Сергей Карач. Agile в страховой компании: практический опыт трех лет трансформации

Agile – 3 года трансформации.(практические рекомендации)

Карач Сергей,

ИТ директор и операционный директор

страховой компании Югория.

Создать соответствующую КУЛЬТУРУ – и есть главный фактор успеха гибкой трансформации компании.

Успех – определяется способностью быстро измениться. Это способность непрерывно создавать новое предложение для рынка.Презентация – о том, как мы меняли культуру и операционную модель управления.

О чем я расскажу

• О том, что сработало у нас (проблема-решение).

• Покажу ключевые показатели, которые на самом деле играли роль.

• Расскажу о первой и второй волне гибкой трансформации.

• Опишу нашу операционную модель и производство, основанные на принципах agile.

• Покажу инструменты – как работать с «культурой». (Практика).

Кратко о компании

• Югория – федеральная страховая компания (60 филиалов)

• Штаб-квартира – в г. Ханты-Мансийске.

• Ханты-Мансийск – это где?

• Сильное присутствие в Сибири, ХМАО, Тюменской области, на Урале.

Контекст(в каких условиях мы начинали трансформацию)

Антикризисное управление

• Чистая прибыль 2012 г. - минус 2.8 млрд.

• Чистая прибыль 2013 г. - минус 0.9 млрд.

• Чистим портфель.

• На развитие компании ИТ-блок тратит 4-8% своего времени.

Новый взгляд

• Современная страховая компания - это ИТ-компания с новой культурой.

• Здоровая культура - лечит сломанный процесс.

• Наша идеология - пробовать, ошибаться и исправлять, как можно быстрее.

• У компании – огромный запрос на изменения.

• Начинаем трансформацию (без объявления).

Три волны гибкой трансформации(немного теории)

Три волны гибкой трансформации

• Первая волна – делай как учитель.

• Вторая волна – адаптируй к своему контексту.

• Третья волна – создавай новое знание.

Первая волна2014-15 гг. (Проблемы и решения)

Влияние изменений 14-15 гг.

• Вовлеченность топ-менеджеров

• Высокая скорость трансформации:• Компания – как балласт (подход «решили – делаем»)

• Эффект «сердечного приступа»• Внедрение систем: (июнь-14, ноябрь-14, январь-15).

• NoEstimate подход – принимается, но создает напряжение.

• MVP – («деревянные версии») – это норма.

Проблема - решение

• Что делать – если несколько спринтов подряд мы выпускаем большой объем технических историй?

• Мы показываем прототипы и промежуточные данные (запрос из базы).


• Как увеличить долю усилий, направляемых на изменения компании

• Мы вводим тегирование работ и подсчитываем KPI(Run-Change)


• С промышленного окружения поступила ошибка. Останавливать спринт?

• Мы ввели понятие – «белый лист».


• Противоречия целей внутри ИТ

• РЕШЕНИЕ -чуть позже…


• Столкновение культур

• Новая культура - это антитело для вашей компании

• Старая культура -начинает ее атаковать.

• Возникает напряжение

• Решение – позже…


• Белых листов – не хватает.

• Непрерывная гонка.

• Истории разного объема – имеют различное время реализации.

• «Выгорает» команда.

• Мы принимаем решение перейти на канбан.

Итоги 1й волны и главные вызовы

• Промышленное ПОне может стоитьмиллионы.

• Сроки внедрения резко снизились.

• Доля интеграторов –0%. ИТ обладает экспертизой в предметной области.

• Рост и удержание доли Run-Change.

• Вернуться к прежнему состоянию – нельзя.

Мы переходим к волне №2.Рецепты.(Мы стоим перед выбором. Мы не знаем – что дальше??? Что происходит? Что – самое важное…)

Вопрос 1: Культура(немного теории)

Модель культур по Шнайдеру

Модель культур по Шнайдеру

• Канбан - это троянский конь.

• Договариваемся, что мы действуем инкрементально.

• Развитие -эволюционное.

• Мы четко определяем роли, процессы, зоны ответственности...

• Визуализируем работу.

• Применяем WIP, управляем потоком.

• Внедряем и следуем политикам перехода.

Конфликт культур

Еще раз: избежать конфликта культур -невозможно.

Поэтому…

Мы создали адаптеры:

• и постоянно их дорабатываем.

Как устроен адаптер

• Адаптер – это:• Специальный набор документов:

• ПГР – план-график работ

• Схемы Ганта

• Карточка проекта, концепция, требования …

• Процесс.

• Манифест межкультурного взаимодействия.

Манифест МКВ

• МКВ –межкультурное взаимодействие.

Вопрос 2: Разные целиБимодальность. Как управлять потоком изменений и сохранить стабильность?

Модель производства – «завод».

• У «Завода» –двойная задача:

• Пропускная способность.

• SLA.

• «Завод» –включает группы (кросс-функциональные).

• КФГ – это 5-7-9 человек.

Вопрос 3: Операционная модель компании…Какая она – эта модель? Нам нужны LE, PO… нам нужна остальная компания…

Уровни понимания

• По Виггерсууровни понимания требования распределяются примерно так:

Модель группы

• Посмотрим на модель КФГ

Единый операционный ритм:

Итоги

• Мы стали чувствовать перемены, перейдя от RC к RGT.

Итоги

• Мы видим вовлечение в проекты всей компании.

• Наше производство более технологичное.

• Растет пропускная способность производства.

Итоги

• Сократилось время time-to-market в 10-тки раз.(Это принципиально новая скорость).

Ура! Мы пришли в страну «Agile»?

НЕТ…Скорее всего – нет… Потому что…

Создать соответствующую КУЛЬТУРУ – и есть главный фактор успеха гибкой трансформации компании.

Этот фактор – самый сложный.

А что будет после agile?

Модель Пикник

Когда человек родится, он слаб и гибок, когда умирает, он крепок и черств. Когда дерево растет, оно нежно и гибко, а когда оно сухо и жестко, оно умирает. Черствость и сила спутники смерти, гибкость и слабость выражают свежесть бытия. Поэтому что отвердело, то не победит.

«Сталкер» (по мотивам «Пикник у обочины», А. и Б. Стругацких)


• Два типа искусственных сложных систем:• Зеленые (органические) – процессы самоорганизации развиты максимально.

Управляется через «днк». Развивается самостоятельно.• Жесткие (детерминированные) – те системы, в которых процесс проектируется

сверху-вниз (проект, сборка, действие по алгоритму). Управляется алгоритмом.

• СЛОЖНАЯ СИСТЕМА (зеленого типа) обладает элементами самоорганизации и не базируется на жестких алгоритмах.

• Она представляет собой ПРОЦЕСС 1) эволюции и 2) взаимодействия –пространственных и волновых структур…

• ДНК имеет «слабое» воздействие – и влияет на выбор пути развития состояния системы…

• Теория гласит, что такая система требует меньше энергии и управляющей информации. (!)


• Высокая адаптивность – это и есть способность быстро измениться. Высоко адаптивная компания способна непрерывно создавать новое предложение для рынка.


Agile – 3 года трансформации.(практические рекомендации)

Сергей Карач, директор по ИТ, операционный директор, заместитель генерального директора, Страховая компания Югория.

• facebook: https://www.facebook.com/sergei.karach,

• twitter: @sergk,

• web: http://ciomatters.blogspot.ru/

Мне помогали в создании презентации:• Егорова Екатерина, руководитель направления.

• Байрамов Тимур, руководитель направления.

Business

Сергей Карач. Agile в страховой компании: практический опыт трех лет трансформации