quebrados. A parte de todo
de lo que pueda implicar el seguir trasladando con coche o no a los
ramos es necesario asegurar la correcta conformación de los
mismos, la limpieza y sobre todo la calidad de los ramos en el
momento en que prácticamente culmina el contacto con las manos
de los obreros y llegan a los de los clientes.
6. La hidratación en cuartos fríos no es la más óptima ni la más
recomendada para el fin establecido por cuanto permanentemente
los bunches caen y/o resbalan al agua que los hidrata produciéndose
humedad excesiva en la flor trayendo como consecuencias la
incorrecta presentación de la misma.
79
3.7. NIVELES ACTUALES DE RENDIMIENTOS
Los niveles de rendimientos presentados a continuación fueron
tomados tanto en días de temporada normal como en días de temporada
pico de producción, por ende existen dos presentaciones en el formato. En
la temporada pico como es normal existe mayor cantidad de rosas por
procesar, en esta temporada se reduce en un porcentaje considerable la
supervisión de calidad del ramo debido a su rápido procesamiento y
fundamentalmente por que la única área donde se revisa al tallo y donde
recae todo el peso de chequeo es en clasificación.
El cuadro No.5 representa el tiempo promedio que, obreros de
diferente nivel de experiencia, demoran en procesar un número
indeterminado de mallas que contienen rosas en un lapso de tiempo de una
hora, estos valores se obtuvieron del promedio de 15 muestras realizadas en
días normales de procesamiento, a horas fluctuantes entre las 9:00 y 12:00
siendo estas 3 horas donde el obrero rinde su mejor capacidad de proceso.
80
CUADRO 5. TIEMPOS PROMEDIO DE CLASIFICACIÓN EN
TEMPORADA NORMAL DE PRODUCCIÓN
# Nombre de Tamaño de botón Despetale Tiempo de proceso/malla # mallas procesadas Observaciones Obrero G / M / P Si No [ min ] [ hora ]
Finca SAN ELÍAS 1 C. Ponce G X 2: 03 29 2 R. Quishpe G X 1: 56 30 3 O. Montes M X 2: 16 26 4 R. Sandoval P X 2: 35 23 5 C. Salgado M X 2: 05 28 6 M. Dávila P X 2: 58 20 7 C. Salcedo M X 1: 55 30 8 P. Borja M X 2: 09 27 9 N. Chiriboga P X 2: 44 22 Obrero Nuevo 10 S. Astudillo P X 3: 21 18 Obrero Nuevo 11 A. Melos G X 2: 15 26 Obrero Nuevo 12 S. Muñoz M X 2: 34 23 Obrero Nuevo 13 14
15
Total 12 8 4 26.51 302
El cuadro No.6 representa el tiempo promedio que obreros de diferente nivel de
experiencia demoran en procesar un número indeterminado de mallas que
contienen rosas en un lapso de tiempo de una hora, estos valores se obtuvieron del
promedio de 15 muestras realizadas en días de temporada pico, específicamente en
la última semana de enero del 2.002 siendo ésta la semana más fuerte en lo que se
refiere a la producción planificada de San Valentín, a horas fluctuantes entre las
9:00 y 12:00 siendo estas 3 horas donde el obrero rinde su mejor capacidad de
proceso.
81
CUADRO 6. TIEMPOS PROMEDIO DE CLASIFICACIÓN EN
TEMPORADA PICO DE PRODUCCIÓN
# Nombre de Tamaño de botón Despetale Tiempo de proceso/malla # mallas procesadas Observaciones Obrero G / M / P Sí No [ min ] [ hora ]
Finca SAN ELÍAS 1 C. Ponce G X 1: 53 32 2 R. Quishpe G X 1: 42 35 3 O. Montes M X 2: 03 29 4 R. Sandoval P X 2: 24 25 5 C. Salgado M X 1: 55 31 6 M. Dávila P X 2: 18 26 7 C. Salcedo M X 2: 00 30 8 P. Borja M X 2: 02 29 9 N. Chiriboga P X 2: 18 26 10 S. Astudillo P X 2: 38 23 11 A. Melos G X 1: 45 34 12 S. Muñoz M X 2: 18 26 13 14
15
Total 12 8 4 23.11 346
82
CAPITULO IV
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
4.1. ENCUESTA A FUNCIONARIOS EN EL NIVEL SUPERIOR DE LA
EMPRESA
La encuesta realizada a los funcionarios de las áreas de producción y de
calidad nos señalan una clara realidad de cómo se está procesando actualmente la
rosa, cuales son los puntos en los cuales existen falencias y en cuales de estos se
deben tomar medidas drásticas de cambio. Las interrogantes planteadas se enfocan
principalmente a lo que es el procesamiento actual y alternativas sugeridas para una
mejor productividad.
Los funcionarios encuestados fueron:
• Ing. Luis Gómez - Gerente Técnico
• Ing. Freddy Trujillo - Jefe de Post-cosecha
• Srta. Mariana Sarango - Supervisora de Calidad
Véase el formato de encuesta utilizado en Anexo No. 1
83
4.2. ANÁLISIS Y COMENTARIOS DE RESULTADOS
Dentro de las 15 preguntas establecidas en la encuesta, el 100 % de las
respuestas cerradas de los 3 funcionarios fueron respondidas de la misma manera,
reflejando que las opiniones y necesidades son idénticas tanto en el área de
producción como en la de calidad. Al preguntar el porque de sus respuestas, de igual
manera se parecieron en un 73 % las contestaciones, este rango fluctúa por el hecho
de que el área de producción se concentra básicamente en procesar la flor bajo ciertos
parámetros de los clientes y embarque, más, en el área de calidad se basan totalmente
en las políticas que este departamento ha establecido para brindar al mercado una rosa
de exportación.
GRAFICO 11. INDICE DE RESPUESTAS DE LA ENCUESTA A
FUNCIONARIOS
Resultados de encuestas
0
5
10
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
# de preguntas
0=N
o ; 1
0=Si
Fuente: Independiente
Elaborado por: Oscar Yandún C
84
Analizando el porque de cada una de las preguntas se nos hizo necesario el
hacer constancia cuales son las exigencias y recomendaciones que estos 3 funcionarios
nos aclararon, a continuación los 15 puntos más principales de los 42 puntos obtenidos
en la totalidad.
• Prg. 1.- NO – Por no estar tecnológicamente actualizado.
• Prg. 2.- SI – Porque se procesa manualmente la flor y eso garantiza nuestro
excelente producto.
• Prg. 3.- SI – Porque el proceso siempre se basa a lo que el cliente exige.
• Prg. 4.- SI – Si se lo aplica de la manera debida y correcta.
• Prg. 5.- NO – Porque un porcentaje alto de obreros no pueden cumplir con los
rendimientos exigidos en sala.
• Prg. 6.- SI – Porque el proceso y la calidad de boncheo es mala.
• Prg. 7.- NO – Debido a que la información diaria es incompleta.
• Prg. 8.- SI – Por exigencias de calidad en presentación de producto final.
• Prg. 9.- SI – Por no satisfacer las exigencias y requerimientos con los cuales el hizo
un pedido.
• Prg. 10.- SI – Por encontrarse en temporada pico se exige acelerar el proceso.
• Prg. 11.- SI – Porque se basa en rendimientos frente a la producción venidera.
• Prg. 12.- NO – Porque siempre existe un Stock en colores de variedades.
• Prg. 13.- NO – Porque son muy obsoletas.
• Prg. 14.- SI – Porque no son lo más adecuado posible.
• Prg. 15.- NO – Porque existen políticas pero no se las aplica.
85
CAPITULO V
PROPUESTA DE OPTIMIZACION
5.1. PLANEACION DE LA PRODUCCIÓN
Para una mejor planeación dentro de la producción y según los datos
obtenidos tanto en las observaciones realizadas al personal de planta, supervisores
de calidad y de proceso, además de funcionarios de más alto rango en el ámbito del
procesamiento de la flor, se ha establecido que la mala utilización de los
movimientos al procesar la flor y por ende de los tiempos asignados o tiempos
estándares para cada labor subestiman El número de tallos a procesar por hora, por
persona y por mes, debido principalmente a:
- Contar con una línea de procesamiento muy obsoleta, por el hecho de tener
todavía mesas con tablero aglomerado forradas de fórmica plástica.
- Seguir utilizando piletas de hidratación al ambiente, si se sabe que el lugar de
trabajo casi la mayor parte del año se encuentra en un ambiente caluroso. Con
las recomendaciones puestas a nuestra consideración hemos concluido de la
siguiente manera:
Cultivo.- Es uno de los principales factores de pérdidas de tiempo dentro del
proceso de clasificación de rosa en postcosecha debido al envío de flor enferma,
flor con plagas, flor con deformaciones y en pequeñas cantidades flor con maltrato.
Se recomienda que mejore la calidad paulatinamente y a mediano plazo de una
manera radical, ya que en la mayoría de los casos los defectos son muy elocuentes
y las no conformidades se pueden detectar a simple vista y de manera muy fácil en
86
el cultivo mismo. Además, desde el momento en que se aplique este sistema el
personal de cultivo enviará las mallas con mejor uniformidad en lo que a longitud
de tallos concierne. Esto solo requiere de una pequeña capacitación. Además los
obreros de cultivo enviarían hacia sala mallas con tallos que pueden tener una
fluctuación de longitud de 10 cm, clasificándolos así en mallas de tallos pequeños,
tallos medianos y tallos grandes.
Llegada.- Debemos cambiar de manera radical esta operación a la que nos hemos
acostumbrado durante algún tiempo. La razón es que la flor al ingresar a sala
necesita, además de recibir inmediatamente hidratación, mantener el punto
adecuado de corte y mantenerlo durante todo el proceso. La flor permanece sin
hidratarse desde el instante en que es enviada de cultivo hacia post-cosecha donde
nuevamente se hidrata, aproximadamente 20 minutos; siendo algunas variedades
más absorbentes y de mayor tiempo de hidratación, por ende con mayor facilidad
de cabeceo. La flor en su totalidad necesita neutralizar temperaturas y si solo se
alimenta la flor por la parte baja de su tallo, pasará un tiempo moderado hasta que
el botón reciba nuevamente agua para su correcto metabolismo. Este metabolismo
se ejecuta mejor si el lugar donde va a ser hidratado se encuentra a una temperatura
baja, por esto hemos tomado la decisión de implementar un área de cuartos fríos al
pre - ingreso de sala, el mismo que consistirá en mantener piletas de hidratación
con las mismas características que el agua de hidratación antes utilizada pero en
ambiente frío.
Deshojada.- Es indispensable la instalación de un cierto número de des-hojadoras
o peladoras de follaje al ingreso de post-cosecha para establecer un nuevo ritmo de
procesamiento de la flor. Se establecerá este sistema con el fin de que baje la
87
responsabilidad del clasificador frente a los tallos llegados desde cultivo, es decir,
con la suposición de que los tallos llegarán mucho más sanos. El deshojador, como
se llamará de hoy en adelante a la persona encargada de recibir la flor desde
cuartos fríos y proceder a deshojar, será el encargado y el responsable de entregar
todos los tallos de todas las variedades existentes en la empresa en las condiciones
a establecer, es decir que la empresa estaría trabajando bajo las especificaciones
más frecuentes de nuestros clientes, tomando en cuenta el que estos son clientes
fijos y con los que se puede negociar la aceptación total de la nueva presentación
establecida. Se procedería a pelar al tallo una longitud de 15 cm. comenzando
desde su base, brindando de esta manera al cliente una cierta comodidad estándar,
no individualizada, como la que él venía recibiendo anteriormente. A nuestro
entender la medida a tomarse es adecuada ergonómicamente por el hecho de que
solo se necesita un espacio adecuado para que el ramo sea cogido con la palma de
la mano sin existir pinchazo alguno.
Clasificación.- Este proceso, aplicando las recomendaciones antes mencionadas,
daría como ventajas los siguientes puntos:
• Ahorraría un considerable tiempo al momento de deshojar y
desespinar un tallo y por ende evitaría el cambio permanente de
bandas deshojadoras.
• Brindaría una permanente uniformidad de puntos de corte,
debido a que antes de implementar los cuartos fríos en pre-
ingreso no siempre se aseguraba la uniformidad de puntos de
corte en un mismo bunche.
88
• El clasificador estaría procesando una flor que casi en su
totalidad llegaría sin defecto, por ende sus rendimientos serían
superiores a los actuales para así poder mejorar la productividad.
Cambios realizados.-
• El primordial cambio que observaremos en esta área es la
manera en que se clasificará al tallo y botón de la rosa, es decir
se chequearía de una manera muy superficial lo que es plagas,
enfermedades, defectos y demás complicaciones que contenga la
flor por el hecho de que este chequeo ya se lo realizó en el área
de cultivo, y, enfatizaríamos en lo que son puntos de corte,
longitud del tallo. En la misma parte inferior derecha se ubicará
un tope el cual servirá para arrimar la base de los tallos para
determinar a que tipo de longitud corresponde dicho tallo. De
manera inmediata el clasificador procederá a ubicar los tallos ya
clasificados en los tachos ubicados en semi-luna en la parte
posterior del mismo, los cuales constarán con especificaciones
de medidas ya establecidas desde un inicio del proceso.
Boncheo.- Este proceso se mantendría tal y como lo ha venido ejecutando
durante los anteriores años, más no así en la implementación de bastidores.
El sistema de bastidores desaparecería en su totalidad por la razón de que
en este nuevo sistema a implementar el principal objetivo es el mantener en lo
89
posible un 100 % de la flor en hidratación, por lo cual se opta en tener tachos
llenos de agua con la misma composición químico de hidratación para que
reciban a la flor ya clasificada hasta el momento en que pase a conformar un
bunche.
Traslado de bunches.- Analizando todas las variables planteadas en el plan
establecido en este trabajo, se estableció proponer la implementación de una
banda transportadora de bunches desde las mesas de boncheo hasta la mesa de
mejoramiento al cliente. Es una, por no decir la mejor alterativa, sobre la base de
tiempos y movimientos a implantar en esta sala de postcosecha.
Los demás procedimientos que continúan de aquí en adelante para
obtener una rosa de exportación no han sufrido cambio alguno por lo cual no los
mencionaremos.
5.2. IMPLEMENTACIÓN DE BANDA TRANSPORTADORA
La implementación de una banda para el transporte de bunches desde las
mesas de boncheo hasta la mesa de mejoramiento al cliente y específicamente
hacia las guillotinas, es la mejor alternativa a implementar en la sala de post-
cosecha de la hacienda Guaisa.
La banda no va a ocupar un gran espacio dentro de la sala de post-cosecha
debido al re-planteo de peladores, clasificadores y bonchadores. Además la
longitud es corta y se va a ubicar en la sala principal de procesamiento, siendo
esta sala la más grande.
90
El costo propuesto para la implementación de la banda comprende
muchos aspectos como: marca de la banda, material del cual está hecho, material
para los transportadores, fabricación de los transportadores, marca del motor,
censores, armado del equipo, respaldo técnico, garantía del equipo, transporte,
etc.
Dentro de las ofertas estudiadas, la mejor, tanto en costos como en
beneficios, fue propuesta por la empresa PRIMATEC – Ingeniería Industrial, la
cuál a fecha 26 de marzo del 2.003 presenta las especificaciones técnicas de cada
módulo de la siguiente manera:
Construcción de sistema transportador de flores mediante módulos
independientes.
• Longitud: 6000 mm
• Ancho útil: 600 mm
• Tipo de banda: NONES EM 8/200 + 05 WHITE FG ( 12000 *
600) sin fin.
• Tipo de transmisión: Moto reductor MOTOVARIO ( 2 HP / 220
V / trifásico ).
• Velocidad de banda: según requerimiento.
• Cama construida en acero inoxidable de 1.5 mm.
• Bastidor construido de perfil laminado en frío ( correa 150 * 50 *
15 * 3 ).
• Soportes de bandas individuales construidos de tubo cuadrado.
91
• La velocidad de los equipos se puede controlar mediante un
Variador de Frecuencia ( la unidad controla todos los módulos).
• La estructura de los transportadores son pintados con pintura
electrostática, siendo esta mucho mejor que la anticorrosiva, tanto
en costos, durabilidad a condiciones propias del medio laboral y
permanencia en el tiempo por el uso y trabajo diario.
• Costo: USD. 2,908.00 por cada módulo.
• Costo TOTAL de los 6 módulos: USD. 17,448.00 – El precio no
incluye IVA – Validez de la oferta 15 días a partir de la emisión
de la pro forma.
• Tiempo de entrega: 30 días a partir de la fecha de aceptación de la
pro forma.
• Condiciones de pago: 50 % de entrada – 50 % cheque contra
entrega.
• Garantía: 1 año, a partir del momento en que el sistema entre en
funcionamiento. Si se encontrase algún tipo de manipuleo del
sistema, la garantía se pierde en su totalidad.
• Capacitación: 3 días antes de que el sistema entre en
funcionamiento a las personas encargadas del manejo por parte de
los señores técnicos de PRIMATEC – Ingeniería Industrial.
Al señalar que la banda transportadora estará conformada por 6 módulos
consideramos que cada módulo comprenderá una longitud de 6 metros como
señalamos en las especificaciones técnicas, con esto podremos armar solo los
módulos necesarios que requiera la cantidad de flor a procesar por temporadas.
92
El ensamble de los módulos es sumamente fácil y rápido por la total
independencia, tanto de banda como de la transmisión que tiene cada uno de
estos módulos.
La velocidad de los equipos depende en su totalidad de un solo variador
de frecuencia central, el cual estará conectado a todos los módulos en un circuito
cerrado y este entrará a cada transmisión mediante terminales.
El espacio existente entre módulos no formará como una trampa por el
hecho de existir el encuentro de bandas, para este problema se implementa en
cada transportador una pieza especial que hace la función de cama para dar una
continuidad a la línea de recorrido que tiene la banda, asegurando así el correcto
desplazamiento del bunche por la banda transportadora sin sufrir daño mecánico
alguno.
VENTAJAS.- Comprenden todas aquellas circunstancias que de alguna
manera, sea directa e indirectamente ahorren a la empresa costos, y estas pueden
ser:
Económicas.- La implementación de la banda transportadora implicará
una inversión de $17,448.00, este costo se lo verá como una capitalización a
mediano plazo dando así 24 cuotas de neutralización de utilidades mensuales,
para que no sea una inversión fuerte y repentina, estas cuotas son de $ 727.00
93
Recursos Humanos.- El replanteamiento casi total de la sala de post-
cosecha conlleva a la disponibilidad de algunos puestos de trabajo, el Cuadro 7
enfoca claramente cuantos trabajadores son necesarios para el procesamiento
actual y cuantos serán necesarios para el nuevo sistema de procesamiento.
CUADRO 7. NUMERO DE TRABAJADORES PARA EL
PROCESAMIENTO DE LA FLOR
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
Actual Proceso Nuevo Proceso Operación [ # de personas] Descargue 6 6 Traslado 1´ 0 6 Peladores 0 4 Malleros 9 6
Clasificadores 26 4 Bonchadores 13 8
Traslado 1 2 0 Mejoramiento 3 3
Traslado 2 3 3 Coordinación 4 4
Empaque 5 5 Envío 2 2
Nacional 8 4 TOTAL 81 55
94
Gráfico 12. NUMERO DE TRABAJADORES PARA CADA PROCESO
81
55
020406080
100
Actual Proceso Nuevo Proceso
# de
trab
ajad
ores
Serie1
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
Como se observa claramente en el Gráfico 12, el número de personas se
reduce considerablemente en todo lo que concierne al proceso; y específicamente
por la implementación de la banda transportadora se tiene una disponibilidad de 2
puestos de trabajo en ésta área.
Consideremos que no necesariamente se debe reducir a un número
considerable de trabajadores para ver resultados económicos, sino más bien el
objetivo principal de la implantación de la banda es el tener controlada la
transportación de los bunches, esto representa asegurar la calidad de los mismos, la
limpieza de las láminas, el correcto estado de éstas y lo más principal el asegurar
ante el cliente que los botones de las rosas lleguen sin ningún maltrato mecánico
como se ha establecido en las políticas de producción.
95
DESVENTAJAS.- Comprenden todas aquellas circunstancias que, en este
caso afectan a los trabajadores directamente involucrados con la implementación
de la banda, y estas pueden ser:
Laborales.- La disponibilidad de dos puestos de trabajo, esto implicaría que
las personas encargadas de la recolección de ramos quedarían fuera del
proceso y por ende fuera de la empresa.
Socio-Económicas.- El no-requerimiento laboral de estas dos personas
conllevarán a la falta de ingresos económicos en sus respectivos hogares,
aumentando así el índice de familias ecuatorianas con desempleo en la
actualidad.
5.3. MANO DE OBRA DIRECTA
Dentro de la mano de obra que ocupa postcosecha directamente se
cuantifican unas 150 personas promedio, es decir que este número fluctúa de
acuerdo a la temporada, al grado de vacancia que exista en la zona, y más que todo
al grado de comprensión y asimilación rápida de los obreros que ingresan a la
finca. Se ha comprobado que sala tiene un promedio de rotación de 30 % anual, es
decir que no siempre se cuenta con gente entrenada y con rapidez en su proceso.
Por eso es importante la política de mantener el mayor tiempo posible a las
personas que de una u otra manera demuestren su fácil asimilación con la tarea
establecida, brindando confianza a las mismas para que tengan criterio propio
frente a problemas que diariamente se presentan en sala.
96
Dentro de los posibles rendimientos a obtener con la modificación del
procesamiento de la flor, se puede estimar la siguiente tendencia. En el Cuadro 8
sobre la base de la producción de temporada normal, se estima la cantidad de flor
que llega a postcosecha y la cantidad de obreros necesaria para que en un plazo
máximo de 8 horas de trabajo se culmine con el procesamiento de la misma.
CUADRO 8. NUMERO DE PERSONAS OPTIMAS EN TEMPORADA
NORMAL
producción en 1 hora Número de obreros Por obrero ideales por 8 h/día Bunches/hora 30 30 # de tallos/bunch 25 25 # de tallos/hora 750 750 # de bonchadoras 2 2 # tallos/clasificador 1500 10000 producción diaria 40000 40000 # de personas 26.66666667 4 # ideal de clasificadores 27 4 # de bonchadores 53.33333333 8 # ideal de bonchadores 54 8
Fuente: Independiente
Elaborado por: Oscar Yandún C
Con el número de obreros expuesto como ideal en el Cuadro 8 se trabajaría
un tiempo no superior a las 6:40 horas, por lo que el tiempo restante lo podemos
ocupar en tareas complementarias de acuerdo al orden que se lo va realizando
durante el día de la siguiente manera:
1. Desayuno 15 min.
2. Cambio a vestimenta de labores 08 min.
97
3. Almuerzo 30 min.
4. Aseo de sala 15 min.
5. Cambio a vestimenta normal de cada obrero 08 min.
6. Desplazamiento hacia parqueaderos 05 min.
Dando un total de 1:20 horas con lo cual completaríamos las 8 horas legales
de trabajo diario.
No siempre se tiene la misma demanda de producto durante todo el año,
existen temporadas para las cuales la mayoría de los sectores que conforman una
empresa florícola se preparan, siendo estas temporadas las de San Valentín
(principal), día de las madres, aniversario del atentado de New York,
Thanksgivining y Navidad. En el Cuadro 9 se muestra como el cambio realizado
refleja una mejor productividad dentro de una temporada de alta demanda o
también llamada temporada pico.
CUADRO 9. NUMERO DE PERSONAS OPTIMAS EN TEMPORADA
PICO
Producción en 1 hora Número de obreros por obrero ideales por 8 h/día bunches/hora 30 30 # de tallos * bunch 25 25 # de tallos * hora 750 750 # de bonchadoras 2 2 # tallos * clasificador 1500 10000 producción diaria 200000 200000 # de personas 133.3333333 20 # ideal de clasificadores 134 20 # de bonchadores 266.6666667 40 # ideal de bonchadores 268 40
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
98
Con el número de obreros expuesto como ideal en Cuadro 9, de temporadas
especiales, se trabajaría un tiempo no superior a las 6:40 horas, por lo que el
tiempo restante lo podemos ocupar en las mismas acciones complementarias
mencionadas antes.
Salarios.- La empresa se apega en lo que a salario se refiere, a lo establecido
actualmente para obreros en la República del Ecuador, siendo este de $ 141 (ciento
cuarenta y uno dólares americanos) como básico mensual, pagando a una hora
extra de 50 % un costo de $ 0.90 (noventa centavos de dólar americano) y a una
hora extra de 100% un costo de $ 1.05 (un dólar con cinco centavos de dólar
americano.)
Esto refleja que el nuevo sistema optimiza costos sobre todo por pago de
salarios de la mano de obra. En el Cuadro 10 se refleja lo que vendría a ser un rol
de pagos con la cantidad de obreros establecida en los cuadros 8 y 9.
La relación existente entre el actual sistema de proceso y el nuevo sistema
presentado lo apreciamos en el Cuadro 10, el cual presentará la considerable
diferencia de gastos presentada mensualmente.
CUADRO 10. DIFERENCIA DE GASTOS ( en dólares )
# obreros costo
prom.mensual Total –
mes antes 100 $ 190 $ 19000 ahora 60 $ 141 $ 8460
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
99
GRAFICO 13. Diferencia de gastos
100
190
60
141
0
50
100
150
200
# obreros costo prom.mensualantesdespues
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
En el cuadro se evidencia la gran importancia de implantar este nuevo
sistema dentro de postcosecha, ya que se observa una diferencia incremento de
costos mensual de un 34.75 % y al año se causaría una falta de ingreso por
utilidades, o si se desea una no-capitalización, de aproximadamente $ 126.480
(ciento veintiséis mil cuatrocientos ochenta dólares americanos).
Cabe señalar que la diferencia de costos por mano de obra es
considerablemente elevada debido a que el anterior sistema ocupaba demasiadas
horas extras para la culminación total de la producción diaria. Con el actual
sistema de procesamiento no se ocupa en ningún instante horas extras para la
culminación de la producción diaria, al contrario, existe hasta un sobrante de
minutos el cual puede servir para los términos ya mencionados anteriormente.
100
5.4. INFORMACIÓN
La información con la cual los obreros contarán desde el momento en que se
implante este sistema es la siguiente:
Pizarras con las variedades existentes en toda la hacienda, clasificadas por
fincas, por colores y para finalizar por tamaño de punto de corte. Estas
pizarras de preferencia serán de tiza líquida para un rápido cambio de
información, si así lo amerita. El contenido y objetivo de estas pizarras
será el de informar a los obreros cómo deberán procesar a las diferentes
variedades diariamente, semanalmente o en horas momentáneas debido a
circunstancias de embarque o a pedido de última hora de clientes.
Véase el formato a utilizar para la presentación en la cartelera para el
procesamiento en el Anexo No. 2
Información visibles de los objetivos de la producción diaria, como forma
de mantener la preferencia de los clientes. Sería interesante también
proponer los estándares de producción a la que se llegó el día anterior y
sobre todo hacer conocer públicamente los rendimientos del día pasado,
para de esta manera saber cuál de estos obreros cumplió sus funciones a
cabalidad y a cuál se le debe exigir llegue al estándar establecido.
La correcta información y entrenamiento de todos los miembros que
directa e indirectamente procesan una flor, la correcta información sobre
plagas, enfermedades, defectos y demás conllevarán a que el proceso y la
101
calidad de flor que vendamos sea de total satisfacción tanto para el cliente
como para nosotros.
Véase el formato a utilizar para la capacitación del personal de planta en el
Anexo No. 3
5.5. TIEMPOS
Los tiempos que utilizan los diferentes nuevos procesos para obtener un
bunche de rosas de exportación fueron relacionados al nivel de rendimientos y
productividad que han alcanzado post-cosechas de rosas similares cercanas al
sector con este mismo nuevo sistema.
Cabe aclarar que estos tiempos son tomados de temporadas permanentes de
producción durante el año.
La empresa de referencia tiene una producción diaria de rosas de
aproximadamente 70.000 tallos por día, este valor es un promedio de toda la
semana ya que al igual que todas las empresas del ramo, existe una producción
estable los días martes, miércoles, jueves y viernes, los días sábados se hacen dos
cortes; el de primera hora con bajo punto de corte de toda variedad de rosa; y, los
días lunes por no haber realizado el corte correspondiente al día domingo existe
excesiva flor para procesar en post-cosecha.
102
En el Cuadro 11 podemos observar los tiempos que se toman los obreros en
procesar la cantidad de rosas diariamente con la implementación del nuevo
sistema, enfocando el cuadro todas las posibilidades que se puedan presentar en el
momento de procesar rosas, es decir, en este cuadro consideramos los tres tamaños
de rosa (grande, mediano, pequeño) y si se realiza o no el despetale del botón.
CUADRO 11. TIEMPOS PROMEDIO DE CLASIFICACIÓN A
ALCANZAR EN TEMPORADA NORMAL DE PRODUCCIÓN
# Nombre de Tamaño de botón Despetale Tiempo de proceso/malla # mallas procesadas Observaciones Obrero G / M / P Si No [ min ] [ hora ]
Finca 1 Obrero 1 G X 1: 04 56 2 Obrero 2 G X 1: 02 58 3 Obrero 3 M X 1: 03 58 4 Obrero 4 P X 1: 05 56 5 Obrero 5 M X 1: 01 59 6 Obrero 6 P X 1: 04 57 7 Obrero 7 M X 1: 05 57 8 Obrero 8 M X 1: 04 56 9 Obrero 9 P X 1: 05 57 10 Obrero 10 P X 1: 06 55 11 Obrero 11 G X 1: 02 59 12 Obrero 12 M X 1: 05 57 13 14
15
Total 12 8 4 12.46 685
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
El Cuadro 11 se considera el tiempo que se demora en procesar 685 mallas de
rosas, cada malla con 25 botones en las áreas de pelaje y clasificación, en el área de
boncheo disminuye en un porcentaje pequeño la cantidad de rosas que se van a
103
bonchar por la posibilidad de encontrar defectos, plagas o enfermedades en las
rosas de exportación. Este margen fluctúa en los 5 % de flor considerada como
desecho.
GRAFICO 14. PERDIDA DE FLOR POR DEFECTOS O ENFERMEDADES
EN LAS PRINCIPALES AREAS DE PROCESAMIENTO
Capacidad de proceso
685 685
650.75
620640660680700
1 2 3
Areas
Mal
las/
hor
Serie1
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
5.6. MOVIMIENTOS
5.6.1. PUERTAS DE CUARTO FRÍO.-
Dentro de los cambios a implementarse en este nuevo sistema de
procesamiento de rosas está la apertura de dos puertas en el cuarto frío
No. 1 y el cierre de la puerta existente, con el asesoramiento de una
empresa experta en el tema recogimos las siguientes especificaciones:
104
EMPRESA: AA Máxima Refrigeración S.A.
REQUERIMIENTO: Apertura de dos puertas en cuarto frío.
LONGITUD: 2 puertas de 2.00 m de ancho * 1.90 m de alto.
ESPECIFICACIONES:
• Puerta corrediza.
• Aislada con Poliuretano inyectado de 8 cm. de espesor.
• Paneles METCOL – importados.
• Terminados interior y exterior en lámina blanca.
• Rieles guías superior e inferior.
• Correderas metálicas.
PRECIO: $ 800,00 (Ochocientos dólares americanos) + IVA
Instalada
Cabe recalcar que AA Máxima Refrigeración recomienda la
creación de una sola puerta debido a la re-utilización de la puerta ya
existente, este procedimiento se lo puede hacer debido a que las paredes
de todo cuarto frío son guiadas o se pueden deslizar sobre rieles guías
tanto superiores como inferiores. La puerta existente se la ubicaría en
cualesquiera de los lados en los cuales se desea, ya que la nueva puerta
es idéntica en especificaciones.
105
5.6.2. CONSTRUCCIÓN DE PILETAS DE HIDRATACIÓN EN
CUARTO FRÍO.
Con el nuevo sistema de optimización de la producción se deben
construir 8 piletas para la hidratación de la flor en el momento de su
llegada. Este número de piletas se consideró debido al espacio ya
existente del cuarto frío principal que tiene un área de 16.30 m * 12.64
m, siendo éste el de mayor accesibilidad para el cable vía y el de más
fácil adecuación. Las especificaciones de estas piletas de hidratación
son idénticas a las existentes en sala, es decir:
• Profundidad: 53 cm.
• Ancho: 55 cm.
• Largo: 10 m cada una.
• Cubiertas con baldosa.
• Emporadas con cemento blanco.
• Espacio de corredor: 1.5 m, excepto corredores de
entrada y salida que son de 2.00 m
En el Grafico 15 se observa la estructura interna del cuarto frío posterior a la
construcción de las 8 piletas de hidratación.
En el Cuadro 12 constan todos los materiales, equipos y requerimientos necesarios
para la construcción las piletas mencionadas anteriormente.
106
GRAFICO 15. ESQUEMA DE NUEVO CUARTO FRIO PARA
HIDRATACIÓN DE LA FLOR EN SU LLEGADA
ENTRADA SALIDA
Fuente: Independiente
Elaborado por: Oscar Yandún C CUADRO 12. PROFORMA DE MATERIAL PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE PILETAS
ARTICULO COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
- 50 quintales de cemento “Selva Alegre” 5.40 270.00
- 1 volqueta de arena 70.00 70.00
- 20 quintales de varilla 20.58 411.60
- 1330 bloques de 15 cm. 0.25 332.50
- 10 lbs. de alambre galvanizado 0.41 4.10
- 3 carretillas de ripio 1.00 3.00
- Mano de obra 175.00 350.00
TOTAL 1441.20 Fuente: Independiente
Elaborado por: Oscar Yandún C
1 2 3 4 5 6 7 8
107
La cantidad designada de 1330 bloques fue debido a que cada
bloque tiene dimensiones de: ancho: 15 cm. , largo: 40 cm. y
profundidad: 18 cm. ; contando también los 2 cm. de espesor de la
mezcla que une tanto los lados como las partes superiores e inferiores
del bloque.
5.6.3. IMPLEMENTACIÓN DE PELADORAS INDUSTRIALES DE
FOLLAJE
En la propuesta del nuevo sistema de procesamiento de la flor se
propuso implementar máquinas peladoras de follaje para aumentar la
capacidad de flor procesada por hora. Según la cantidad estimada de flor a
procesar, que es de 1500 tallos por hora, se calcula que se requerirá de 4
peladoras. Las peladoras no son más que esmeriles modificados en su
función, es decir, a los esmeriles se les saca ambas piedras esmeriladoras de
los extremos, se les procede a hacer una adaptación de perno con tope en el
extremo, de tal manera que este ingrese de la misma forma que ingresa la
piedra pero con la diferencia de que ésta va a ir con un caucho con puntas
flexibles, parecidas en su apariencia a un cepillo de cabello, para que al
girar a 3500 rpm deshoje al tallo de manera sutil en el espacio que
deseamos.
108
Las especificaciones de este motor que servirá como peladora de
follaje son:
GRAFICO 16. Esmeril de banco 1/2 HP Piedra 6" – POWER TOOLS
• Empresa: Ferretería Americana CIA. Ltda. –
Importadores.
• Potencia: ½ HP / 373 W.
• Tensión: 115 W.
• Frecuencia 50/60 Hz.
• Hecho en EE.UU.
• Velocidad: 3500 rpm.
• Eje: ½ (12.7 mm)
• Costo: $70,84.00 por unidad (incluido IVA)
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
Las modificaciones obligatorias para nuestras exigencias se
llevarán a cabo por parte del departamento de mantenimiento de la
Hacienda GUAISA, debido a que no requieren de mucha ingeniería o
maquinaria especializada para los mismos.
109
GRAFICO 17. PELADORA DE FOLLAJE
Fuente: Independiente Elaborado por: Oscar Yandún C
Protectores de Tool para evitar el contacto repentino del follaje con los ojos del operador al momento de la operación
Mesa, de madera específicamente, por durar más en el tiempo
Motor principal tomado del esmeril antes especificado
Cepillos de caucho flexibles para evitar quebrar tallos
110
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
•••• El área de procesamiento de la flor ha sido considerada por esta hacienda de
poca prioridad, por el hecho de no existir y no llevar una política en el
manejo de la misma. Específicamente en las piletas de hidratación, como
se observó en el diagrama de recorrido actual, existen piletas en todos los
bordes de la sala de postcosecha, las cuales no son utilizadas
adecuadamente que significa: llenarlas con agua potable, prepararlas con
los químicos correspondientes para hidratar y abastecerlas de rosas. El
procedimiento nunca se cumple debido a descuido o falta de control
preventivo por parte del personal encargado de mantenimiento estas piletas;
sufren fugas de agua constantes dando como resultado que a las pocas horas
de haberse llenado y dosificado con las medidas exactas de químicos ésta
agua vuelve a su composición natural, por el hecho de estar constantemente
aumentando agua para mantener su nivel adecuado. Los responsables de
sala, tanto de dirección como de operación, han tomado la decisión de
poner tachos de plástico en el interior de las piletas, para de esta manera no
depender del departamento de mantenimiento y que la flor que ingresa a ser
procesada tenga su hidratación debida aunque no correctamente realizada.
Al implementar estos tachos de plástico se pierde espacio debido a la
separación que existe entre filos de tachos quedando este como un espacio
que no cumple su objetivo. Se considera que existe maltrato al momento de
111
colocar la 7°, 8°, 9° y 10° malla en el tacho, ya que se deben apretar para
generar más espacio y por ende llegar a colocar el número de 10 mallas que
se ha sido el establecido. La falta de compromiso que se observa al saber
que la empresa, una de las más grandes florícolas del país, no puede o no se
preocupa de mantener sus equipos, materiales e instalaciones de
procesamiento en correctas condiciones de trabajo.
•••• La construcción de piletas de hidratación en el cuarto frío No 1 es totalmente
indispensable si tratamos de mantener la nuestra calidad ante el mercado, la
cual se ve reflejada en la uniformidad de la rosa y la forma en que se
comporta en el proceso de apertura y como se muestra ante el cliente. Es
importante el aprovechar las ventajas que nos ofrece la tecnología e invertir
con sabiduría, para seguir brindando flor de calidad ante el mercado que
duramente nos lo hemos ganado.
•••• Las mesas de clasificación no son la excepción en el descuido de la sala de
post-cosecha, conservan aquellas mesas que en años pasados pudieron estar
a la punta en innovaciones más no en la actualidad. La madera y la mala
señalización pintada en los tableros son las principales causas por las que se
deben reconsiderar estas mesas de trabajo. Han pasado algunos años y se
observa que gerencia técnica no va a incurrir en gastos de nuevas mesas,
por lo que se recomienda el dar un mantenimiento preventivo a todas
periódicamente. Deben ser reparadas ante el más mínimo daño y en forma
inmediata para evitar la acumulación de daños y por ende de trabajo. La
pintura con la cual se encuentra dibujada la gráfica sobre la mesa y que
112
representa las tolerancias en medidas y en curvatura de tallo, es de mala
calidad y no soporta el desgaste que conlleva el clasificar una rosa. A
causa de la pérdida temprana y fácil de pintura, los clasificadores tienen
muchas dudas al momento en que un tallo se encuentra sobre los límites de
las medidas, produciéndose de esta manera tiempos muertos debido a la
consulta que los clasificadores deben realizar al supervisor de finca
encargado para asegura la medida del tallo.
•••• Para el área de clasificación se recomienda que se recorten las patas de las
mesas en las que se realizan las labores. En el nuevo sistema de
procesamiento se observaría mucha perdida de tiempo, por los movimientos
del obrero al agacharse a dejar los tallos hasta las proconas, sufrirá mucho
cansancio por el excesivo e innecesario trabajo para dejar aparte la flor ya
clasificada. En la gráfica No. 1 se observa muy claramente cuales son las
dimensiones según la organización Human Factors Sections para realizar
un trabajo en circunstancias sedentes.
•••• En las mesas de clasificación, se recomienda cambiar a un tipo de madera
mucho más resistente a los químicos que diariamente gotean por los filos de
la misma, ya que el material de aglomerado no garantiza una permanencia
en el tiempo por el hecho de que este material es constituido por madera
comprimida. El tipo de pintura con la que se realizan las gráficas de
dimensiones y holguras de torceduras del tallo debería ser de calidad y
permanentes para evitar el continuo repaso de pintura y por ende la perdida
de tiempos en clasificación.
113
• La falta de comunicación entre los responsables directos de cada finca y post-
cosecha involucran muchos desordenes que son de fácil solución. El hecho
de que no exista una política adecuada para que la gente de cultivo no envíe
flor enferma, maltratada ni con defectos a sala, y mucho más si estas
anomalías están a simple vista. La cantidad de flor enferma o con defectos
que llega a post-cosecha y primordialmente a clasificación, en los
momentos de temporada permanente, se ubica en un rango de 18% - 25%,
fluctuando debido a cambios climáticos y presencia de focos infecciosos en
los invernaderos durante todo el año.
• El hecho de que existan políticas de trabajo en diferentes áreas y
específicamente en cultivo y post-cosecha, no impide a que estas tomen
resoluciones en conjunto, si es por un objetivo en común para la empresa,
siendo este, la optimización de tiempos de procesamiento. En el área de
cultivo se tiene designado a cuadrillas de 8 personas para diferentes
invernaderos, siendo un promedio de 3 invernaderos por cada cuadrilla; no
se perdería mucho tiempo ni recursos al capacitar a las personas que
laboran en cultivo, por su contacto directo con lo que son enfermedades y
cómo identificarlas, de tal forma que al salir de los invernaderos la flor ya
sea seleccionada. Es cuestión de dirigir y ordenar a los obreros
mencionados para comenzar con este proceso de optimización.
• La falta de previsión, más que la falta de conocimiento, sabiendo que la flor
al ingresar a sala, aparte de necesitar una correcta hidratación, también
necesita mantener su punto de corte estable en un ambiente frío hasta el
114
momento en que comience su procesamiento, hace que actualmente en la
sala de post-cosecha no se valore mucho este aspecto aunque la alta
dirección conozca del problema y como sufre la flor al no encontrase en las
condiciones más apropiadas para su correcto mantenimiento.
• La demora en implementar maquinas deshojadoras o peladoras de follaje, ha
hecho que esta simple operación se transforme en una de las más
consumidoras de tiempo y movimiento al momento de clasificar un tallo de
rosa, aparte de que con la banda peladora existente no se garantiza una
pelada de follaje y espinas a la primera pasada, por ser esta de un material
flexible que se desgasta fácilmente y requiere una renovación de banda
cada 2 meses, siendo este tiempo el aconsejable más no el aplicable.
• La implementación de máquinas peladoras de follaje es un gran apoyo para
ahorrar tiempos en el procesamiento de la flor, y los resultados serían
mayores si contamos ya con los cambios en los procesos anteriores. El
gasto económico a incurrir para que el proceso se equipe con estas
máquinas es mínimo con relación a la utilidad que estas presentarán en el
futuro.
• Los bastidores en los cuales reposan los tallos de rosas hasta el momento de
su boncheo, aconsejables para que no exista maltrato por el hecho de existir
poco contacto con la superficie que lo sostiene, sin embargo no aseguran
una hidratación correcta y mucho menos si permanece al aire libre en un
prolongado tiempo muerto existente. La clasificación es demasiada lenta,
115
por recaer en esta mucha responsabilidad de inspección, no siempre se
llenan de una manera ágil y rápida los bastidores, conduciendo esto a crear
más tiempo de deshidratación de tallos al esperar que se llene el bastidor
con 25 botones para crear un bunche de exportación.
• El nuevo sistema de procesamiento se asegura el mantener el punto de corte,
una hidratación correcta y un trato mecánico correcto de la rosa. En lugar
de los bastidores de hierro existentes se implementan tachos o proconas de
plástico, llenas hasta cierto límite de agua químicamente preparada, para de
esta manera brindar al tallo la hidratación necesaria para mantener la
calidad de la flor. Los movimientos son sumamente sencillos ya que se
deberá colocar en el mismo espacio que actualmente se encuentran los
bastidores los tachos en forma de abanico y en orden de medidas
específicas, para un fácil abastecimiento de los bonchadores.
• Un coche de armazón de hierro, con plancha de madera encima y sin
protecciones ni laterales ni frontales, no es la mejor opción para trasladar
bunches de un lugar a otro, y mucho menos cuando estos bunches son de
exportación. El piso de toda la sala de post-cosecha, por el transcurso de
los años y por la permanente presencia de agua en la superficie, se ha
desgastado considerablemente volviéndose corrugado y de una difícil
movilización con equipos de rodamientos, lo que también incrementa el
maltrato a la flor.
116
• La implementación más importante, ante el criterio de calidad que la empresa
debe considerar, es el implementar una banda transportadora de bunches, la
cual con especificaciones y medidas hemos señalado anteriormente; esta
banda asegura el transporte correcto y garantizado de un bunche desde el
instante en que es culminado hasta cuando llega a la mesa de chequeo final.
Los jefes de producción no se preocuparían por caídas de bunches, maltrato
mecánico del botón en el instante en que es recogido o dejado en las mesas
respectivas y demás circunstancias que modifican al bunche cuando estos
salgan de la mesa de boncheo en perfecto estado. Los costos económicos
son justificables, puesto que brindará utilidad laboral y prestigio de calidad
del producto desde el instante mismo en que se lo implante.
• Para el correcto funcionamiento, tanto de equipos como de las instalaciones
de la sala de post-cosecha, se hace necesario y fundamental el tener a una
persona encargada del mantenimiento para esta área específica, con esto
lograríamos el no depender del departamento de mantenimiento general
para cualquier arreglo o implantación de equipos en el área. La sala cuenta
con diversos ambientes de trabajo y cada una con equipos y características
propias lo cual refleja cuanto trabajo existe y cómo esta persona vendría a
solucionar todas nuestras necesidades preventivas.
117
6.2. RECOMENDACIONES
• Seguimiento en toma de tiempos.
Con los estándares establecidos en referencia a una empresa del mismo
ramo, recomendamos se siga una toma de tiempos adecuada
periódicamente, es decir, cada vez que los rendimientos de los
trabajadores por circunstancias desconocidas comiencen a fluctuar ya sea
ascendente o descendentemente, basándose fundamentalmente en las
características básicas de cada operación y sobre todo cumpliendo con las
políticas y estándares que cada una establezca para su correcto
desempeño.
Para esto ha de tomarse los formatos establecidos anteriormente en los
cuales consta claramente todos y cada uno de los pasos a tomar y los
tiempos respectivos para éstos.
Si los estándares establecidos comienzan a ser insuficientes y el margen
no es el acorde al ritmo de llegada y procesamiento de la flor, se deberá
hacer un análisis de toma de tiempos reales basado a la infraestructura
propia de la sala de post-cosecha hasta conseguir los estándares ideales
para que exista armonía entre las políticas implementadas para el
procesamiento y los objetivos laborales de los trabajadores.
• Asegurar que el personal permanezca más tiempo.
El aseguramiento de personal desde el momento en que este firma su
contrato de trabajo es fundamental para las aspiraciones y las metas
trazadas de productividad con el nuevo plan de procesamiento a
118
implementar. El departamento de RRHH en conjunto con el
departamento de Gerencia Técnica son los responsables en evaluar cuales
serían las estrategias más idóneas para que los obreros sientan anhelo y
determinación de permanencia en sus labores en post-cosecha.
La meta involucra la comprensión de los supervisores principalmente
frente a los obreros recién contratados, los mismos que en primera
instancia entrarán a una fase de inducción para que de esta manera se
sientan seguros y en un lapso moderado de tiempo comenzar a exigir los
rendimientos establecidos, sobreentendido para ellos que se les ha dado el
tiempo necesario para la comprensión de el proceso al cual han sido
designados.
• Ajustar estándares de rendimiento según la cantidad de flor ante tipos de
pedido.
El constante y permanente brote de rosas en los basales y el
aprovechamiento de todos los espacios posibles de cultivo en la hacienda
GUAISA han hecho que los estándares de rendimiento cada vez se
revisen más paulatinamente y con mucho más énfasis con el nuevo
sistema de procesamiento presentado. Se recomienda ajustar los
estándares de procesamiento hasta que se llegue a una tolerancia adecuada
tanto a las necesidades de proceso como a la capacidad de procesamiento
de los obreros. Sin olvidar los estándares presentados anteriormente de
empresas que han adoptado este método siendo estos márgenes de
producción acordes a las instalaciones y equipos implementados para el
sistema.
119
Los tipos de pedido o requerimientos de procesamiento corren un papel
muy fundamental en los estándares, debido a que todas las variedades son
diferentes ya sean en su tamaño de botón, en su despetale, en su pelada de
follaje, en las enfermedades que caracterizan a cada una de ellas y
diversas características que las hemos mencionado anteriormente. Por
ello se deberá establecer los estándares adecuados en base a los tiempos y
movimientos que se obtengan, para así controlar de manera justa a los
diferentes momentos en los cuales los trabajadores se encuentren
procesando cada variedad.
• Política de calidad compartida (convenio todos con todos)
El crear una cultura de interés compartido entre todas las áreas de la
hacienda GUAISA, hará que ésta y principalmente que el proceso y
acabado final de la rosa sea extraordinario ante el mercado y excelente
para nuestras expectativas de ventas. El hacer conciencia en todos
nuestros trabajadores que el llegar a la excelencia no es cuestión de días o
meses, sino de años que involucran mucho sacrificio para con ellos
mismo y para con las personas que los rodean. El incentivar de una
manera correcta todas y cada una de las tareas realizadas siendo estas
siempre para bien de la empresa.
Principalmente las áreas más deseadas a compartir una política de calidad
son cultivo y post-cosecha, cumpliendo así a lo que son nuestras
exigencias de exportar flor de calidad. Si contamos con un correcto
crecimiento, corte y envío de la rosa, y ésta, ya en post-cosecha con un
ordenado y estricto procesamiento y bonchado se estaría cumpliendo con
120
más del 80% de lo que constituye la política de crecimiento y
procesamiento de la rosa en la hacienda GUAISA.
• Políticas de incentivos reales a la calidad y a la cantidad.
La adopción de políticas de incentivos reales de dinero en lo que se refiera
a la calidad y a la cantidad en el procesamiento de la rosa, son ideas
lógicas que se las debe implementar en esta empresa, por el hecho de que
existe un gran número de obreros en las dos áreas más fundamentales que
son la de cultivo y post-cosecha. Enfáticamente en post-cosecha como es
de esperarse los obreros que se encuentran más de un año son personas ya
con capacidades y destrezas muy altas, por otro lado, las personas que
recién ingresan a la misma tienen dificultades para asimilar las exigencias
que sostiene producción y calidad. El punto a enfatizar es el
reconocimiento por parte de Gerencia Técnica a los obreros mencionados
en primera instancia debido a que tanto obreros experimentados como
principiantes reciben salarios iguales, no reflejando entonces el sacrificio
y la experiencia que de alguna manera han adquirido en un lapso
considerado de tiempo.
Si el actual sistema de pagos de salarios permanece en post-cosecha no
solo se estará dejando en un segundo plano a la calidad y a la cantidad de
rosas que se procesa, sino también al sacrificio demostrado por la mayoría
de los obreros que desean colaborar a la superación de la empresa por
verse de alguna manera reflejado en sus sueldos mensualmente.
121
BIBLIOGRAFÍA
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122
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- VARGAS ZÚÑIGA JING ANGEL, “Montaje de maquinaria industrial”,
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- www.delta.hypermart.net/libr/LIB241.html
- www.delta.hypermart.net/libr/LIB246.html
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ANEXOS
ANEXO 1 INVESTIGACIÓN DE CAMPO – JEFES DE PRODUCCIÓN
HACIENDA GUAISA – GRUPO FLORÍCOLA “SUN RITE FARMS”
Nombre: Cargo: Área: Producción Calidad 1.- ¿Cree que el sistema de procesamiento actual de la flor optimiza al máximo todos los tiempos y movimientos que existen en el mismo?
SI NO Por qué? 2.- Con el sistema actual de procesamiento, ¿cree que postcosecha apunta a la excelencia?
SI NO Por qué? 3.- Con el sistema actual de procesamiento, ¿ estamos satisfaciendo a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes?
SI NO Por qué? 4.- El adoptar una norma internacional de calidad, ¿cree que mejore el procesamiento de la flor?
SI NO Por qué? 5.- Dentro de condiciones y medio ambiente laboral, ¿cree que las actuales son las optimas para un correcto desenvolvimiento del procesamiento de la flor?
SI NO Por qué?
6.- ¿Cree que existe con el actual sistema de procesamiento un excesivo manipuleo de botón y follaje de la rosa?
SI NO Por qué? 7.- Con el actual sistema de información diaria de clasificación de variedades, ¿cree que se esta informando específicamente al clasificador de cómo procesar la misma?
SI NO Por qué? 8.- ¿Cree que suceden muchos re-procesos dentro de este sistema de procesamiento de la flor?
SI NO Por qué? 9.- ¿Cree que se pierde imagen y mercado ante los clientes en los envíos incorrectos de embarques?
SI NO Por qué? 10.- ¿Cree que el volumen de proceso diario de rosas influye grandemente a la calidad de proceso que los trabajadores aplican en la misma?
SI NO Por qué? 11.- ¿Cree usted que la cantidad de personas existentes actualmente en la sala de post-cosecha han sido determinadas a través de estudio preliminar?
SI NO Por qué?
12.- ¿Cree que el cambio constante y/o repentino de características en el momento de procesar las variedades existentes en cada finca crea tiempos muertos y/o sobrantes de variedades?
SI NO Por qué? 13.- ¿Cree usted que la estructura en las líneas de proceso, tanto para rosas de exportación como de nacional, son las más adecuadas para optimizar tiempos y movimientos?
SI NO Por qué? 14.- ¿Cree usted que existen tiempos muertos en las líneas actuales de procesamiento?
SI NO Por qué? 15.- ¿Cree que los movimientos existentes en las líneas de procesamiento de post-cosecha están dentro de un margen permitido y por ende, son estos excelentes?
SI NO Por qué?
Finca: Fecha: Del Al ANEXO 2
# Codigo Variedad Pref. de proceso Punto de corte Despetale Primera Inmersión Especial12345678910
NOTA: Los colores se van ubicando de acuerdo a la cantidad existentes de los mismosen cada finca. Las variedades de colores son: Rojo, Rosado, Rosado Oscuro,Rosado Claro, Salmón, Amarillo, Naranja, Albaricoque, Blanco, Crema, Champagne,Durazno, Bicolores, Lavanda y Chocolate.
MISIÓN:Producir y procesar rosas que satisfagan las necesidades y expectativas denuestros clientes internacionales y nacionales, basandose en la mas alta calidad, variedad y servicios que puedan ofrecerse y dentro de los servicios corporativos establecidos que concientes de su responsabilidad social promueven el desarrollo y la competencia pero respetando las leyes y normas establecidas por la sociedad.
VISIÓN: Que el mercado mundial de ross encuentre en nosotros la mejor opciónen cuanto se refiere a calidad y precio de rosas conjugando con el bienestar de elmedio ambiente y cumpliendo con las espectativas socio-económicas de losobreros de nuestra empresa.
Tallos de exportaciónTallos nacionales1° causa:2° causa:3° causa:
Pelada Clasificación BoncheoSigue así !!Superate más!!
HACIENDA " GUAISA "
Estándares de producción
Mejores trabajadores
ANEXO 3
Finca:
Obrero a capacitar:
Supervisor que capacitó:
Fecha de la capacitación:
Objetivo de la capacitación:
Area Calificación Puntos a enfatizar en Firma Firma Buena Regular Mala la próxima cesión Obrero Supervisor
Observaciones
JEFE DE POST-COSECHA
HISTORIA DE CAPACITACIÓN
HACIENDA " GUAISA "
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