1. Roberto Daniel CARRO PAZ GONZLEZ GMEZ Administracin Operacionesdelas LOGSTICA EMPRESARIALCuando se habla de oportunidad en el aprovisionamiento y la entrega, lo que se considera en realidad es la tarea que ha de desarrollar la empresa para satisfacer, rentablemente, las necesidades de produccin y de los clientes en el momento adecuado. El cometido de la logstica es la estructuracin racional de las diferentes reas de la empresa que intervienen en el aprovisionamiento de la materia prima e insumos y en la entrega al cliente. apunte estudiode El xito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una conjuncin razonable de la cantidad, calidad, oportunidad y el costo de los bienes y servicios que produce.

2. Logstica Empresarial CRDITOS FOTOGRFICOS: La totalidad de las fotografas incluidas en este trabajo han sido tomadas por los autores. Ni la totalidad ni parte de este trabajo pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito de los autores. 3. ctualmente la cadena del manejo de suministros es uno de los temas ms importantes en cualquier empresa. Se trata de aplicar un enfoque sistmico al manejo total de flujos de informacin, materiales y servicios de los proveedores de materias primas a travs de fbricas y depsitos, hasta el cliente final. Se focaliza sobre aquellas actividades bsicas que una empresa debe realizar cada da para satisfacer la demanda; en los detalles del funcionamiento real de la proyeccin, la planeacin total, el manejo de inventarios y en los sistemas de programacin dela produccin. Los profesionales relacionados con el campo de la logstica, en su afn de imponer las ventajas de su sector, consideranenla actualidadquedeestasactividadesdependela gerenciadeoperaciones. La logstica, su definicin y sus caractersticas, no es un tema nuevo desde el punto de vista de los investigadores en el campo de la direccin de empresas. Si puede serlo para muchas empresas que comienzan a ver que se trata de una parte importante, y a veces sustancial del negocio, que puede arrojar buenos beneficios y hasta considerables ventajas estratgicas. A LOGSTICA EMPRESARIAL captulo La importancia de la oportunidad en la entrega al cliente, y el movimiento de los productos ha impulsado a las empresas a otorgar un lugar destacado a la logstica, sobre todo, al transporte de las mercancas. apunte estudiode 1 4. ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ La funcin productiva de la empresa, segn la concepcin tradicional, se ve como un proceso de transformacin para obtenerproductos. Es decir, un sistemaproductivo esun procesoen elcual,a partirdelempleo deunos recursos que entran (inputs), se obtienen una salidas (outputs), segn se muestra en la figura 1.1. La buena marcha del sistema se mide por unas nociones de eficaciay de productividad o eficienciadefinida como la relacin entreentradas y salidas, y enfuncin deestoscriteriossedirigenlasactuacionesdeproduccin/operaciones. Figura1.1 Lossistemasproductivoscomoprocesodetransformacin. Energa Materiales Mano de Obra Capital Informacin Productos Servicios Entradas Salidas Produccin Realimentacin Si bien existen actividades clsicas empresariales que, agrupadas en grandes departamentos, pueden ser descompuestas y soportadas por otras funciones de importancia relativa al tipo de empresa, al merado en el que opera o al tipo de producto, todava es frecuente encontrar las actividades logsticas dispersas en departamentos financiero,produccinycomercial,como semuestraenelesquemadela figura1.2 Figura1.2 Actividadestpicas logsticas CAPTURA DE PEDIDOS PREVISIN DE VENTAS ALMACN DE PRODUCTOS TERMINADOS TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN APROVISIONAMIENTO ALMACN DE MATERIAS PRIMAS INGENIERA Y DISEO PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN FABRICACIN PROCESO DE PEDIDOS INVENTARIOS SISTEMAS DE INFORMACIN DIRECCIN GENERAL DEPARTAMENTO FINANCIERO DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN DEPARTAMENTO COMERCIAL 2 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 5. Una primera evolucin en distribucin de actividades nos aproximara a una organizacin logstica por funciones, segnelesquemadela figura1.3. Por ltimo, y considerando como departamentos de primer nivel del departamento de logstica, podramos establecerelsiguientediagrama debloquedela figura1.4. LOGSTICA EMPRESARIAL Figura1.3 Actividadestpicas logsticas CAPTURA DE PEDIDOS PREVISIN DE VENTAS TRANSPORTE ALMACN DE PRODUCTOS TERMINADOS PROCESO DE PEDIDOS GESTIN DE STOCKS INGENIERA Y DISEO FABRICACIN APROVISIONAMIENTO GESTIN DE MATERIAS PRIMAS PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN GESTIN DE MATERIALES DIRECCIN GENERAL PRODUCCINFINANCIERO DISTRIBUCIN FSICA COMERCIAL Figura1.4 Actividadestpicas logsticas PREVISIN DE VENTASPROCESO DE PEDIDOS ALMACENAJE GESTIN DE STOCKS APROVISIONAMIENTO PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN PLANIFICACIN DE CAPACIDADES PLAN DE MATERIALESTRANSPORTE RED DE CENTROSDISTRIBUCIN PROVEEDORES DIRECCIN GENERAL COMERCIALFINANCIERO LOGSTICA FABRICACIN SERVICIO A CLIENTES PLANIFICACINGESTIN 3 apunte estudiode 6. CADENA DESUMINISTROS El termino cadena de suministros brinda la imagen de la forma o la manera en cmo las organizaciones estn vinculadas entre si. Si comenzamos el anlisis desde el departamento de compras como punto inicial y se analiza el lado de la oferta; se observa que la empresa tiene un nmero de proveedores importante -o no, dependiendo de cada caso en particular- y que cada uno de ellos tiene, a su vez, su propia serie de proveedores, y as sucesivamente. El resultadoesuna reddeproveedoreso una seriedecadenascomplejas. El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma, afectando as positivamente los niveles de servicio al cliente final. El foco se encuentra en la optimizacin del sistema. Mediante la utilizacin de una base de datos comn, se desarrolla una proyeccin que se convierte en la informacin para el plan total. El plan total entonces, es aquel que fija lmites y orienta el desarrollo de los planes de inventario, a partir de los cualesesposible determinar la fuerzalaboral ylosprogramasdeequipodemanera detallada. Las decisiones que se toman en cualquier nodo de la cadena de suministros tienen su impacto en los dems nodos componentes de la cadena. Las cosas no ocurren en forma automtica, deben planearse para que haya suficiente gente,materialesytiempodisponibles para cumplircon losrequerimientos. Dentro de los temas concernientes a la actividad logstica y a la cadena de suministros (del ingls: supply-chain) existen definicionesquehabitualmentesemencionan ya continuacin pasamos a desarrollar. Outsourcing. Un caso especial de la orientacin cooperativa en la relacin con otras empresas es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). Este trmino es utilizado para describir el hecho de que una empresa compre de fuentes externas material, ensamblaje y otros servicios que inicialmente se hacan dentro de la misma compaa. La subcontratacin permite que una empresa se centre en las actividades que representan su competencia bsica, de esta manerapodr crearuna ventaja competitiva a la vezquereducesuscostos. La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administracin de la cadena de suministros, porque influye en el nmero de actividades que estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de outsourcing, adems tiene importancia directa para la administracin de la cadena desuministros,por susconsecuenciasentrminos decontrolyflexibilidad. Gerencia de materiales y logstica. Dentro de una empresa, la consideracin de las actividades de subcontratacin, es normalmente manejada por la gerencia de materiales. Los trminos de gerencia de materiales y logstica se utilizan con frecuencia de manera indistinta. stos se refieren a la agrupacin de funciones gerenciales que apoyan el ciclo completo del flujo de material desde la compra y el control interno de los materiales de produccin y la planeacin y el control del trabajo en proceso hasta la compra, despacho y distribucin del producto final. Los contratos reales con los proveedores se manejan en el departamento de compras que, por lo general, es partedeestafuncin. Logstica. Logstica es planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de mejora del proceso de flujo de materiales (insumos, productos), servicios, informacin y dinero. Es la funcin que normalmente opera como nexo entrelasfuentesdeaprovisionamiento ysuministroyelclientefinal o la distribucin. Su objetivo es satisfacer permanentemente la demanda en cuanto a cantidad, oportunidad y calidad al menor costo posible para la empresa. Desde el punto de vista de la organizacin, las tareas de logstica pueden considerarse de dos maneras: como simple medio para colocar los productos en el mercado o como un sector de la empresa que, diseado y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas clave. Es por ello que esta actividad en s misma, ha provocado un fuerte cambio en los requerimientos de gerenciamiento, por cuanto el mismo ha evolucionado durante el transcurso de los noventa,desdeun gerenciamientointraorganizacin hasta lashoyenda mundialmenteconocidas redeslogsticas. ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ4 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 7. Figura1.5 Etapas dela concepcin logsticaenla empresa. GERENCIAMIENTO INTRAORGANIZACIONAL GERENCIAMIENTO INTREORGANIZACIONAL GERENCIAMIENTO DE REDES LOGSTICAS DistribucinVentasProduccinCompras Control M.P. Gestin de materiales de entrada Gestin de produccin Distribucin de productos Cadena interna de suministro ClientesProveedores REDESLOGSTICAS Debido a la necesidad de entender la complejidad implcita en las relaciones interorganizacionales, se ha producido un avance desde el concepto de Cadena de Aprovisionamiento (Supply Chain Management) hacia el de Redes Logsticas. La Red Logstica comprende todas las actividades y recursos asociados con el flujo y la transformacin de bienes y servicios desde el estado de materia prima (extraccin) hasta el usuario final. Tambin comprende los flujos asociados deinformacin ydedinero.El sentidodeesosflujoseshacia ydesdeelClienteFinal. Una redlogsticapuedecaracterizarsepor lossiguienteselementos: Figura 1.6 Avance en el concepto de cadena de aprovisionamiento. CADENA DE APROVISIONAMIENTO RED LOGSTICA LOGSTICA EMPRESARIAL 5 apunte estudiode 8. ?Proveedores. ?Centrosdeproduccin. ?Almacenescentrales. ?Almacenesnacionales. ?Almacenesregionales. ?Almaceneslocales. ?Almacenesdetrnsito. ?Puntosdeventa. ?Clientes. Esquemticamente, tal como se muestra en la figura 1.6, pueden representarse estos diversos niveles mediante un grafo,donde los arcosson lasrelacionesentreellos. Tambin puede considerarse como una red logstica la originada por el flujo de actividades y materiales dentro de una unidad deproduccin,talcomo semuestraenla figura1.7. Figura1.6 Nivelesintervinientesenuna redlogstica. ALMACENES CENTRALES Y NACIONALES ALMACENES REGIONALES ALMACENES LOCALES CLIENTES Y PUNTOS DE VENTA PRODUCCIN PROVEEDORES Figura1.7 Redlogsticaoriginada por elflujo. STOCK DE MATERIALES Y COMPONENTES STOCKS INTERMEDIOS DE PRODUCTOS SEMILELABORADOS RECEPCIN LNEA DE PRODUCCIN 1 LNEA DE PRODUCCIN 2 LNEA DE PRODUCCIN 3 STOCKS INTERMEDIOS ENTRE PUESTOS FUNCIONALES STOCKS DE PRODUCTOS FINALES LNEAS DE MONTAJE EXPEDICIN ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ6 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 9. En este ltimo sentido cabe hablar de logstica de planta como el conjunto de operaciones destinadas a proporcionar a cada puestofuncional enplanta defabricacin losfactoresdeproduccinnecesarios. En un sentido ms general, cabe hablar de canal de distribucin como el camino o ruta seguida por un determinado producto servicio desde la fase de aprovisionamiento hasta la de consumo por el cliente. El tamao de los canales puede verse incrementado por los intermediarios. Pueden ser largos o cortos. Segn el nmero de stos que intervenga, la actividad de un intermediario suele ser puramente comercial, existiendo la mayora de las veces varias ventajasensuintervencin: ?Financiacin para la empresa. ?Absorcin deuna parteimportantedelriesgo. ?Puedendisminuircostosdealmacenamiento ydetransporte. ?Estn mscercadelconsumidor. ?Reducenelnmerodecontactosentrefabricanteyconsumidor. Pero a cambio de estas ventajas, los intermediarios toman un margen de beneficios, pudiendo repercutir sobre el preciodeventaal pblico. MARGEN SOBRE PRECIO FBRICA MARGEN SOBRE PRECIO VENTA PBLICO Pp P1 P2 PVP = P2 PRODUCTOR M = Margen de I2 2 M = Margen de I1 1 INTERMEDIARIO 1 INTERMEDIARIO 2 CONSUMIDOR Pp P1 P2 PVP = P2 PRODUCTOR M2 M1 INTERMEDIARIO 1 INTERMEDIARIO 2 CONSUMIDOR Si I debe vender a PVP = P , debe comprar a I por:2 2 1 Si I debe vender a por P , debe comprar al1 1 productor a un precio: I2 P = P - M P = (1 - M ) . P1 2 2 2 2 2 P = P - M P = (1 - M ) . Pp 1 1 1 1 1 p precio de venta a intermediario 1 por parte del productor = P1 precio de I a I .1 2= P2 precio de I a consumidor = PVP2= P1 P + M .p 1 P = (1 + M ) . Pp 1 p= P2 P + M .1 2 P = (1 + M ) . P =1 2 1= (1 + M ) (1 + M ) . P2 1 p= (1 - M )2 P =2 P1 (1 - M )1 P =1 Pp en general, para n intermediarios:en general, para n intermediarios: PVP (1 + M ) (1 + M ) ... (1 + M ) . P1 2 3 p= (1 - M ) .1 (1 - M ) ... (1 - M )2 n PVP = Pp LOGSTICA EMPRESARIAL 7 apunte estudiode 10. Veamosambos sistemasa travsdelsiguienteejemplo. Un fabricante ofrece un producto valorado en 100 unidades monetarias. Cuenta con dos intermediarios cuyos mrgenes de beneficio son del 20% y del 10% respectivamente, pero falta negociar la base de clculo del margen. Cul esla opcin msinteresante? Por supuesto, el fabricante tiene algo que decir sobre estos precios. La segunda opcin proporciona un PVP mayor quela primera,ydesdeluego leinteresaqueun productotenga un preciomenorpara quesevenda ms. Otra cuestin es comparar intermediarios cuando los mrgenes son distintos. Sean cuatro intermediarios cuyos mrgenesson: El fabricantesabequeelproductotieneun preciodemercadode$250. La eleccin de canales es obvia. No obstante, no slo sta es una cuestin relevante. La fiabilidad, la confianza, la cartera de clientes de los intermediarios y otras circunstancias influirn en la decisin, ya que el fabricante suele perder el control de sus productos toda vez que salen de sus centros de produccin. Y no olvidemos que los mayoristas suelen tener la informacin y los medios necesarios para controlar la distribucin. Rara vez se fija el precio de fbrica en funcin de PVP o de los mrgenes de intermediacin. el mayorista apretar al productor y tratar de negociarmrgenessobrePVP.entodo esteproceso,poco puedenhacerlosconsumidores. Tenemos hasta aqu un criterio de seleccin de canales de distribucin, va mrgenes de beneficio. Pero existen otros en funcin de las caractersticas del producto y del mercado en el que operan, as como la experiencia en nuestro sectordeinters.Nosparecenparticularmenteimportantesdos caractersticasdelcanal: ?Control sobreelcanal. ?Flexibilidad. MARGEN SOBRE Pp MARGEN SOBRE PVP P = 100p PVP (1 + 0,2) (1 + 0,1) . 100 = 132= P = 100p (1 - 0,2) . (1 - 0,1) PVP = = 138,88 100 CANAL 1 (sobre precio de fbrica) CANAL 2 (sobre PVP) PVP = $250 Pp PVP [(1 - M ) (1 - M )]1 2= 250 (1 - 0,25) (1 + 0,10) = 168,75= PVP = $250 (1 + M ) .1 (1 + M )2 P =p PVP (1 + 0,3) . (1 + 0,15) = = 167,22 250 Intermediario 1 Canal 1 Canal 2 30% / Pp mrgenes 15% / Pp 25% / PVP 10% / PVP Intermediario 2 Intermediario 3 Intermediario 4 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ8 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 11. Sobre la primera de ellas, el control, ya hemos hecho algn comentario. Hay quien se negar a proporcionar informacin de las ventas, por eliminar trabajo administrativo, o por mantener la totalidad del control sin concesiones. En cuanto a la flexibilidad, es importante para ciertas empresas fabricantes que operan en varios sectores. Pongamos un ejemplo. Un fabricante de productos alimenticios no tendr problema con el canal al diversificar su produccin porque donde se vende un producto se puede vender otro. Pero pensemos en un gran productor que fabrica ruedas para automviles y cables de telecomunicacin. Difcilmente podr contar con el mismo canal de distribucin para todas las gamas de productos. Aunque son dos ejemplos extremos, se pueden encontrar casos de productos ms prximos en alguna caracterstica, y en este caso puede ocurrir que los intermediariosposean la flexibilidadsuficientecomo para poderactuarcon rapidezyeficacia. Desde luego, la eleccin del canal no tiene por qu ser para toda la vida, pero s es una eleccin a largo plazo y, por consiguiente,debeseracertada. Por ltimo, conviene repasar que una cadena logstica tiene bsicamente como elementos los proveedores, los almacenes de entrada, los centros de produccin, el almacn central de salida, almacenes regionales, locales y puntos de venta, tal como lo muestra la figura 1.8. Pero adems, tambin se consideran como parte de esta red, los sistemas de transporte, los clientes, materias primas, inventarios intermedios y toda la informacin que circula entre todos los elementosenambas direcciones. La clave del xito de la red logstica seguramente reside en la integracin del sistema; es decir, la red logstica requiere un nfasis en la integracin de las actividades y en la cooperacin, coordinacin y distribucin de la informacin a travsdetoda la cadena,yaqueuna decisinencualquieradeloselementosafectaa toda la red. Las empresas tienen que evitar la suboptimizacin a travs de la gestin de la red logstica como un todo. Eso implica, obviamente,ungran aumentodela complejidaddelproblema dela redlogstica. El gerenciamiento de la red logstica es la integracin de todas esas actividades a travs de las relaciones entre los nodos a fin deaseguraruna ventajacompetitiva sustentable. La logstica de distribucin cumple una funcin de primer orden en una red logstica en las empresas alimenticias del rubro crnicos. La necesidad de contar con buenas cmaras frigorficas y transportes que garanticen el perfecto traslado de animales en pie, obliga a las empresas a dar prioridad a las tareas de coordinacin para hacer efectiva la entrega del producto a los frigorficos y al cliente final en el momento en que se considere oportuno. LOGSTICA EMPRESARIAL 9 apunte estudiode 12. Figura1.8 Esquemasimplificadoderedlogstica. ALMACN LOCAL ALMACN LOCAL PRODUCCIN DEPARTAMENTOFINANCIERO DEPARTAMENTOCOMERCIALYMARKETING ALMACN ENTRADA PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR ALMACN SALIDA CENTRAL PUNTO DEVENTA ALMACN REGIONAL DEPARTAMENTO DELOGSTICA DEPARTAMENTO TCNICO DEPARTAMENTO DELOGSTICA ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ10 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 13. Proceso de pedidos Gestin de inventarios Transporte Servicio al cliente Compras Embalaje Almacenaje Planificacin de productos Tratamiento de mercancas Gestin de la informacin si si si no si no si si si si si si si si no si si si si si Actividades logsticas Canales controlados Aprovisionamiento Distribucin ACTIVIDADES LOGSTICAS Lasactividadeslogsticasdentrodela empresasecentranentresreas: ?Proceso de aprovisionamiento, gestin de materiales entre los puntos de adquisicin y las plantas de procesamientoqueposea, ?Procesodeproduccin,gestindelasoperacionesdefabricacindelasdiferentesplantas,y ?Procesodedistribucin,gestindematerialesentrelasplantas mencionadas ylospuntosdeconsumo. Las tcnicas logsticas utilizadas en el aprovisionamiento y en la distribucin son muy similares. Por ello la logstica empresarialpretendeintegrarlasydarunalto grado deflexibilidadyrapidezderespuestaa lasdemandas demarcado. En el siguiente cuadro figuran las actividades logsticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribucin, que no implica que siempre sean consideradas, de forma exhaustiva, para todas las empresas, ya que dependedelgrado demadurezenla implementacindelconcepto delogsticaintegral. Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales, asociadas necesariamente a cualquier canal logstico, y resultan primordiales para la efectividad de las funciones logsticas, mientras que las restantes, aunque en algn caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de apoyo, y a veces no son consideradaspor la gestinlogsticadela empresaenlosiniciosdeldesarrollo dela funcin logstica. El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los serviciossolicitados,ytieneuna gran incidenciaeneltiempodelciclodelpedido. La gestin de inventarios, tiene por objeto primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los productos quesolicitala demanda. La actividad de transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales o productospropios,ascomo losproductosfinales(distribucin) La definicin de nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta que tienen que tener todas las actividadesdela cadena logstica. La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento. A travs de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidadesa adquirir, el momento de efectuarlasy la planificacin de los productos. De acuerdocon el canal de distribucin se establece la cuanta de los componentes y la secuencia y el ciclo de productos., lo cual repercute en el funcionamiento logstico global, pero en particular, en la gestin de inventarios y la eficiencia del transporte;por eso,a veces,seconsideranlasdosactividadescomo funcionesdeldepartamentodeproduccin. LOGSTICA EMPRESARIAL 11 apunte estudiode 14. El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenaje o nivel de proteccin quesetienenquedara losmaterialespara evitarprdidasypara queno sedeterioren. El tratamiento de mercancas implica la seleccin del equipo de manipulacin y el detalle de los procedimientos de preparacin delospedidosydedevolucin deproductosdefectuosos. La gestin de la informacin abarca la recogida, el almacenaje, el tratamiento y el anlisis de datos necesarios para desarrollarla planificacin yelcontrol,queda soportea todo elsistemalogstico. En resumidas cuentas, la gestin de la logstica empresarial no tan slo implica la gestin del transporte, almacenaje, embalaje y manipulacin de materiales para la distribucin, sino tambin el procesamiento de pedidos, las gestin de inventarios y algunos elementos de la produccin y de compras. Es decir, donde quiera que haya una actividad por el control del suministro. El movimiento y almacenaje de productos y materiales actualmente se considera parte de la cadena desuministrototaly,enconsecuencia,dentrodela responsabilidad dela gestinlogstica. Hoy la logstica es un elemento adicional de la estructura organizativa de la empresa. La figura del director logstico, con la tarea de coordinar y gestionar toda la cadena de suministro de la empresa, desde los proveedores hasta los clientes,estcada vezms presenteenelorganigrama delas empresas. La complejidad de los sistemas de transportes, la alta tecnologa alcanzada en el sector de maquinarias agrcolas y la dispersin de normas de control de trnsito entre las distintas provincias y municipios argentinos han persuadido a muchas empresas contratistas rurales a crear la figura del director de logstica (o de transporte) en un escaln inmediato inferior a la alta direccin. ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ12 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 15. FACTORESFOCODELA LOGSTICA Los factores foco de la logstica son considerados los vectores fundamentales del cambio hacia la nueva posicin estratgicadeuna gestinintegrada. En organizaciones grandes, el rea de Operaciones (o produccin) suele ser responsable de la transformacin real de los insumos en productos o servicios terminados. El rea de Administracin recaba, resume e interpreta la informacin financiera. Distribucin se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos. Ingeniera desarrolla diseos de productos y servicios, y mtodos de produccin. Finanzas asegura e invierte en activos de capital de la empresa. Recursos Humanos (o personal) contrata y capacita a los empleados. Marketing (o comercializacin)generademanda para la produccindela compaa. Algunas organizaciones necesitan realizar ciertas funciones, otras pueden ahorrar dinero contratando exteriormente alguna funcin como servicios jurdicos, contables o de ingeniera en el momento que lo requieran,en lugar de contar con un departamento destinado a ella dentro de su organizacin. En empresas pequeas los propietarios pueden ocuparsepersonalmentedeuna o variasfunciones,como marketinguoperaciones. SistemasdeInformacin. Las computadoras y la tecnologa de la informacin han sido utilizados para dar soporte a la logstica durante muchos aos y est considerada como el factor clave que permitir el crecimiento y desarrollo de la logstica. Tambin es el factor ms importante en una cadena de suministros integrada y juega un papel primordial en el proceso ejecutivo de toma de decisiones. Aplicaciones ms sofisticadas de la tecnologa de la informacin, como los sistemas de soporte de decisiones (DSS) basados en sistemas expertos, en simulacin y en sistemas metaheursticos, se aplicarn directamente para dar soporte a las decisiones en la gestin de la cadena de suministro. DSS incorpora informacin de base de datos de la organizacin en un sistema analtico con el objeto de facilitar y mejorar la toma de decisiones. Un elemento crtico en el DSS para logstica es la calidad de los datos utilizados como input en los sistemas. As pues, en cualquier implementacin, los esfuerzos se tendran que centrar en disponer de los mejores y ms esmerados datos. Despus, las tcnicas y modelizaciones aplicadas para obtener un escenario o anlisis de una situacin logstica setendranqueadaptar entorno a la compaa yapoyarseenlos gestoresydirectivos enlos procesosdecisorios. Figura1.9 Factoresfocodela logstica. RELACIN ENTRE ACTORES DE LA RED GERENCIAMIENTO DE INVENTARIOS SISTEMA DE INFORMACIN LOGSTICA EMPRESARIAL 13 apunte estudiode 16. La metaheurstica, cuando se incorpora DSS para la administracin de la cadena de suministros, puede contribuir de forma significativa a los procesosdedecisin,especialmentesi tenemosen consideracinla crecientecomplejidad de los problemas logsticos. Los DSS basados en metaheurstica no estn muy extendidos, aunque estn creciendo como tcnica potencial para la resolucin de los problemas difciles, como es el de la administracin de la cadena de suministros. En muy pocos aos, Internet ha transformado la manera en que se gestionan los negocios y la interaccin entre las diferentes actividades. En el comercio electrnico o e-commerce, los socios de la empresa y los clientes se conectan conjuntamente mediante Internet u otros sistemas de comunicacin electrnica para participar en actividades de comercio electrnico o para interactuar entre ellos. El comercio electrnico supone nuevas y duras modificaciones en los sistemas logsticos de las empresas, resultando, a veces, incluso necesarios nuevos conceptos de distribucin y un nuevo diseo de la cadena de suministros. Las compaas piden muchas veces ayuda para tomar las mejores decisionesenunentorno deincertidumbreydecambios repentinos como la resultantedele-commerceydele-business Muchos de los problemas pueden ser considerados como extensiones de los descriptos anteriormente como, por ejemplo, la gestin del transporte, mientras otros son completamente nuevos, con complejidades aadidas como la incertidumbre asociada a la evolucin del comercio en la red. Otro ejemplo de los nuevos problemas que pueden aparecer est relacionado con la distribucin a domicilio, generada por el business-to-consumer (B2C), en horario no laboral y buscar una solucin que permita una distribucin eficiente. Por ejemplo, la inclusin de puntos de recogida (dropping-points) en donde las compaas de transporte depositen los paquetes para que sean recogidos ms tarde por los clientes, evitando as la distribucin nocturna y durante festivos. Cuestiones como dnde localizar y la dimensin de estos puntos de recogida, frecuencia de visitas, asociacin con depsitos (stores), etc., son aspectos todava no suficientementetratadosenla literaturasobrelogstica. Figura1.10 Evolucinhistricadelossistemasdeinformacin. COMPUTADORAS PERSONALES, REDES DE FIBRA PTICA, INTERNET, WORLD WIDE WEB REDUCCIN DE COSTOS AUMENTO DE LA DISPONIBILIDAD DE LA INFORMACIN EDI (Electronic Data Interchange) EFS (Electronic Funds Transfer) TRANSACCIONES VA MULTIMEDIA, CDIGO DE BARRAS, FAX, CD ROM, DVD Eliminacin del papel Registro electrnico de las comunicaciones Entregas JUSTO A TIEMPO Reduccin de Inventarios Tendencia a tiempo real en lnea Tecnologas habilitadoras de Red Logstica Rpida respuesta a cambios SISTEMA TOTAL INTEGRADO ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ14 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 17. Gerenciamientodeinventarios La gestin de almacenes y estrategias de distribucin es parte esencial de todo el sistema logstico y juega un papel principal en la provisin del nivel adecuado de servicio al cliente. Se puede definir como la parte de la cadena de suministro en la que se almacena el producto (materias primas, componentes, productos en fase de elaboracin y los puntos de consumo y que proporciona informacin a la empresa sobre el estado y disposicin de los artculos almacenados. Las operaciones bsicas en un almacn son las de recepcin, manipulacin de depsitos, preparacin de pedidos (order picking), clasificacin para grupos (consolidation-sorting) y transporte (shipping). Los principales objetivos son los de minimizar la manipulacin de productos (product handling) y las operaciones de movimiento y depsito (movementand storeoperations),as como maximizarla flexibilidaddelas operaciones. Los almacenes tradicionales estn sufriendo importantes transformaciones como resultado de la introduccin de estrategias de consignacin directa y de cross-docking. Estas estrategias son ms eficaces en la distribucin de productos entre clientes o minoristas. En cualquier caso, para convertirse en xito, stos requieren de una gran integracin de los sistemas de informacin y coordinacin de todos los elementos de la cadena de suministro (fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes), un cierto volumen de bienes a transportar y un rpido y eficaz sistemadetransporte. A medida que crece la complejidad del sistema de logstica de una empresa, sta se hace ms vulnerable a cualquier defecto de las comunicaciones. Por esto, empresas cuyo negocio es el turismo, han creado una red de transportes por carretera, basada en micromnibus, como el que aparece en la fotografa, que llevan incorporado en el vehculo equipos de radioenlace entre todas las unidades y el sistema central. Esta mejora permite reprogramas las rutas diariamente, de tal modo que se pueden obtener rendimientos ptimos del equipo. La gran velocidad de las comunicaciones permite adems reducir de un modo sustancial los costos por demoras y tiempos muertos de espera existentes en aeropuertos, hoteles y restaurantes. LOGSTICA EMPRESARIAL 15 apunte estudiode 18. La importancia de la gestin de inventarios y de la relacin entre el inventario y la atencin al cliente es esencial para cualquier compaa. La mayora de los modelos conocidos en la literatura son simples y, por ejemplo, no consideran la gestin de inventario multiproducto que requieren los mismos recursos o, en otros casos, no tratan toda la complejidad involucrada en la gestin de inventario, como puede ser la demanda incierta. Adems, la mayora de los modelos y sistemas de inventario ms conocidos consideran la gestin de una nica instalacin por sus inventarios, con elfin deminimizar costos. Como se ha comentado anteriormente, un desafo importante de la administracin de la cadena de suministro es la integracin y coordinacin de todas las actividades que pertenecen a la cadena de suministro y, en concreto, un asunto importante es el de gestionar el inventario a lo largo de toda la cadena con el fin de minimizar el costo global del sistema. Esto requiere modelos y sistemas de soporte de decisiones (DSS) que sean capaces de asesorar y sugerir polticas para la gestin de inventario por la cadena de suministro completa. Con el fin de resolver un problema tan complejo argumentaremos que un sistema de soporte de decisiones que combine simulacin y metaheurstica ser de gran ayuda. Tecnologa actualizada Opciones a medida Diversidad de productos nichos Habilidad de masificar la dedicacin Vida de productos (aos, meses) Concepto: industria de moda Gerenciamiento: Respuesta rpida, Menor cantidad de informacin Exigencias de reduccin de costos Menor estructura disponible Competidores Clase Mundial Figura1.11 Integracin deactividadesenla cadena desuministro. DEMANDA ORDENES PERFECTAS Altos costos de penalizacin Mayor nivel de respuesta Incremento de capacidad de deteccin de red Cambios muy rpidos ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ16 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 19. En resumen,elefectodelgerenciamientodeinventariossepresentaclaramenteenlossiguientesaspectos: 1.Satisfaccindeclientesimpacientes: ?Estn dispuestosa pagarsobrepreciopor rpida disponibilidad. ?Percibenbeneficiosdereduccindeinventarios ?Reduccindelos costosdeoperacin ?Reduccindeinmovilizaciones 2.Reduccindeinventarios:a travsdetoda la redlogstica. 3.Reduccindetrabajos:rpidas decisionesdemejora 4.Producto:alta calidad yaqueseevitasudegradacin 5.Estructurasdepersonal:menorencada nodo dela red 6.Beneficioslogrados:compartidospor la red ?Mejoradela comunicacin ?Mayorresponsabilidad ?Mscortosprocesosdeplanificacin ?Mayorcooperacin entrefunciones Relaciones entre actores de la red Es el factor de menor desarrollo relativo en la actualidad, pese a los intentos y esfuerzos volcados en su desarrollo. Sus relaciones son frgiles, tenues y con alta probabilidad de ruptura. En la actualidad se dan las siguientes caractersticas: a)Relacionesentreempresas ?Adversarios ?Focalizadas entransacciones ?Visin dequintita ?Desconfianza, lo quelleva a generarstocksdeseguridad b)Medicindedesempeo ?No integral;por ejemplo,la cantidad derdenespor comprador ?Orientadaa la manufactura ?No incluyeeldiseodela calidad c)Orientacinal precio:no consideraelcostototal d)Estrategia::ordenpor orden La coordinacin e integracin de la cadena logstica se ha convertido en un elemento esencial de la administracin de la cadena de suministro, pero no tan slo la integracin dentro de la organizacin sino tambin en la integracin aguas arriba con los proveedores y, como hemos visto anteriormente, aguas abajo con los distribuidores y, sobre todo,con los consumidores. Movimientos Dock a Dock Flujo con menores demoras Logro del objetivo Todos los nodos sincrnicos e integrados LOGSTICA EMPRESARIAL 17 apunte estudiode 20. La coordinacin y la integracin pueden tener muchos significados diferentes, pero la gran mayora de los expertos estn de acuerdo en que, estos trminos, en el mundo de la logstica significan bsicamente trabajo en conjunto e implican planificacin conjunta, desarrollo conjunto de nuevos productos, intercambio mutuo de informacin y sistemas de informacin, coordinacin entre los diferentes niveles jerrquicos de las empresas en la red, cooperacin a largo plazo yrepartojustotantodelos riesgos como delos beneficios,etc. Una de las grandes ventajas de una cadena conjunta de distribucin consiste en la reduccin de lo que se nombre bullwhip-effect, en donde pequeos cambios en las decisiones en un nivel de la red pueden provocar grandes fluctuaciones en los niveles de stocks, y/o aumentos de los lead times en los otros niveles de la red de suministro. No obstante, a medida que el proceso afecta a ms agentes implicados en la red, se necesitan ms herramientas para la ayuda a la toma de decisiones y ms sistemas de informacin sofisticados para permitir a los que toman las decisiones evaluardiferentesalternativasysuimpacto enla cadena desuministro. TENDENCIASGLOBALES ENGESTINDELA CADENA DESUMINISTRO La logstica supone una proporcin importante de los costos, tanto privados (empresas) como pblicos (gobiernos). En pocas dcadas han cado muchas barreras al comercio. A nivel global, el crecimiento del valor del comercio internacional desdehacedos dcadasha superadoconsiderablementeelcrecimientodela produccin. La liberalizacin del comercio ha eliminado las barreras de los movimientos que atraviesan fronteras y ha reducido los costos relacionados. Los avances en telecomunicaciones y tecnologas de la informacin han proporcionado mediosa las empresaspara gestionarelmovimientofsicodelproductoa travsdeitinerarioslargos. Existen en la actualidad cinco fuerzas que condicionan el desarrollo de las operaciones internacionales de la cadena desuministro: ?La rpida velocidaddela globalizacin industrial. ?La necesidaddela integracin dela cadena desuministro,incluyenelconcepto deempresaampliada. ?La construccindelmovimientodelpedido,tambin referidocomo elmodelo directo. ?El rpido desarrollo de la conectividad de los flujos de informacin a travs de los procesos de datos, tecnologas dela comunicacin yotrosserviciosdevalor aadido. ?El incremento de la externalizacin por parte de las empresas manufactureras de actividades no centrales, como eltransporteyla logstica,compras,serviciosa los clientesyoperacionesdeproduccin. La combinacin de estas fuerzas hace aparecer un gran nmero de tendencias individuales. La manera en que las tendencias individuales se manifiestan vara de acuerdo con la escala geogrfica en la cual actan las empresas y los mercados.A continuacin seexponenalgunas delastendenciasms relevantesenlogstica: ?Mayoresrelacionescon losproveedoresmsimportantes ?Alto grado deconfianza ?Considerableincrementodela comunicacin ?Informacin compartida ?Planesa niveldeproductoydepartes ?Costos(scraps,retrabados,inventarios) ?Inventarios ?Uno o dos proveedorespor perodosmslargos ?Objetivos explcitosycompartidoscon losproveedores ?Mejorasenfocoso reaspotencialesdeconflicto ?Beneficiosmutuos ?Relaciones de trabajos y proyectos en conjunto; como por ejemplo, entrenamiento, filosofas corporativas, encuentrosdealta direccin,etc. ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ18 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 21. ?Gerenciamiento de la Red a travs de un Consejo de Red Logstica integrado por representantes de los nodos msimportantes,cuyasfuncionessern: sAnlisis depolticas sSistemasdeinformacin yestndares sAnlisis dereduccindecostos sAnlisis dela cadena devalor El problema que se observa para el desarrollo de estas relaciones es en cuanto a las dificultades de integracin en el aprovisionamiento internacional, con empresas cuya cultura es diferente, adems del idioma, distancias e idiosincrasia. Por este motivo, los grandes desafos para los responsables de gerenciar Redes Logsticas en el futuro, ser la disponibilidad de informacin oportuna y el eliminar la resistencia por compartir informacin entre los distintos nodos de la red, principalmente en el hecho de ampararse en el concepto de confidencialidad de la informacin. MEDICIONESDEL RENDIMIENTODELA CADENA DESUMINISTRO La administracin de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razn, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales tambin influye en diversas mediciones financieras que revisten inters para la empresa. A continuacin relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias mediadas financieras importantes. Medicionesde inventario Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado,semanasdeaprovisionamiento yrotacindeinventario. El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artculos que mantiene una empresa en su inventario. En esta medicin del inventario expresamos todos los valores monetarios al costo, porque as despus podemos sumar los valores de los elementos individuales en trminos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas slo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. En realidad se trata de un promedio porque, por lo general, representa la inversin en inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima que ser transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento B. el valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos pesos solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuado en cientos de pesos, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnologa y otras operaciones que se realizan durante la fabricacin del producto y que imparten a ste un valor agregado. En el caso de un inventario que estconstituidoexclusivamentepor los elementosA yB,estamedicines: Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a los gerentes la cantidad de activos que la compaa tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio correspondienteesde75%aproximadamente. Valor Promedio del Inventario Agregado = + Valor de cada unidad del elemento B Nmero de unidades del elemento B que suelen tenerse disponibles Valor de cada unidad del elemento A Nmero de unidades del elemento A que suelen tenerse disponibles LOGSTICA EMPRESARIAL 19 apunte estudiode 22. Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigen si el valor del inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparacin con los antecedentes de la industria o basndose en su criterio administrativo personal.Sin embargo,enuna medicinmejordelrendimientosetomaraencuentala demanda. El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entrelas ventas por semana al costo (en algunas operaciones de bajo inventario, los das o incluso las horas son una unidad de tiempo ms conveniente para medir el inventario). La frmula (expresada ensemanas)es: Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultantedespusdeincluirlosrecargoso losdescuentos). La rotacin de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anualesal costoentreelvalor promediodelinventarioagregado quesehayatenidoduranteelao,esdecir: No es fcil determinar el mejor nivel de inventario, ni siquiera cuando ste se expresa como rotacin. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al ao es una cifra tpica en la literatura, el promedio de empresas de alta tecnologa no admite ms de 3 rotaciones. En el otro extremo, algunas empresas automotrices consignan 40 vueltas al ao para productos seleccionados. Vnculosconlasmedicionesfinancieras Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la rapidez y la calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa. La siguiente tabla presenta varios ejemplos de esas mediciones de operacin y sus nexos con diversas mediciones financieras. Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la direccin que tomara la medicin correspondiente si la medida de operacin se modificara en la direccinsealada. Semana de aprovisionamiento = Ventas semanales (al costo) Valor promedio del inventario agregado Rotacin del Inventario = Valor promedio del inventario agregado Ventas anuales (al costo) Valor del inventario agregado Semanas de aprovisionamiento Rotaciones de inventario Costos de produccin y materiales Porcentaje de defectos Porcentaje de entregas a tiempo Tiempo de desarrollo de nuevos productos Tiempos de entrega del proveedor Activos actuales Capital de trabajo Capital de trabajo Margen de contribucin Margen de contribucin Ingresos Ingresos Capital de trabajo Medidas de las Operaciones Medicin Financiera ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ20 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 23. Otros Indicadoresde Desempeode lasRedesLogsticas Se utilizan diferentes tipos de indicadores del desempeo de la red y, por consiguiente, las variables a considerar para sudeterminacin sernalineadas con los objetivosa cumplir. A continuacin se presentan diferentes tipos de variables e indicadores a medir para la evaluacin de desempeo de distintasreasdela redlogstica. Gestin de costos Costo total de Logstica de Abastecimiento por: ?Lnea de producto o servicio ?rea interna (cliente interno) Costo de inmovilizacin de capital en inventarios por: ?Lnea de producto o servicio ?rea interna (cliente interno) Costos de no calidad derivados de la gestin de abastecimiento Costos de produccin de proveedores costos de obsolescencia de insumos Costo de roturas / degradacin de insumos Gestin de tiempo Perodo de reaccin y viabilidad de la red logstica de abastecimiento por: ?Lnea de producto o servicio ?Perodo de cumplimiento de solicitud de cliente interno Perodo de cobertura del inventario de insumos por lnea de producto o servicio. Confiabilidad de pronsticos por: ?Lnea de producto o servicio Gestin econmica Capital inmovilizado de inventarios de proveedores por lnea de producto o servicio Capital invertido en instalaciones y equipos del rea Abastecimientos por: ?Lnea de producto o servicio ?Retorno de los activos utilizados en las reas ?Abastecimientos ?Flujos de caja de Abastecimientos Gestin de valor Satisfaccin de ordenes perfectas (calidad, cantidad, plazo) de proveedores Tasa de ordenes perfectas Tasa de incumplimiento de plazos/calidad/cantidad de proveedores Gestin de costos Costo total de la red Costo total de logstica de abastecimiento interna/distribucin Costo de inmovilizacin de capital de inventarios por generador (proveedor/abastecimiento/manufactura/distribucin/distribuidor) Costos de no calidad derivados de gestin de abastecimietno/interna/distribucin Costo de produccin de proveedores/interna/distribuidores Costo de obsolescencia de insumos/partes en proceso/productos invetariados Gestin de tiempo Periodo de reaccin y variabilidad de red logstica de abastecimiento/interna/distribucin. Periodo de cumplimiento de solicitud de cliente interno. Periodo de cobertura de inventario de proveedores/interna/distribuidores Confiabilidad de pronsticos Variables de evaluacin de la Red Logstica de Abastecimiento LOGSTICA EMPRESARIAL 21 apunte estudiode 24. NIVELDESERVICIOY OPERACIONESLOGSTICAS El gerenciamiento de la operacin logstica tiene como responsabilidades el diseo del sistema logstico, la planificacin de sus actividades, la administracin de la ejecucin y el control de su desempeo, para lograr la satisfaccin del cliente final dentro del encuadre de las estrategias de la empresa y del logro de costos que aseguren la sustentabilidaddela operacin. Por supuesto que cuando analizamos el concepto de costos, debemos diferenciar entre los percibidos en el corto plazo y aquellos asociados a la no calidad del servicio brindado -generalmente percibidos en el mediano y largo plazo pero no claramente asignables a las causas que los generaron-. Nos referimos por ejemplo a los costos de insatisfaccin del cliente que se reflejan en prdidas de ventas, prdidas de fidelidad de los mismos, acciones de resarcimientopor elincumplimiento,etc. Todo lo expuesto podra decirse que pasa por una discusin conceptual pero para la operacin se requiere contar con indicadores concretos que nos permitan guiar las acciones para el logro de una mejora real. Es por ello que se analiza el concepto de nivel de servicio, se considera adems lo que denominamos nivel de servicio estructural y se evalan losfactorescausalesdelmismoa fin deguiarlasaccionesdegerenciamientodela operacin logstica. El nivel de servicio expresa el nivel de cumplimiento -representado por la cantidad de servicios perfectos- del objetivo deservicioestablecido-expresadopor la cantidaddepedidosdelcliente- Si analizamos la expresin (1) podemos asociar a P como la cantidad de eventos exitosos y a T como el total de eventos planeados, por lo tanto NS representa la Probabilidad (p) de cumplimiento perfecto del sistema bajo anlisis (NSrepresentala probabilidad decumplimientoperfectodecada servicio) Sepuedenconsiderarlossiguientesejemplosdeaplicacin: Cantidad totaldeservicios: ?Entregasa realizarenfuncindelospedidosdeclientes ?Disponibilidad deequiposenfuncindela planificacin deproduccin ?Recepcionesdeproveedoresprevistasenfuncindeordenesdeentrega colocadas Cantidad deserviciosperfectos: ?Entregasrealizadascon cumplimientodecalidad,cantidad,plazo ylugar ?Tiempodeserviciodelosequiposcon cumplimientodecalidad ycapacidad ?Entregasrealizadaspor proveedorcon cumplimientodecalidad,cantidad,plazo ylugar NS p p probabilidad de cumplimiento perfecto, expresada en porcentajedonde: = = NS NS P T nivel de servicio expresado en porcentaje cantidad de servicios perfectos (entregas al cliente interno o externo) cantidad total de servicios perdidos por cliente interno o externo) donde: x 100 (1)= = = = T P ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ22 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 25. El concepto de entrega perfecta est basado en una definicin previa de las tolerancias admitidas en los factores de servicio, dado que se considera perfecta la entrega que se realiza dentro de los lmites de tolerancia establecidos. Existen diferencias apreciables en dichas tolerancias segn la Red considerada, no obstante la tendencia es la de reducir considerablemente los mrgenes de dichas tolerancias debido a la necesidad de reduccin de costos operativosydelograrelincrementodela satisfaccindelcliente. Si evaluamos las funciones del Servicio y la situacin actual de exigencia y su tendencia podremos apreciar los fuertes cambios quesedebenintroducirenla operacin logsticaeineludiblementeenla operacin integrada dela empresa. Funcionesdel servicio Las funciones que el cliente espera satisfacer con el servicio brindado son, por un lado, la calidad del producto; y por elotro,la oportunidaddeentrega. Calidad de Producto: esta funcin est conformada a su vez por lo que denominamos Calidad de Diseo y Calidad de Concordancia, siendo esta ltima a la que nos referimos. Es el factor que en la actualidad tiene, dentro de los diferentes segmentos de requerimiento del cliente, un lmite inferior cada vez ms exigente. Denominamos lmite inferior a la proporcin de producto entregado que cumple con la especificacin desarrollada por la funcin de diseo. En las redes de valor de productos que afectan a la seguridad de las personas (como por ejemplo en el caso de los alimentos), steresultaunfactordealta prioridad. Los efectos de insatisfaccin por mala calidad de producto son, en general, muy onerosos en trminos de prdida de clienteyderesarcimiento. Oportunidad deentrega:esla conjuncin detresfunciones:plazo,cantidaddeproductoylugar. Plazo de entrega. Dependiendo de la red de valor que estemos considerando y de la ubicacin relativa del nodo bajo anlisis, se presentan diferentes valores admisibles. Por ejemplo en el caso de productos de consumo masivo, el cliente final requiere disponibilidad, no admite esperar. Si avanzamos hacia otro nodo minorista, admite un plazo de entrega del nodo manufacturero. El problema es la magnitud de ese plazo y su variabilidad, en la actualidad ambas magnitudes se han reducido notablemente y se espera una presin de reduccin an mayor. Lo mismo ocurre entre el nodo manufacturero y los nodos proveedores del mismo. Se presentan especialesrequerimientosdelasredesdevalor deproductosdeventaestacionalo sujetosa cambios dela moda. Cantidad. Frente a la histrica situacin de la obligacin de entregar cantidades mnimas, generalmente superiores a las necesidades del cliente, en la actualidad los requerimientos son de lotes de entrega menores, con la tendencia a que el lote cubra un da u horas. Esto implica una frecuencia superior de entregas con los consiguientes requerimientos de coordinacin, anlisis de utilizacin de medios, requerimientos de instalacionesyreplanteo delequipamientoutilizado. Lugar de entrega. Desde un extremo de imponer la entrega en la puerta de salida o en el mostrador hasta el requerimiento de entregar en el puesto de trabajo o en el hogar del comprador, nos estamos acercando a esta ltima opcin a pasos acelerados. Esto tambin implica una fuerte incidencia en las cantidades a movilizar, en su presentacin y en los medios utilizados. Tambin se potencia este efecto por la tendencia a la reduccin de los intermediarioscon la injerenciadirectadelfabricanteo elsupermercadismoenelgerenciamiento logstico. LOGSTICA EMPRESARIAL 23 apunte estudiode 26. Las consecuencias de esta evolucin de las magnitudes de los factores de servicio implica un esfuerzo que se incrementa exponencialmente para lograr lo que denominamos entrega perfecta. Es evidente que no es lo mismo una toleranciadel5%enplazo deentrega cuando semanejan magnitudesdemesesquecuando lasmismasson horas. Tampoco es lo mismo analizar cada factor individualmente o integrados ya que cada uno potencia las exigencias del resto. Como conclusin, la variabilidad de los factores, como consecuencia de las exigencias impuestas por las redes, disminuye da a da, como tambin los valores esperados de los mismos, imponiendo la consideracin de nuevas herramientasdeanlisis. Figura1.12 Evolucindelasmagnitudesasociadas a la funcin logstica. 0 0 0 0 0 mill 0 Defectos Partes por ciento FUNCIN CALIDAD Partes por mil Partes por milln Tiempo 0 0 0 0 0 mill 0 LeadTime Meses FUNCIN PLAZO Dias Horas Tiempo OCTUBRE Meses FUNCIN CANTIDAD Dias Horas Tiempo OCTUBRE Coberturadeltamaodellote FUNCIN CALIDAD Tiempo Cantidaddestinos Puerta de fbrica Distribuidor Local de ventas Punto de entrega ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ24 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 27. Nivel deServicioEstructural(NSE) Consideramos nivel de servicio estructural al que el sistema es capaz de brindar sin recurrir a la formacin de inventariosdeseguridad. Cada nodo de prestacin de servicios (una empresa, una funcin o un sector) posee una configuracin estructural tal quelepermitelograrundeterminado niveldeservicio. Losfactoresquedeterminan elNSE son: ?Diseoderedlogstica:cantidadydistribucindelosnodos intervinientes ?Sistemadeaseguramientodecalidad encada nodo interviniente ?Sistemadeaseguramientodeplazos decada nodo interviniente ?Sistemadecomunicacionesintranodo ?Sistemadeinformacin intereintranodo ?Actitudyaptituddelosrecursoshumanos involucrados No obstante, este nivel de servicio estructural (NSE) puede ser corregido a travs de la incorporacin de stocks de proteccin que permiten su mejora, pero generan costos adicionales de operacin. Algunos ejemplos de stocks de proteccinson: ?Mantenimiento:stockdeequiposo conjuntosalternativos ?Nodos productoresdebienes:inventariosdeseguridad ?Nodos productoresdeservicios:personalyequipamientoenesperapara atencin ProgramacindeNivel deServicioEstructural Cuanto ms compleja es la red bajo anlisis, ms necesario es considerar la dependencia entre los nodos que la conforman, con el fin de detectar la sensibilidad de nivel de servicio al cliente final a los niveles de servicio estructuralesdedichos nodos.Seanalizan a continuacin diferentescasosderedeslogsticas: Nodos proveedores mltiples. Proveedores del Nivel A que condicionan conjuntamente el logro del servicio del nodo deNivelB(porejemplo,a travsdelaprovisionamiento departesdeunproducto) Sobrela hiptesisdequelosproveedoresdeNivelA no secondicionan mutuamente,resulta: Hay que tener en cuenta que los niveles de servicio estructurales (NSE) de cada uno de los nodos del Nivel A pueden ser modificados por polticas adoptadas en cada uno de ellos, como por ejemplo el desarrollo de sistemas de aseguramientodecalidad yjustoa tiempo. Tabla NSE resultante de n proveedores. Se puede observar que ante la fijacin de una poltica de cero inventario (o inventario mnimo), el nodo receptor de la entrega de mltiples proveedores, ver dificultado su objetivo. Se aprecia tambin que un factor de alta incidencia es la cantidad de proveedores que confluyen, lo cual se puede apreciar en el grfico correspondiente. Tambin se aprecia que los niveles de servicio habituales de los proveedores (del orden del 90%), no son admisibles en este tipo de poltica del nodo receptor. Se observa que para lograr niveles razonables, la exigencia tiende al 99,97 %. Por ello es que se tiende a actuar sobre los nodos proveedores a travs de exigencias de aseguramiento de calidad como paso inicial y de aseguramiento de plazos, con tecnologas tales como justoa tiempocomo paso siguiente. NSA (A) NSE (A ) x NSE (A ) x ... x NSE (A ) x ... x NSE (A )1 2 i n NSE (A) NSE (A )i nivel de servicio estructural del Nivel A nivel de servicio estructural del nodo i del Nivel A donde: = = = LOGSTICA EMPRESARIAL 25 apunte estudiode 28. Figura1.13 Esquemasistemaserie. Tambin se tiende a la utilizacin del concepto de aprovisionamiento modular, el cual implica desarrollar la capacidad de los proveedores para entregar mdulos que comprenden mltiples partes individuales. Esto permite reducirla cantidaddenodos proveedoresa seradministradaypor lo tantolograrNSE superiores. En caso de no poder modificar el NSE, el nico recurso disponible es la creacin de inventarios de seguridad. La prctica aconsejada es la estratificacin de los proveedores en funcin de la importancia desde el punto de vista financiero de su provisin. Evidentemente el mximo esfuerzo se dedicar a los proveedores de insumos de alto valor econmico,yaquerecurrira stockspara compensarelNSE resultapoco conveniente. Nodos en serie. Sobre la hiptesis de que los niveles de servicio estructurales de los nodos que constituyen el sistemaserieson independientes,esdecirqueno secondicionan mutuamente,resulta: Correccin de los niveles de servicio estructurales (NSE). La correccin a dicho nivel de servicio estructural se realizapor dosvas: ?Creacin de Stocks de seguridad: es habitualmente utilizada, respondiendo a la concepcin tradicional de gerenciar losefectos. ?Introduccin de cambios estructurales: a travs del ataque a las causas condicionantes (estructura, gestin, capacitacin, comunicaciones). Son las que permiten un cambio profundo, reduciendo los efectos que generanla creacindelosstocksdeSeguridad. Si se recurre a la primera opcin de crear stocks de seguridad, podemos observar la relacin entre los mismos y las funcionesdeserviciodeacuerdoal esquemadela figura1.14.: Sepuedeconsiderarelsiguientesistema: NSA (Serie) NSE (A) x NSE (B) x ... x NSE ( ) x ... x NSE (N)i= Minorista Distribuidor Transportista Expedicin Equipo 3 Equipo 2 REA DE PRODUCCIN Equipo 1 Proeedor ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ26 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 29. Figura1.13 Relacinentrenivelesdeservicioystock deseguridad Nivel de Servicio Estructural Nivel de Servicio Real Funcin Calidad Stock de Seguridad f (nivel de servicio, magnitud, variabilidad) Funcin Plazo Funcin Cantidad Nivel de Servicio Objetivo Demanda PROVEEDOR CLIENTE Frente a un nivel de servicio objetivo (NSO) del nodo cliente y un nivel de servicio estructural del nodo proveedor, sedeberrecurrira la creacindestockdeseguridad(SS) sielprimeroesmayorqueelsegundo. No obstante, el stock de seguridad no consigue por s mismo el logro del nivel de servicio objetivo puesto que si representamos los nodos que intervienen entre el stock de seguridad y el cliente, cada uno de ellos posee su nivel de servicioestructuralqueinfluirdecididamenteenelniveldeservicioreal. Los valores resultantes pueden diferir del nivel de servicio objetivo, dado que el nivel de servicio real al cliente ser NSE .En elprximoejemplonumricosepuedenapreciarestasdiferencias:3 La conclusin es que en la fijacin del stock de seguridad, no es suficiente considerar el nivel de servicio objetivo, sino que debe tambin analizarse el nivel de servicio estructural de los nodos posteriores y, en caso de no poder mejorarlo, debecalcularseelniveldeservicioestructuralquedebeasegurarelstockdeseguridad. En este caso, NSE no podr asegurar el resultado ya que aunque fuera del 100%, con la intervencin de los nodos1 siguientes, el NS ser del 90,2 %. Al respecto se debe considerar que la obtencin de un NS = 100% por parte de un3 stockdeseguridadno esposible. NSO = 98% NSE = 98%1 NSE = 95%2 NSE = 95%3 Nivel de Servicio Real = NS = 86,7%3 Stock de Seguridad NS = NSE1 1 NS = NS x NSE2 1 2 Ns = NS x NSE3 2 3 NSE3NSE2NSE1 Expedicin Transporte Cliente LOGSTICA EMPRESARIAL 27 apunte estudiode 30. Hay empresas del ramo de la alimentacin en Argentina que, para hacer frente al aumento de la conflictividad laboral en dcadas pasadas, han diseado sistemas de logstica de un costo ms alto, pero que en su momento consiguieron disminuir los efectos negativos de huelgas y otras presiones sindicales. El sistema empleado ha sido el de distribuir entre terceros un cierto porcentaje del total de sus ventas, lo que aminoraba los efectos de la toma de las fbricas y de los centros de produccin por parte de los trabajadores. En la fotografa, silos de almacenamiento de granos en el Puerto de Mar del Plata presiones sindicales. El sistema empleado ha sido el de distribuir entre terceros un cierto porcentaje del total de sus ventas, lo que aminoraba los efectos de la toma de las fbricas y de los centros de produccin por parte de los trabajadores. En la fotografa, silos de almacenamiento de granos en el Puerto de Mar del Plata. E-PROCUREMENT Ingresar en e-procurement significa poner los procesos esenciales del negocio en Internet, con la posibilidad de usar recursos informticos, muchos de ellos ya existentes. Es una nueva manera de hacer negocios que combina el poder de Internet con los sistemas informticos de los que la empresa ya dispone, para conectarse con los clientes, empleadosyproveedores. Ya hay miles de empresas en Argentina que han dado el primer paso hacia el e-business estableciendo un sitio web y publicando informacin electrnica. Pero este es slo el primer paso. La siguiente etapa es la de desarrollar sitios web de "autoservicio", donde los clientes pueden hacer cosas como revisar sus estados de cuenta, comprar por Internet y recibirapoyo ysolucina susconsultas. Todo es e-commerce, el sistema contable, el manejo de inventario, la base de datos de los clientes, los mecanismos de relaciones,elusodela informacin. Esuna vidrieraquecumpleuna funcindeinterfazenla relacincon elafuera. El sistema de comercio electrnico implementado por mediaweb permite tomar pedidos y efectivizar las compras a travs de Internet, utilizando cualquiera de los navegadores usados comnmente. Tanto el sistema visible al usuario (front end)como la administracindelmismo(backend)serealizaa travsdeInternet. ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ28 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 31. Quienes acceden al sistema se deben identificar -si no han ingresado nunca al sistema deben completar un formulario con los datos necesarios, elegir un nombre y una clave-. Pueden obtener informacin sobre las distintas lneas de productos y/o sobre cada producto en particular, realizar bsquedas e incorporar los elementos que desean adquirir a una canasta. En cualquier momento se pueden agregar o quitar productos de la misma, y as concretar la compra on-line. Al mismo tiempo el sistema le permite a la organizacin realizar un complejo manejo de stock, asignacin de crditos, pedidos pendientes y cuenta corriente. En forma permanente se genera una captura progresiva de informacin de los visitantes/clientes. En cada entrada al site, sobre la base de la informacin disponible, hay que procurar obtener algn dato ms. Hay que preguntarle al usuario cmo debera ser la web-site y actualizarla sobre la base de las opiniones recibidas. La interactividad es la caracterstica principal de este magnfico sistema de comunicacin. La empresaingresaal e-businesscuando sobrepasa elreadelas transacciones;no solo compraryvendersino todos los procesosquerequierenunflujodeinformacin dinmico einteractivo. Susprincipalescaractersticasson: ?Funciona al mismo tiempo como sistema de venta de productos y servicios, recepcin de pedidos de cotizacin y envo de presupuestos, y catlogo de productos. Es posible definir qu opciones pueden ser utilizadas por cada grupo de usuarios. As por ejemplo elusuarioA, puedeingresaral sistemayestarsolamente autorizado a comprar productos, con un precio determinado. Al mismo tiempo el usuario B, ingresa al sistema,selecciona los productos cuya cotizacin desea obtener y enva un pedido de presupuesto. Al recibirla respuesta a su pedido de cotizacin puede adquirir los productos presupuestados. El usuario C, ingresa tambin en forma simultnea al sistema y puede ver un catlogo de productos, pero no puede adquirirlos, ni pedir un presupuesto de los mismos. Finalmente el usuario D, al ingresar al sistema puede adquirir ciertos productos que selecciona, y solicitar una cotizacin por otro conjunto de productos o servicios. El sistema acepta que un mismo presupuesto pueda ser re-cotizado nuevamente varias veces, tal como sucede con una negociacin enelmundo real. ?El sistema admite diversas formas de pago como tarjetas de crdito seleccionadas por el administrador, pago contra entrega, pago anticipado, depsito en una cuenta bancaria o cuenta corriente de la empresa. El administrador define qu formas de pago son utilizadas en forma genrica (por ejemplo pago con tarjeta y pago anticipado), y puede asignar a distintos usuarios formas de pago alternativas. As por ejemplo, el usuario A puede, adems de las formas genricas, abonar en cuenta corriente y el usuario B puede solamente abonar con depsito encuentacorriente. ?El sistemaincluyeunmdulo defletesqueseadapta a la operatoriadelasempresasdeenvos. ?Manejo de cross-selling mediante la definicin por parte del administrador de las relaciones entre los distintos productos. Cada vez que el usuario solicita informacin de un producto, el sistema le muestra adems todos losproductosrelacionadoscon elmismo. ?Control de inventarios. El administrador decide si el sistema vende todos los productos o solo aquellos en los quelasexistenciasseanpositivas. ?Manejo flexible de descuentos y listas de precios. Es posible asignar a distintos productos diferentes descuentos indicando el periodo de vigencia de los mismos. Asimismo es posible definir distintas listas de preciospara diferentesclientes,lo queconviertea estesistemaenidealtambinpara serusadoenunB2B. ?Seleccindelosproductosquesemuestranenla homepage. ?Ilimitadosnivelesdecategoras,ysubcategoras. ?Reportesdeoperacionespor categoras,productos,rango defechas,provincias,etc. ?Manejodinmico debanners. LOGSTICA EMPRESARIAL 29 apunte estudiode 32. ?Administracin de informacin adicional (novedades, noticias, etc.) mediante un sistema de manejo de contenidodinmico. ?Administracinva web.El administradorsolamentenecesitaaccedera unnavegador estndar. ?Seleccindela basededatosa utilizar(access,sqlserver,oracle8.0,idb dm2,o cualquierotra) ?Seleccindela plataforma. Windows NT4.0,Windows 2000,Solaris,Linux, HP-UX. COSTOSLOGSTICOS El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades ms crtica en el diseo y operacin de los Sistemas Logsticos y es tambin la que presenta la mayor dificultad en parte por la falta de definicin o entendimiento acerca dela estructuradeloscostosqueafectanla conductadelosSistemasLogsticos Tpicamente, los sistemas contables convencionales agrupan los costos en amplias categoras agregadas que no permiten un anlisis detallado para identificar los costos logsticos. Tradicionalmente los procesos contables de costos que se han usado no proporcionan la informacin necesaria para realizar un anlisis efectivo de los costos de unSistemaLogstico. Podramos definir los costos logsticos como la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven y almacenan materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. Por mencionar slo algunos de los principaleselementos,enloscostoslogsticosseincluyen: ?El aprovisionamiento (compras) ?Costosdealmacenamientos ?CostosdeInventarios ?Costosdeltransporteinterno ?Costosde la distribucindeproductosterminados ?Costosdelpersonalinvolucradoenestastareas,etc. Estos costos ocultos que se generan durante el proceso logstico (proceso de mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes), estn relacionados con la eficiencia y eficacia de dicho proceso (y sumedidala productividad),la calidad,etc. El problema principal es que todos los costos logsticos en la mayora, si no es en todas las empresas, generalmente estn ocultos y asignados en la contabilidad a diferentes departamentos involucrados en el proceso, y no estn identificadoscomo costoslogsticos. Delo anteriorsederivan dossituaciones. 1. Primero, es imposible identificar cada elemento del costo logstico. Por ejemplo, el costo del personal del almacnno contemplala productividad dedicha mano deobra. 2. Segundo, es imposible extraer automticamente del sistema contable un nmero total de costo logstico, sea, nadie sabe cul es este costo. El resultado es que muy pocas empresas tienen una idea de este nmero y desucomposicin. Esta situacin tiene enormes implicaciones que impactan negativamente en la rentabilidad de las empresas. Veamos algunas deestas. 1. Una primera implicacin es que al no tener una idea de los principales elementos del costo logstico y de su magnitud, se pueden estar haciendo esfuerzos para reducir elementos de costo que no son importantes y se dejadehaceresfuerzossobreotrosmsimportantes. ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ30 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 33. 2. Una segunda gran implicacin es que no se tiene un esfuerzo total e integral como empresa por reducir el costo total. Se tienen esfuerzos parciales que en muchos casos no tienen el poder suficiente para realizar accionesrelevantesytrascendentales. 3. Tercero, es muy comn que se toman decisiones para mejorar un eslabn y reducir su costo, pero al no visualizartoda la cadena,sepuedenincurrircostosenotraspartesya final setieneuncostototalmayor. 4. Cuarto, una empresa que no tiene este costo, no tiene una idea por ejemplo de cunto cuesta el servicio al mercado.En otraspalabras,sehacenofertasdeservicioa losclientessinteneruna ideadesucosto. 5. Quinto, al no existir un claro entendimiento de los costos involucrados, de su magnitud relativa y su interrelacin, se tienen sistemas de indicadores de desempeo en donde hay indicadores que no son relevantes, algunos otros que estn en conflicto entre s y que ponen en conflicto a las reas involucradas o bien faltan indicadoresrelevantes. 6. Por ltimo, una consecuencia importante es que no existe una integracin de la gente de departamentos de costos y finanzas (que parte de su labor debe ser promover acciones para incrementar la rentabilidad) con el con elpersonalinvolucradoenlasreasdelogstica. Situaciones como estas se viven todos los das en las empresas, y lo peor de todo no es tanto que existan, sino que se hacemuypoco esfuerzopara corregirlas. Categorasdeloscostoslogsticos Los costos logsticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la empresa, que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos asociados. Se debe expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades ms crticas en el diseo y operacin de los sistemas logsticos y es tambin la que presenta la mayor dificultad, en parte por la falta de definicin o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conductadeunsistema. Las categoras sobre los que se aplican los costos logsticos y los conceptos sobre los que se utilizan los mismos estn encorrespondenciacon la secuenciadelflujo,siendolosmismos: a) Loscostosoperacionales. b) Loscostosdetransportacin. Costos Operacionales. Son los que estn relacionados con las facilidades logsticas como por ejemplo los almacenes,centrosdedistribucinmercadosconcentradores,etc.Estospuedenserdedostipos: Costos Discontinuos. Se expresan en funcin de la circulacin y presentan valores constantes para ciertos y determinados rangosdecirculacin. Circulacin Total t1 C0 C1 C2 t20 LOGSTICA EMPRESARIAL 31 apunte estudiode 34. Para la circulacin de 0 a t el valor del costo ser de C , entre t y t , el costo incurrido es de C y as1 0 1 2 1 sucesivamenteelcostoqueseincurrecuando la circulacinescero(C )esuncostofijo.0 Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen la depreciacin anual, el mantenimientoylosgastosdedireccin,entreotros. Costos Continuos. Se expresan en funcin de la circulacin y no son generalmente lineales, aunque en cualquier instancia pueden ser representados como un costo lineal. Estos costos comprenden el efecto de la curva deaprendizajela eldelaseconomasdeescala. En funcindesudependenciadesufuncinlogstica,loscostosoperacionalespuedenestarclasificadoscomo: ?Costodel Aprovisionamiento,representadospor elcostodelospedidos. ?Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de manipulacin y detenenciadestock. ?Costodela Informacin asociadarepresentadopor loscostosdela administracinlogstica. Costos de Transportacin. El movimiento de las mercancas desde su origen hasta sus respectivos destinos constituyeenla mayora deloscasosuno deloscomponentesms importantesdelcostologstico. Los costos de transporte, estn relacionados con los orgenes y los destinos, las mercancas, la modalidad de transporte empleada y el peso o volumen de mercancas transportadas y tienen la caracterstica de comportarse de forma discontinua para una etapadeterminada. Por su diferente composicin y estructura, convienen diferenciar dos tipos de transporte y en consecuencia tambin suscostos TransporteaLargaDistancia.Eseltransportedemercancasentreproductoresyalmacenesdistribuidores En los transportes a largas distancias, independientementedel modo elegido (camin, avin, ferrocarril, etc.) los costos estn directamente ligados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el punto de destino, de forma tal que cada uno tiene asociado un modo. El tamao de la carga determina dicho coeficiente, generando una escala detarifas. Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayora de los casos, este transporte es contratado a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permitindoles cubrir los elevados costos fijos iniciales, posteriormente esas empresas han ido contratando a otros fabricantes de productos similares y que realizan entregas en puntos cercanos, generndose as un principio deespecializacin. Circulacin Costo Total capacidad ptima ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ32 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 35. Transporte de Distribucin. Se conoce como el transporte, de mercancas entre productores y almacenes distribuidoreshacia susredesdepunto deventayclientesfinales. Debido a la especializacin que requiere este tipo de transporte, el conductor debe conocer bien los productos transportados,lasrutas,la calidad dealgunos productos,elcambio ydevolucin demercancas,etc. ?El transportededistribucineshabitual quesearealizado con personaly/omediosdela propia empresa. ?El costodeltransporteestcompuestopor elcostodelpersonalconductor. ?En el caso del funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6 ton.) la inversin requerida es menor, pero por sus caractersticas de funcionamiento, sus costos de mantenimiento son ms elevados. Rangos de relevancias Este rango de circulacin o volumen se define como el valor mximo y mnimo que es aceptado desde un punto de vista terico y. prctico. Por ejemplo: un almacn no debe ser operado a menos que su capacidad de diseo sea aproximadamente 0,80 veces su capacidad terica y por razones de diseo de ingeniera sus lmites mximos no debe exceder a 1,10 su capacidad terica. De este modo estos dos puntos constituyen el Rango de Relevancia para lo cual las precisiones de los costos son importantesyeselrango sobrelo cuallassolucionesrecomendadasdebenoperarelsistemapropuesto. Delasreflexionesanteriores,sepuedenrealizarloscomentariossiguientes: ?Los Costos Logsticos constituyen uno de los elementos ms importante en el diseo de los Sistemas Logsticos ya que el conjunto de soluciones que se adopten en el proceso de diseo, tiene un denominador comn:todaslassolucionesdebensereconmicamenterentables. ?En el proceso de auditoria que se realice dentro de un marco de confiabilidad, debemos descansar precisamenteenelhecho delconocimientoycontroldeloscostos. Rentabilidad directa Un anlisis aislado de los costos logsticos no permite percibir de una manera efectiva las conductas econmicas de los sistemas logsticos, por lo cual todos estos tipos de valoraciones deben venir acompaada de la observacin de estudiosyformulacionesencaminadas a la evaluacin dela rentabilidaddirectatantodelclientecomo delproducto. Circulacin Costo Total rango de relevancia LOGSTICA EMPRESARIAL 33 apunte estudiode 36. Rentabilidad Directa del Cliente (RDC). Los sistemas contables tradicionales presentan un grado de incertidumbre a la hora de definir y precisar las exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de cul es el gradoderentabilidad deun clientecomparadoconotro. Comnmente, la rentabilidad de un cliente se calcula solo a nivel de beneficio bruto; en otras palabras, los ingresos netos de venta generados por el cliente en un periodo determinado, menos el precio de costo de los productosvendidos. Sucede, por ejemplo, que existen muchos costos que debieron haber sido tomados en consideracin para poder analizar la rentabilidadrealdeunclientedeterminado o deunsegmentoo canal demercadodeseado. Los costos del servicio comienzan con el pedido y por consiguiente con los costos de procesamiento, los cuales sediferenciandeacuerdocon elnmerodelneasdeproductosenlospedidosysucomplejidad. Adems en estos anlisis estn presentes los costos de transportacin, manejo de los materiales, inventarios y almacenaje. El principio bsico del anlisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor debe obtener todos los costos queson especficosdetodaslascuentasindividuales. Un enfoque til de aplicar cuando se examinan estos costos es formularse la pregunta: qu costosevitara si no hiciera ningn negocio con este cliente. El xito de usar el anlisis de evitabilidad es que muchos casos de servicioa clientesson enrealidadcompartidosentrevariosclientes. A menudo tambin, se realiza el anlisis de las cuentas de prdidas y ganancia de los clientes especficos de las empresastomando como basedevaloracin elsiguienteformato: Valor NetodelasVentas CostosdelasVentas(combinacin detodoslosproductos) Comisiones VisitasdeVenta BonificacionesComerciales Costo deprocesamientodePedidos CostosPromocionales(visiblesyocultos) Costo deMerchandising Empaquetamiento Espacio dedicadoal Almacenamiento Costo deManejoo Manipulacin delosMateriales Costo deTransporte CostosdeDocumentacin DevolucionesyRechazos Otros Ingresos Menos Costo Anlisis de las Cuentas de Prdidas y Ganancia de los ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ34 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 37. La Rentabilidad Directa del Producto (RDP). Una de las aplicaciones que es usada en los anlisis logsticos de costo y ha tenido una amplia aceptacin, en la esfera de la circulacin y produccin minorista es la tcnica conocida como rentabilidaddirectadelproductoo simplementeRDP. En esencia, se puede expresar que es un procedimiento anlogo al anlisis de rentabilidad del cliente en el sentido que parte de la intencin de identificar todos los costos que van unidos a un producto o un pedido a medidaqueavanza por elcanal dedistribucin. La idea que encierra la RDP es que en variadas transacciones el cliente incurre en costos distinto al del precio inmediato de compra del producto. A veces, estos costos permanecen ocultos y a menudo pueden ser sustanciales, lo bastante grandes como para reducir o incluso eliminar el beneficio neto de un producto en particular. Se debe destacar igual que las caractersticas fundamentales de un artculo (peso, volumen, almacenaje especial, )varan con respectoa otros,loscostosasociados variarn deigualmodo. Mediante el anlisis detallado de estos costos se pueden estudiar la forma de mejorar la rentabilidad directa de losproductos,por ejemplorediseandoenvasesy/oembalajeincrementandola frecuenciadeentrada,etc. Adems, estos anlisis ayudan a elegir productos de mayor rentabilidad (distintas marcas), incrementar la utilizacin de aquellos circuitos de distribucin que aaden menor costo de suministro a puntos de venta y tomardecisionessobreposicionamiento deproductosydiseos,engeneral,depolticastcticasyestrategias. Cmodetectarloscostoslogsticos Los costoslogsticossehacen visiblescuando selogra medircon eficiencialas reasestratgicasdelprocesologstico. Existen numerosos costos no visibles que, si no se observan a tiempo, pueden ocasionar grandes prdidas en la empresa(odejardepercibirmayoresutilidades). La clave es realizar mediciones peridicas y sistematizadas sobre la evolucin de la productividad de la mano de obra directa, tratar de mantener el stock, evitar grandes desplazamientos entre el depsito de materias primas y el centro productivo, comprarles a proveedores que trabajen con certificaciones de calidad y tercerizar algunas reas en las que no seamoscompetentes. Una clebre frase empresaria a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay que saber medir. Pero, por lo general, la empresa focaliza su atencin en resolver los problemas del da a da, con esto pierde tiempo e incluso, en algunos casos, no le otorga la importancia que merece a un tem que, con el correr de los meses, puede provocarle prdidasimportantesdesumasdedinero. Los denominados costos logsticos estn presentes en la mayora de las empresas. La clave es detectarlos a tiempo a travs de distintas mediciones que automaticen los principales procesos de la firma y, lograr as, la reduccin o eliminacin deesaerogacin innecesaria. Todo empresario conoce cules son sus costos a la hora de emprender un negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local. Pero los famosos costos logsticos no los puede cuantificar de una forma sencilla. Y estono significaqueno existan. Indefectiblemente, para detectar los costos logsticos hay que medir la eficiencia de todos los sectores involucrados. En una empresa, sin importar el sector al que pertenezca, se debe definir y enfocar la mirada hacia las reas logsticas claves en la firma. Aquellas, en las que de producirse desvos conllevara una gran prdida en el rendimiento total de la empresa. Los costos logsticos aparecen cuando se miden estas reas estratgicas con visin de costos. Por ejemplo, cunto de valor se aade al movimiento de materiales y no costos innecesarios. Esto habitualmente no sucede en la mayora de lasempresas. LOGSTICA EMPRESARIAL 35 apunte estudiode 38. En la mayora de los casos, las empresas trabajan con el sistema costo - resultado. Es decir, la divisin del total de erogaciones que contabilizan por la cantidad de productos obtenidos (lo que determina el costo unitario). As, no se puedeestablecerningn tipo demedicindeeficiencia. En cambio, Miyaji recomienda encarar algn tipo de normalizacin, criterio, medicin, que establezca el adecuado uso de todos los recursos. Esto se denomina relacin insumo-producto; es decir, cunta materia prima se necesita para producir una unidad, cuntas horas hombre se requiere para producir esa unidad, cunto tiempo de la instalacin fabril para su elaboracin. De esta manera, la empresa comienza a visualizar de una forma ms clara los costosnecesariosycon ellolograavanzar enla reduccindela ineficiencia. Barrerasiniciales El principal obstculo que da como resultado la medicin de un proceso es la falta de desarrollo de un sistema de mejoradela informacin. Es primordial fijar una buena organizacin interna. Para ello se tiene que contratar a una persona especializada, que se encargue especficamente de llevar adelante la planilla de costos internos manejando un software de gestin para automatizarla contabilidad yclarificarla relacincliente/producto/ingreso. Esta idea es compartida y reforzada por Fras, quien enfatiza que en general los empresarios conocen muy bien en qu gastan, porque son obsesivos del control, pero no los por qu. No llevan, por ejemplo, un correcto control sobre la diversidad y cantidad de clientes que tiene, sus canales de distribucin, simplemente se adaptan y tratan de satisfacera losclientes. De esta manera los empresarios enfrentan una carga en cuanto a los costos diferenciales de cada negocio, y es justamente por ese lado donde tienen mucho para ganar si mejora la medicin relacionada a los clientes y productos, yaquepodran tenermsclaroqulesaportacada negocio a surentabilidad. Por otro lado, respecto a la comercializacin, se aconseja instrumentar canales de distribucin innovadores que asegurenreduccindegastosdeentrega ycobranza. ?Todo ello lleva a aprovechar administraciones integradas que evitan erogaciones burocrticas individuales y papelerointil. ?Hay que tecnificarse cada vez ms, evitar el mal uso o despilfarro de materias primas y capacitar al personal enforma permanentepara recuperarproductividad perdida. Variantesdeloscostoslogsticos La no productividad y el material desperdiciado forman parte de los costos logsticos donde cobra un protagonismo primordialla faltadecapacitacinpermanentedelpersonalentodaslasreas. En base a la opinin y a los estudios realizados por analistas, son muchos y variados los costos no observables a simplevista,peroquea travsdedistintosmtodosenseguidasaltan a la vista.Entreellos,sedestacan: ?La improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por el desgano de los operarios, por unmal climalaboral yunretrasosalarial. ?Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se consumi ms de la que corresponda tcnicamente y que puede estar producida por falta de cuidado por parte de los operarios, posibles robos, vencimientos de productos. En la medida que se mide en forma progresiva esta situacin, obliga a todoslosqueintervienenenelprocesoproductivo a controlarse. ?Toda planta se disea para una produccin establecida como normal. Si la empresa, por razones de mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los costos fijos no son absorbidos por la produccin. ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ36 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ 39. =El mantenimiento preventivo de las mquinas es otra estrategia que ayuda a evitar futuras averas y prdida de produccin. Muchas veces una gran demanda provoca en el empresario la preocupacin de cumplir sin medir si esa mquina se encuentra en condiciones de hacerlo. Un equipo productivo, que por falta de mantenimiento, no responde ante la creciente demanda, tambin produce que los trabajadores que la operan extiendanloshorariosdetrabajo,con elconsecuentepago dehoras extras. =Esaconsejablemantenerunstock,quesirva decolchn para cubrirposiblesineficiencias. =El desplazamiento innecesario es una prdida de tiempo. Por ejemplo, si hay una gran distancia fsica entre el depsito demateriasprimasyelcentroproductivo. =Cuando las empresas van creciendo sin analizar demasiado la sistematizacin de los tiempos, se pierde en la faltadesincronizacin deltrabajo lo queesiguala tiempoocioso. =Se tiene que controlar el consumo de energa elctrica. Si tcnicamente se establece que se requiere para un producto determinado tantos Kw. y resulta,quemidiendo el consumo, se constata quese utiliz un 30% ms, esto significa que se estn desviando recursos que se podran haber aprovechado en otro proceso del producto. =Otro aspecto que ayuda a no perder tiempo ni mayores procesos en un producto es detectar y mantener slo a losproveedoresquetrabajan con ciertacertificacindecalidad. =Una gran parte en la generacin de costos logsticos reside en la falta de capacitacin permanente del personalentodaslasreas. Minimizacin deloscostoslogsticos El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas, es evidente que exige una mayor capacidad de respuesta e inteligencia; una dosis elevada de proactividad, agilidad, creatividad, innovacin, competitividad y efectividad en su desempeo. Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno, de la importancia que tiene el cliente externo y muy especialmenteelclienteinterno,con la mxima deagregarvalor. En este marco es aconsejable considerar la gestin del proceso logstico, para sentar las pautas de las prioridades organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Es importante el sealar en este punto los aspectos que fundamentan las oportunidades que brinda el introducir la capacidad de mejorar continuamente, el de perfeccionarse sistemticamente, lo que propicia un salto cualitativo superior, pero que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos, centradosen un cambio trascendentalde la culturaorganizacional, es decir, el romper con viejos paradi