Методы оценки персонала, система и инструменты. модель компетенций

Business Development Bureau -2013 Страница 1

Методы оценки персонала: система и инструменты

Модель компетенций

Ошибки оценки персонала

2013


Дорогие друзья!

Наша компания создана для того, что бы помогать, нашим клиентам сделать их бизнес более

эффективным. Мы имеем убеждение, что компания это не офис, не стены цехов, не складские

остатки, не активы и пассивы – компания это люди, объединённые общими идеями и замыслами.

Мы видим наше предназначение в том, что сделать бизнес наших партнёров более

эффективным через развитие сотрудников. Повысить личную эффективность, эффективность

взаимодействия сотрудников - вот, что по нашему мнению позволяет развивать компанию в

целом. Процесс развития компании должен быть управляемым, но не нельзя управлять тем, что

нельзя измерить. Наш подход - развивать сотрудников и измерять результаты – видеть, как

растут инвестиции в персонал. Мы превращаем развитие сотрудников в инвестиции в персонал.

Средства, вложенные в персонал должны работать и приносить прибыль нашим клиентам. Мы

помогаем сделать это.

С уважением, Руководитель отдела по работе с клиентами BDB (Business Development Bureau),

Рыкусова Ольга

Методы оценки персонала: система и инструменты

Методы оценки персонала тема сложная и актуальная на сегодняшний день.

Рассмотрим как связать в систему методы оценки персонала.

Руководство компаний желает проводить оценку персонала, для принятия

решений об изменениях проводимых в компаниях. Система оценки зависит от

кадровой стратегии компании. Если в компании нет кадровой стратегии, то и

проведение оценки является мероприятием затратным и ненужным.

Системность оценки персонала

Если в компании существует стратегия развития, и в продолжении этого

кадровая стратегия, то возникает необходимость оценивать персонал регулярно

и системно, потому, что «нельзя управлять тем, что не контролируешь».

Наиболее часто встречающееся проблемы:

— Отсутствие объективных критериев оценки

— Субъективизм оценщиков

— Отсутствие явного влияния результатов на сотрудника, его развитие и карьеру


Цели оценки персонала

Цель оценки - измерение поведенческих факторов, влияющих на эффективность

работы компании в целом. Если какой-либо из этих факторов уходит из фокуса

внимания службы персонала, то мы считаем его неуправляемым. Сложение

неуправляемых слагаемых даёт неуправляемый результат.

Соответствие измеряемых критериев методам измерения.

Методы измерения:

• Ассесмент – центр;

• Тестирование;

• «360 градусов».

Развитие компетенций опирается на выявленный уровень. Определив

фактический уровень развития компетенций, необходимо сверить его с заранее

спроектированной моделью компетенций. Обнаруженный разрыв и будет

зоной роста. Получив, таким образом, качественные и количественные

характеристики зоны роста, мы формируем техническое задание на обучение.

Ассесмент – большое мероприятие, которое позволяет достаточно точно

установить развитие компетенций у сотрудников.Как правило оно длится два

дня и требует большого количества наблюдателей. Достоинство ассесмент

центра: при профессиональном исполнении большая точность, возможность

проверить персонал по всей модели компетениции, высокая объективность

оценки. Недостатки ассесмент центра: относительно высокая стоимость -

вызванная тем, что привлекается большое количество профессиональных

наблюдателей и экспертов.

«Метод 360 градусов» - альтернатива ассесмент - центрам — инструмент

который основан на структурированном описании окружающими сотрудниками

оцениваемого. Достоинства «метода 360 градусов»; невысокая стоимость,

компактность по времени. Недостатки «метода 360 градусов»: невысокая

точность связанная, с тем, что инструмент работает при слабо выраженных


неформальных отношениях в компании. Малейшая политизация приводит

результаты за пределы верификации.

Тестирование - инструмент основанный на структурированном опросе, с

однозначным толкованием ответов. В тестировании применяются не один или

два теста, а батареи тестов с различной методологической основой. Достоинства

тестирования: невысокая стоимость, компактность по времени, простая

организация. Недостатки тестирования: сложность верификации ответов –

оцениваемый может давать неверный ответ не потому «…так будет

правильней…», «…это справедливо…», «…хотел бы так поступать…».

Компетенции это поведение, а не то, как оцениваемый считает нужным

поступать, так что – тестирование это скорее оценка устремлений, чем

поведения.

Из трёх рассмотренных инструментов, наиболее действенный и надёжный-

ассесмент - центр. Только этот инструмент позволяет с большой точностью

провести оценку, а это позволяет точно и продуктивно осуществлять политику

по развитию персонала. Оценка персонала эта область в которой ошибки и

недоразумения оплачиваются недешево, и роскошь учиться на своих ошибках,

здесь неуместна.

Оценка персонала и модель компетенций

Бизнес процесс осуществляемый компанией, состоит из большого количества действий осуществляемых сотрудниками компании. Таким образом сотрудники проявляют свою индивидуальность в этих действиях, как они это делают зависит от особенностей компании в целом и подразделения .Совокупность таких индивидуальных действий составляет поведение, а оно в свою очередь и называется компетенцией.

Итак компетенция-целенаправленное рабочее поведение.

Какие компетенции должны быть у сотрудника, вопрос очень частный и ответ на него зависит от должности, особенностей компании, функционала и


многих других фактров значимых здесь и сейчас. Желаемый набор компетенций, называют моделью компетенций. Существуют «коробочные решения» - типовые модели, их удобно использовать для дальнейшей глубокой адаптации в компании. В процессе такой адаптации необходимо решить базовый вопрос:

• Модель компетенций для всех сотрудников едина или необходима разбивка для руководителей и для исполнителей?

• Разбивка будет проведена по функционалу, по иерархии или по функционально –иерархическому принципу

Следующее что необходимо осознать- модель компетенции не является застывшим догматом, она изменяется вместе с любыми изменениями в структуре компании, бизнес-процессе и т.п., более того её изменения являются первыми признаками реальных изменений в компании. Это идеальный вариант, обычно на практике мы сталкиваемся, с тем что модель компетенций догоняет развитие компании.

Почему происходят изменения модели компетенций

В ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, например переход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, что вся структура компании пережила эту трансформацию. Ведь невозможно бесконечно существовать в состоянии роста - это затратно и организационно – рискованно, растущая структура нестабильна. В этой ситуации наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенции.

Базовые подходы

Компетенции разделяются на группы:

1. Специальные для каждой должности знания и навыки, то что в быту мы называем профессиональным образованием.


2. Личностные установки по отношению к работе и всему что связано с работой.

Эффективная система управления персоналом напрямую связана со второй группой компетенций.

В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты:

1. Поиск компетенций лучших сотрудников, — определяющих их успех.

2. Поиск и описание компетенций актуальных для следующего этапа стратегии развития компании.

3. Единство и непротиворечивость модели компетенций, например нельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода.

Таким образом создав становится понятным, что является в поведении сотрудников желательным для компании, а что нежелательным. Как создать документы подробно и объективно обосновывающие этот подход мы рассмотрим в других наших статьях.

Связь модели компетенций и оценки

Теперь когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения, появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников и этого эталона. В результате мы должны получить:

1. Видимый потенцил роста сотрудников

2. Видимый потенциал роста персонала компании

3. Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития:

• для каждого сотрудника


• в общем для всего персонала компании

Оценку такого типа называют Assessment, а общепринятую процедуру такой оценки Assessment Center (Центр Оценки).

Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процесс развития персонала становится объективно – управляемым процессом.

Что бы получить такой результат, необходимо:

1. Создать модель компетенций

2. Создать процедуру проведения Assessment Center

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при оценке персонала, это неадекватный перевод. Современные управленческие методы появляются у нас с запада, и приходится многое переводить. В управлении персоналом как научной дисциплине, есть понятия: Assessment, Appraisal и Evaluation.Это инструменты, используемые для разных оценочных процедур, с разными целями. Тем не менее, к сожалению, их переводят одним словом – оценка. Тем более обидно, что наиболее прогрессивная часть профессионального HR сообщества, внедряющая самое передовое, попадает в ловушку перевода. Происходит чудовищное перемешивание и подмена смыслов.

Оценка компетенций

Понятием Assessment на практике обозначают только оценку «компетенций» и ничего больше. В нашей российской HR-практике, мы уже давно оперируем словосочетание Assessment Center (Центр Оценки) – то есть комплексное мероприятие по оценке компетенций, основанное на моделирование рабочих ситуаций и опросниках.

Оценка эффективности

Для оценки эффективности используется Appraisal – сбор и анализ объективных характеристик результатов работы работника за заданный временной период. Здесь ни в коем случае не оцениваются личные характеристики. Многим уже знакомы и Performance Management (управление эффективностью деятельности) и Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности).


Оценка должности

Job Evaluation - «оценка должности», предназначенна для определения субъективной ценности должности для бизнеса, для конвертации в цену на рынке труда. Исходя из результата взвешивания цены на должность внутри компании и «по рынку», можно понять целесообразность затрат на покупку работника.

Последствия оценки сотрудника, а не должности

Ошибка в понимании Job Evaluation как процедуры, может привести к возникновению ненужных сложностей. Возможным последствием может стать незакрытие вакансии всвязи с отсутствием на рынке труда высококвалифицированных кадров по низкой стоимости (установленной ошибочно). Другая сторона этой проблемы когда цена будет значительно завышена и рекрутеры будут вынуждены перебирать большое количество хлынувших на них кандидатов (в случае когда стоимость будет завышена). Ещё одно комичное последствие этой ошибки я наблюдал в одной «динамичной» компании: руководство компании в обиходе начинает пользоваться не названиями должности, а фамилией человека который ушёл с этой должности. Рекрутер то же получал задания закрыть вакансии: «Суворов, Малышев, Антонов…».

Оптимальное предотвращение ошибки Job Evaluation

Добиться глубокого понимания от руководства что Job Evaluation, провести необходимо, но не для того что бы оценить сотрудника, а для того что бы должность получила экономический смысл и стала связана с рынком труда.

Ошибки комплексной оценки

Чтобы избежать проблем в оценке, первое что необходимо сделать, осознать что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные понятия, для разных целей. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Смешивая или даже просто объедения результаты этих процедур в попытке вывести компактную и понятную оценку, HR совершает ошибку.


Последствия ошибок комплексной оценки

Получив единую комплексную оценку HR, не может на самом деле сделать выводы позволяющие предпринять какие либо конструктивные действия. Проблема в том, что из этой оценки нельзя сделать выводы в каком направлении действовать: какие развивать компетенции сотрудника, как изменять систему мотивации или изменять организационную структуру.

Оптимальное предотвращение ошибок оценки

Указанные процедуры должны проводится раздельно, в том числе, и для того что бы у руководства компании не возникло желания получить простые легко читаемые результаты. Результаты этих процедур должны быть непременно разделены. Необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью "оценки"? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая "оценка" необходима сейчас Вашей компании.

Так видится нам процесс и место оценки в управлении персоналом. Если Вы имеете другой взгляд или согласны с нами, оставьте своё мнение на эту проблему.