De inkoop van beursgenoteerde

Nederlandsebedrijven in beeld

Deelnemende bedrijven en hun cpo’s akzonobel chemie ton Geurts

asML hightechmachinebouw nicolaas rauwenhoff

BaM bouw Frank oort

dockwise scheepstransport rick ackermann

inG insurance financiële dienstverlening tineke bijl

Mediq zorgverlening jan-martijn prins

Ordina ict alex hartog

postnL post, pakketten, e-commerce bart bremer

sligro Food Group voedingsmiddelen rob van herpen

unilever was- en voedingsmiddelen marc engel

Ziggo telecommunicatie, entertainment john werry

figuur 1

12 juni 2013

à

V

inkoopprofessionalisering blijkt hét thema voor de cpo’s in dit derde Deal!-nevi cpD-onderzoek. in eerdere jaren was dat duurzaamheid. De structurele laagconjunctuur leidt tot verdere centralisatie van inkoopactiviteiten. Door volumebundeling worden broodnodige besparingen gerealiseerd. en als de cpo’s in dit onderzoek ergens trots op zijn, is dat het wel.tekst: Freek andriesse, Jeroen Corts, stephan Gaemers, richard holman, Marc klaassen, Luc peeters, Mieke van rikxoort-van Oers, John van veen, Gert Walhof

oor de derde keer op rij geeft inkoopmagazine Deal! samen met NEVI Continuing Purchasing Development (NEVI CPD) een kijkje in de inkoopkeuken van Neder-

landse beursgenoteerde bedrijven. De omvang en samenstelling van het deelnemers-veld verschilt van jaar tot jaar. Alle AEX- en Midkap-bedrijven worden benaderd, maar

niet elk bedrijf verleent zijn medewerking aan het onderzoek. Daarbij dient opgemerkt te worden dat ook lang niet alle bedrijven een inkoopafdeling hebben, laat staan een chief procu-rement officer (cpo). In dit derde onderzoek worden elf beursgenoteerde bedrijven onder de loep genomen (figuur 1).De redactie van Deal! is samen met een aantal deelnemers aan NEVI CPD verantwoordelijk voor dataverzameling en -analyse. Inkoophoogleraar Frank Rozemeijer verzamelde informatie aan de hand van een gevalideerde vragenlijst. De cpo’s van de verschillende bedrijven gaven de antwoorden.De gepresenteerde cijfers (onder meer omzet, spend, medewerkers) hebben betrekking op het jaar 2011. De primaire doelstelling van het onderzoek is om inzicht te geven in de inkoop van beurs-genoteerde bedrijven. Fact finding staat voorop. De auteurs vellen expliciet geen waardeoordelen.

In dit artikel zoomen wij achtereenvolgens in op de volgende vijf onderwerpen:

à 1. Inkooporganisatie: spend, aantal (vrouwelijke) inkopers, organisatie van de inkoop, fase van inkoopvolwassenheid

à 2. Inkoopleiderschap: profiel cpo (m/v, leeftijd, …), competentiesà 3. Prestaties: geboekte resultaten, maar ook de teleurstellingenà 4. Centrale inkoopthema’s 2013/2014: waar richt het bedrijf zijn inkooppijlen op?à 5. Visie voor 2023: hoe ziet de inkoop bij deze beursgenoteerde bedrijven er over tien jaar uit?

De elf beurs-genoteerde bedrijven hebben een gezamenlijke omzet van € 125,6 mrd en een spend van € 60 mrd

juni 2013 13

spend (mrd €) omzet (mrd €)

vrouwelijke inkopers % totaal aantal inkopers (fte)

omzet en spend (2011)

aantal (vrouwelijke) inkopers

figuur 2a

figuur 2b

* In 2011 zat ING midden in het splitsings-proces van bank en verzekeraar. Een aanzienlijk deel van de diensten werd op dat moment nog door de bank geleverd.

bron

: Dea

l! / n

evi c

pD, 2

013

bron

: Dea

l! / n

evi c

pD, 2

013

aantal medewerkers per inkoper

akzonobel 10 16

asML geen opgave 5,7

BaM 5,5 7,8

dockwise 0,2 0,3

inG insurance 1,6* 38

Mediq 2,2 2,7

Ordina geen opgave 0,4

postnL 1,4 4,3

sligro Food Group geen opgave 2,4

unilever 33 46,5

Ziggo 0,7 1,5

akzonobel 20 880 63:1

asML 25 140 71:1

BaM 15 120 150:1

dockwise 27 11 30:1

inG insurance 35 170 165:1

Mediq ---- ---- -----

Ordina ---- ---- -----

postnL 42 31 2097:1

sligro Food Group 1 24 230:1

unilever 36 1600 106:1

Ziggo 7 14 207:1

1. inkooporGaniSatie60 miljard euro spendDe elf beursgenoteerde bedrijven hebben een gezamenlijke omzet van 125,6 miljard euro en een spend van 54,6 miljard euro (figuur 2a). Drie organisaties deden geen opgave van de inkoopomzet, maar die is bij de redactie wel (ongeveer) bekend. Tellen we die erbij op, dan komen we op zo’n 60 miljard euro spend. Ter vergelijking: de gehele Nederlandse overheid koopt voor circa eenzelfde bedrag aan goederen en diensten in.

een op de vier inkopers is vrouwDeze elf bedrijven zijn goed voor een inkoopwerkgelegenheid van 2990 fte (figuur 2b). Per inkoop-fte is de gemiddeld spend 18,3 miljoen euro. 23 procent van de inkopers is vrouw. De verschillen

14 juni 2013

à

bron

: roz

emei

jer (

2000

), be

wer

kt

decentrale inkoopalle contracten worden gemanaged door de individuele units. eventuele crossbusinesscoördinatie is vrijwillig, ad hoc en informeel.Federale inkoop (lokaal geleid netwerk)centrale kern. Corporate

procurement zorgt voor een standaard infrastructuur voor alle inkoopeenheden: processen, instrumenten, templates, it en rapportage, competentieontwikkeling en werving. Sourcing vindt voornamelijk lokaal plaats, daarnaast is er een beperkt aantal projecten op centraal niveau op vrijwillige basis.Gecoördineerde inkoopDecentrale units worden ondersteund door een kleine centrale inkoopafdeling. centraal concentreert zich op strategie en inkooppakketten die de hele organisatie betreffen.Centraal geleide inkoop (centraal geleid netwerk)inkoop op centraal niveau wordt actief ondersteund door sourcing-specialisten uit de businessunits. centraal zorgt voor strategie, processtandaardisatie, rapportage, it en competentieontwikkeling. De sourcing-specialisten doen het echte inkoopwerk en rapporteren aan zowel de businessmanagers als de cpo.Centrale inkoopstructuuralle belangrijke contracten worden centraal gemanaged. operating units worden geconsulteerd, maar centraal regeert.

organisatie van de npr-inkoop

Federale inkoopING Insurance

Centraal geleide inkoopAkzoNobel, ASML

Decentrale inkoopKomt niet voor

Centrale inkoopBAM, Dockwise,

Ordina, Sligro Food Group, Unilever, Ziggo

Gecoördineerde inkoopING Insurance, Mediq, PostNL

Toelichting: de NPR-inkooporganisatie van ING Insurance heeft zowel trekken van de federale structuur als die van de gecoördineerde structuur.

figuur 3

organisatie van de pr-inkoop

Federale inkoopKomt niet voor

Centraal geleide inkoopAkzoNobel, ASML, BAM

Decentrale inkoopKomt niet voor

Centrale inkoopDockwise, PostNL, Sligro Food Group,

Unilever, Ziggo

Gecoördineerde inkoopMediq

laag

pr

ofes

sion

alite

it in

koop

ho

og

laag

pr

ofes

sion

alite

it in

koop

ho

og

laag concernsamenhang hoog laag concernsamenhang hoog

De inkoop van beursgenoteerdeNederlandse bedrijven in beeld

zijn hier echter groot: heeft Sligro Food Group 1 procent vrouwelijke inkopers, bij PostNL is dat 42 procent, bij Unilever 36 procent en bij ING Insurance 35 procent.

contract compliance 60 procentDat een bedrijf een cpo heeft, wil nog niet zeggen dat concerninkoop ook alle spend onder con-trole heeft. Het percentage ‘spend onder controle’ verschilt sterk: van 25 procent bij BAM tot 100 procent bij onder meer Sligro Food Group en Unilever. Contractmanagement is een hot topic bij inkopers en het is dan ook goed eens nader te kijken naar de contract compliance, hier gedefinieerd als het deel van de inkoopomzet dat daadwerkelijk wordt afgeroepen binnen bestaande raamcon-tracten. Het spectrum loopt hier uiteen van 3 procent bij Dockwise (veel projectinkoop, weinig raamcontracten – maar de raamcontracten die er zijn, worden wel voor 80 procent van de betref-fende spend benut) tot 100 procent bij Sligro Food Group, 80 procent bij ING Insurance en 75 procent bij AkzoNobel. Gemiddeld – voor alle bedrijven die aan dit onderzoek meededen – is de contract compliance 60 procent.

met stip op 1: de centrale inkooporganisatieDe laagconjunctuur heeft onder meer tot gevolg dat bedrijven de inkoop meer en meer centraal organiseren, om zo greep te krijgen op de spend en vervolgens door volumebundeling kortingen te bedingen. Bij de bedrijven in dit onderzoek is centrale inkoop, dan wel centraal geleide inkoop duidelijk favoriet (figuur 3). Dat geldt zowel voor de product gerelateerde (PR) inkoop als de niet-product gerelateerde (NPR) inkoop. Bij Unilever, AkzoNobel, ASML en PostNL is die meer cen-trale inkoop al een feit. Andere bedrijven bewegen daarnaartoe. Zo is Ziggo ontstaan uit een fusie van drie bedrijven, waar de inkoop vooral operationeel was. Aan director procurement and logistics John Werry de taak één professionele, centrale inkoopclub te formeren. Jan-Martijn Prins van Mediq werkt aan inkoopcoördinatie met de focus op waardecreatie voor de business. “Inkoop slaagt er steeds beter in om dat ook waar te maken”, aldus Prins. Inkoopcoördinatie ten behoeve van waardecreatie is ook voor collega-cpo Tineke Bijl van ING Insurance een centraal thema.

langs de inkoopontwikkelingsladderInkoop maakt volgens inkoophoogleraar Arjan van Weele ideaaltypisch een ontwikkeling door van een eenzijdige focus op de transactie (inkopen is bestellen) naar uiteindelijk een waardeoriëntatie (grip op de keten om waarde voor de eindklant te leveren). Uit zowel het eerste als het tweede als het derde Deal!-NEVI CPD-onderzoek blijkt dat geen van de beursgenoteerde bedrijven die we tot nu toe onder de loep namen, zich volgens de cpo nog in die eerste prille ontwikkelingsfase bevindt.

juni 2013 15

transactieoriëntatie (fase 1) toegevoegde waarde van de inkoopfunctie is het realiseren van beschikbaarheid. inkopen is bestellen. De inkoopfunctie is uitvoerend en administratief.commerciële oriëntatie (fase 2) inkoop is gericht op het realiseren van de laagste prijs of het verkrijgen van de hoogste korting. De nadruk ligt op onderhandelingen en prijsanalyses. afdelingsvorming met operationele en initiële inkopers. inkooporiëntatie (fase 3) De inkoopfunctie wordt gezien als belangrijke beïnvloeder van het kwaliteitsniveau. belangrijke taken zijn het bundelen van inkoopkracht en het opstellen van uniforme procedures en richtlijnen. veel aandacht gaat uit naar communicatie en samenwerking tussen inkopers.Procesoriëntatie (interne integratie, fase 4) inkoop wordt gezien als een proces dat dwars door de onderneming heen gaat. initiële inkoop vindt centraal plaats in crossfunctionele teams. verbeteracties richten zich op integratie van het inkoopproces in de business (business alignment). Supplier relationship management is gericht op segmentatie van leveranciers en vermindering van het aantal leveranciers.supply chain-oriëntatie (externe integratie, fase 5) De inkoopfunctie focust zich op ketenmanagement. er is veel aandacht voor het betrekken van ontwikkelingspartners in plaats van het betrekken van toeleveringspartners. De initiële inkoop geschiedt door multifunctionele teams. Supplier relationship management is gericht op de integratie van enkele topleveranciers.Waardegerichte oriëntatie (fase 6) alle focus ligt op het realiseren van toegevoegde waarde voor de eindklant. De inkoopstrategie maakt deel uit van de businessstrategie. De totale waardeketen wordt beheerst en de verkoopfunctie en de inkoopfunctie zijn gebundeld tot een virtuele afdeling.

ontwikkelingsfasen van de inkooporganisatie

bron

: Dea

l! / n

evi c

pD, 2

013

figuur 4

bron

: van

wee

le (2

000)

, bew

erkt

De meeste inkooporganisaties bevinden zich volgens het inkoophoofd in fase 3 (inkooporiënta-tie) of 4 (procesoriëntatie). Zie figuur 4. Hierin is ook te zien dat de ontwikkeling van de PR- en NPR-inkoop niet altijd gelijk verloopt. De cpo’s van ASML, Mediq, PostNL en Unilever plaatsen respectievelijk de PR-, NPR-, PR- en PR-inkoop in de hoogste fase, namelijk die van waardecre-atie voor de eindklant.De inkooporganisatie kan zich ook in verschillende ontwikkelingsfasen tegelijk bevinden. In fi-guur 4 zien we dat bij ASML, BAM, Mediq, Post NL en Unilever de PR- en de NPR-inkoop niet in dezelfde ontwikkelingsfase zitten. Ook kan de PR- dan wel NPR-inkoop kenmerken hebben van verschillende ontwikkelingsfasen. Tineke Bijl van ING Insurance geeft aan dat de inkoop op regionaal niveau zich in de ontwikkelingsfasen 3 en 4 bevindt, terwijl die op wereldniveau aspecten heeft van de fasen 2, 3 en 4.

2. inkoopleiDerSchapWaar zijn de vrouwelijke cpo’s?De vrouwelijke cpo’s bij beursgenoteerde Nederlandse bedrijven zijn letterlijk op één hand te tellen: Kiki Stiemer bij Ahold en Tineke Bijl bij ING Insurance. Was Stiemer de enige vrouwelijke cpo in het Deal!-NEVI CPD-overzicht 2012, Bijl is dat in deze editie. Bijl is met haar 41 jaar tevens de jongste cpo in het overzicht. Inkoop is vooral een mannenwereld. Dat blijkt ook uit het onderzoek van dit jaar: bij de deelnemende bedrijven is 23 procent van de inkopers vrouw.

transactie-oriëntatie

(fase 1)

commerciële oriëntatie

(fase 2)

inkoop-oriëntatie

(fase 3)

proces-oriëntatie

(fase 4)

supply chain- oriëntatie

(fase 5)

waarde-oriëntatie

(fase 6)

akzonobel PR, NPR

asML NPR PR

BaM PR PR,NPR

dockwise PR, NPR

inG insurance NPR NPR NPR

Mediq PR NPR

Ordina NPR

post nL NPR PR

sligro Food Group PR,NPR

unilever NPR PR

Ziggo PR, NPR

PR = product related; NPR = non product related

16 juni 2013

figuur 5De cpo’S

ton Geurts (akzonobel)

’s werelds grootste verfprodu-

cent akzonobel kent sinds 2007

de cpo-functie. De huidige cpo

ton Geurts (51) startte in dat jaar

en rapporteert aan het executive

committee. hij werkte eerder voor

DSm. akzonobel rekent hem af

op zijn prestaties op het gebied

van besparingen en werkkapitaal,

standaardisatie en implementa-

tie van systemen en procedures,

duurzaamheid en medewerker-

betrokkenheid.

nicolaas rauwenhoff (asML)

rauwenhoff (54) is een inkoopzij-

instromer. hij werkte eerder in

de verkoop en was algemeen

directeur van lucent nederland.

in 2010 begon hij als cpo van

aSml. De producent van chippro-

ductiemachines kent de functie

al sinds 1984, het jaar waarin het

bedrijf van start ging. over nut en

noodzaak van inkoop is geen dis-

cussie. “inkoop is simpelweg een

essentiële bedrijfsfunctie”, aldus

rauwenhoff. hij rapporteert aan

de chief operating officer.

Frank Oort (BaM)

bouwbedrijf bam heeft sinds

2004 een cpo. kostenbesparing

door synergie en de wens een

professionele inkooporganisatie

op te bouwen, waren de aanlei-

ding. het bedrijf zit even zonder

cpo, want Frank oort (42) stapte

recent over naar van Gansewin-

kel. De cpo van bam rapporteert

aan de chief operating officer en

wordt afgerekend op financiële

resultaten en duurzaamheid.

rick ackermann (dockwise)

kostenbesparing en de wens

inkoop gestructureerd aan te

pakken, dat waren in 2007 voor

Dockwise de aanleiding een

head of procurement aan te

stellen. het huidige hoofd rick

ackermann (46) is sinds 2010

verantwoordelijk voor de gehele

spend en rapporteert aan de

chief financial officer. bij

Dockwise was hij al langer in

inkoop werkzaam.

De inkoop van beursgenoteerdeNederlandse bedrijven in beeld

Man (46 jaar), met inkoopbagageIn figuur 5 zijn de deelnemende cpo’s geportretteerd. Uit het Deal!-NEVI CPD-overzicht van dit jaar blijkt dat veel bedrijven pas recent, in de afgelopen tien jaar, zijn overgegaan tot het instellen van een cpo-functie. Uitzonderingen zijn ASML, dat sinds het ontstaan van het bedrijf in 1984 een cpo heeft, en PostNL dat die functie al sinds 1997 kent. De gemiddelde leeftijd van de cpo in ons overzicht is 46 jaar. In beide eerdere onderzoeken was dat 47 jaar. Eén op de twee cpo’s was niet eerder in de betreffende organisatie werkzaam. Alleen Nicolaas Rauwenhoff had voordat hij cpo van ASML werd, geen noemenswaardige ervaring met inkoop. Bij ING Insurance, Mediq en PostNL is de inkoopbaas verantwoordelijk voor de NPR-inkoop. De andere cpo’s in het overzicht hebben de hele inkoop onder hun hoede. Zeven van de elf cpo’s rapporteren aan de chief financial officer.

netwerken, verbinden, relaties bouwenWat vinden de cpo’s nu de allerbelangrijkste competentie om succesvol te kunnen zijn? Natuurlijk mogen van de cpo in zijn functie als manager leiderschap, veranderkundige gaven en overtuigings-kracht worden verwacht. Daar is iedereen het wel over eens. Maar verder lopen de meningen uiteen. “Verbinden met en meenemen van mijn stakeholders in de business, maar ook binnen inkoop en fi-nance”, vindt director procurement and logistics John Werry van Ziggo. “Extern, maar vooral intern netwerken”, meent cpo Tineke Bijl van ING Insurance. “Verbinden”, dat is de kerncompetentie waar het om draait, aldus Bart Bremer van PostNL. “Flexibiliteit, meebewegen met stakeholders en markt”, staat voor Rick Ackermann van Dockwise voorop. Voor Nicolaas Rauwenhoff van ASML, dat met een inkoopquote van zo’n 90 procent sterk afhankelijk is van toeleveranciers, draait het allemaal om het bouwen van relaties en het vinden van de juiste balans in die relaties. “Natuurlijk moet je de techniek ook héél goed begrijpen”, voegt hij daar direct aan toe.

De vrouwelijke cpo’s bij beursgenoteerde Nederlandse bedrijven zijn letterlijk op één hand te tellen

juni 2013 17

tineke Bijl

(inG insurance)

om kosten te bespa-

ren, introduceerde

inG insurance in 2010

de cpo-functie.

tineke bijl (41) werkte

bij de verzekeringstak van inG

toen zij werd gevraagd daar cpo

te worden. een groot deel van de

spend bestaat uit ict-inkoop en

daarom komt haar ervaring bij

volmac goed van pas. bijl rappor-

teert functioneel aan de cfo en

hiërarchisch aan de coo.

Jan-Martijn prins

(Mediq)

met zijn 42 jaar is jan-

martijn prins een van

de jongste inkoop-

directeuren in het

Deal!-nevi cpD-over-

zicht. Sinds begin dit jaar staat er

global procurement coördinator

NPR op zijn kaartje. prins rappor-

teert aan de cfo. in 2010 startte

mediq met de centrale coördi-

natie van inkoop. het bedrijf wil

door inkoopcoördinatie geld

besparen en best practices delen.

resultaten uit 2011 waar de cpo trots op is

akzonobel besparingen, risicobeheersing, duurzaamheid, security of supply

asML besparingen, risicoreductie, waardecreatie, duurzaamheid, innovatie

BaM besparingen, risicoreductie, waardecreatie, duurzaamheid, innovaties

dockwise van transactionele naar commerciële oriëntatie, introductie P2P-proces, inkopers adviespartner business

inG insurance besparingen, duurzaamheid

Mediq waardecreatie, besparingen

Ordina besparingen, duurzaamheid, waardecreatie

postnL besparingen, waardecreatie

sligro Food Group besparingen, duurzaamheid

unilever besparingen, risicoreductie, waardecreatie, duurzaamheid, innovatie

Ziggo risicobeheersing, besparingen

figuur 6

(resultaten in willekeurige volgorde)

bron

: Dea

l! / n

evi c

pD, 2

013

3. preStatieStrotsIn het inkoopvak bestaat een groot vooruitgangsgeloof. De laagconjunctuur helpt inkopers daarbij een handje. Inkoop en inkopers zijn steeds beter in beeld bij de directie. Ze spelen een grote rol bij het realiseren van besparingen en het verlagen van risico’s. In figuur 6 is te zien op welke resultaten de cpo’s van de beursgenoteerde bedrijven in dit onderzoek vooral trots zijn. Op nummer 1 staat besparingen (tien keer genoemd), op nummer 2 duurzaamheid (zeven keer genoemd) en op num-mer 3 waardecreatie (zes keer genoemd).Rick Ackermann van Dockwise had in 2011 de handen vol om inkoop op de ontwikkelings-ladder van fase 1 (transactieoriëntatie) naar fase 2 (commerciële oriëntatie) te brengen. Daarbij implementeerde hij een P2P-proces en zag hij tot zijn genoegen dat inkopers langzaam maar zeker gesprekspartners van de business worden. Ook bij ING Insurance stond professionalisering van de inkooporganisatie centraal. “We hebben een wereldwijde organisatie ingericht en inkoop op de kaart gezet”, zegt cpo Tineke Bijl. Cpo Marc Engel van Unilever probeert met zijn circa 1600 inkopers wereldwijd besparingen te realiseren, risico’s in de keten te verlagen, waarde voor de business te creëren en bij te dragen aan innovatie en duurzaamheid. Deze vijf balletjes in de lucht houden, omschrijft hij als: “It’s all about roundedness, balance, chewing gum and walk at the same time.” Grondstoffenschaarste is een steeds belangrijker thema in de inkoop. AkzoNobel is een van de bedrijven die daarmee wordt geconfronteerd. Cpo Ton Geurts is er trots op dat hij de leveringen weet veilig te stellen. Geurts: “Het komt steeds vaker voor dat grondstoffenleveranciers niet kun-nen leveren. Dus is het belangrijk dat je met de bestaande leveranciers goede afspraken maakt, daarnaast nieuwe leveranciers ontwikkelt en innoveert om alternatieven voor kritische grondstof-fen te vinden.”

BesparingskampioenenBesparen op de inkoop is bij tien van de elf bedrijven in dit overzicht een thema. Niet alleen wordt gezocht naar besparingen óp inkoop, maar ook ín inkoop (procesbesparingen door standaardisa-tie, minder facturen en dergelijke). Ordina en Dockwise rapporteren de grootste besparingen over 2011. Ordina: 20 procent inkoopbesparingen en 50 procent procesbesparingen. Dockwise meldt 11 procent op de inkoop te hebben bespaard en 3 procent op de inkoopproceskosten. Opvallend

vervolg figuur 5

18 juni 2013

alex hartog (Ordina)

Sinds 2012 is alex

hartog (51) director pro-

curement, real estate &

facility management bij

ordina holding. hij heeft

bij diverse bedrijven

gewerkt; als commercieel directeur

bij vervoersbedrijf connexxion en

als algemeen directeur bij Summit

motors. inkoopervaring deed hij op

bij begemann. hartog rapporteert

aan de cfo en wordt afgerekend op

besparingen en vermindering van

het aantal leveranciers.

Bart Bremer (postnL)

cpo bart bremer (48)

zit al zo’n kwarteeuw in

het inkoopvak (postnl,

tnt post en Sc john-

son). Sinds 2011 is hij

bij postnl als director

group procurement, real estate &

facilities verantwoordelijk voor alle

npr-inkoop van het postbedrijf en

rapporteert hij aan de cfo.

De inkoop van beursgenoteerdeNederlandse bedrijven in beeld

is dat de meeste bedrijven relatief bescheiden procentuele inkoopbesparingen melden: 5 procent (Unilever en Mediq), 4,1 procent (Ziggo), 3,9 procent (PostNL), dan wel nog lager.

grotere volumes bij minder toeleveranciersKostenbesparing wordt vaak gerealiseerd door volumes te bundelen en die grotere volumes on-der te brengen bij minder leveranciers. De elf bedrijven in dit onderzoek hebben ten minste (niet iedereen deed opgave) 347.000 toeleveranciers. De grootste krimp in het leveranciersbestand zagen we de afgelopen jaren bij Unilever (-50 procent), Ordina (-50 procent) en Ziggo (-30 procent).

soms zit het tegenNaast fraaie resultaten zijn er ook teleurstellingen. De organisaties die deelnemen aan dit onder-zoek hebben te maken met twee soorten tegenslagen: intern (binnen de eigen organisatie) en extern (in de bedrijfsomgeving). Opvallend is dat cpo’s vinden dat het vaker intern tegenzit dan extern. Ton Geurts van AkzoNobel spreekt van een te lage compliance van het SRM-systeem (supplier relationship management). Frank Oort van BAM is minder tevreden over de automatisering van de operationele en tactische inkoopprocessen. Bart Bremer van PostNL zou graag meer greep willen hebben op de versnipperde inkoopactiviteiten in het buitenland. En inkoopbaas John Werry van Ziggo vindt dat de bijdrage van inkoop aan innovatie is achtergebleven. Naast interne bottlenecks zijn er ook externe. Jan-Martijn Prins van Mediq constateert dat het uitbesteden van inkoop niet het verwachte rendement in geld én tijd oplevert. Collega-cpo Alex Hartog van Ordina stelt vast dat de CO2-prestatieladder met bepaalde leveranciers nog onvoldoende is ontwikkeld.

4. centrale inkoopthema’S 2013-2014inkoopprofessionalisering: hét inkoopthemaFiguur 7 geeft een beeld van de drie inkoopthema’s die voor deze beursgenoteerde bedrijven centraal staan (in volgorde van belangrijkheid). Wat opvalt, is dat in zowel het Deal!-NEVI CPD- onderzoek in 2011 als in 2012 duurzaamheid het centrale inkoopthema was. Dat is het niet langer.

figuur 7top 3 inkoopthema’s 2013-2014

akzonobel

1) duurzaamheid

2) strategische allianties met

kernleveranciers

3) wereldwijd p2p-processen

uitrollen

asml

1) virtuele integratie

kernleveranciers

2) inkooporganisatie op hoger

niveau

3) informatievoorziening

(gerelateerd aan supplier

relationship management)

Bam

1) besparingen

2) risicoreductie

3) toegevoegde waarde

dockwise

1) matrixorganisatie opbouwen

2) commodity-structuur

invoeren

3) professionaliteit naar hoger

niveau tillen

ing insurance

1) procesoptimalisatie

2) talentontwikkeling

3) managementrapportage

mediq

1) standaardisering

2) globalisering

3) besparingen

ordina

1) duurzame kostenbeheersing

2) risicomanagement

3) besparingen

Postnl

1) besparingen

2) aansluiting business

3) samenwerking commercie

sligro Food group

1) duurzaamheid

2) verantwoord ondernemen

3) category management

unilever

1) waardecreatie

2) duurzaamheid

3) supplier relationship

management

ziggo

1) business alignment

2) verlaging ketenkosten

3) innovatie met strategische

partners

bron

: Dea

l! / n

evi c

pD, 2

013

vervolg figuur 5

juni 2013 19

rob van herpen

(sligro Food Group)

cpo rob van herpen

(46) is verantwoorde-

lijk voor alle inkoop

van dit beursgeno-

teerde familiebedrijf

uit veghel. hij werd er in 2006

inkoopdirecteur en rapporteert

rechtstreeks aan de ceo. als er één

prestatie is waar van herpen naar

eigen zeggen trots op is, dan is

het wel de verduurzaming van het

enorme assortiment.

Marc engel

(unilever)

in 2008 werd marc

engel (46) de eer-

ste cpo in de ruim

honderdjarige ge-

schiedenis van het

nederlands-britse was- en voe-

dingsmiddelenconcern. hij is

sindsdien verantwoordelijk voor

alle pr- en npr-spend en rappor-

teert aan chief supply chain officer

pier luigi Sigismondi. zijn baas

rekent hem onder meer af op de

resultaten die hij boekt op het

gebied van besparingen, werkka-

pitaal en duurzaamheid.

John Werry (Ziggo)

in 2008 begon john

werry (45) als direc-

tor procurement and

logistics bij ziggo. hij

is een inkoopzijinstro-

mer, met een lange

staat van dienst in de commercie.

zo was hij commercieel directeur

van phone house. ziggo is een

fusiebedrijf en aan werry de taak

één krachtige inkoopfunctie te

vormen. hij rapporteert aan de

cfo en wordt afgerekend op be-

sparingen, risicobeheersing en

leveringsprestaties.

Het wordt door drie van de elf organisaties genoemd: tweemaal (AkzoNobel en Sligro Food Group) als belangrijkste thema, eenmaal (Unilever) als tweede thema. Zit duurzaamheid inmiddels in de inkoopgenen? Of noopt de recessie wellicht tot een andere prioriteitstelling?Daarentegen is inkoopprofessionalisering hét thema voor 2013 en 2014. Onder deze noemer scha-ren wij onder meer (zie figuur 7 voor alle details) het uitrollen van P2P-processen, betere aansluiting vinden met de business, het invoeren van category management, supplier relationship management, standaardisering en talentontwikkeling. Bij acht van de elf deelnemende organisaties is interne professionalisering een thema en bij vier daarvan staat het zelfs op nummer één: Ziggo (business alignment), Mediq (standaardisatie), Dockwise (een matrixorganisatie opbouwen) en ING (pro-cesoptimalisatie).Besparingen is een tweede hoofdthema: het wordt vijfmaal genoemd. Leveranciersrelaties (innovatie met kernleveranciers, alliantievorming) is voor vier organisaties een thema, terwijl risicoreductie tweemaal wordt genoemd.

5. viSie voor 2023inkoop raakt extern en intern meer verbondenDe cpo’s die aan dit onderzoek meedoen, hebben één droom. Dat blijkt goed uit figuur 8. We vroegen hen eens ver vooruit te kijken: hoe ziet de inkoop in hun organisatie er over tien jaar uit? ‘Verbonden’, is dan wel de grootste gemeenschappelijke deler. Inkooporganisaties raken zowel extern (met toeleveranciers) als intern (met de business) meer verbonden. De mate waarin dat gebeurt, verschilt echter. Spreekt cpo Frank Oort van BAM van een intensieve samenwerking met een beperkt aantal part-ners, collega-cpo Nicolaas Rauwenhoff van ASML werkt aan een virtuele integratie met specifieke toeleveranciers: “Om voorop te blijven lopen, is het noodzakelijk dat we onze competenties en die van toeleveranciers verenigen, alsof we één bedrijf zijn.” Rob Herpen van Sligro Food Group verwacht een zwaardere focus op de gehele keten, terwijl Ton Geurts denkt dat inkoop volledig geïntegreerd in de keten zal raken. Naast externe integratie is ook interne integratie een wenkend perspectief, zo blijkt. Bij Ziggo bestaat de verwachting dat inkoop sterk verweven zal raken met de business. Inkoop als businesspartner is ook een thema bij Mediq, AkzoNobel, Unilever en PostNL. Cpo Jan-Martijn Prins van Mediq doet een hartstochtelijke oproep: “Inkoper, kom achter je modellen vandaan en daag de businessmanagers uit: waarmee kun je hen helpen hun doelstellin-gen te behalen?”Kortom: als het aan deze cpo’s ligt, is inkoop in 2023 intern virtueel geïntegreerd met de business en op het externe interface virtueel geïntegreerd met een selecte groep toeleveranciers. £

cPo jan-martijn Prins (mediq):

Inkoper, kom achter je modellen vandaan en daag

de businessmanagers uit

vervolg figuur 5

20 juni 2013

toekomstvisie 2023: hoe ziet inkoop er over 10 jaar uit?akzonobel Volledig geïntegreerd in de keten. Dienstbaar aan de business. Hoge

effectiviteit en efficiency voor bijdrage aan bottom-line-resultaat.

asml ASML en specifieke toeleveranciers zijn virtueel geïntegreerd, hoewel het separate (juridische) entiteiten zijn.

Bam Inkoop heeft multidisciplinair karakter. Intensieve samenwerking met beperkt aantal partners. Efficiënte operationele inkoopprocessen gekoppeld aan projectadministratie. Hybride organisatievorm.

dockwise Meer structuur door toenemende marktdruk.

ing insurance Duurzame relaties en een goede mix van toeleveranciers. Waar mogelijk meer decentrale inkoopactiviteiten, waar zinvol centraal, met geautomatiseerde ondersteuning en professioneel contractmanagement. Inkoop participeert in innovatieplatforms.

mediq Netwerkorganisatie met de inkooprol in de business. Cpo of een aantal strategische inkopers zijn spin in het web. PR- en NPR-inkoop door één team.

ordina Duurzaam contractmanagement (conform CO2-prestatieladder). Optimaal leveranciers- en contractmanagement.

Postnl Kleine, slagvaardige en gedeeltelijke virtuele (inkoopverantwoordelijkheid binnen de business units) afdeling die de business ondersteunt.

sligro Food group Zwaardere focus op de gehele keten en op kwaliteit.

unilever Verschuiving naar zowel oosten als zuiden (opkomst Afrika). Business partnerships. Grotere analytische vaardigheden. Duurzamer.

ziggo Van centrale inkoop naar centraal geleide inkoop. Inkoop is sterk verweven met de business en de bedrijfsprestaties.

figuur 8

hoe beurSGenoteerDe beDrijven reaGeren op De economiSche criSiS in neDerlanD en De rol van inkoopakzonobel op de kosten letten en

tegelijkertijd de groeikansen in andere

werelddelen benutten.

asml De wereld is de markt. essentieel

is kunnen meebewegen met de markt.

beheersing inkoopkosten blijft van belang,

maar ook focus op proceskosten.

Bam Focus op kosten. reorganisaties.

meer samenwerkingsverbanden met sterke

toeleveranciers. meer centrale sturing.

dockwise De wereld is de markt. Strategie

van risicospreiding door diversificatie, onder

meer ook door het uitvoeren van logistiek

management.

ing insurance Groei en kostenverlaging

staan voor inG insurance centraal. De

bijdrage van inkoop is kostenbesparing.

mediq Never waste a good crisis. De

crisis gebruiken om jezelf en de business

opnieuw uit te vinden.

ordina kostenbesparingen.

Postnl kostenbesparing. uitbesteden.

sligro Food group Dit komt niet vanzelf

weer ‘goed’. Dit is de nieuwe werkelijkheid.

unilever relevant blijven voor

consumenten. Door de price piano

te bespelen, door grote en kleine

verpakkingen, sterke merken en

kwaliteitsproducten.

ziggo prijskritisch en sturend op

efficiency. Samenwerking en innovatie met

toeleveranciers maakt het verschil.

De inkoop van beursgenoteerdeNederlandse bedrijven in beeld

Over de auteurs

Freek Andriesse is inkoopjournalist en adjunct-hoofdredacteur van Deal! Jeroen Corts is managing director van Purfacts, inkoop-intelligence en inkoopadvies. Stephan Gaemers is directeur-eigenaar van Bussarch Consulting en projectmanager bij strategische inkoopvraagstukken.Richard Holman is directeur-eigenaar van Accent Inkoop Advies, inkoopcoach, bestuurslid van NEVI CPD en docent strategisch inkoopmanagement aan hogeschool Windesheim.Marc Klaassen is group purchasing manager bij Recticel, fabrikant van producten gebaseerd op polyurethaan. Luc Peeters is strategisch inkoper bij drinkwaterbedrijf Vitens. Mieke van Rikxoort-Van Oers is category manager NPR bij Damen Shipyards.John van Veen is managing consultant bij Benefit Inkoopadvies, docent NEVI Manager en lid van de NEVI Commissie Ethiek.Gert Walhof is lector inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool Groningen, adviseur voor inkoop- en samenwerkingsvraagstukken en bestuurslid NEVI CPD.

Allen (m.u.v. Freek Andriesse) nemen deel aan het NEVI-programma Continuing Personal Deve-lopment (CPD), een platform voor de inkoopprofessional die zichzelf wil blijven ontwikkelen op het gebied van persoonlijke groei, kennisvergaring en inkoopinnovatie. Een positieve en mogelijk innovatieve bijdrage aan de ontwikkeling van het inkoopvak staat centraal. NEVI CPD organiseert bijeenkomsten met deskundigen op het gebied van HRM, organisatieontwikkeling en leiderschap.

dankwoord

Dit artikel is tot stand gekomen met

medewerking van cpo’s van beursge-

noteerde bedrijven (AEX en Midkap).

De auteurs danken hen voor hun

openhartige bijdrage. Een woord van

dank gaat tevens uit naar hoogleraar

Frank Rozemeijer voor het valideren van

de vragenlijst.

bron

: Dea

l! / n

evi c

pD, 2

013

juni 2013 21