Masterclass/Workshop Communicatie bij Ingrijpende Veranderingen - Communicatiewinkel

- 1 -

Masterclass Communicatie bij ingrijpende veranderingen

Houten, 23 juni 2011

Drs Erik ReijndersReijnders Advies & Ontwikkeling, Zeist

I: www.samenveranderen.nl

E: erik@samenveranderen.nl

T: erikreijn

- 2 -

Achtergrond

• Zelfstandig gevestigd sinds 1 juli 2001

• Organisatiesocioloog, HBO Communicatie

• Leerling-Gezel-Meester bij HCG, BIKKER en

De Galan & Voigt

• Professionalisering van communicatie-adviseurs

• Begeleiden van veranderingen

• Reflectie op mijn werk: schrijven van artikelen en

boeken sinds 1990Herziene editie 8 sept.

2011

- 3 -

Duizenden gedwongen ontslagen Defensie

Ingrijpende bezuiniging bij NLW Groep

Maximaal 4.500 gedwongen ontslagen bij

TNT

Onrust bij H

TM over

reorganisati

e

Duizenden banen weg bij UWV

Grote onrust over

reorganisatie bij

GGZ Westelijk Noord-Brabant

Bestuur NPO gaat reorganiseren

Hogeschool Inholland Zaanstad sluit

- 4 -

Wat doen ingrijpende veranderingen met mensen?

Het overkomt ze

Ze moeten meedoen

Het komt er allemaal bij

Het is niet altijd leuk (soms wel)

Het roept veel vragen op

- 5 -

Ze stellen zich drie vragen

Wat is er aan de hand?

Wat betekent dat voor mij?

Wat moet ik nu gaan doen?

- 6 -

Ze hebben vier bronnen om deze drie vragen te beantwoorden

1. Medewerkers projecteren de ervaringen van vroeger op de onzekerheid van heden en toekomst.

2. Medewerkers praten over hun vragen met collega’s en hun teamleider.

3. Medewerkers speuren in kranten, op websites en in interne media naar nieuwe informatie over de stand van zaken.

4. Medewerkers fantaseren er dingen bij (“Het schijnt dat ze....”).

Zo ontstaat een beeld van de werkelijkheid waarin mensen gaan

geloven. Het beeld wordt hun waarheid. Een gefixeerde werkelijkheid

Dit is dermate onwrikbaar, dat er met parallelle communicatiemiddelen niet

tegenop valt te communiceren omdat die informatie te laat en nooit specifiek genoeg

of volledig is.

- 7 -

De informele communicatie: de waarde van verhalen

- 8 -

De zelfzoekende, kritische medewerker....

Zelf op zoek naar informatie

Kritische

r

Social media als bron

Asserti

ever

- 9 -

Betekenisgeving is samen een puzzel leggen: ieder heeft een stukje...

- 10 -

... maar er is geen voorbeeld op de doos!

- 11 -

Mensen hechten waarde aan de Gerespecteerde Actor

Hoe praten zij over de verandering? Welke taal gebruiken zij

om de situatie

binnen de organisatie te duiden?

Hoe geloofwaardig zijn zij (in het echt...) voor medewerkers?

(Hoe) Organiseren zij dialoog als uitwisseling van

perspectieven?

Hoe gaan zij om met de drie vragen:

1. Wat is er precies aan de hand?

2. Wat betekent dat voor mij?

3. Wat moet ik nu gaan doen?

Wie zijn de gerespecteerde actoren binnen

jouw organisatie?

- 12 -

De cruciale rol van teamleiders

• De eigen leidinggevende is doorgaans een Gerespecteerde Actor

“Als er iets ingrijpends verandert, wil ik het horen van mijn

baas”

• Deze groep kan veranderingen maken of breken.

... Door hun ‘taal’ over veranderingen richting medewerkers

... Door hun voorbeeldgedrag, door hun handelen

... Door de prioriteitstelling die ze aan veranderingen geven

... Door hun zicht op ‘wat werkt’ en ‘wat nooit iets zal

worden’

- 13 -

Leidinggevenden en communicatie

• 70% van leiding geven is communiceren: tweegesprekken,

overleg, e-mails, presentaties, .....

• Het begrip: communicatie = informatie.

• Doekje voor het bloeden: dan hebben we

tenminste iets gedaan.

• Ze doen hun best, maar ze doen maar wat.

• Hoofdzakelijk teamleden op de hoogte

brengen en aanhoren van reacties

(“opa vertelt”).

• Soms angst voor dialoog. Dus: vermijden teamoverleg als het

kan (of: kort houden, deksel op de beerput, geen valse

verwachtingen)

• Loyaliteitsprobleem met name bij laagste niveau

leidinggevenden.

- 14 -

Van welke communicatieve vragen liggen leidinggevenden (o.a.) wakker?

• Hoe krijg ik meer dialoog in het teamoverleg?

• Hoe moet ik antwoord geven op vragen waarop ik zelf geen antwoord heb?

• Hoe breng ik als teamleider een lastige boodschap waar ik niet achter sta?

• Hoe krijg ik mijn mensen mee voor de zoveelste verandering?

• Hoe vertaal ik abstract en ingewikkeld

beleid voor mijn mensen?

• Hoe ga ik zelf om met veranderingen

die ook mij raken?

- 15 -

Evaluatie Belastingdienst: onvoldoende steun voor het middenkader in verandertraject Strax (2000-2002)

- 16 -

Conclusies

• Betekenissen die mensen verlenen (bijv. aan een verandering) sturen hun overtuigingen en hun gedrag.

• Betekenissen worden gevormd en bijgesteld in interactie met anderen.

• Informele communicatie en verhalen zijn dominant in betekenisgeving.

• We kunnen de interactie ook bewust vormgeven naast informele communicatie.

• Gerespecteerde Actoren (spelers) kunnen daarbij een belangrijke rol spelen.

• De eigen teamleider is doorgaans een Gerespecteerde Actor.

• Teamleiders hebben echter communicatieve ‘zorgen en zorgjes’.

• De teamleider kan best steun gebruiken bij het gecommuniceer met/in zijn team.

- 17 -

Vragen?

- 18 -

Wat is je communicatiestrategie bij een ingrijpende verandering en wat verwacht je dan van het

management - 1?

Vertellen

Verduidelijken

Vertalen

Adviseren

Creëren

ManagementUitleggen Toelichten Voorleggen InitiërenPresenteren

- 19 -

Wat is je communicatiestrategie bij een ingrijpende verandering en wat verwacht je dan van

medewerkers - 2?Betrokkenheid

Vertellen

Verduidelijken

Vertalen

Adviseren

Creëren

Invloed

Medewerkers

Management

- -

- ± + + +

VormgevenAandragenEigen makenVragen stellenLezen enluisteren

Uitleggen Toelichten Voorleggen InitiërenPresenteren

- 20 -

Vanuit welke benadering (bril) kan Communicatie bijdragen aan ingrijpende veranderingen?

- 21 -

De actie-visie

• De mensen op de hoogte brengen en houden van de ‘reason why’, de voortgang van het proces en de genomen besluiten.

• Het gaat niet over communiceren, het gaat over anderen informeren.

• Kernvraag: hoe bereik ik de doelgroep(en) en breng ik ze (regelmatig) op de hoogte?

• Een uitgekiende middelenkeuze, een krachtige, zorgvuldig geformuleerde kernboodschap: his masters voice.

• Dominante aanname: (vaak) vertellen zal leiden tot ontvangst en acceptatie van de boodschap.

- 22 -

De Actie-visie past vooral bij Vertellen, Verduidelijken en VertalenBetrokkenheid

Vertellen

Verduidelijken

Vertalen

Adviseren

Creëren

Invloed

Medewerkers

Management

- -

- ± + + +

VormgevenAandragenEigen makenVragen stellenLezen enluisteren

Uitleggen Toelichten Voorleggen InitiërenPresenteren

- 23 -

De Interactie-visie

• Uitgangspunt: een positief mensbeeld. Mensen worden erkend.

Ze doen ertoe, ze mogen er zijn

• Kern: dialoog, tweerichtingsverkeer, interactie, verbinding

en vooral: betekenis geven (samen onderzoeken wat er precies

aan de hand is)

• Mensen in plaats van middelen centraal

• Meer samen: mensen betrekken waar mogelijk, maar binnen

vastgelegde duidelijke kaders

• Maakt onlosmakelijk deel uit van processen (verandering,

nieuw beleid,....)

- 24 -

Interactie brengt beweging!

• Interactie is bvk. betekenisvolle dialoog waarin deelnemers in verhalen door middel van taal hun aannames, betekenissen en beelden uitwisselen, bijstellen en samen creëren.

• On line betekent het het deelnemen aan discussiefora (alleen als gerespecteerde actor!)

• Off line betekent het organiseren van communicatiemomenten zoals werkconferenties, dialoogsessies, workshops, ateliers, maar ook ‘gewoon’ in een werkoverleg of tweegesprek

• Dialoog lukt (beter) door gebruik te maken van uitnodigende en stimulerende werkvormen.

• In de interactie wisselen deelnemers hun aannames en betekenissen uit en stellen ze (soms) bij.

• Nieuwe aannames vervangen dan de oude en kunnen leiden tot nieuw gedrag.

- 25 -

Actie-visie en Interactie-visie leiden samen tot een geïntegreerd model voor verandercommunicatie

BIJPRATEN

DOORPRATEN

- 26 -

Perspectief 1: de Raad van Bestuur

Wij willen medewerkers tijdig en eenduidig informeren over de verandering

- 27 -

De informatie ‘cascadeert’ van de RvB naar de werkvloer (maar niet heus)

- 28 -

De cascade blijkt een illusie.....Tien kanttekeningen:1. Is afhankelijk van werkoverleg als informatiemoment op elk niveau

2. Gaat alleen over informeren, niet over communiceren of dialoog

3. Gaat voorbij aan informatieverspreiding in netwerken

4. Gaat voorbij aan cruciale rol van informele communicatie

(geruchten)

5. Is afhankelijk van de timing van werkoverleggen op alle niveaus

6. Gaat ervan uit dat leidinggevende informatie wil, kan en durft te

geven

7. Neemt aan dat iedere leidingggevende dezelfde ‘kleur’ geeft aan

informatie

8. Gaat voorbij aan verschillende interpretaties die mensen geven

9. Gaat voorbij aan actieve rol van ontvangers (zoeken zelf

informatie)

10.Informatie geeft niet specifiek genoeg antwoord op detailvragen.

- 29 -

Perspectief 2: De Ondernemingsraad (vakbond, P&O)

Wij willen dat het veranderingsproces vooral zorgvuldig verloopt

- 30 -

Perspectief 3: De Medewerkers

Wij willen concreetheid en duidelijkheid: wat betekent het voor mij?

- 31 -

Hoe geef je betekenisgeving vorm in verandering?

Met name bij ingrijpende veranderingen is het regelmatige gesprek

in/met het team cruciaal!

Wat doe je vooral in die gesprekken?

- Ieders verhaal komt op tafel (De Drie Vragen)

- Ruimte geven voor wat er leeft, hoe men het

voelt en beleeft

• Als deze gesprekken NIET regelmatig plaatsvinden, zullen medewerkers hun eigen verhalen opbouwen. Deze verstollen tot overtuigingen. Die verhalen kunnen zeer divers zijn en veel onwaarheden bevatten.

• Regelmatige gesprekken voorkómen de informele vorming van verhalen niet. Regelmatige gesprekken bieden wel ruimte verhalen te delen en wellicht te convergeren naar één verhaal (waar de onjuistheden uitgehaald zijn....)

- 32 -

Wat betekent dat voor de communicatie?

• Uitgaan van drie veranderwaarden: zorgvuldigheid, eenduidigheid en concreetheid

• Erkenning dat verhalen (over de verandering) gevormd worden op de Wandelgangen

• Verandercommunicatie is informeren (Bijpraten) én communiceren (Dóórpraten)

• ‘Bijpraten’ en ‘Doorpraten’ zijn niet eenmalig, maar worden gepland op belangrijke momenten tijdens de verandering.

- 33 -

‘Bijpraten’ via zeepkist, CEO-mail of live stream

- 34 -

Direct erna ‘Doorpraten’ in het eigen team

Bij ‘Doorpraten’ vervullen eigen leidinggevenden van

medewerkers een

Sleutelrol. Het gebeurt in en met het eigen team.

- 35 -

Samenvattend basismodel ‘Communicatie bij ingrijpende veranderingen’

ZEEPKIST

T E A M S

2

3

ZEEPKIST

T E A M S

1

2

3

ZEEPKIST

T E A M S

1

2

3

ZEEPKIST

T E A M S

1

2

3

INFORMELE COMMUNICATIE (HOOFDSTROOM)

Tijd

Verander-ambitie

(INDIVIDU)

(INDIVIDU)

(INDIVIDU)

Communicatiemoment-1 Communicatiemoment-2 Communicatiemoment-3 Communicatiemoment-4

- 36 -

Wat doet de communicatie-adviseur dan?• Schrijft een compact communicatieplan voor ‘Bijpraten’ en

‘Doorpraten’ voor de specifieke verandering

• Zorgt telkens dat de Directie een verhaal heeft voor het ‘Bijpraten’

• Begeleidt hem/haar in de manier waarop hij dat vertelt.

• Ondersteunt het ‘Bijpraten’ met informatie op allerlei interne media

• Geeft een workshop voor teamleiders om hen voor te bereiden op het ‘Doorpraten’

• Maakt zo mogelijk ‘tools’ waarmee teamleiders kunnen ‘Doorpraten’

• Coacht/adviseert de teamleiders rondom het ‘Doorpraten’ in de teams

• Zorgt ervoor dat het ‘Doorpraten’ ook werkelijk kan beginnen, maar....

neemt het niet van de teamleider over!

- 37 -

Maria Montessori: “Help mij het zèlf (beter) te doen”

- 38 -

Voorbeeld 1: Leidinggevenden maken samen Fact Sheets over lastige thema’s

- 39 -

Voorbeeld 2: ABN•AMRO: Let’s get ready! (2007) Leidinggevenden volgen workshop over omgaan met onzekerheid bij teamleden en henzelf

- 40 -

Vragen?