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“Cultura de Calidad”
26/ene/2015
Exposición: Cultura de calidadProfesor: Alejandro Flores Huerta
Materia: Calidad de las Tecnologías de Información
Agenda1. Teoría General, por Víctor Badillo Godínez2. Tecnología y Cultura de Calidad, por Alfredo Joel Pasindo González3. Desarrollo de una Cultura de Calidad, por Juan Manuel Larez Higuerey4. Objetivos y Medidas de calidad, por María Guadalupe Mendoza Becerra5. Facilitar del autodesarrollo, por Víctor Fernando Sereno Salazar6. Cultura de Calidad Personal, por Octavio Sánchez Huerta7. Anexo: “Diferenciador Profesional”8. Laboratorio: “Los estudios de Hofstede”
Teoría General
La cultura es el patrón por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados
a la actividad de éste
Cultura
Razones del cambio hacia una cultura de calidad
La Disponibilidad de los recursos Naturales La Reinversión de capital La Tecnología Las habilidades de la mano de obra
Según Lester Thurow
Retos que enfrentan las empresas ante la
globalización
Aumento de competencia Competencia Profesionales Cambios de esquemas de trabajo. Reducción del margen de utilidades Nuevos modelos de Administración y
dirección de negocios. Cambio de enfoque empresarial
Retos de las empresas
Cultura mexicana vs japonesaCom
paración Cultural entre México y Japón
México Japón
Estructura jerárquica
Actitud hacia el trabajo
Orientación al tiempo
Periodo laboral
Mejora continua
Factores religiosos
Comparación Cultural entre M
éxico y Japón
Comparación Cultural entre M
éxico y Japón
“Tecnología y Cultura de Calidad”
por Alfredo J. Pasindo Glez.
Una nueva era de calidad
1933
1920
70% generado en
empresas eléctricas
1907
80% utility
60% en fábricas.Venta por demanda
1902
1880
58,000 fab.3,600 plantas
Plantas familiares urbanas
2015
2009
60% $ de TI en actividadesrutinarias
1990
Utility computingGrid / Cloud
Virtualización
WWWinfraestructura multiplataforma
1983
1980
EthernetRedes robustas empresariales
Aparece la PC en forma masiva
Teorías de la motivaciónMaslow 1954 Herzberg 1967
McClelland 1989Expectativas 1964-68
Teorías de la motivaciónERC Alderfer 1969
Equidad Stancey Adams 1965Fijación de metas Locke 1969
Cultura corporativa
1. Propósito 2. Consenso 3. Excelencia 4. Unidad
5. Desempeño 6. Empirismo 7. Intimidad 8. Integridad
“Desarrollo de una Cultura de Calidad”
por Juan Manuel Larez Higuerey
Organizaciones: sistemas de personas que mediante una estructura de operación y métodos de trabajo y servicio claramente definidos, se orientan a cumplir una misión.
• Según Abravanel (1992): “ sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestión de la empresa…..Estos se traducen en mitos , ideologías y principios “.
• Para Tagiuri y Litwin (1968), “el clima de sentimientos que se viven en una organización, debido al medio físico y a la forma como interactúan sus miembros entre sí y con externos”.
• Para Edgar Schein (1992) “patrón de supuestos básicos compartidos que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, funcionando como valida y enseñada a otros…”.
Cultura Organizacional
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
• Autonomía individual. • Estructura. • Apoyo. • Identidad • Forma de recompensar el desempeño. • Tolerancia al conflicto.
• Tolerancia del riesgo.
La cultura de una organización es la suma de las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los cuales está consciente de ellas y, por lo
mismo, puede cambiarla.
Factores que determinan la cultura en una organización
La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresión del sentir de la colectividad de una organización
Factores que afectan la cultura de una organización
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
Factores que afectan a la
cultura de una organización
Historia y propiedad Tamaño Tecnología
Metas y objetivos
El medio
DiversidadCambio en el medioEl país Personal
Charles Handy (1993)
Leyes naturales de las organizaciones:
• Se obtiene lo que se habla. • La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder. • No es posible ir más rápido que un paso a la vez. • Las organizaciones facultadas requieren confianza.
El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura
individual.
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
El cambio de cultura en la organización
Métodos para el cambio de cultura en la organización
Método de Lewin (1991) Método de Edgar Schein (1993)
Descongelamiento: En este paso se prepara al grupo de enfoque o a la organización en su conjunto para entrar al cambio mediante la explicación del problema o la situación que se enfrenta. Movimiento: En esta parte del proceso, los individuos efectúan el cambio necesario, guiados por la dirección. Recongelamiento: Los hábitos incluidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la cultura.
Primarios: Son los que actúan cuando se crea una organización, por lo general como resultado del estilo de trabajo del líder de ésta. Secundarios: Los mecanismos secundarios son: el diseño tanto organizacional como estructural; los sistemas y procedimientos organizacionales; el diseño de espacios físicos, fachadas o edificios; las historias, rituales, leyendas o mitos acerca del personal y los eventos; y los estatutos formales de filosofía organizacional, los valores y credos.
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
• El liderazgo debe definir su rumbo presente y futuro, lo cual queda plasmado en la misión y visión.
• Mediante el liderazgo se define la cultura deseada que regula el comportamiento de todo el personal, desde los altos directivos hasta el personal operativo.
Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad
• Sobrevaloración del enfoque racional
• Objetivos mal definidos
• Problemas mal definidos
• Importancia de los individuos
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
Liderazgo para el cambio hacia una cultura de calidad
• La cultura organizacional se materializa por medio de la definición de normas y políticas congruentes con el conjunto de valores que sus lideres han determinado como factores de crecimiento y permanencia.
• El propósito de las normas y políticas es fomentar el orden que garantice el uso eficiente de recursos, tanto económicos como humanos.
• Una vez definida la cultura deseada se crea y se regula mediante mecanismos de reforzamiento, positivo o negativo.
Políticas: definen, de forma general, el comportamiento deseado en la organización.
Normas: establecen de manera específica lo que está permitido y lo que está prohibido
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
Mecanismos para regular la cultura organizacional
1) Políticas y normas del comportamiento
• Las normas y políticas establecen la normatividad, logrando así la unificación y estandarización de criterios.
• Las políticas se apegan a un control general, el cual lleva a cumplir objetivos en tiempo, costo y calidad.
• La forma de definir las políticas no puede ser democrática ni delegada alguien que no tiene la visión global y futura de la organización.
• Las normas se derivan de las políticas que tratan de definir de manera más específica los comportamientos que no se permiten.
• Las normas se personalizan en la descripción de responsabilidades en cada puesto.
• No es recomendable que las personas vayan conociendo las normas por prueba y error
• No se debe tolerar el incumplimiento de una norma, pero sí reforzar positivamente su cumplimiento habitual.
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
Mecanismos para regular la cultura organizacional
• Como seres humanos aprendemos de experiencias a lo largo de nuestra vida.
• Las experiencias se convierten en aprendizaje cuando, asociadas a cierto hecho, conllevan alguna consecuencia positiva o negativa.
Reforzamiento positivo
Reforzamiento negativo
Es un procedimiento mediante el cual se le presenta al sujeto un estimulo que le gusta o le interesa inmediatamente después de la realización de la conducta. Con esto se consigue aumentar la probabilidad de que la conducta vuelva a ocurrir.
Se trata de incrementar una conducta deseable mediante la eliminación de un estimulo o situación que sea desagradable para el sujeto, justo después de la realización de dicha conducta.
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
2) Reforzamiento positivo y negativo
Mecanismos para regular la cultura organizacional
Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización
Mecanismos para regular la cultura organizacional
El código de ética de una empresa puede establecer que el personal deberá hacer uso de los recursos de la empresa de manera eficiente
Algunos gerentes deciden hacer uso de su presupuesto de manera descontrolada
Si este comportamiento no se castiga , el mensaje que se registra en el pensamiento de los gerentes es que aunque la norma exista, no es tan importante pues nadie ha sufrido consecuencias por incumplirla
Si aquellos que exceden su presupuesto sin razón, padecen alguna consecuencia por ello, habrán aprendido la lección y en el futuro darán la importancia debida a esta norma
Ejemplo:
“Objetivos y Medidas de Calidad”
por María Guadalupe Mendoza Becerra
Objetivos y medidas de calidad
• Los objetivos se deben alinear a la misión, los factores críticos para el éxito y la estrategia de calidad de la organización.
• Cada objetivo es específico, perceptible y mensurable. Luego se establecen proyectos específicos para lograrlos.
Objetivos y medidas de calidad
• Una organización tenía una estrategia para ser “conocida como el proveedor del servicio al cliente con respuesta más rápida”. Para apoyar esta estrategia, se fijaron cuatro objetivos:
1) Reducción de los tiempos de entrega de pedidos a dos días para el siguiente año.
2) Reducir en 50 por ciento el lapso de tiempo para contestar las quejas de los clientes.
3) Disminuir en 90 por ciento los tiempos de desarrollo de aplicaciones a clientes.
4) Reducir los tiempos de contrato de ofertas en 80 por ciento.
Objetivos y medidas en todos los niveles
• Los objetivos de calidad que quedan claros a los individuos son estímulos importantes para motivar la superioridad en la calidad.
• Dos puntos importantes para difundir la información sobre la calidad son: el idioma utilizado y el contenido de la misma.
Nivel estratégico (idioma del dinero)
Nivel táctico (debe ser bilingue)
Nivel operativo(idioma de los
productos)
Medidas de calidad como un enfoque continuo
• Además de una continua retroalimentación se deben utilizar métricas (KPI’s) definidas cuidadosamente para lograr una prioridad positiva de la calidad.
• Nivel de satisfacción del cliente• Número de defectos, etc.
Proporcionar evidencia del liderazgo
• Para motivar la acción dentro de una empresa, el elemento más importante es el liderazgo de la dirección en la calidad.
Normas culturales que facilitan la calidad
• Un fanático compromiso por satisfacer las necesidades de los clientes.
• Un fanático compromiso por ampliar los objetivos y por la mejora continua.
• Un código de conducta y uno de ética orientados al cliente.
• Una creencia de que el cambio adaptable continuo no sólo es bueno, sino necesario.
“Facilitar el Auto-Desarrollo”
por Víctor Fernando Sereno Salazar
Desarrollo de una cultura de calidad
Estimular una “cultura” en toda la organización que
visualice continuamente la calidad como
un objetivo primordial.
Facilitar el autodesarrollo y el empowerment
Teoría de Taylor
Autocontrol y Diseño del
trabajo
Características del trabajo
Equipo autodirigidos
Empowerment
Evaluación del desempeño
Selección y capacitación
Facilitar el autodesarrollo y el empow
erment
Desarrollo de una cultura de calidad
Motivar a las personas para que encaminen sus pasos positivamente en la calidad recibe mucha influencia de la naturaleza del trabajo que desempeñan éstas.
Teoría de Taylor
Autocontrol y Diseño del
trabajo
Características del trabajo
Equipo autodirigidos
Empowerment
Evaluación del desempeño
Selección y capacitación
Facilitar el autodesarrollo y el empow
erment
Desarrollo de una cultura de calidad
De su experiencia concluyó que sus supervisores y trabajadores carecían de educación para tomar decisiones fundamentales.
Asignó a los ingenieros y especialistas la planeación y a los supervisores junto con los trabajadores la ejecución de los planes.
Teoría de Taylor
Autocontrol y Diseño del
trabajo
Características del trabajo
Equipo autodirigidos
Empowerment
Evaluación del desempeño
Selección y capacitación
Facilitar el autodesarrollo y el empow
erment
Desarrollo de una cultura de calidad
Estado de autocontrol:1. Conocimiento de lo que se supone
tienen que hacer.• El beneficio de lo presupuestado
2. Conocimiento de su desempeño.
• El plan o programa de actividades
3. Medios para regular el desempeño si fracasan al cumplir sus objetivos
• El beneficio real, tasa de entregas,• El alcance del cumplimiento
• Debe incluir siempre la autoridad y la capacidad para regular el proceso de autoridad y conducta de la persona.
La persona se puede considerar responsable de cualquier deficiencia en el desempeño.
Teoría de Taylor
Autocontrol y Diseño del
trabajo
Características del trabajo
Equipo autodirigidos
Empowerment
Evaluación del desempeño
Selección y capacitación
Facilitar el autodesarrollo y el empow
erment
Desarrollo de una cultura de calidad
• Variedad de habilidades: Diversas habilidades y talentos del empleado.
• Identidad de las tareas: Hacer el trabajo de principio a fin y tener una unidad visible en producción.
• Importancia de las tareas: El impacto que tiene con los clientes internos y externos.
• Autonomía: Autocontrol del empleado al planear y realizar el trabajo
• Retroalimentación: Grado en que se proporciona el conocimiento directo de los resultados.
Empleos más significativos y satisfactorios = “enriquecedores”
Teoría de Taylor
Autocontrol y Diseño del
trabajo
Características del trabajo
Equipo autodirigidos
Empowerment
Evaluación del desempeño
Selección y capacitación
Facilitar el autodesarrollo y el empow
erment
Desarrollo de una cultura de calidad
• Grupo de personas que trabajan juntas continuamente, que planean, ejecutan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido.
• Se enfatizan 2 elementos: Capacitación para tener diversas
aptitudes. Autoridad formal al grupo para
ejecutar tareas de planeación y supervisión.
Teoría de Taylor
Autocontrol y Diseño del
trabajo
Características del trabajo
Equipo autodirigidos
Empowerment
Evaluación del desempeño
Selección y capacitación
Facilitar el autodesarrollo y el empow
erment
Desarrollo de una cultura de calidad
• Delegar autoridad para la toma de decisiones a niveles más bajos dentro de la organización.
• Para los empleados, los sentimientos de posesión y responsabilidad se vuelven más significativos.
Teoría de Taylor
Autocontrol y Diseño del
trabajo
Características del trabajo
Equipo autodirigidos
Empowerment
Evaluación del desempeño
Selección y capacitación
Facilitar el autodesarrollo y el empow
erment
Desarrollo de una cultura de calidad
• Calificación periódica de la conducta y los logros de un empleado.
• Un enfoque asociado es la evaluación de 360 grados.
• Los individuos participan tanto en establecer objetivos como la evaluación del desempeño.
Teoría de Taylor
Autocontrol y Diseño del
trabajo
Características del trabajo
Equipo autodirigidos
Empowerment
Evaluación del desempeño
Selección y capacitación
Facilitar el autodesarrollo y el empow
erment
Desarrollo de una cultura de calidad
• Depende de la organización y del puesto, pero generalmente se hacen entrevistas y exámenes previos a la contratación asegurando la compatibilidad del candidato y del puesto.
Facilitar la participación
para la motivar la
acción
La participación es un principio
antiguo que ayuda a cambiar la
conductaAl participar
personalmente en actividades de
Calidad
Las personas adquieren
nuevos conocimiento
sVen los
beneficios de las disciplinas
de calidad
Y obtienen un sentido de
realización al resolver problemas
Esta participación
genera cambios duraderos en la
conducta
Desarrollo de una cultura de calidad
Desarrollo de una cultura de calidad
Reconocimientos
• Agradecimiento público por un desempeño superior a las actividades específicas.
Recompensas
• Son beneficios que se otorgan por un desempeño superior general en relación con los objetivos
Proporcionar Reconocimientos y Recompensas
• Aumento de sueldo
• Bonos• Ascensos
• Individual• En equipo• Unidad de
negocio (Área)
“Cultura de Calidad Personal”
por Octavio Sánchez Huerta
La ecuación de valor para el cliente
Valor =Resultados producidos para el cliente + Calidad del proceso
Precio para el cliente + Costo de adquisición del servicio
/ =
Dimensiones de la calidad en el servicio
De acuerdo al trabajo de Parasuraman, Zeithaml y Berry, existen 5 dimensiones universales del proceso de calidad en el servicio, las cuales son:
1. Formalidad (¿El proveedor del servicio hizo lo que había prometido?)
2. Sensibilidad (¿El servicio se brindó en el momento oportuno?)
3. Autoridad (¿El proveedor provocó un sentimiento de confianza durante el proceso de entrega del servicio?)
4. Empatía (El proveedor del servicio fue capaz de tomar en consideración el punto de vista del cliente?)
5. Evidencia tangible (¿Quedó alguna evidencia de que el servicio se llevó a cabo?)
Características de la calidad en el servicio
La idea que un cliente tiene acerca de un proceso de calidad en el servicio depende de la relación entre lo que se le entregó al cliente (y en que forma) y lo que el cliente esperaba.
Algunos aspectos importantes a considerar:1.La calidad del servicio es relativa, no absoluta.2.La calidad es determinada por el cliente, no por el proveedor del servicio.3.La percepción varía de un cliente a otro.
1. Comprender las necesidades del cliente.2. Identificar las formas en las que las
necesidades influencian a las actitudes.3. Estimar el retorno de las inversiones que
pretenden incrementar el valor para el cliente4. Desarrollar diferentes paquetes de valor para
los diferentes segmentos de mercado.5. Desarrollar una idea clara y única sobre el
valor brindado.6. Determinar, finalmente, si el valor puede ser
entregado obteniendo ciertas utilidades.
Requerimientos para quienes administran mediante la ecuación de valor
British AirwaysIngresos potenciales después de corregir algunos problemas de servicio
Forma en que los clientes ven el servicio y lo que esto significa
financieramente
% de quejas relativas a cada
problema
% de los clientes anteriores que no
volverán a comprar
Ingresos perdidos
Asignación de asientos / sobreventaAsignación de asientos
11.5% 37.5% 8,187,750
Interrupciones operacionalesRetardos
7.0 23.9 3,172,105
EquipajeMal manejo de equipaje
4.0 29.8 2,260,101
Abastecimiento de comidaCalidad en los alimentos
3.4 33.0 2,127,377
Interrupciones operacionalesCancelaciones / Consolidaciones
4.2 24.4 1,943,080
Asignación de asientos / sobreventaAsiento de menor categoría /
Abordaje negado
4.4 22.4 1,868,755
Ambiente en la cabinaFumar
3.1 31.0 1,822,112
Experiencia en ventasBoletaje / Reservación
3.7 24.4 1,711,761
Interrupción operacionalInterrupción en el servicio
3.7 23.7 1,662,653
Abastecimiento de comidaPolítica de alimentos / Menú
2.7 28.9 1,479,494
TOTAL / PROMEDIO 4.8% 29.0% 26,224,187
La ecuación de valor como lazo conceptual entre la visión estratégica de servicio y la cadena de servicio utilidades
Visión estratégica de servicio
Sistema para la entrega del servicio
Estrategia operativa
Concepto de servicio
Mercado objetivo
Utilidades actuales para el
proveedor del servicio
Costo para el Proveedor del
servicio
Precio y costos de acceso para
los clientes
vs.
vs.
Valor de los resultados para el
cliente
Valor de los resultados y calidad en los procesos para
el cliente
=
=
Utilidades potenciales para el
proveedor del servicio
Valor para el cliente
Empleado:
Satisfacción
Productividad y calidad
LealtadCapacidad
Ecuación de valor para el cliente
Satisfacción del cliente
Lealtad del cliente
Utilidades
Crecimiento
Cadena de servicio-utilidades
British AirwaysEntrevista con Sir Colin Marshall
“Si eres capaz de entregar algo extra que otros no pueden o no quieren hacer, alguien estará dispuesto a pagar un poco más por ello, en nuestro caso estamos hablando
de un promedio del 5%”
• “hay dos lados en la ecuación de un negocio: costos e ingresos. Cualquier empresa que se enfoque en uno de ellos a expensa del otro, lo pagará muy caro”
• “No todos los clientes potenciales valoran nuestro servicio. Pero aún en mercados masivos, no querrás atraer y retener a todos.”
• “Una empresa de servicio esta tratando con impresiones y sentimientos de la gente. Ellos no están comprando un objeto; están comprando una experiencia.”
British AirwaysEntrevista con Sir Colin Marshall
• “Sabemos que el 35% de nuestros clientes representan el 60% de las ventas. Usando técnicas apropiadas nos hemos enfocado en retener a esos clientes e incrementar el negocio que hacen con nosotros”
• “Continuamente hacemos estudios de mercado para identificar los segmentos que ofrecen los más altos márgenes de utilidad. Luego identificamos sus patrones de compra, estilos de vida y diseñamos una oferta de valor apropiada”
British AirwaysEntrevista con Sir Colin Marshall
• “Hemos transformado nuestro de departamento de relaciones con el cliente de un departamento defensivo a uno cuya misión es retener clientes”
• “Los clientes que hacen un esfuerzo por registrar una queja nos están haciendo un favor, porque nos están dando la oportunidad de retenerlos, si actuamos rápido.”
British AirwaysEntrevista con Sir Colin Marshall
Haciendo clientes leales
Clientes que se mantienen leales
Leales
Activos para proveer información sobre la calidad de los servicios
Heridos
Pueden quejarse, pero no lo hacen. No están contentos, pero re-compran
Clientes que se vanDetractores
Dejan de ser clientes y Vocalmente críticos
Perdidos en acción
No se quejan, pero dejan de ser clientes
No se quejan Se quejan
Fáci
lN
o es
Fác
il
Propensión a contactar a la compañía
Que
tan
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que
es c
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a
la c
ompa
ñía
El Iceberg de contacto del cliente
68%
24%
8%
Clientes leales: Se ponen en contacto con el departamento de relaciones con el cliente.
Expresan su queja a personal de la empresa, pero la información no llega al departamento de relaciones.
No hablan con nadie
“Diferenciador Profesional”
Anexo
Certificaciones Profesionales
• Es la validación por parte de un organismo externo de las competencias profesionales (conocimientos, habilidades, actitudes) a nivel internacional.
• Para lograr dichas certificaciones se requiere de un nivel de competencia muy bueno y en la mayoría de los casos se dan por niveles.
Certificaciones Profesionales
• En el caso de México derivado del programa PROSOFT ha salido la iniciativa México-FIRST que está subsidiando certificaciones profesionales de TICs hasta en un 75% de su costo real.
Certificaciones Profesionales
Sueldos por conocimientos, habilidades, tecnologías y certificaciones. Cifras en pesos Mexicanos, sueldo bruto mensual. Leyenda: (P) Plataforma, (L) Lenguaje, (DB) Base de Datos, (C) Certificación/Conocimiento.
Certificaciones
• En algunas ocasiones se tienen que realizar evaluaciones prácticas (CISCO) con especialistas que validen dichas competencias.
• En otros se dejan proyectos (Oracle) o prácticas obligatorias.
• En otros se tienen que acreditar un curso (en muchas son opcionales).
• En otros se requiere previamente acreditar experiencia profesional (ITIL, COBIT, PMI, CISA-ISO 27000)
Simuladores / Mock Test
• http://www.aiotestking.com/
• http://examsforall.com/
• http://www.examcollection.com/
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