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© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 1
IESE Índice de entornos Familiarmente Responsables (eFR)en el mundo y en Venezuela
Prof. Nuria Chinchilla
Prof. Mireia Las Heras
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 2© IESE Business School - Barcelona - 2011
En colaboración con:
Venezuela
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 3© IESE Business School - Barcelona - 2011
Empresas patrocinadoras del Centro Internacional de Trabajo y Familia:
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 4© IESE Business School - Barcelona - 2011
Objetivo principal
Mostrar el impacto de las políticas, las prácticas y el liderazgo familiarmente responsable sobre su salud, su vínculo de lealtad, su intención de dejar la empresa, y su satisfacción.
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 5© IESE Business School - Barcelona - 2011
Modelo general de investigación
El País
Legislación Cultura y valores
El Individuo
Características individuales
Responsabilidad yrol en el hogar
Políticas
Entorno Laboral
Supervisor
Cultura
Tu entorno FR Organizativos Individuales
Impacto en los Resultados
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 6© IESE Business School - Barcelona - 2011
Modelo eFR (entorno Familiarmente Responsable)
EnriquecedoraContaminante
BC
AD
EnriquecedorContaminante
BC
AD
Disc
reci
onal
Sist
emát
ico
A. El entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar
B. El entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar
C. El entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar
D. El entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 7© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estructura del estudio IFREI
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo/ familia
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 8© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estudio mundial IFREI: en marcha en 22 países
Metodología: cuantitativaInstrumento: cuestionarios
estructurados Años: 2010-2011
AMÉRICA DEL SUR
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
Ecuador
Perú
Venezuela
EUROPAAlemania
ItaliaPaíses Bajos
PortugalEspaña
ÁFRICA
Kenia
Nigeria
ASIA & OCEANÍAChina
FilipinasNueva Zelanda
AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL
Canadá
Costa Rica
El Salvador
Guatemala
México
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Estudio mundial IFREI hasta hoy (Mayo 2011)
AMÉRICA DEL SUR3537 participantes
58%
AMÉRICA DEL NORTE Y
CENTRAL
386 participantes
6%
ÁFRICA
402 participantes
7%
ASIA & OCEANÍA
499 participantes
8%
EUROPA
1275 participantes
21%
Total de participantes: 5449
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 10© IESE Business School - Barcelona - 2011
Participación en el estudio mundial IFREI
Con niñosSin niños
Con niños
Sin niños
Mujeres: 2161 / 40%
Mujeres con niños: 54%
Mujeres sin niños: 46%
Hombres: 3288 / 60%
Hombres con niños: 66%Hombres sin niños: 34%
Mujeres sin responsabilidad directiva: 48%
Hombres con responsabilidad directiva: 61%
Hombres sin responsabilidad directiva: 39%
Mujeres con responsabilidad directiva: 52%
60%
40%
49%
51%
71%
29%
60%
40%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 11© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estudio IFREI en Venezuela
Mujeres: 200 / 66%
Mujeres con niños: 41%
Mujeres sin niños: 59%
Mujeres sin responsabilidad directiva: 32%
Hombres: 105 / 34%
Hombres con niños: 47%Hombres sin niños: 53%
Hombres con responsabilidad directiva: 54%
Hombres sin responsabilidad directiva: 46%
Mujeres con responsabilidad directiva: 68%
Con niñosSin niños
Con niños
Sin niños
38%
62%
45%
55%
43%
57%
54%
46%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 12© IESE Business School - Barcelona - 2011
Percepción del entorno laboral por parte de los empleados
10% percibe que su entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar
29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar
49% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar
12% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar
EnriquecedoraContaminante
BC
AD
EnriquecedorContaminante
Disc
reci
onal
Sist
emát
ico
10%
29%49%
12%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 13© IESE Business School - Barcelona - 2011
Percepción del entorno laboral por parte de los empleados
EnriquecedoraContaminante
BC
AD
EnriquecedorContaminante
Disc
reci
onal
Sist
emát
ico
13% percibe que su entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar
35% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar
42% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar
10% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar
13%
35%42%
10%
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entorno Familiarmente Responsable (eFR): políticas
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 15© IESE Business School - Barcelona - 2011
Políticas FR
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
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Políticas FR
Son aquellas prácticas formalizadas dentro de una empresa que apoyan la conciliación trabajo-familia de los colaboradores, proporcionando flexibilidad tanto en el tiempo como en el espacio. También son aquellas prácticas que proporcionan apoyo profesional, servicios y beneficios familiares que van más allá de una retribución económica.
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Políticas FR
Teletrabajo: trabajo a tiempo parcial o completo desde el hogar u otro lugar fuera de la empresa
Trabajo a tiempo parcial o compartido Flexibilidad de horario
Flexibilidad en el tiempo y el espacio
Asesoramiento profesional Asesoramiento personal
Apoyo profesional y familiar
Acceso fácil a información sobre la conciliación laboral y familiar Seminarios/talleres/sesiones informativas sobre la conciliación laboral
y familiar
Servicios referentes a temas familiares
Guardería en la empresa Subsidio para la guardería
Beneficios para la familia
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Políticas FR
Impacto positivo de políticas
familiarmente responsables
Personas
Empresa
Sociedad
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Políticas FR: impacto en las personas
Las políticas FR tienen un impacto en las personas, pues les facilitan organizar su tiempo de trabajo de modo que no interfiera o dificulte las responsabilidades con la propia familia. Las políticas FR además tienden a disminuir el tiempo de desplazamientos, y por lo tanto, a favorecer el rendimiento.
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Políticas FR: impacto en las empresas
Las políticas FR tienen un impacto positivo en la empresa pues pueden facilitar horarios más amplios de atención al público, menores gastos por absentismo laboral, y mayor implicación de las personas en su trabajo.
Las políticas FR son esencialmente necesarias y positivas en industrias o sectores que experimentan cambios de producto o de servicio constantes y rápidos, dónde el valor añadido de los empleados es mayor.
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Políticas FR: impacto en la sociedad
Las políticas FR tienen un impacto directo en la sociedad al facilitar la disminución de la contaminación ambiental debido al menor número de desplazamientos de los trabajadores. También se reducen los costos en servicios salud, ya que las políticas FR facilitan la disminución del stress y otras enfermedades relacionadas. Las políticas FR tienen un impacto positivo también en el nivel educativo del país ya que los padres pueden involucrarse más en la educación de los hijos, con el consiguiente rendimiento escolar así comodisminución de adicciones y de criminalidad.
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Políticas FR: flexibilidad en el tiempo
El gráfico “Políticas FR: flexibilidad en el tiempo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
Por favor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):
Trabajo a tiempo parcial (reducción de horas laborables a cambio de un salario menor) Semana comprimida (medio día libre a cambio de trabajar más horas el resto de la semana) Trabajo compartido (un acuerdo para que las responsabilidades de un puesto a tiempo completo sean compartidas entre dos o más empleados)
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Políticas FR: flexibilidad en el tiempo
Hombres nivel nacional
Hombres en el mundo
Mujeres en el mundo
Mujeres nivel nacional
14%
25%
33%
14%17%
44%
24% 25%29%
13%
21%
45%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Trabajo a tiempo parcial Semana comprimida Trabajo compartido
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 24© IESE Business School - Barcelona - 2011
Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio
El gráfico “Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
Por favor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):
Horario de trabajo flexible Teletrabajo (un acuerdo que permita a los empleados realizar sus tareas desde ubicaciones alternativas)
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 25© IESE Business School - Barcelona - 2011
Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio
Hombres nivel nacional
Hombres en el mundo
Mujeres en el mundo
Mujeres nivel nacional
36%
60%
34%
60%
32%
58%
36%
62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Teletrabajo Horario flexible
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 26© IESE Business School - Barcelona - 2011
Políticas FR: apoyo familiar
El gráfico “Políticas FR: apoyo familiar” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
Por favor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):
Guardería en el centro de trabajo Subsidio para el cuidado de niños o para la asistencia de dependientes Excedencia para cuidar de un familiar
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Políticas FR: apoyo familiar
Hombres nivel nacional
Hombres en el mundo Mujeres en el mundo
Mujeres nivel nacional
6%
20%
40%
16%
41%
47%
13%
22%
44%
8%
32%
39%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Guardería Subsidio para cuidado de niños Excedencia para cuidar
de un familiar
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 28© IESE Business School - Barcelona - 2011
Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal
El gráfico “Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
Por favor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):
Permiso de maternidad más allá del mínimo legal Permiso de paternidad más allá del mínimo legal
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Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal
Baja de maternidad
más allá del mínimo legalBaja de paternidad
más allá del mínimo legal
Hombres nivel nacional
Hombres en el mundo
Mujeres en el mundo
Mujeres nivel nacional
22%
30%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baja de paternidad
25%
15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baja de maternidad
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 30© IESE Business School - Barcelona - 2011
Políticas FR: información
El gráfico “Políticas FR: información” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
Por favor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):
Asesoramiento profesional y personal Información sobre guarderías y escuelas o sobre centros de día o residencias de ancianos Fácil acceso a información sobre las prestaciones para la conciliación de la vida familiar y laboral en su empresa Seminarios, talleres o sesiones de información sobre la conciliación de la vida laboral y familiar
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 31© IESE Business School - Barcelona - 2011
Políticas FR: información
Hombres nivel nacional
Hombres en el mundo Mujeres en el mundo
Mujeres nivel nacional
50%
19%
37% 37%
58%
36%
52%
33%
48%
21%
38%35%
66%
30%
53%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Asesoramiento
profesional y/o personal
Información sobre
guarderías, escuelas o
residencias de ancianos
Información sobre
prestaciones para la
conciliación
trabajo-familia
Seminarios & talleres
sobre la conciliación
trabajo-familia
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 32© IESE Business School - Barcelona - 2011
entorno Familiarmente Responsable (eFR): supervisor
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 33© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 34© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR
Un supervisor familiarmente responsable es aquél que se hace cargo de las demandas familiares de sus colaboradores y, respetando lalibertad personal, apoya y facilita la conciliación trabajo-familia, promueve la utilización de prácticas familiarmente responsables y se muestra abierto y sensible a estas cuestiones.
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 35© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR:apoyo emocional del supervisor
Los gráficos “Supervisor FR: apoyo emocional del supervisor” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente de acuerdo / 7 = Totalmente en desacuerdo)
Mi supervisor está dispuesto a escuchar mis problemas laborales y personales Mi supervisor dedica tiempo para conocer mis necesidades personales Me siento cómodo hablando con mi supervisor sobre mis conflictos laborales y personales Mi supervisor y yo hablamos para resolver eficazmente los conflictos laborales y personales
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 36© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo emocional
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
31%35%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
30%
39%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 37© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor
El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor(calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).
Hom
bre
jefe
Muj
er je
fa
Mujer subordinadaHombre subordinado
En el mundo A nivel nacional
Mujer subordinadaHombre subordinado
30%
41%36%
31% 36%
41%33%
27%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 38© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: apoyo instrumental del supervisor
Los gráficos “Supervisor FR: apoyo instrumental del supervisor” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario:
¿Está de acuerdo con la siguiente declaración? (1 = Totalmente de acuerdo / 7 = Totalmente en desacuerdo)
Confío en mi supervisor para solucionar los posibles conflictos laborales y personales
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 39© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo instrumental
En el mundo A nivel nacional
44% 44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
MujeresHombres
39%
49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 40© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo instrumental del supervisor
El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor(calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).
Hom
bre
jefe
Muj
er je
fa
Mujer subordinadaHombre subordinado
En el mundo A nivel nacional
Mujer subordinadaHombre subordinado
40%
50%45%
45% 46%
49%40%
38%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 41© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: gestión de políticas del supervisor
Los gráficos “Supervisor FR: gestión de políticas del supervisor” se refieren a la siguiente pregunta:
¿Está de acuerdo con la siguiente declaración? (1 = Totalmente de acuerdo / 7 = Totalmente en desacuerdo)
Mi supervisor organiza el departamento de modo que beneficie a los empleados y a la empresa
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 42© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo en gestión de políticas
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
43% 44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
38%
48%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 43© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo en gestión del políticas del supervisor
El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor(calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).
Hom
bre
jefe
Muj
er je
fa
Mujer subordinadaHombre subordinado
En el mundo A nivel nacional
Mujer subordinadaHombre subordinado
39%
51%46%
44%47%
48%37%
40%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 44© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: el supervisor como modelo a seguir
Los gráficos “Supervisor FR: el supervisor como modelo a seguir” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario:
¿Está de acuerdo con la siguiente declaración? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)
Mi supervisor es un buen modelo de conciliación en el trabajo y fuera del trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 45© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir
En el mundo A nivel nacional
38%42%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
MujeresHombres
31%
44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 46© IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir
El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen que su supervisor es un excelente modelo (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).
Hom
bre
jefe
Muj
er je
fa
Mujer subordinadaHombre subordinado
En el mundo A nivel nacional
Mujer subordinadaHombre subordinado
37%
46%39%
37% 42%
45%35%
29%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 47© IESE Business School - Barcelona - 2011
entorno Familiarmente Responsable (eFR): cultura organizativa
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 48© IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 49© IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR
Una cultura organizativa FR es aquella que favorece la conciliación trabajo-familia:
Las personas que hacen uso de políticas de flexibilidad son valoradas por su aportación a la empresa y no penalizadas por el uso depolíticas de flexibilidad.
Respeta las cargas de trabajo de las personas y no se crean expectativas de que las personas deben poner su trabajo constantementepor delante de su familia.
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 50© IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR: respeto de los colegas a las excedencias por paternidad-maternidad
El gráfico “Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)
Muchos empleados están molestos cuando hay padres que toman largas excedencias para cuidar de un hijo recién nacido o adoptadoMuchos empleados están molestos cuando hay madres que toman largas excedencias para cuidar de un hijo recién nacido o adoptado
En esta dimensión, cuanto más baja es la puntuación entre 1 y 7, más FR es la cultura.
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 51© IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad
En el mundo A nivel nacional
El 1-2 significa que los colegas no se sienten molestos por las bajas. Por lo tanto, es una cultura FR.
42% 42%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2
MujeresHombres
32%
49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 52© IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera
El gráfico “Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?(1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)
En esta organización los empleados que participan en los programas que están a su disposición (ej. trabajo a tiempo parcial o puesto compartido) son percibidos como menos comprometidos con el desarrollo de sus carreras que los que no participan en estos programas
Rechazar una promoción o traslado por motivos familiares, daña seriamente la evolución de su carrera en esta organización En esta organización los empleados que utilizan horario flexible tienen menos probabilidades de avanzar en sus carreras que los que no
lo utilizan
En esta dimensión, cuanto más baja es la puntuación entre 1 y 7, más FR es la cultura.
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 53© IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR
En el mundo A nivel nacional
El 1-2 significa que no hay consecuencias negativas. Por lo tanto, es una cultura FR.
18%
24%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2
MujeresHombres
16%
32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 54© IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR: las expectativas con respecto a la carga y las horas de trabajo
El gráfico “Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga de trabajo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)
Para prosperar en esta empresa, uno debe trabajar más de 50 horas a la semana, ya sea en el trabajo o en casa Se espera que los empleados sigan trabajando en casa por la noche y/o los fines de semana Se espera que los empleados pongan su trabajo por delante de su familia Para ser bien vistos por la dirección los empleados deben poner constantemente su trabajo por delante de su familia o de su vida
personal
En esta dimensión, cuanto más baja es la puntuación entre 1 y 7, más FR es la cultura.
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Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo
El 1-2 significa que no hay expectativas respecto a la carga y las horas de trabajo. Por lo tanto, es una cultura FR.
En el mundo A nivel nacional
49%51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2
MujeresHombres
45%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 56© IESE Business School - Barcelona - 2011
Características individuales: estrategiasde afrontamiento
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 57© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estrategias de afrontamiento
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
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Estrategias de afrontamiento
Las estrategias de afrontamiento describen los métodos que adoptan las personas para superar desafíos y cumplir con todo aquello a lo que se han comprometido en el hogar y en el trabajo.
Las estrategias de afrontamiento consisten en:
Planificar el trabajo diario y la priorización de diferentes tareas Buscar el apoyo emocional y material en círculos familiares y de amistad
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Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar
Los gráficos “Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Planifico y organizo mi tiempo de trabajo Priorizo y hago lo más importante en primer lugar Trabajo de modo eficaz para acabar las cosas rápidamente Planifico y organizo cómo realizar todo lo que debo
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 60© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar
No planifico mi trabajo Planifico mi trabajo
Mujeres en el mundo
Hombres en el mundo
1%
43%
55%
1%
36%
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2 3-5 6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 61© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar
No planifico mi trabajo Planifico mi trabajo
Mujeres nivel nacional
Hombres nivel nacional
1%
46%
53%
0%
31%
70%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2 3-5 6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 62© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social
El gráfico “Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Hablo de mis sentimientos con algunas personas que no están directamente involucradas Tengo amigos con los que hablo de temas que me importan Busco el trato con personas que me comprenden Pido a algún familiar que me ayude cuando lo necesito Mi familia me ayuda si tengo un problema
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Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social
Sin niños Con niños
39%39% 37%40%
25%
31%
19%
27%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Hombres:
Mujeres:
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Características individuales: preferencia por segmentación ó integración
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 65© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencia por segmentación ó integración
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
Características Individuales
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
A. Estrategias de afrontamiento
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 66© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencia por la integración ó segmentación
Algunas personas prefieren establecer barreras de manera tal que el trabajo y la familia no se superpongan y estén totalmente separados (segmentación). Otras prefieren unir los dos ámbitos (integración).
La preferencia por la segmentación o por la integración son dos extremos de un continuo. En un extremo, la vida laboral y familiar no se superponen nunca; en el otro extremo, comparten el tiempo y espacio.
De por sí, no es mejor una preferencia u otra. Sin embargo, sí que es importante que el modo de trabajar de la empresa facilite que se cumplan las preferencias de la persona, bien sean éstas de integración o de segmentación.
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Preferencia por la integración ó segmentación: trabajar en casa
Los gráficos “Preferencia por integración ó segmentación: trabajar en casa” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Hasta qué punto son aceptables para Usted las siguientes afirmaciones?(1= De ningún modo / 7= Totalmente)
Que se espere que trabaje mientras está en casa Que deba pensar en el trabajo mientras está en casa Que tenga que seguir pensando en el trabajo una vez que ha dejado el lugar de trabajo Que se espere que se lleve trabajo a casa
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Preferencia por la integración ó segmentación: es aceptable trabajar en casa
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
4% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
4% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 69© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencia por la integración ó segmentación: es inaceptable trabajar en casa
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
60%63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
67%
74%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 70© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencia por la integración ó segmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo
Los gráficos “Preferencia por integración ó segmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Hasta qué punto son aceptable para Usted las siguientes afirmaciones? (1= De ningún modo / 7= Totalmente)
Solucionar temas familiares en el trabajo Pensar en asuntos de familia en el trabajoHacer gestiones familiares mientras está trabajando
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 71© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencia por la integración ó segmentación: es aceptable llevar cuestiones familiares al trabajo
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
6% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
2% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 72© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencia por la integración ó segmentación: es inaceptable llevar cuestiones familiares al trabajo
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
50%
57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
70% 69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 73© IESE Business School - Barcelona - 2011
Características individuales: preferencias de trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 74© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencias de trabajo
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
Características Individuales
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
B. Preferencia integración ó segmentación
A. Estrategias de afrontamiento
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 75© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencias de trabajo
Se define como la razón o las razones por las cuales una persona decide trabajar en una tarea o empleo en particular. Se establecen tres tipos: preferencia por motivos extrínsecos, preferencia por motivos intrínsecos y preferencia por motivos trascendentes.
El motivo extrínseco: es cuando la persona busca las satisfacciones separables y tangibles que producen las interacciones. Esdecir, la persona busca la satisfacción propia sin considerar lo que le pueda causar a los demás.
El motivo intrínseco o la preferencia por oportunidades de desarrollo: es lo que lleva a que la persona busque su propio aprendizaje.
El motivo trascendente o la preferencia por oportunidades de contribuir: es lo que mueve a que la persona a dar importancia a los efectos de las acciones en los demás.
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Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de desarrollo
La matriz “Preferencias de trabajo: preferencias por oportunidades de desarrollo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Me gustan los trabajos que suponen un reto Me gustan los trabajos rutinarios, que no requieren que tome decisiones o grandes desafíos Me gusta tener responsabilidades que contribuyen a mi desarrollo profesional
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 77© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencias de trabajo:elevada preferencia por oportunidades de desarrollo
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
73% 71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
68%
78%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 78© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de contribuir
La matriz “Preferencias de trabajo: preferencias por oportunidades de contribuir” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Me siento realizado cuando puedo hacer algo con lo que soy útil a otros Siendo todo lo demás constante, prefiero un trabajo en el que pueda ser útil a otros Lo que me gusta más de mi trabajo es el poder contribuir al bien de otros
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 79© IESE Business School - Barcelona - 2011
Preferencias de trabajo:elevada preferencia por oportunidades de contribuir
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
69%
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
55%
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 80© IESE Business School - Barcelona - 2011
Características individuales: estilos detransición
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 81© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estilos de transición
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
Características Individuales
D. Estilos de transición
B. Preferencia integración ó segmentación
A. Estrategias de afrontamiento
C. Preferencias de trabajo
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Estilos de transición
Los estilos de transición describen la manera que las personas hacen el cambio mental de una situación a otra (“estar en casa” a “estar en el trabajo”, y viceversa) atravesando fronteras físicas y/o psicológicas.
Existen tres estilos básicos:
Anticipatorio: la preocupación por el ámbito de destino comienza antes de que la persona se haya ido físicamente de su situación actual.
Actual: la preocupación por el ámbito de destino comienza cuando la persona llega allí.
Rezagado: la preocupación por el ámbito al que entra no comienza hasta que la persona ha estado presente físicamente en él durante un tiempo.
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Estilos de transición
Los gráficos “Estilos de transición” se refieren exclusivamente al estilo anticipatorio y se miden con las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?(1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Tengo la tendencia de comenzar a pensar en cuestiones de trabajo cuando me dirijo hacia mi lugar de trabajo Al llegar al trabajo ya he estado pensando en las ocupaciones que me esperan
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 84© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estilos de transición:pienso en el trabajo antes de llegar allí
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
56%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
50% 48%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 85© IESE Business School - Barcelona - 2011
Estilos de transición:no pienso en el trabajo antes de llegar allí
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
7% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
11% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 86© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 87© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Entorno FR
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 88© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:intención de dejar la empresa
La rotación no deseada tiene consecuencias negativas que afecta tanto la moral de los demás empleados como los resultados de la empresa:
Menor productividad Pérdida de experiencia Deterioro del entorno laboral y menor motivación entre el personal restante
Además, existen costes directos significativos:
Costes de reclutamiento para el reemplazo Costes de entrenamiento de un empleado nuevo Costes de sustitución mientras se cubre el lugar vacante
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 89© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:intención de dejar la empresa
Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: intención de dejar la empresa” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Preferiría otro trabajo más ideal que el que tengo actualmente Si fuera por mí, en tres años no estaría en esta organización Con frecuencia pienso en dejar mi trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 90© IESE Business School - Barcelona - 2011
2,2
2,8
3,6
4,6
1
2
3
4
5
6
7
Impacto en los resultados organizativos:intención de dejar la empresa
Hay intención de dejar la empresa
No hay intención de dejar la empresa
Cuanto más FR es el entorno laboral, menor es la intención del empleado de dejar la empresa.
AD C B
10%12% 49% 29%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 91© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:intención de dejar la empresa
Hay intención de dejar la empresa
No hay intención de dejar la empresa
AD C B
13%10% 42% 35%
2,4
2,8
3,6
5,2
1
2
3
4
5
6
7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 92© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:lealtad
Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: lealtad” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Muestro lealtad a la organización Sugiero con frecuencia nuevas ideas para mejorar el departamento Tengo que hacer sólo el trabajo por el que me pagan Aún cuando no se requiera, ayudo a otros compañeros con sus funciones
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 93© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:demuestro lealtad
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
19%15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
21%16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 94© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:no demuestro lealtad
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
0,5% 0,4%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
2% 1%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 95© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización
Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: percepción del apoyo de la organización” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)
Cuando tengo algún problema, la organización intenta ayudarme La organización sinceramente le preocupa mi bienestar La organización toma mi opinión seriamente La organización se preocupa por mi satisfacción general en el trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 96© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno
Jefe
Subordinado5,9
5,3
4,4
3,4
6,0
5,4
4,5
3,5
1
2
3
4
5
6
7
ABCD AD C B
10%12% 49% 29%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 97© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno
Jefe
Subordinado6,05,8
4,6
3,0
5,1
4,8
4,2
3,3
1
2
3
4
5
6
7
ABCD AD C B
13%10% 42% 35%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 98© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:vínculo
Vínculo se refiere a la naturaleza del compromiso que la persona tiene con respecto a su organización.
Se manifiesta en: Vínculo por falta de alternativas: el compromiso de la persona se debe al alto coste que comportaría dejar la empresa, o a la falta de alternativas. Es el vínculo más frágil: la persona está dispuesta a marcharse en cuanto encuentre otras opciones. Cuanto mayor es el vínculo por falta de alternativas, peor es la calidad de la relación del individuo con su empresa.
Vínculo por el desarrollo profesional: el compromiso se debe a que la persona percibe que existen oportunidades para satisfacer su crecimiento profesional y personal. Es un vínculo mayor que el anterior, puesto que la persona está dispuesta a colaborar mientras existan posibilidades de aprendizaje y desarrollo.
Vínculo emocional: el compromiso se manifiesta en un sentimiento personal de deber y obligación hacia la compañía. Es el vínculo más fuerte, pues es aquel en el que la persona desea contribuir a la empresa fruto del convencimiento personal y el deber moral.
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Impacto en los resultados organizativos:vínculo por falta de alternativas
Los gráficos “Vínculo por falta de alternativas” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Estoy en esta organización por necesidad Me costaría encontrar un trabajo interesante en otra empresa Hoy por hoy, cambiar de empresa sería complicado
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Impacto en los resultados organizativos:vínculo por falta de alternativas
Cuanto mayor es el vínculo por falta de alternativas, peor es la calidad de la relación del individuo con su empresa.
Alto compromiso
Bajo compromiso
AD C B
10%12% 49% 29%
3,73,9
4,14,3
1
2
3
4
5
6
7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 101© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:vínculo por falta de alternativas
Alto compromiso
Bajo compromiso
AD C B
13%10% 42% 35%
3,33,4
3,8
4,2
1
2
3
4
5
6
7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 102© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:vínculo por el desarrollo profesional
Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: vínculo por el desarrollo profesional” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Actualmente, en mi trabajo tengo la oportunidad de aprender y crecer profesionalmente Me encanta el trabajo que realizo en mi compañía El trabajo que realizo en mi organización es especialmente atractivo
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 103© IESE Business School - Barcelona - 2011
6,2
5,8
5,2
4,6
1
2
3
4
5
6
7
Impacto en los resultados organizativos:vínculo por el desarrollo profesional
Cuanto más FR es el ambiente profesional, más positivamente la persona percibe las posibilidades de crecimiento profesional y valora mejor a la organización misma.
Alto compromiso
Bajo compromiso
AD C B
10%12% 49% 29%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 104© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:vínculo por el desarrollo profesional
Alto compromiso
Bajo compromiso
AD C B
13%10% 42% 35%
6,3
5,7
5,0
4,0
1
2
3
4
5
6
7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 105© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:vínculo emocional
Los gráficos “Impacto en los resultados organizativos: vínculo emocional” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
Si dejase la organización, me sentiría culpable por abandonar a mis compañeros No tengo ninguna obligación de seguir en esta organización (reverso)Me daría pena dejar ahora la organización
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 106© IESE Business School - Barcelona - 2011
4,64,4
4,13,8
1
2
3
4
5
6
7
Impacto en los resultados organizativos:vínculo emocional
Cuanto más FR es el ambiente profesional, mayor es el vínculo emocional.
Alto compromiso
Bajo compromiso
AD C B
10%12% 49% 29%
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 107© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados organizativos:vínculo emocional
AD C B
Alto compromiso
Bajo compromiso
13%10% 42% 35%
4,04,0
3,53,3
1
2
3
4
5
6
7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 108© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 109© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales
1. Flexibilidad en tiempo y espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de maternidad/paternidad
A. Políticas FR
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo
Entorno FR
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia
↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo /familia
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Impacto en los resultados individuales:salud general
Salud general se refiere al estado del bienestar de una persona y tiene consecuencias en la empresa ya que si la salud es precaria se genera:
Mayor absentismoMenor productividadMás bajas por enfermedadMenor motivación
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Impacto en los resultados individuales:salud general
Los gráficos “Salud general” se refieren a la siguiente pregunta del cuestionario:
Responda a la siguiente pregunta pensando en las últimas 4 semanas: (1 = Muy mala / 7 = Excelente)
En general, ¿cómo calificaría usted su salud?
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 112© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:salud general excelente
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
56%51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
70%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 113© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:poca salud general
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
2% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
1% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 114© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:enriquecimiento entre la esfera laboral y la familiar
El enriquecimiento laboral-familiar se produce cuando las experiencias en el ámbito laboral mejoran la calidad de vida en el familiar y viceversa. Esto se produce cuando las habilidades y competencias que se desarrollan en el ámbito profesional se transfieren al familiar, y viceversa: los aprendizajes y experiencias adquiridas en el ámbito familiar se transfieren al profesional.
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 115© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:
enriquecimiento familia → trabajo
Los gráficos “Impacto en los resultados individuales: enriquecimiento familia → trabajo” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
El cumplimiento de mis responsabilidades familiares ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el trabajo
Superar los obstáculos en casa me ha dado más confianza en mis habilidades en el trabajo Gestionar múltiples tareas en el hogar ha mejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el trabajo Estar involucrado en el hogar me ha permitido comprender mejor a las personas en el trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 116© IESE Business School - Barcelona - 2011
5,85,75,5
5,3
6,1
5,65,3
5,1
5,95,95,5
5,3
6,05,75,6
5,3
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
Impacto en los resultados individuales:
enriquecimiento familia → trabajo
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Bajo enriquecimiento
Alto enriquecimiento
Hombres: Mujeres:
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 117© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:
enriquecimiento familia → trabajo
Bajo enriquecimiento
Alto enriquecimiento
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Hombres: Mujeres:
5,2
5,9
5,0
4,6
5,3
4,8
5,34,9
5,85,95,7
6,16,0
5,35,35,5
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 118© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:
se percibe enriquecimiento familia → trabajo
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
47%
53%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
36%
53%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 119© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:
no se percibe enriquecimiento familia → trabajo
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
4% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
5% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 120© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:
enriquecimiento trabajo → familia
Los gráficos “Impacto en los resultados individuales: enriquecimiento trabajo → familia” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?(1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
El cumplimiento de mis responsabilidades laborales ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el hogar
Superar los obstáculos en el trabajo me ha dado más confianza en mis habilidades en el hogar Gestionar múltiples tareas en el trabajo ha mejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el hogar Estar involucrado en el trabajo me ha permitido comprender mejor a mi familia
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 121© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:
enriquecimiento trabajo → familia
Bajo enriquecimiento
Alto enriquecimiento
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Hombres: Mujeres:
5,55,45,3
4,7
5,8
5,35,0
4,8
5,65,55,1
4,9
5,75,45,2
4,6
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 122© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:
enriquecimiento trabajo → familia
Bajo enriquecimiento
Alto enriquecimiento
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Hombres: Mujeres:
4,74,9
4,8
5,5 5,4
4,74,84,9
5,65,55,3
6,4
5,8
4,95,0
4,6
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 123© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:
se percibe enriquecimiento trabajo → familia
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
37%41%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
30%
39%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 124© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:
no se percibe enriquecimiento trabajo → familia
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
6% 7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
10% 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 125© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:satisfacción con el equilibrio trabajo-familia
La persona está satisfecha con cómo está gestionando las necesidades laborales y familiares. En concreto esta variable se refiere al nivel de satisfacción de la persona con como divide el tiempo y la atención entre la familia y el trabajo. También la satisfacción con cómo ambos proyectos, el familiar y el profesional, encajan para formar un cuadro armónico que es del agrado de la persona.
Esta satisfacción viene en gran medida facilitada por los recursos que la empresa proporciona a la persona para realizar el trabajo de modo autónomo y flexible, de forma que contribuya en el trabajo sin que esto afecte negativamente a su vida familiar.
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 126© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:satisfacción con el equilibrio trabajo-familia
Los gráficos “Impacto en los resultados individuales: satisfacción con el equilibrio trabajo-familia” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
Por favor, indique su nivel de satisfacción en los siguientes aspectos(1= Muy insatisfecho / 7= Totalmente satisfecho)
El modo que usted divide su tiempo entre su trabajo y su vida personal o familiar El modo que usted divide su atención entre trabajo y hogar El modo en que su vida personal y familiar encaja y quedan integrados Su habilidad para conciliar las necesidades de su trabajo con las suyas personales y las de su familia La oportunidad que tiene de realizar bien su trabajo y también las obligaciones familiares
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 127© IESE Business School - Barcelona - 2011
5,7
5,2
4,74,3
5,6
5,1
4,7
4,1
5,55,3
4,6
3,9
5,55,1
4,6
3,9
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
Impacto en los resultados individuales:satisfacción con el equilibrio trabajo-familia
Muy insatisfecho
Muy satisfecho
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Hombres: Mujeres:
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 128© IESE Business School - Barcelona - 2011
Impacto en los resultados individuales:satisfacción con el equilibrio trabajo-familia
Muy insatisfecho
Muy satisfecho
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Con resp. directiva
Sin resp. directiva
Hombres: Mujeres:
5,8
5,3
4,2
5,0 5,04,7
4,94,95,2
4,94,9
3,1
5,8
5,04,7
3,9
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 129© IESE Business School - Barcelona - 2011
Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia:elevada satisfacción con el equilibrio trabajo-familia
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
27%29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
23%27%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 130© IESE Business School - Barcelona - 2011
Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia:baja satisfacción con el equilibrio trabajo-familia
En el mundo A nivel nacionalMujeresHombres
10% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
7% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 131
Resumen (I/VIII)
* La escala es de 1 a 10.
** La muestra de Guatemala
se basa en dos empresas.
Número total Horario flexibleTrabajo a tiempo
parcial
Semana
comprimida
Baja de
maternidad más
allá del mínimo
legal
Baja de
paternidad más
allá del mínimo
legal
Excedencia para
cuidar un familiar
Vacaciones
flexibles
Permiso para
dejar el lugar de
trabajo por
emergencias
México 189 64% 25% 27% 28% 18% 46% 71% 89%
Costa Rica 93 73% 14% 15% 8% 6% 16% 51% 82%
Guatemala 64 32% 3% 3% 9% 9% 19% 51% 57%
América Norte y Central 346 56% 14% 15% 15% 11% 27% 57% 76%
Argentina 674 45% 12% 24% 23% 21% 30% 49% 58%
Brasil 269 60% 4% 22% 10% 13% 36% 73% 93%
Colombia 307 58% 12% 24% 19% 19% 31% 67% 92%
Chile 362 44% 15% 22% 21% 20% 31% 76% 95%
Ecuador 463 46% 20% 17% 20% 21% 27% 58% 88%
Perú 298 66% 16% 30% 22% 23% 38% 84% 96%
Venezuela 305 61% 13% 19% 17% 14% 36% 61% 93%
América Sur 2678 54% 13% 23% 19% 19% 33% 67% 88%
Italia 569 53% 14% 20% 10% 9% 29% 59% 77%
Portugal 36 67% 14% 39% 28% 31% 42% 86% 89%
España 618 42% 27% 24% 14% 8% 24% 42% 78%
Europa 1202 48% 26% 27% 16% 13% 30% 58% 83%
China 63 38% 14% 27% 32% 29% 41% 48% 48%
Filipinas 424 69% 18% 39% 28% 26% 76% 76% 92%
Asia 487 54% 16% 33% 30% 27% 58% 62% 70%
Nigeria 302 36% 9% 14% 13% 6% 47% 57% 76%
Kenia 97 33% 5% 15% 14% 12% 44% 47% 88%
África 399 35% 7% 14% 14% 9% 45% 52% 82%
Global 5449 49% 15% 22% 19% 16% 39% 59% 80%
Políticas
entorno Familiarmente Responsable (eFR)
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 132
Resumen (II/VIII)
* La escala es de 1 a 10.
** La muestra de Guatemala
se basa en dos empresas.
Asesoramiento
profesional y
personal
Información sobre
guarderías, escuelas
o hogares de
ancianos
Trabajo compartido TeletrabajoGuardería en el
trabajo
Subsidio para hijos
o dependientes
Acceso a
información sobre
beneficios de
conciliación
Seminarios, talleres
sobre conciliación
México 48% 28% 36% 35% 24% 12% 41% 32%
Costa Rica 40% 11% 56% 14% 11% 15% 30% 18%
Guatemala 25% 2% 18% 10% 1% 2% 26% 12%
América Norte y Central 38% 14% 36% 20% 12% 10% 32% 21%
Argentina 30% 14% 16% 20% 5% 13% 37% 24%
Brasil 39% 32% 36% 33% 6% 36% 24% 32%
Colombia 59% 13% 27% 43% 6% 12% 30% 35%
Chile 50% 32% 19% 25% 7% 29% 50% 30%
Ecuador 53% 7% 45% 30% 5% 5% 33% 69%
Perú 54% 12% 34% 31% 2% 5% 29% 28%
Venezuela 57% 28% 40% 32% 11% 30% 45% 28%
América Sur 49% 20% 31% 30% 6% 19% 35% 35%
Italia 20% 17% 11% 52% 9% 11% 14% 11%
Portugal 49% 17% 28% 50% 17% 22% 34% 46%
España 37% 13% 21% 18% 13% 6% 28% 18%
Europa 38% 17% 19% 31% 13% 9% 29% 24%
China 30% 13% 29% 19% 10% 19% 17% 21%
Filipinas 60% 22% 40% 43% 11% 53% 47% 53%
Asia 45% 17% 34% 31% 10% 36% 32% 37%
Nigeria 42% 11% 20% 20% 8% 23% 31% 45%
Kenia 39% 12% 31% 22% 6% 10% 23% 56%
África 41% 11% 25% 21% 7% 16% 27% 51%
Global 42% 16% 29% 27% 10% 18% 31% 33%
Políticas
entorno Familiarmente Responsable (eFR)
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 133
Resumen (III/VIII)
* La escala es de 1 a 10.
** La muestra de Guatemala
se basa en dos empresas.
Porcentaje de
supervisores
hombres
Porcentaje de
supervisores
mujeres
Apoyo
emocional del
supervisor
hombre
Apoyo
emocional de la
supervisora
mujer
Apoyo
instrumental del
supervisor
hombre
Apoyo
instrumental de
la supervisora
mujer
Gestión de
políticas del
supervisor
hombre
Gestión de
políticas de la
supervisora
mujer
Supervisor
hombre como
modelo a seguir
Supervisora
mujer como
modelo a seguir
México 56% 44% 6,54 7,72 6,80 7,59 6,44 7,45 6,21 7,38
Costa Rica 67% 33% 6,77 7,27 6,55 7,24 6,67 7,64 6,45 7,44
Guatemala 67% 33% 7,06 8,99 7,42 9,33 7,23 9,48 7,40 8,14
América Norte y Central 63% 37% 6,79 7,99 6,92 8,05 6,78 8,19 6,69 7,65
Argentina 64% 36% 7,57 7,93 7,49 7,65 7,26 7,27 7,02 6,98
Brasil 86% 14% 6,62 7,03 7,22 6,99 7,00 6,29 6,66 6,64
Colombia 80% 20% 6,93 6,90 7,21 6,92 7,07 6,56 6,81 6,22
Chile 88% 12% 7,03 7,20 7,19 7,60 6,68 7,28 6,41 6,97
Ecuador 73% 27% 7,43 7,50 7,73 7,50 8,36 8,54 7,82 7,72
Perú 75% 25% 6,79 7,36 6,64 7,36 6,50 7,03 6,35 6,83
Venezuela 43% 57% 6,70 7,04 6,96 7,01 6,91 6,86 6,82 6,75
América Sur 73% 27% 7,01 7,28 7,21 7,29 7,11 7,12 6,84 6,87
Italia 84% 16% 5,89 5,87 5,31 5,59 5,54 5,13 5,03 4,65
Portugal 74% 26% 6,03 5,91 5,54 5,56 5,49 4,60 5,60 5,24
España 61% 39% 5,87 7,95 5,71 7,94 5,54 8,15 4,49 7,32
Europa 62% 38% 6,18 7,10 5,96 6,92 5,79 6,74 5,08 6,08
China 46% 54% 6,11 5,51 5,71 5,34 5,76 5,55 6,01 5,59
Filipinas 65% 35% 7,26 7,60 7,20 7,37 7,64 7,58 7,29 7,26
Asia 55% 45% 6,68 6,56 6,46 6,35 6,70 6,56 6,65 6,42
Nigeria 70% 30% 6,52 6,45 5,88 6,17 6,82 6,95 5,89 6,41
Kenia 77% 23% 5,78 7,11 5,16 6,89 4,46 5,78 5,18 5,84
África 73% 27% 6,15 6,78 5,52 6,53 5,64 6,37 5,54 6,13
Global 65% 35% 6,56 7,14 6,41 7,03 6,40 7,00 6,16 6,63
Supervisor
entorno Familiarmente Responsable (eFR)
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 134
Resumen (IV/VIII)
* La escala es de 1 a 10.
** La muestra de Guatemala
se basa en dos empresas.
Colegas respetan la
larga baja de
paternidad
Colegas respetan la
larga baja de
maternidad
Comportamiento FR no
tiene consecuencias
negativas para la
carrera
No hay expectativa de
trabajar largas horas
No hay expectativa de
poner el trabajo por
delante de la familia
Horas trabajadas la
semana pasada desde
la oficina
Horas trabajadas la
semana pasada desde
casa
México 4,18 4,12 6,39 6,36 7,03 38,29 5,78
Costa Rica 4,40 4,56 6,27 6,40 7,83 49,49 2,68
Guatemala 4,50 4,51 6,26 7,74 7,19 45,21 5,13
América Norte y Central 4,36 4,40 6,31 6,84 7,35 44,33 4,53
Argentina 4,26 4,28 6,63 7,60 7,84 43,03 3,54
Brasil 4,81 4,66 6,17 6,97 7,66 47,14 5,30
Colombia 4,11 3,84 6,54 6,54 7,35 48,75 6,38
Chile 5,19 5,05 6,06 7,24 7,97 44,13 3,73
Ecuador 5,69 5,53 5,91 6,97 7,62 43,60 2,00
Perú 4,31 4,03 6,75 7,12 7,64 44,15 3,49
Venezuela 4,49 4,27 6,72 7,09 7,66 40,06 3,01
América Sur 4,70 4,52 6,40 7,08 7,68 44,41 3,92
Italia 4,74 4,65 4,88 5,92 6,29 41,60 6,17
Portugal 4,98 4,94 5,99 5,82 5,86 45,74 8,76
España 4,16 3,93 6,04 6,37 6,67 40,59 4,20
Europa 4,47 4,28 5,89 6,49 6,80 41,30 4,49
China 5,80 5,44 5,73 5,24 5,37 40,94 7,90
Filipinas 4,45 3,78 6,65 6,88 6,91 38,39 7,33
Asia 5,13 4,61 6,19 6,06 6,14 39,67 7,61
Nigeria 4,67 3,99 6,09 6,27 6,50 45,88 5,67
Kenia 3,90 4,48 5,82 7,72 6,53 36,23 3,20
África 4,28 4,23 5,96 6,99 6,52 41,05 4,43
Global 4,59 4,41 6,15 6,69 6,90 42,15 5,00
Cultura organizativa (cuanto más alto el puntaje, más FR es la cultura)
entorno Familiarmente Responsable (eFR)
Carga de trabajo
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Resumen (V/VIII)
Estilo
* La escala es de 1 a 10.
** La muestra de Guatemala
se basa en dos empresas.
ReligiónPlanificar y
priorizar
Buscar apoyo
social
Evitar (alto
porcentaje es
peor)
Traer el trabajo
a casa
Llevar
cuestiones
familiares al
trabajo
Preferencia por
oportunidades
de desarrollo
Preferencia por
oportunidades
de contribuir
Preferencia por
compensación
externa
Estilo de
transición
anticipatorio
México 6,66 8,34 7,94 3,99 4,27 3,99 9,34 9,19 4,90 7,88
Costa Rica 8,88 8,77 7,35 4,42 2,83 2,34 8,33 9,07 8,28 6,89
Guatemala 7,37 8,99 7,37 4,24 3,24 3,24 9,24 9,18 5,66 6,75
América Norte y Central 7,64 8,70 7,55 4,22 3,44 3,19 8,97 9,15 6,28 7,17
Argentina 5,12 8,59 7,91 4,04 2,89 4,07 9,09 8,77 6,04 7,29
Brasil 5,41 7,77 7,54 4,83 4,41 4,50 8,94 8,94 5,56 8,46
Colombia 6,47 8,34 7,55 4,16 3,89 4,50 9,34 8,96 4,57 8,20
Chile 6,88 8,34 7,44 4,25 3,67 5,16 9,35 9,01 4,91 8,17
Ecuador 6,91 9,32 7,93 4,25 2,85 2,78 8,87 9,37 8,28 7,93
Perú 6,01 8,25 7,57 4,25 3,30 4,19 9,05 8,96 5,00 7,75
Venezuela 6,40 8,47 7,61 4,38 3,22 3,35 8,79 8,64 5,57 7,35
América Sur 6,17 8,44 7,65 4,31 3,46 4,08 9,06 8,95 5,70 7,88
Italia 5,22 8,09 6,83 4,00 4,56 4,19 8,30 8,00 6,02 8,27
Portugal 5,81 7,91 6,81 4,95 5,38 5,58 8,73 8,95 4,76 7,64
España 4,87 8,04 7,64 4,20 3,82 3,62 8,57 8,55 5,84 7,63
Europa 5,09 8,24 7,56 4,41 4,29 4,14 8,60 8,67 5,44 7,87
China 5,20 6,75 6,46 5,87 5,29 5,57 6,80 7,67 6,76 6,49
Filipinas 8,24 8,72 7,40 4,24 4,54 4,23 8,38 9,02 5,01 7,33
Asia 6,72 7,74 6,93 5,05 4,91 4,90 7,59 8,35 5,88 6,91
Nigeria 8,66 8,62 6,46 4,40 4,51 3,85 8,74 9,02 4,64 7,29
Kenia 7,42 7,78 6,27 4,69 3,29 4,94 8,87 9,10 4,83 6,48
África 8,04 8,20 6,37 4,54 3,90 4,40 8,80 9,06 4,73 6,88
Global 6,73 8,26 7,21 4,51 4,00 4,14 8,60 8,84 5,61 7,34
Estrategias de afrontamiento Segmentación/integración Preferencias de trabajo
Características individuales
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 136
Resumen (VI/VIII)
* La escala es de 1 a 10.
** La muestra de Guatemala
se basa en dos empresas.
Intención de
dejar la
empresa
Lealtad
Vínculo por
falta de
alternativas
Vínculo por el
desarrollo
profesional
Vínculo
emocional
Percepción del
apoyo
organizativo
Salud generalEnriquecimiento
familia-trabajo
Enriquecimiento
trabajo-familia
Satisfacción con
el equilibrio
trabajo/familia
México 4,35 7,54 5,19 8,18 5,81 7,17 7,97 8,12 7,91 7,00
Costa Rica 5,56 7,78 6,28 6,75 5,80 5,22 8,25 8,65 8,15 7,74
Guatemala 4,03 7,76 5,67 8,31 5,41 7,78 7,02 8,63 8,04 6,87
América Norte y Central 4,65 7,69 5,71 7,75 5,67 6,72 7,75 8,47 8,03 7,20
Argentina 4,59 7,64 5,68 7,57 5,86 6,90 7,64 7,84 7,16 6,81
Brasil 3,56 7,33 4,76 8,42 6,33 7,02 7,52 7,92 7,75 6,42
Colombia 3,99 7,41 4,75 8,46 5,63 7,25 7,83 7,83 7,33 6,78
Chile 4,49 7,62 5,02 8,04 5,94 7,34 8,38 8,03 7,45 7,14
Ecuador 5,11 8,32 7,41 7,69 6,55 7,84 8,07 8,99 8,70 7,57
Perú 5,21 7,16 4,74 7,65 5,93 6,98 7,60 7,89 7,39 6,72
Venezuela 4,76 7,42 5,20 7,57 5,31 6,60 8,07 7,71 7,26 6,90
América Sur 4,53 7,56 5,36 7,91 5,93 7,13 7,87 8,03 7,58 6,91
Italia 5,16 7,54 6,08 7,32 5,49 5,59 7,57 7,35 6,80 5,97
Portugal 5,89 7,14 6,51 6,96 6,07 6,92 7,26 7,32 7,22 6,44
España 4,74 7,17 5,78 7,36 5,99 6,00 7,66 6,95 6,36 6,37
Europa 4,75 7,28 5,82 7,52 6,06 6,37 7,61 7,25 6,81 6,40
China 6,76 6,45 6,12 6,00 5,62 5,58 5,37 6,95 6,76 5,91
Filipinas 4,46 7,66 6,25 8,12 7,16 7,63 7,71 8,49 8,19 7,67
Asia 5,61 7,06 6,19 7,06 6,39 6,60 6,54 7,72 7,48 6,79
Nigeria 5,68 7,13 5,55 7,48 5,99 6,25 7,60 8,17 7,81 6,77
Kenia 5,84 6,84 6,26 6,95 5,68 5,70 7,02 7,74 7,24 6,07
África 5,76 6,99 5,90 7,21 5,83 5,97 7,31 7,96 7,52 6,42
Global 5,06 7,32 5,80 7,49 5,98 6,56 7,42 7,88 7,48 6,74
Individuales
Impacto en los resultados
Organizativos
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 137
Resumen (VII/VIII)
* La escala es de 1 a 10.
** La muestra de Guatemala
se basa en dos empresas.
Hombres Mujeres EdadParticipantes con
responsabilidad directivaNúmero de hijos
Número de cenas con sus
hijos la semana pasada
México 27% 73% 40 65% 1,36 4,77
Costa Rica 38% 62% 33 85% 1,49 3,60
Guatemala 41% 59% 33 54% 1,00 5,30
América Norte y Central 35% 65% 35 68% 1,28 4,56
Argentina 48% 52% 35 47% 1,17 5,65
Brasil 68% 32% 40 38% 1,24 2,98
Colombia 70% 30% 37 85% 1,10 3,63
Chile 82% 18% 42 86% 2,77 3,64
Ecuador 73% 27% 32 33% 1,49 2,81
Perú 66% 34% 34 34% 0,65 2,69
Venezuela 34% 66% 33 63% 0,80 4,05
América Sur 63% 37% 36 55% 1,32 3,64
Italia 76% 24% 43 57% 1,25 5,15
Portugal 67% 33% 37 64% 1,14 1,96
España 54% 46% 39 41% 90% 461%
Europa 53% 47% 38 53% 0,97 4,43
China 30% 70% 28 44% 0,24 4,89
Filipinas 52% 48% 39 55% 1,40 4,53
Asia 41% 59% 34 49% 0,82 4,71
Nigeria 51% 49% 37 62% 1,69 3,14
Kenia 61% 39% 35 37% 1,54 1,58
África 56% 44% 36 49% 1,61 2,36
Global 50% 50% 36 55% 1,20 3,94
Demografía
Participante
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 138
Resumen (VIII/VIII)
* La escala es de 1 a 10.
** La muestra de Guatemala
se basa en dos empresas.
Salario mensual:
nivel 1
Salario mensual:
nivel 2
Salario mensual:
nivel 3
Salario mensual:
nivel 4
Ningún
salario mensual
Salario mensual:
nivel 1
Salario mensual:
nivel 2
Salario mensual:
nivel 3
Salario mensual:
nivel 4
México 22% 19% 20% 39% 25% 27% 14% 31% 4%
Costa Rica 68% 26% 3% 2% 25% 50% 14% 9% 2%
Guatemala 45% 9% 13% 33% 21% 58% 4% 9% 8%
América Norte y Central 45% 18% 12% 25% 24% 45% 11% 16% 5%
Argentina 10% 26% 23% 42% 25% 21% 17% 17% 21%
Brasil 4% 21% 29% 47% 43% 20% 11% 13% 13%
Colombia 15% 17% 15% 53% 22% 33% 22% 11% 12%
Chile 1% 5% 7% 87% 40% 19% 13% 16% 12%
Ecuador 73% 9% 6% 12% 79% 6% 6% 5% 5%
Perú 21% 32% 27% 20% 37% 26% 14% 21% 2%
Venezuela 53% 24% 13% 10% 45% 29% 12% 7% 6%
América Sur 25% 19% 17% 39% 42% 22% 13% 13% 10%
Italia 15% 48% 27% 9% 23% 36% 30% 10% 2%
Portugal 9% 26% 49% 17% 12% 16% 32% 32% 8%
España 34% 41% 17% 8% 22% 27% 28% 18% 5%
Europa 25% 38% 26% 11% 16% 27% 30% 21% 5%
China 8% 56% 29% 8% 8% 38% 27% 23% 4%
Filipinas 25% 39% 22% 14% 38% 20% 22% 15% 4%
Asia 17% 47% 25% 11% 23% 29% 25% 19% 4%
Nigeria 68% 19% 5% 8% 14% 59% 12% 9% 6%
Kenia 42% 28% 22% 8% 22% 47% 20% 8% 3%
África 55% 23% 14% 8% 18% 53% 16% 8% 5%
Global 33% 29% 19% 19% 24% 35% 19% 15% 6%
Participante Cónyuge
Demografía
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Escala monetaria utilizada para los salarios
Ningún
salario
mensual
Sa lario mensual : nivel 1 Salario mensual : nivel 2 Salario mensual : nivel 3 Salario mensual : nivel 4
México 0 Mex$ Menos de 12.500 Mex$ De 12.500 a 25.000 Mex$ De 25.000 a 37.500 Mex$ Más de 37.500 Mex$
Costa Rica 0 CRC Menos de 1.000 CRC De 1.000 a 1.500 CRC De 1.500 a 2.000 CRC Más de 2.000 CRC
Guatemala 0 QUE Menos de 5.000 QUE De 5.000 a 10.000 QUE De 10.000 a 20.000 QUE Más de 20.000 QUE
América Norte y Centra l
Argentina 0 ARS Menos de 3,000 ARS De 3,000 a 4,000 ARS De 4,000 a 5,000 ARS Más de 5,000 ARS
Bras i l 0 BRL Menos de 4.000 BRL De 4.000 a 6.000 BRL De 6.000 a 9.000 BRL Más de 9.000 BRL
Colombia 0 COP Menos de 1.000 COP De 1.000 a 1.500 COP De 1.500 a 2.000 COP Más de 2.000 COP
Chi le 0 US$ Menos de 1.000 US$ De 1.000 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.000 US$ Más de 2.000 US$
Ecuador 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$
Perú 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$
Venezuela 0 BsF Menos de 8.600 BsF De 8.600 a 15.000 BsF De 15000 a 23.000 BsF Más de 23.000 BsF
América Sur
Ita l ia 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR
Portugal 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR
España 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR
Europa
China 0 HK$ Menos de 10.000 HK$ De 10.000 a 20.000 HK$ De 20.000 a 35.000 HK$ Más de 35.000 HK$
Fi l ipinas 0 PHP Menos de 90.000 PHP De 90.000 a 150.000 PHP De 150.000 a 240.000 PHP Más de 240.000 PHP
As ia
Nigeria 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$
Kenia 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$
África
Global
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Colaboradores (I/II)
IAE Universidad Austral
Argentina
Work & Family FoundationCanadá
Universidad de la SabanaColombia
ESE Universidad de los Andes
ChileInstituto Superior de
EmpresaBrasil
La Empresa y la FamiliaCosta Rica
Instituto de DesarrolloEmpresarial
EcuadorUniversidad
del IstmoGuatemala
Fundación EmprepasEl Salvador
University of MacauChina
EdenredEspaña
University of Asia and the PacificFilipinas
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Colaboradores (II/II)
Strathmore Business School
Kenia
Eramus University Rotterdam
Países Bajos
Lagos Business School
Nigeria
The University of Waikato
Nueva Zelanda
Universidad Pan-Americana
México
Escuela de Dirección Universidad de Piura
Perú
Escola de Direcção e Negócios
Portugal
Universidad MonteávilaVenezuela
ELISItalia
Politecnico MilanItalia
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Investigadores asociados (I/II)
Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa
Patricia Debeljuh Directora Ejecutiva
Angeles Destefano Investigadora Asociada
Cesar Furtado de Carvalho Bullara Profesor del Área de Gestión de Personas
Érica Rolim Educación Ejecutiva
Eloise Cataudella Co-Fundadora
Salvador Rego Co-Fundador y CEO
Álvaro Pezoa Bissières Profesor Titular, Cátedra de Ética y Responsabilidad Empresarial Fernando
Larraín Vial
María Paz Riumalló Herl Asistente de Investigación
ChinaZenon Arthur Siloran Udani Profesor Asistente Área de Gestión y Marketing, Universidad de Macau
Sandra Idrovo Carlier Directora de Investigación y Profesora
Pámela Leyva Townsend Asistente de Investigación
Costa RicaAna Marcela Villalobos Chaves Presidenta La Empresa y la Familia Ltda
Wilson Jácome Director de Programas de Perfeccionamiento Directivo y Director Fundador
del IDE
Mónica Torresano Profesora del Área Responsabilidad del Empresario y la Empresa en la
Sociedad (REES)
Guido González Investigador Académico
España Manuel Asla Director de Marketing Edenred
Kalena de Velado Presidenta de la Fundación
Belinda Llort de Ruiz Directora de Investigación
Emma de Santos Coordinadora de Proyectos
Filipinas María Victoria Q. Caparas Profesora Asociada University of Asia and the Pacific
GuatemalaHugo D. Cruz Rivas Director Ejecutivo del Centro de Investigaciones Humanismo y Empresa Universidad del Istmo
Ecuador
Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE)
Centro Conciliación Familia y Empresa, IAE Business
School, Universidad AustralArgentina
Fundación Emprepas
El Salvador
Área Dirección de Personas en las Organizaciones, INALDE
Business School, Universidad de La SabanaColombia
Brasil
Instituto Superior de Empresa (ISE)
Fundación Trabajo y Familia (Work & Family Foundation)
CanadaCanadá
Chile
Escuela de Negocios, Universidad de los Andes
© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 143
Investigadores asociados (II/II)
Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa
Honduras Carmen Y. Cruz Rivas Directora Ejecutiva de la Fundación Museo del Hombre Hondureño
Bruno Picker Vice Presidente
Ugo Papagni Responsable del Departamento de Gestión ELIS
Maria Tringali Consultora Senior de Recursos Humanos
Roberto Sorrenti Jefa de Marketing y Relaciones Públicas con el Consorcio
Stefania Palmaccio Coordinadora Didáctica, ELIS Academia de Gestión
ItaliaAndrea Rangone Profesora de Estrategia y Sistemas de Planificación Politecnico di Milano
Irene Kinuthia Directora
Magdalene Kiragu Administradora
María del Carmen Bernal González Directora
Alejandra Moreno Maya Directora de Investigación
Nueva Zelanda Kirstie McAllum Lecturer, Waikato Management School Universidad de Waikato
Nigeria Chantal Epié Directora de los Profesores Lagos Business School, Pan-African University
Países BajosLaura den Dulk Profesor Asistente Administración Pública, Facultad de Ciencias Sociales,
Erasmus University Rotterdam
Marisa Aguirre Nieto Profesora del Área de Gobierno de Personas
Juan Carlos Pacheco Profesor del Área de Gobierno de Personas
Maria de Fátima Carioca Dirección de AESE y Profesora de Comportamiento Humano en la
Organización
Filomena Gonçalves Asistente de Investigación
Cristina Navarro Colmenares Presidenta, Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico
(CDCHT)
Carolina Arcay de López Presidenta, Comité de Promoción Económica.
María Eugenia Peña de Arias Directora, Centro de Estudio de la Comunicación
Consorcio ELIS
Universidad Monteávila
Venezuela
PAD, Escuela de Dirección de la Unviersidad de Piura
Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección,
Universidad Pan-Americana (IPADE)
AESE – Escola de Gestión y Negocios
Portugal
México
Kenia
Centro de Investigación de Organizaciones Trabajo y
Familia (CROWF), Strathmore Business School
Italia
Perú
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