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Presentación sobre Revenue/ Yield Management
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1
REVENUE MANAGEMENT
Jaimechicheri-revenuemanagement.com
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3
Revenue ManagementRevenue Management
¿CÓMO LO APLICAMOS?
¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?
4
¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR?
• ¿Aplicamos descuentos cuando no es necesario?
• ¿Desconocemos el flujo de reservas?
• ¿Tenemos control sobre nuestro precio de venta?
• ¿Lanzamos precios indistintamente del segmento que los comprara?
• ¿Hacemos diferencias de precio entre nuestros tipos de habitaciones?
• ¿Aprovechamos nuestras oportunidades de Upselling?
• ¿Damos cupos a canales de distribución poco beneficiosos?
• ¿El mix de costes de distribución es elevado?
• ¿Guardamos inventario excesivo que luego no vendemos?
• ¿Rechazamos clientes con alto volumen de producción sin análisis previo?
• ¿Vendemos barato a clientes que estarían dispuestos a pagar más?
• ¿Tenemos en cuenta los gastos extras generados por cada cliente?
• ¿Tenemos en cuenta los costes de distribución a la hora de analizar solicitudes?
• ¿Tomamos decisiones en base a sensaciones o conocimiento?
Revenue ManagementRevenue Management
5
Revenue ManagementREVENUE MANAGEMENT - OBJETIVOS DEL CURSO
• Entender la importancia del Revenue Management en su organización.
• Controlar la información.
• Describir requisitos necesarios para que un negocio sea susceptible de Revenue Management.
• Implantar medidas para incrementar los ingresos en las diferentes areas de un hotel.
• Jugar con las diferentes variables del Revenue Management para maximizar los ingresos.
• Desarrollar un sistema de Revenue Management Integrado para su organización
6
Revenue Management
REVENUE MANAGEMENT NACE DE UNA NECESIDAD
HISTORIA
1) NACIMIENTO - LINEAS AÉREAS
2) ADAPTACIÓN AL SECTOR HOTELERO
•TARIFAS
BAR
•ENFOQUES
RevPAG/ ProfPAG
•CLAVE
REVENUE MANAGEMENT ORIENTADO AL CLIENTE
FIJAS CON TEMPORADAS DINÁMICAS
RevPAST = RevPAR/ GopPAR
7
Revenue Management
“La forma más efectiva de relación humana es la que se basa en la ganancia mutua.Hemos de concebir a todos los grupos de interés de nuestra vida como
parte de nosotros mismos.”(Stephen F. Covey)
8
Revenue Management - UN PRECIO vs. VARIOS PRECIOS
50€ X 100 HABS = 5000€
40€ X 100 HABS = 4000€
20€ X 100 HABS = 2000€
TOTAL REVENUE= 11000€P
RE
CIO
NUMERO DE HABITACIONES
40€ X 200 HABS = 8000€
TOTAL REVENUE= 8000€
PREC
IO
NUMERO DE HABITACIONES
VARIAR PRECIOS BASÁNDONOS EN CRITERIOS SÓLIDOS
50€ X 100 HABS = 5000€
40€ X 100 HABS = 4000€
TOTAL REVENUE= 9000€
PR
EC
IO
NUMERO DE HABITACIONES
ADR BASDA EN NUESTRO MIX DE TARIFAS
9
Revenue Management
UN SISTEMA DE REVENUE BIEN IMPLANTADO IMPLICA:
• QUE NUESTRA ADR SEA SUPERIOR A LA DE LA COMPETENCIA
•QUE SI LA ADR SUBE LA OCUPCIÓN TAMBIÉN LO HAGA
SI NO ES ASÍ ES QUE ALGO ESTAMOS HACIENDO MAL
10
Revenue Management
•EL PROCESO DE ENTENDER, ANTICIPARSE E INFLUENCIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE MAXIMIZAR NUESTROS INGRESOS.
¿QUÉ ES REVENUE MANAGEMENT?
11
Revenue Management
PRECIO Y OCUPACIÓN
•ENTENDER ANÁLISIS
PREVISONES
•INFLUENCIAR DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Y CORRECTA
COMUNICACIÓN
•MAXIMIZAR
•ANTICIPARSE
12
Revenue Management
OFRECIENDO LA HABITACIÓN CORRECTA AL CLIENTE CORRECTO A UN
PRECIO CORRECTO PARA LA FECHA CORRECTA A TRAVÉS DEL CANAL
CORRECTO.
¿CÓMO?
… QUE CLIENTES MÁS SENSIBLES AL PRECIO PUEDAN ACCEDER A
NUESTROS SERVICIOS A UNA TARIFA MÁS ECONÓMICA
… CLIENTES MENOS SENSIBLES PAGUEN MÁS ADQUIRIENDO UN MAYOR
VALOR AÑADIDO.
13
Revenue Management
LA HABITACIÓN CORRECTA
AL CLIENTE CORRECTO
A UN PRECIO CORRECTO
PARA LA FECHA CORRECTA
NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS
DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS
DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO
EN BASE A LAS ANTERIORES
A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO.
EFICIENCIA DE COMISIONES
14
Revenue Management
MITOS Y REALIDADES DEL REVENUE
MANAGEMENT
Revenue Management
15
Revenue Management
MITO
VERDAD
Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es un sistema
computerizado que toma decisiones en cuanto a precio y ocupación.
Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es una herramienta dentro
de un proceso que nos ayuda a tomar decisiones y aplicarlas y requiere un
entendimiento previo de la filosofía del REVENUE MANAGEMENT.
16
Revenue Management
MITO
VERDAD
El REVENUE MANAGEMENT implica exclusivamente al revenue manager y al
director.
El REVENUE MANAGEMENT es un proceso que implica que una persona (
revenue manager) asegure que procedimientos, sistemas y staff trabajen en una
misma linea. REVENUE MANAGEMENT es una cultura que todo empleado
debe conocer, apoyar y saber transmitir.
17
Revenue Management
MITO
VERDAD
El REVENUE MANAGEMENT consiste en maximizar en periodos de alta
ocupación.
La Previsión, uno de los integrantes más importantes del REVENUE
MANAGEMENT permite identificar la demanda en todos los periodos y tomar
decisiones con antelación con el fin de maximizar los ingresos.
18
Revenue Management
MITO
VERDAD
El REVENUE MANAGEMENT consiste en cambiar tarifas y aplicar descuentos
en temporadas bajas.
El REVENUE MANAGEMENT consiste en Ofrecer la habitación correcta al
cliente correcto a un precio correcto para la fecha correcta.
19
Revenue Management
MITO
VERDAD
El REVENUE MANAGEMENT es solo aplicable en hoteles con muchas
habitaciones.
El REVENUE MANAGEMENT no solo es aplicable a todo tipo de hoteles, sino
a todo negocio que reúna las siguientes características:
•Costes variables bajos y costes fijos altos.
•Capacidad relativamente fija.
•Inventario perecedero.
•Demanda variable previsible.
•Clientes segmentables
20
Revenue Management – CUATRO CUADRANTES
21
Revenue Management
MITO
VERDAD
El REVENUE MANAGEMENT esta enfocado a alcanzar el objetivo numérico
establecido
El REVENUE MANAGEMENT no solo está enfocado a un objetivo numérico.
Nuestro objetivo es también conocer y entender el comportamiento del cliente a
largo plazo (LVoG - Long term Value of Guest)
22
MITO
VERDAD
El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar las tarifas.
El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar el RevPAR/
GopPAR/ RevPAG/ profPAG.
Revenue Management
23
SABER CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR CADA
CLIENTE.
Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
24
ANALIZAR NUESTRAS SOLICITUDES Y PRIORIZAR
AQUELLAS QUE SON MÁS INTERESANTES
Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
25
•SABER CUANDO PODREMOS RECHAZAR VENTAS A TARIFAS INFERIORES PARA PODER VENDER MÁS ADELANTE A PRECIOS SUPERIORES
•PREDECIR CUANDO DEBEMOS ACEPTAR A UN PRECIO MÁS BAJO SI NO SE ESPERA UNA DEMANDA A PRECIOS SUPERIORES.
Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
26
CONOCER EL GASTO TOTAL EN HABITACIONES Y
OTROS SERVICIOS DE CADA SEGMENTO.
Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
27
SABER CUANDO DEBEMOS LANZAR UNA OFERTA DE
DESCUENTO.
Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
28
CONTROLAR EL PRECIO DE VENTA.
Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
29
ESTIMULAR LA DEMANDA EN PERIODOS BAJOS
EVITANDO (LA COMPETENCIA NO LO ES TODO)
• CANIBALIZAR NUESTRAS TARIFAS
•GUERRA DE PRECIOS CON LA COMPETENCIA.
Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
30
Revenue ManagementRevenue Management
5 PASOS:
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
2) ENTENDER LAS CAUSAS
3) DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
5) CONTROLAR
31
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANALIZAR LA DEMANDA HISTÓRICA
ANALIZAR LA DEMANDA FUTURA
EVALUAR LA CALIDAD DE NUESTROS DATOS
32
ANÁLISIS DEMANDA HISTÓRICA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
•LLEGADAS
•DURACIÓN DE ESTANCIA
•FECHA DE RESERVA
•SEGMENTOS
•CONSTRAINED & UNCONSTRAINED
•¿OTROS?
•TARIFAS
No te vuelvas loco!: Analiza la información que puedas, ni más ni
menos
33
ENTORNO
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA
•CONOCE Y COMPRENDE TU PRODUCTO Y TU MERCADO:
CLIENTE•SEGMENTAR
Si es necesario re-segmentar
COMPETENCIA •SWOT/ DAFOAyuda a conocer y comprender tu
posicionamiento en el mercado.
34
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:
ANALIZA LA SITUACIÓN DEL MERCADOINELASTICA
A B P d1
precio cantidad diferencia precio diferencia cantidad p/q dq/dp
10 100 0,1 10
12 120 -2 -20
1
ELASTICIDAD EN NUMEROS EN %
-1 -100%
1 100% SIEMPRE HAY QUE ANALIZAR EN VALORES ABSOLUTOS
VALORES 0
0 DEMANDA PERFECTAMNETE INELASTICA Q
NO AFECTAN LOS CAMBIOS DE TARIFA
0-1 DEMANDA INELASTICA ELASTICA
AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MENOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO P d1
1 ELASTICIDAD UNITARIA
AFECTAN LOS CAMBIOS EN LA MISMA PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO
1-INFINITO DEMANDA ELASTICA
AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MAYOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO
infinito DEMANDA PERFECTAMNETE ELASTICA 1
LOS CAMBIOS DE TARIFA AFECTAN AUNQUE SEAN MINIMOS
d2
0
Q
35
Un mismo cliente puede pertenecer a varios segmentos.
TELEFONO
FAX
WEB
RECEPCIÓN
AAVV
GDS
IDS
TTOO
OTROS
DIRECTO
INDIRECTO
POR CANALINDIVIDUALES SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2
SUBGRUPO 3
GRUPOS SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2
SUBGRUPO 3
INDIVIDUALES SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2
SUBGRUPO 3
GRUPOS SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2
SUBGRUPO 3
POR CLIENTE
OCIO
NEGOCIO
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:
SEGMENTA TU MERCADO
REQUISITOS DE SEGMENTACIÓN:
•Homogeneidad en el segmento
•Heterogeneidad entre segmentos
•Segmentos identificables y medibles
• Segmentos accesibles y manejables
•Segmentos suficientemente grandes para
ser rentables
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN:
•Geográficas
•Demográficas
•Psicográficas
•De comportamiento
36
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:
Analiza también en base a cada segmento: “Lo que para un segmento puede ser una
debilidad/ amenaza para otro quizás sea una fortaleza/ oportunidad”
SWOT/ DAFO
FACT.
INTERNOS
FACT.
EXTERNOS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNDADES
Accesiblidad, localización,
Recursos y capacidades
escasas, Resistencia al
cambio, ¿otras?
Ventajas naturales, Recursos
superiores, ¿otras?
Cambios del entorno, ¿otras?
Nuevas tecnologías,
debilitamiento de
competidores, posicionamiento
estratégico, ¿otras?
ANALIZAR
¿Cómo se puede
detener cada debilidad?
¿Cómo se puede
aprovechar cada
fortaleza?
¿Cómo nos podemos
defender de cada
amenaza?
¿Cómo se puede
explotar cada
oportunidad?
37
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
SWOT/ DAFO: ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades (Explotar)
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Amenazas (defendernos)
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
38
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
SWOT/ DAFO: ANÁLSIS INTERNO
Fortalezas (aprovechar)
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hacemos mejor que cualquier otro?
¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades (detener)
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
39
CANTIDAD Y CALIDAD DE DATOS
QU
AL
ITY
OF
DA
TA POCOS DATOS MUCHOS DATOS
ALTA CALIDAD MUCHOS CALIDAD
POCOS DATOS MUCHOS DATOS
POCA CALIDAD POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
40
MUCHOS DATOS
POCA CALIDAD POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
QU
AL
ITY
OF
DA
TA POCOS DATOS MUCHOS DATOS
ALTA CALIDAD MUCHA CALIDAD
POCOS DATOS
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
41
QUANTITY OF DATA
QU
AL
ITY
OF
DA
TA
MUCHOS DATOS
MUCHA CALIDAD
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
42
QU
AL
ITY
OF
DA
TA
ACTUAR
MUCHOS DATOS
MUCHA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
43
QUANTITY OF DATA
QU
AL
ITY
OF
DA
TA
POCOS DATOS
ALTA CALIDAD
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
44
QUANTITY OF DATA
QU
AL
ITY
OF
DA
TA
RECOGER INFORMACION
POCOS DATOS
ALTA CALIDAD
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
45
MUCHOS DATOS
POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
QU
AL
ITY
OF
DA
TA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
46
POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
INVESTIGAR
MUCHOS DATOS
QU
AL
ITY
OF
DA
TA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
47
POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
QU
AL
ITY
OF
DA
TA
POCOS DATOS
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
48
QUANTITY OF DATA
POCOS DATOS
POCA CALIDAD
QU
AL
ITY
OF
DA
TA
OBSERVAR
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
49
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
DEBEMOS HACERNOS 2 PREGUNTAS:
1) ¿PORQUÉ NO ESTAMOS OBTENIENDO LOS RESULTADOS QUE
DEBERIÁMOS?
FACTORES INTERNOS•LIMITACIONES EN HABITACIONES.
•TIEMPO DE PREPACIÓN HABITACIONES.
•DECISIONES DE VENTAS ERRONEAS (INCENTIVOS).
•PROBLEMAS/ FALTA DE DATOS Y/ O INFORMACIÓN.
•¿OTROS?.
FACTORES EXTERNOS•PERIODOS DE ALTA Y BAJA OCUPACIÓN.
•SITUACIÓN ECONÓMICA.
•¿OTROS?
2) ¿DÓNDE PODEMOS ACTUAR PARA OBTENER DICHOS RESULTADOS?
50
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
PASO 1: ANALIZAR LA
SITUACIÓN
PASO 2: ENTENDER LAS
CAUSAS
PREVISIONES
PRESUPUESTO VS. PREVISIÓN
•TANTO PRESUPUESTOS COMO PREVISIÓNES DEBEN BASARSE EN EL MISMO
ANÁLISIS PREVIO.
LOS PRESUPUESTOS SE REALIZAN ANUALMENTE PARA CADA MES.
LAS PREVISIONES SE REALZAN ANUALMENTE PARA CADA DÍA.
DEBEMOS COMPARAR DIARIAMENTE EL PRESUPUESTO CON LA PREVISIÓN PARA
FECHAS FUTURAS A LARGO/ MEDIO/ CORTO PLAZO
51
¿PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE?
•SIN UNA ADECUADA PREVISIÓN PODEMOS:
•SIRVE PARA DETERMINAR NUESTRAS NECESIDADES DE PERSONAL Y EVITAR:
•MUCHOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE BAJA DEMANDA
•POCOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE ALTA DEMANDA
•SIRVE PARA HACERNOS UNA IDEA DE LAS NECESIDADES (PROVEEDORES)
SIN PREVISIONES EL REVENUE MANAGEMENT NO TIENE SENTIDO Y LO ÚNICO QUE
HAREMOS SERÁ DAR PALOS DE CIEGO
ACCIÓN RESULTADO
SOBRESTIMAR
SUBESTIMAR
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
APLICAMOS RESTRICCIONES Y
TARIFAS ELEVADAS
NO ATENDEMOS DEMANDA NECESARIA,
NO MAXIMIZAMOS INGRESOS
APLICAMOS MENOS
RESTRICCIONES Y DESCUENTOS
DESVIO DE CLIENTES POR EXCESO DE
DEMANDA, OVERBOOKING..., NO
MAXIMIZAMOS INGRESOS
52
A TENER EN CUENTA
•CUANTO MÁS INFORMACIÓN RELEVANTE Y CORRECTA TENGAMOS
MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.
•A > CAPACIDAD DE AGREGACIÓN DE LA INFORMACIÓN > GRADO DE
ACIERTO
•CUANTO MÁS CERCA ESTEMOS DEL DÍA A ANALIZAR MÁS
ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.
•ES INTERESANTE AGRUPAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN POR:
•DÍA
•DURACIÓN DE ESTANCIA
•TARIFA
•CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•SEGMENTO
•¿OTROS?
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
53
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
PILARES DEL REVENUE MANAGEMENT
•VARIACIÓN DE PRECIOS.
•POLÍTICAS DE CONTROL DE ESTANCIA.
54
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
FIJACIÓN DE PRECIOS
•UNA TARIFA DISPONIBLE
•TARIFA BASADA EN COSTE
•TARIFA BASADA EN COMPETENCIA
•TARIFA BASADA EN DEMANDA
REVENUE MANAGEMENT
55
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS
BARRERA TARIFARIA:
HERRAMIENTA PARA SEGMENTAR EL MERCADO APLICANDO BARRERAS EN LAS DISTINTAS TARIFAS QUE APLICAMOS A
CADA SEGMENTO LOS CUALES DIFERENCIAMOS POR SUS CONDICIONES, COMPORTAMIENTO. ETC.
SU FIN ES CONSEGUIR LA MAYOR DEMANDA POSIBLE
¿QUE CLIENTE DEBE PAGAR CADA TARIFA?
•BARRERAS FÍSICAS BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
•TAMAÑO DE HABITACION
•PISO/ SITUACIÓN DE LA HABITACIÓN
•AMENITIES
•CATEGORÍA DE LA HABITACIÓN
•¿OTRAS?
•BARRERAS NO FÍSICAS BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE Y SU COMPORTAMIENTO.
•CONSUMIDOR
•CLIENTE FRECUENTE
•MAYORES DE 60
•¿OTRAS?
•TRANSACCION
•RESERVA A TRAVÉS DE LA WEB
•RESERVA NO REEMBOLSABLE
•¿OTRAS?
56
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS
REQUISITOS
•VALOR PERCEPTIBLE
•CRITERIOS OBJETIVOS
•NO PERJUDICAR AL CLIENTE
•NO BASARSE ÚNICAMENTE EN DESCUENTOS (PRÁCTICA MÁS COMÚN)
•BASADAS EN ANÁLISIS Y NO EN SENSACIONES
•SABER TRANSMITIR EL SENTIDO DE CADA TARIFA
•LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA COMO JUSTA.
•SIMPLES; PARA NO CONFUNDIR AL CLIENTE NI AL DEPARTAMENTO DE
RESERVAS/RECEPCION
57
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS
BENEFICIOS
•CAPTAR CLIENTE SENSIBLES AL PRECIO POR MEDIO DE DESCUENTOS.
•CAPTAR CLIENTE NO SENSIBLES AL PRECIO OFRECIENDO VALOR AÑADIDO.
•INCREMENTAR REVENUE
•INCREMENTAR CUOTA DE MERCADO
•CONOCER MEJOR A NUESTRO CLIENTE Y TENER MÁS INFORMACIÓN SOBRE
COMO SE COMPORTA.
•IMAGEN POSITIVA DEL NEGOCIO FAIR PRACTICES
58
POSICIONARSE POR ENCIMA
•SI CREEMOS QUE TENEMOS ALGUNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE NUESTRA COMPETENCIA.
•PODEMOS CAPTAR A AQUELLOS CLIENTES QUE DESEEN PAGAR ALGO MÁS.
EQUIPARARNOS
•UNA TARIFA IGUAL A LA DE LA COMPETENCIA Y OTRA LIGERAMENTE SUPERIOR PODEMOS JUGAR CON
AMBAS BASÁNDONOS P.E. EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA HABITACIÓN
•CAPTAMOS A ESTE TIPO DE CLIENTE QUE PREFIERE PAGAR UN POCO MÁS POR UN PRODUCTO ALGO
MEJOR.
CENTRARNOS EN LA OCUPACIÓN
•MUY SIMILAR A LA DE EQUIPARARNOS PERO LA OTRA TARIFA NO EQUIPARADA DEBE IR POR DEBAJO.
•ESTO ATRAERÁ CLIENTES EN PERIODOS DE BAJA OCUPACIÓN
RODEAR A LA COMPETENCIA
•SI LA COMPETENCIA SOLO OFRECE UNA TARIFA, Y NOSOTROS OFRECEMOS LA MISMA QUE ELLOS Y,
ADEMÁS OTRA POR ENCIMA Y OTRA POR DEBAJO (Y QUE SEA PERCEPTIBLE EL PORQUÉ DE LA
VARIACIÓN DE TARIFA)
•SIEMPRE CAPTAREMOS A MÁS CLIENTES YA QUE ESTAMOS ADAPTÁNDONOS MÁS A LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE.
PENETRAR EN NUEVOS MERCADOS
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – POSICIONAMIENTO DEL PRECIO
MÉTODOS PARA POSICIONAR NUESTRO PRECIO FRENTE A LA COMPETENCIA:
59
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
ULTIMOS 7 JUEVES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1ER ANÁLISIS: HOT –WARM – COLD (De < a > Restricción y de > a < Tarifa)
Tarifa mínima a cotizar
SEM. 1 2 3 4 5 6 7
LUN 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 €
MAR 90 € 90 € 80 € 80 € 90 € 80 € 80 €
MIÉ 90 € 90 € 90 € 80 € 100 € 90 € 80 €
JUE 90 € 80 € 90 € 80 € 80 € 90 € 80 €
VIE 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 100 €
SÁB 90 € 90 € 90 € 90 € 100 € 100 € 100 €
DOM 90 € 80 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 €
HOT de 90% a 100 %
WARM de 65% a 90%
COLD de 0% a 65%
Crearemos Intervalos tarifarios
SEM. 1 2 3 4 5 6 7 PROMEDIO
LUN 76% 79% 81% 81% 83% 84% 82% 81%
MAR 71% 66% 44% 61% 80% 60% 61% 63%
MIÉ 72% 68% 68% 65% 95% 68% 65% 72%
JUE 70% 58% 68% 61% 59% 71% 64% 64%
VIE 71% 78% 70% 74% 75% 89% 100% 80%
SÁB 80% 84% 87% 90% 91% 90% 97% 88%
DOM 75% 48% 81% 82% 82% 81% 82% 76%
SEM. 1 2 3 4 5 6 7 PROMEDIO
LUN 76% 79% 81% 81% 83% 84% 82% 81%
MAR 71% 66% 44% 61% 80% 60% 61% 63%
MIÉ 72% 68% 68% 65% 95% 68% 65% 72%
JUE 70% 58% 68% 61% 59% 71% 64% 64%
VIE 71% 78% 70% 74% 75% 89% 100% 80%
SÁB 80% 84% 87% 90% 91% 90% 97% 88%
DOM 75% 48% 81% 82% 82% 81% 82% 76%
60
2ºANÁLISIS:
¿REPRESENTAN ESTOS DATOS A TODOS LOS INTERESADOS EN RESERVAR?
¿ES POSIBLE QUE ALGUNAS SOLCITUDES FUERAN DENEGADAS (CAPACIDAD,
TARIFA,¿OTROS?)? (DEMANDA POTENCIAL)
* UNCONSTRAINED DEMAND: Total de clientes que hubiéramos podido acoger si nuestra capacidad fuera ilimitada. Demanda
potencial sin restricciones. Casi siempre en temporada baja
ANÁLISIS DE LA DEMANDA * = RVAS. EFECTIVAS + RVAS. POTENCIALES
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
•Reservas efectivas (constrained):
Estas son las ventas actuales
•Reservas no efectivas (unconstrained): Estas son;
Reservas rechazadas por el establecimiento (p.e. clientes sensibles al precio).
61
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
DETECTAR UNCONSTRAINED DEMAND
DIAS A ANALIZAR 10
ROOM NIGHTS
PICK UP ESPERADOSEGMENTO 1
ROOM NIGHTS 12 13 10 17 17 10 9 8 5 3
PICK UP ESPERADO 7 9 14 15 16 19 21 27 29 34SEGMENTO 2
ROOM NIGHTS 27 29 23 37 37 23 21 19 14 9
PICK UP ESPERADO 5 7 12 13 14 17 19 25 27 32SEGMENTO 3
RESERVAS TOTALES 77 88 88 126 129 103 104 117 110 113
HABITACIONES DISPONIBLES 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
EXCESO DE DEMANDA 0 0 0 26 29 3 4 17 10 13
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DIA
23 25 19 33 33 19 17 15 10 5
3 5 10 11 12 15 17 23 25 30
62
2) ENTENDER LAS CAUSAS
UNCONSTRAINED DEMAND: SITUACIONES
POSIBLES
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
63
SITUACION 1 - TARIFA CERRADA
El mes pasado pagó una tarifa reducida, nuestra demanda ahora
es más alta y la tarifa anterior no está disponible.
El cliente no reserva con nosotros
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales
EXPLICACIÓN
tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
64
SITUACION 2 - TARIFA MUY ELEVADA
Llama para reservar a su tarifa negociada (p.e. mayores de 60)
pero le decimos que no está disponible.
El cliente no reserva con nosotros
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales
EXPLICACIÓN
tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
65
SITUACION 3 - TARIFA MUY ELEVADA
El cliente anterior decide investigar en nuestra web y ve que la tarifa es muy elevada.
Aunque le hubiéramos informado de la tarifa disponble no habría reservado.
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
no hay feedback - sigue como DENEGADA
EXPLICACIÓN
La reserva queda en nuestro sistema como "denegada" pero no deberá ser así ya que
no hubiéramos podido satisfacer su necesidad.
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
66
SITUACION 4 - HABITACION CON CARACTERSTICAS CONCRETAS
Llama solcitando king size pero no hay habitaciones con estas características
disponibles
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
RESERVA EFECTIVA
EXPLICACIÓN
nuestra demanda estimada para queen size ha aumentado pero…¿Qué pasa con la
demanda de king size?
reserva queen size
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
67
PREVISIÓN ROH (ACTUAL) + PICK UP ESPERADO
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
68
2) ENTENDER LAS CAUSAS
DBA * -1 0 1 2 3 4 5 6 7 14 21 28 35 42 56 70 84
ROH 100 110 102 90 80 75 70 60 50 42 30 25 20 15 10 8 6
FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN ROH
ROH *: 20
ROH *: RESERVATONS ON HAND/ RESERVAS QUE TENEMOS HASTA LA FECHA
PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110
CURVA DE RESERVAS
0
20
40
60
80
100
120
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 14 21 28 35 42 56 70 84
ROH
DB
A
ROH
DBA *: DAYS BEFORE ARRIVAL/ ANTELACÓN CON LA QUE HACEMOS NUESTRA PREVISIÓN
CURVAS DE RESERVAS:•Para un día concreto de la semana
•Tipos de tarifas
•Segmentos
•¿Otros?
Preguntas que debemos hacernos:
¿Qué ocupación histórica obtuvimos para la
misma fecha?
¿El objetivo es realista?
En caso afirmativo…¿cuántas reservas
esperabamos tener en mano con 5 semanas de
antelación?
¿Cómo fue nuestra curva de reservas en el pasado?
En principio no debemos preocuparnos
ROH *: 20
PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110
FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS
ROH *: 20
PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110
cuantas más variables
agregadas mayor acierto
69
0-7 8-30 > 30
lunes 62% 30% 8%
martes 68% 28% 4%
miércoles 61% 30% 9%
jueves 59% 29% 12%
viernes 57% 35% 8%
sábado 53% 37% 10%
domingo 52% 37% 11%
DBADAYS BEFORE ARRIVAL
0%
20%
40%
60%
80%
lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo
DIA
% R
OH
0-7 8-30 > 30
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
0-7 8-30 > 30
enero 62% 30% 8%
febrero 68% 28% 4%
marzo 57% 35% 8%
abril 53% 37% 10%
mayo 62% 30% 8%
junio 68% 28% 4%
julio 68% 28% 4%
agosto 57% 35% 8%
septiembre 53% 37% 10%
octubre 68% 28% 4%
noviembre 62% 30% 8%
diciembre 68% 28% 4%
DBADAYS BEFORE ARRIVAL
0%
20%
40%
60%
80%
ener
o
febr
ero
mar
zoab
ril
may
ojunio
julio
agos
to
sept
iem
bre
octu
bre
noviem
bre
diciem
bre
DIA
% R
OH
0-7 8-30 > 30
ANALIZAR PATRONES DE DEMANDA
70
2) ENTENDER LAS CAUSAS
ROH
JUE 18-jun 61
VIER 19-jun 64
SAB 20-jun 120
FECHAS A ANALIZ (2 SEM
DE ANTELACION)
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN PICK UP
HISTORICO -1 7 14
JUE 20-may 41 42 21
VIER 21-may 46 51 22
SAB 22-may 124 146 79
JUE 27-may 47 42 19
VIER 28-may 37 50 25
SAB 29-may 128 133 75
JUE 03-jun 32 40 18
VIER 04-jun 48 49 23
SAB 05-jun 119 135 75
JUE 10-jun 50 44 20
VIER 11-jun 46 53 28
SAB 12-jun 131 141 78
JUE 17-jun 42 43 24
VIER 18-jun 50 52 25
SAB 19-jun 125 136 77
DBA
-1 7 14
A ANALIZAR JUE 18-jun 61
JUE 20-may 41 42 21
JUE 27-may 47 42 19
JUE 03-jun 32 40 18
JUE 10-jun 50 44 20
JUE 17-jun 42 43 24
PROMEDIO 42,4 42 20,4
PICK UP 0,2 22
DBA
ROH (ACT) PICK UP (HIST) VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1
PREV JUEV = 61 + 22 = 83 96%
-1 7 14
A ANALIZAR VIER 19-jun 64
VIER 21-may 46 51 22
VIER 28-may 37 50 25
VIER 04-jun 48 49 23
VIER 11-jun 46 53 28
VIER 18-jun 50 52 25
PROMEDIO 45,4 51 24,6
PICK UP -5,6 20,8
ROH (ACT) PICK UP (HIST) VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1
PREV SAB = 64 + 20,8 = 84,8 87%
-1 7 14
A ANALIZAR SAB 20-jun 120
SAB 22-may 124 146 79
SAB 29-may 128 133 75
SAB 05-jun 119 135 75
SAB 12-jun 131 141 78
SAB 19-jun 125 136 77
PROMEDIO 125,4 138 76,8
PICK UP -12,8 48,6
ROH (ACT) PICK UP (HIST) VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1
PREV VIER = 120 + 48,6 = 168,6 34%
DBA
DBA
71
2) ENTENDER LAS CAUSAS2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – OVERBOOKING
GESTIÓN EXTERNA
ALGUNAS IDEAS
•SOLICITAR UNA TARJETA DE CRÉDITO COMO GARANTÍA
•DEPÓSITO NO REEMBOLSABLE
•POLÍTICAS DE CANCELACIÓN
•LLAMAR AL CLIENTE PARA RECORDARLE SU RESERVA.
•¿OTRAS?
CUIDADO CON ENFADAR AL CLIENTE.
GESTIÓN INTERNA OVERBOOKING CONTROLADO
ANALIZAR CÓMO SE DISTRIBUYEN NUESTROS NO-SHOWS A LO LARGO DEL AÑO.
ANALIZAR COSTE DE DESVIACIÓN (CD):
CUANTO NOS VA A COSTAR DESPLAZAR A UN CLIENTE.
¿A QUE CLIENTE DESVIAREMOS?
ANALIZAR COSTE DE UNA HABITACIÓN VACÍA (CHV) O COSTE DE OPORTUNIDAD:
CUANTO NOS CUESTA TENER UNA HABITACIÓN VACÍA.
POR CUÁNTO PODRÍAMOS HABERLA VENDIDO.
% UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS.
72
2) ENTENDER LAS CAUSAS
ADR 180,00 €
Nº HABS 6
DIAS ANALIZADOS 10
CV 15,00 €
CD 195,00 €
CHV ( ( ADR – C.Variable) 165,00 €
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – NO SHOWS
DIA Nº RESERVAS NO SHOWSHABS VACIAS RESULTADO (€)
1 6 2 2 720,00 €
2 6 1 1 900,00 €
3 6 1 1 900,00 €
4 6 0 0 1.080,00 €
5 6 0 0 1.080,00 €
6 6 0 0 1.080,00 €
7 6 1 1 900,00 €
8 6 1 1 900,00 €
9 6 1 1 900,00 €
10 6 0 0 1.080,00 €
CON LOS NO SHOWS DE LAS FECHAS ANALIZADAS
€ % OCC
9.540,00 € 100%
SI NO HUBIERA HABIDO NO SHOWS
€ % OCC
10.800,00 € 100%
RATIO DE OVERBOOKING (ROB) = CD / (CD+CHV) ROB = 0,54
%ROB = 54,17%
NO SHOWS 0CCURRENCIAS RATIOS % Acumulado
0 3 0,33 33% 33+56+11+0+0 100% de posibilidad de 0 o + no shows
1 5 0,56 56% 56+11+0+0 67% de posibilidad de 1 o + no shows
2 1 0,11 11% 11+0+0 11% de posibilidad de 2 o + no shows
% Acumulado
73
2) ENTENDER LAS CAUSAS
TAMAÑO HOTEL 200
ADR 100,00 €
CV/HAB 20,00 €
ROOM CONTRIBUTION 80,00 €
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – GRUPOS – ROOM CONTRIBUTION
DIA 1 140 HABS
DIA 2 190 HABS
DIA 3 180 HABS
PREVISION INDIVIDUALES
HABS 50
DIAS 3
GRUPO
DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION
F&B 5.000,00 € 30% 1.500,00 €
AUDIO VISUALS 50% - €
MEETING SPACES 60% - €
SPA 20% - €
OTHERS - €
- €
- €
TOTAL 1.500,00 €
ANALISIS DE CONTRIBUCION DEL GRUPO EN "OTROS SERVICIOS"FECHAS PREV IND HABS GRUPO HABS DESPL
1 140 50 -10
2 190 50 40
3 180 50 30
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70
ANALISIS DE DESPLAZAMIENTO DE HABITACIONES INDIVIDUALES
CALCULO DE LA TARIFA
HABITACIONES INDIVIDUALES DESPLAZADAS 70
CONTRIBUCION POR HABITACION 80,00 €
CONTRIBUCION DESPLAZADA 5.600,00 €
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 1.500,00 €
TOT. CONTR. NECESARIA 4.100,00 €
Nº HABS DE GRUPO 150
CONTRIB. MINIMA POR HAB 27,33 €
CV POR HAB 20,00 €
TARIFA MINIMA POR HAB 47,33 €
BASANDONOS EN ESTA REFERENCIA BUSCAMOS CUAL DE LAS
TARIFAS DISPONIBLES NOS INTERESA
ANALISIS HISTÓRICO = % UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS.
74
020406080
100120140
LUNES
MARTE
S
MIÉ
RCO
LES
JUEVES
VIERNES
SÁBAD
O
DO
MIN
GO
LUNES
PREVISION
ACTUAL
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR”
,
•MAD (MEAN ABSOLUTE DEVIATION)
•MAPE (MEAN ABSOLUTE % ERROR)
HALLAR DESVIACIÓN ENTRE LLEGADAS ACTUALES Y PREVISTAS
PASOS
Analizar desviación en Valor Absoluto
HOTELES INDEPENDIENTES
HOTELES DE CADENA
PREVISION ACTUAL DESVIACION
LUNES 90 100 -10
MARTES 112 110 2
MIÉRCOLES 74 80 -6
JUEVES 75 77 -2
VIERNES 98 93 5
SÁBADO 76 70 6
DOMINGO 115 105 10
LUNES 110 115 -5
PROMEDIO 93,75 0MAD (PROMEDIO
VALOR ABSOLUT0) 5,75
MAPE 6%
Cuanto más cerca de la fecha menos margen de error debe existir
75
2) ENTENDER LAS CAUSAS2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR”
DESV. POSITIVA ESPERAMOS MÁS
CLIENTES
PREVISION POR ENCIMA DE LAS RESERVAS EFECTIVAS
CERRAMOS TARIFAS BAJAS
CONTROLES DE ESTANCIA ESTRICTOS
SI LA PREVISIÓN ES MUY ALTA
PODEMOS ACABAR CON EL HOTEL
VACÍO INCLUSO TENIENDO
CLIENTES
INTERESADOS.
ACCIÓN
REACCIÓN RECHAZAMOS RESERVAS
PREVISION POR DEBAJO DE LAS RESERVAS EFECTIVAS
ABRIMOS TODAS LAS TARIFAS
ELIMINAMOS CONTROLES DE ESTANCIA SOBREVENTA Y TARIFAS
CANIBALIZADAS
ACCIÓN
REACCIÓN VIENEN MAS CLIENTES DE LOS QUE
ESPERAMOS
DESV. NEGATIVA ESPERAMOS
MENOS CLIENTES
Cuanta más información y más cercanos a la fecha mayor certeza
Debemos reducir la desviación al máximo
76
Tabla completa control demanda:
ROH DBA pickup LLEGADAS % OCC TARIFA
martes 13-sep 85 1 -1 84 57% 80,00 €
miércoles 14-sep 105 2 4 109 70% 80,00 €
jueves 15-sep 114 3 10 124 76% 100,00 €
viernes 16-sep 130 4 22 152 87% 120,00 €
sábado 17-sep 131 5 20 151 87% 120,00 €
domingo 18-sep 112 6 28 140 75% 100,00 €
lunes 19-sep 53 7 25 78 35% 80,00 €
TOTAL HABS 150
FECHA
PREVISION
1.- Tarifa
2.- Control de estancia
Aplicar en periodos de alta ocupación seguido por un periodo de baja demanda (necesitamos suficiente
demanda para aplicar estos controles).
Minimum length stay
¿Cuándo usarlo?
¿Qué hacer?
Implementar un sistema para aceptar reservas de larga duración y rechazar reservas de corta duración
Problemas potenciales
Posibilidad de que nadie quiera alojarse el mínimo establecido o clientes que se vayan antes
ImportanteAsegurarnos de tener suficiente demanda de largas estancias, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de
aumentarlo
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA
13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep
HOT HOT HOT HOT COLD
77
Cuando esperamos vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el numero de habitaciones
vendidas con descuentos en temporada alta reduciendo las estancias múltiples con descuento.
Maximum length stay
¿Cuándo usarlo?
¿Qué hacer?
Implementar un sistema para no aceptar reservas de larga duración con descuentos y rechazar reservas
de corta duración. Aquellos que deseen prolongar su estancia deberán pagar la nueva tarifa.
Problemas potenciales
Si el cliente decide alojarse más noches por ley no le podemos obligar a marcharse.
Importante
Asegurarnos de tener suficiente demanda, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo
13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep
COLD COLD COLD COLD HOT
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA
78
ANALIZAR EN TÉRMINOS DE BENEFICIO (GOPPAR)
SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3
% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%
ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €
REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €
ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €
SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3
% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%
ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €
REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €
ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €
COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €
COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 €
GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 €
ANALIZANDO LAS SITUACIÓNES EN TERMINOS DE REVPAR PARECE MAS ACONSEJABLE LA SITUACIÓN 3
(MAYOR OCUPACION SACRIFICANDO LA TARIFA)
SI, EN CAMBIO ANALIZAMOS EN TERMINOS DE GOPPAR TENDREMOS EN CUENTA UN AUMENTO DE COSTES
VARIABLES DE 200 € PARA UN 20 % MAS DE OCUPACION
ANALIZANDO EN TERMINOS DE GOPPAR DEBEREMOS DECANTARNOS POR LA SITUACION 2
79
TOMA DE DECISIONES
DETERMINAR OPCIONES Y EVALUARLAS EN TERMINOS DE:
ACEPTACION
RIESGO
VIABILIDAD
DIAGRAMAS CAUSA EFECTO
80
REACCIONES DE LOS CLIENTES ANTE EL REVENUE MANAGEMENT
RAZONES DE LA PERCEPCIÓN INJUSTA DE LAS PRÁCTICAS DE
REVENUE MANAGEMENT
• LA SUBIDA DE TARIFAS EN ALTA DEMANDA EN RELACIÓN AL PRECIO DE REFERENCIA DEL
CLIENTE (un precio que pago en otra estancia, recomendación de un amigo etc.)
•LA SUBIDA DE TARIFAS NO ES PROPORCIONAL AL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE
DEBEMOS PRESENTAR EL INCREMENTO DE UNA MANERA ACEPTABLE
•INFORMAR AL CLIENTE
•HACER DISPONIBLE LA INFORMACIÓN DEL PORQUÉ DEL CAMBIO DE TARIFA
•USAR CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y NO FÍSICAS PARA EXPLICARLO
•CAMBIAR EL CUADRO DE REFERENCIA DEL CLIENTE
•SUBIR EL PRECIO DE REFERENCIA (RACK)
•OFRECER BENEFICIOS ADICIONALES AL PRODUCTO (Desayuno, amenities adicionales etc.)
•AÑADIR RESTRICCIONES (estancia mínima/ máxima, políticas de cancelación, rvas. No
reembolsables etc.)
81
4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
¿QUE TIPO DE FORMACIÓN NECESITA EL PERSONAL DEL HOTEL?
¿AFECTAN LOS CAMBIOS A LOS PROCEDIMIENTOS DEL HOTEL?
¿CUÁL ES EL ROL DE CADA UNO?
¿TENEMOS UN SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADO AL REVENUE.?
…POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL REVENUE MANAGEMENT.
¿HAY UN COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN?
82
4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
FACTURACIÓN
+PMS
+RMS
+INTEGRACIONES DE SISTEMAS DE
DISTRIBUCION DE RESERVAS
+BUSINESS INTELLIGENCE
+CRM
+ PERSONAS
83
5) CONTROLAR
COMPARA TUS DATOS CON LOS HISTÓRICOS UTILIZADOS PARA EL
ANÁLISIS PREVIO
¿ESTÁ FUNCIONANDO LA ESTRATEGIA?
1) REVPAR:
PROBLEMA: SOLAMENTE TIENE EN CUENTA LOS INGRESOS POR HABITACIONES.
2) ÍNDICE DE YIELD:
REVPAR HOTEL/ REVPAR COMPETENCIA.
3) SISTEMA DE “OPORTUNIDAD DE REVENUE”ANALIZAR CONSTRAINED + UNCONSTRAINED
MIDE TRES VARIABLES:
A) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO SI OFRECEMOS TARIFAS INDEPENDIENTEMENTE DEL
CLIENTE (FIRST-COME-FIRST-SERVED).
B) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO CON UNA CORRECTA PREVISIÓN.
C) QUÉ CONTRIBUCIÓN HEMOS OBTENIDO.
OPORTUNIDAD DE REVENUE = SITUACIÓN IDEAL = B - A
84
OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT
RESTAURANTES REVPASH
GOLF REVPATT
SALONES CONPAST
85
OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT
ASIENTOSCUBIERTOS
SERVIDOS
GASTO/
PAX
VENTAS
TOTALESCOSTE F&B Bº BRUTO
7-8 PM 150 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
8-9 PM 150 100 10,00 € 1.000,00 € 300,00 € 700,00 €
9-10 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €
10-11 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €
11-12 PM 150 20 10,00 € 200,00 € 60,00 € 140,00 €
TOTALES 750 420 10,71 € 4.500,00 € 1.350,00 € 3.150,00 €
EFICIENCIA/ASIENTO 56% % COSTE F&B 30%
RevPASH 6,00 €
RESTAURANTES REVPASH
ANALICEMOS NUESTRAS HORAS DE MENOS OCUPACIÓN (7-8 PM Y 11-12 PM):
SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 7-8 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA Y SEGURAMENTE AFECTARA TAMBIEN A LA SIGUIENTE
SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 11-12 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA.
ASIENTOSCUBIERTOS
SERVIDOS
GASTO/
PAX
VENTAS
TOTALESCOSTE F&B Bº BRUTO
7-8 PM 150 40 8,00 € 320,00 € 96,00 € 224,00 €
8-9 PM 150 120 10,00 € 1.200,00 € 360,00 € 840,00 €
9-10 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €
10-11 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €
11-12 PM 150 50 9,00 € 450,00 € 135,00 € 315,00 €
TOTALES 750 510 10,33 € 5.270,00 € 1.581,00 € 3.689,00 €
EFICIENCIA/ASIENTO 68% % COSTE F&B 30%
RevPASH 7,03 €
CUBIERTOS
SERVIDOS
GASTO/
PAX
VENTAS
TOTALESCOSTE F&B Bº BRUTO
90 -0,38 770 231 539
EFICIENCIA/ASIENTO 12%
RevPASH 1,03 €
VEMOS QUE NUESTRO GASTO/PAX DISMINUYE (ESTAMOS HACIENDO OFERTAS) Y AUMENTA NUESTRO COSTE EN F&B AUMENTA (POR UNA MAYOR OCUPACIÓN)
PERO COMO CONSECUENCIA AUMENTA LA EFICIENCIA DE NUESTROS ASIENTOS, EL REVPASH, LOS CUBIERTOS SERVIDOS Y EN CONSECUENCIA NUESTRAS VENTAS Y BENEFICIO
86
REVENUE MANAGEMENT COMPUTERIZADO
YIELD(beneficio/rendimiento)/REVENUE MANAGEMENT(ingreso)
VARIABLES (Modificables)
DATOS GENERALES
HABITACIONES TOTALES 300
HABITACIONES INDIVIDUALES 100
HABITACIONES DOBLES 200
TASA DE OCUPACIÓN 70%
INDICE DE FRECUENTACION (promedio de clientes por habitación; Lo que pase de 1 son dobles) 1,5
12,00 €
HABS CON MAS DE 1 PAX (asumiendo que todas son dobles (convertimos individuales y triples en dobles) 150
TARIFAS
INDIVIDUAL USO INDIVIDUAL 90,00 €
INDIVIDUAL USO DOBLE 110,00 €
DOBLE USO INDIVIDUAL 100,00 €
DOBLE USO DOBLE 120,00 €
PRECIO MEDIO ACTUAL 80,00 €
66 %
FÓRMULAS (No Modificables)
1 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN INDIVIDUAL 96,67 €
2 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN DOBLE 116,67 €
3 % DE OCUPACIÓN MÚLTIPLE 71%
4 RANGO DE PRECIOS 20,00 €
5 PRECIO MEDIO POTENCIAL 110,95 €
6 FACTOR DE EXITO 72%
7 PRODUCCIÓN ESTADISTICA/YIELD STATISTIC 50%
8 PRODUCCIONES IDENTICAS (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100% 80%
9 OCUPACIÓN EQUIVALENTE (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100% 82%
10 INGRESOS NECESARIOS POR CLIENTES NO PROVENIENTES DE ALOJAMIENTO 23,53 €
COSTE MARGINAL EN NO ALOJAMIENTO
COSTE MARGINAL POR HABITACION (es el cambio en el coste total que surge cuando la cantidad producida cambia por una unidad)
SOLO PARA FORMULA 8
PRECIO MEDIO PROPUESTO 70,00 €
SOLO PARA FORMULA 9
DESCUENTO PROPUESTO 12,50%
SOLO PARA FORMULA 10
MARGEN CONTRIBUTIVO MEDIO AÑADIDO
0,34 €
Nº DE CLIENTES EXTRA
1
(Margen contributivo del gasto medio que cada cliente debe
realizar en no alojamiento)
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Muchas gracias.
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