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Gestão da Qualidade & Produtividade
Fasul 2015
Marcos Magnanti
Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.
[email protected] Marcos Magnanti magnanti.com.br
Conteúdo
Estratégia Definir identidade e posicionamento
Gestão da Mudança Saber quando mudar e como mudar
Gestão da Qualidade Satisfazer os clientes (stakeholders)
Gestão de Processos Gerar valor para o cliente
Gestão da Produtividade
Fazer mais com menos
1
2
3
4
5
44% dos planos estratégicos das empresas
fracassam
Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações:
Idéia comprada e suporte da liderança 51%Implementação qualificada 39%Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral 37%Bom Planejamento 32%Iniciativa recebe pessoal qualificado 28%Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25%Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
Por uma Gestão Mais Simples
Os três principais focos de complexidade nas empresas:
Revista Exame 08/2013Fonte: Betania Tanure
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
Por uma Gestão Mais Simples
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist
A Estratégia da empresa e sua implantação
“O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”.
Peter Drucker
Construindo a Estratégia
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
Situação atual da empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico-Financeira e Mercado
Situação atual da empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico-Financeira e Mercado
DEFINIÇÃO DA IDENTIDADEDEFINIÇÃO DA IDENTIDADE
ValoresValores NegócioNegócio MissãoMissão VisãoVisão
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Matriz SWOTMatriz SWOT Posicionamento Estratégico
Posicionamento Estratégico
Objetivos Estratégicos
Objetivos Estratégicos Mapa EstratégicoMapa Estratégico
GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIAGERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA
Elaboração BSCBalanced ScorecardElaboração BSCBalanced Scorecard IndicadoresIndicadores
MetasMetasPlanos de AçãoPlanos de Ação
ResponsáveisResponsáveis
AcompanhamentoAcompanhamento
ProcessosProcessos
A Estratégia do Oceano Azul
Nova Curva de Valor
Case Yelow Tail
FORÇAS/PONTOS FORTES
Características internas da
empresa, que podem influenciar
positivamente o seu desempenho
OPORTUNIDADESSituações externas a empresa, atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas, terão impacto
positivo
FRAQUEZAS/PONTOS FRACOS
Características internas da
empresa, que podem influenciar
negativamente o seu desempenho
AMEACASSituações externas a empresa, atuais ou futuras que, se
não forem eliminadas, terão impacto negativo
Análise do Ambiente Externo
EMPRESAS OU NEGÓCIOSEMPRESAS OU NEGÓCIOS
SOCIEDADE(organização, questões sociais, trabalhistas, demográficas, culturais, ambientais,etc)
TECNOLÓGICOS(alteram negócios, modelos de
negócios, produtos e serviços, forma de trabalhar, etc.)
GOVERNO(locais ou não,
questões políticas, legais,
etc.)
ECONÔMICOS(câmbio, taxa de juros, inflação, salários, crises financeiras, globalização,
etc.)
Forças que dirigem a concorrência na indústria
Concorrentes naIndústria
Rivalidade entre asempresas existentes
Ameaça de novos
entrantes
Compradores
Poder de negociação dos compradores
Substitutos
Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Fornecedores
Poder de negociação dos fornecedores
Análise Estrutural de Indústrias
Estratégia Crescimento - Ansoff
Estratégia depenetração no
mercado
Estratégia depenetração no
mercado
Estratégia dedesenvolvimentode produtos
Estratégia dedesenvolvimentode produtos
Estratégia dedesenvolvimento
de mercado
Estratégia dedesenvolvimento
de mercado
Estratégia deDiversificaçãoEstratégia deDiversificação
Produtos atuais Novos produtos
Mercados atuais
Novos mercados
Análise do Ambiente Interno
EMPRESAS OU NEGÓCIOSEMPRESAS OU NEGÓCIOS
Liderança(perfil, competências necessárias para condução da mudança, etc.)
PROCESSOS(métodos, sistemas, procedimentos, criação de valor, qualidade, etc.)
PESSOAS(habilidades, competências,
clima organizacional,
etc.)
CLIENTES E MERCADO(share,
fidelidade, produtos/serviços requisitos, etc.)
Controle daQualidade
A Evolução da Qualidade
1900 1945
CEP - Controle estatístico de
processos
1960
Zero Defeito
1962
CCQ– Círculos de controle de qualidade
1980
Sistema ISO 9000
1987
Excelência Empresarial
Malcom Baldrige
1990
TQM
Brasil – PNQ Fundação Prêmio
Nacional da Qualidade (1992)
Era da Inspeção
• Produtos sãoverificados um a um• Cliente participa dainspeção• Inspeção encontra defeitos, nas nãoproduz qualidade
Era da Inspeção
• Produtos sãoverificados um a um• Cliente participa dainspeção• Inspeção encontra defeitos, nas nãoproduz qualidade
Era do ControleEstatístico• Produtos são verificadospor amostragem• Departamentoespecializado faz inspeçãoda qualidade• Ênfase na localizaçãode defeitos
Era do ControleEstatístico• Produtos são verificadospor amostragem• Departamentoespecializado faz inspeçãoda qualidade• Ênfase na localizaçãode defeitos
Era da QualidadeTotal• Processo produtivo écontrolado• Toda a empresa éresponsável• Ênfase na prevenção dedefeitos• Qualidade assegurada
Era da QualidadeTotal• Processo produtivo écontrolado• Toda a empresa éresponsável• Ênfase na prevenção dedefeitos• Qualidade assegurada
TQC x TQM
TQMTQM
TQC
Gerenciamento das relações entre todos os envolvidos com a existência da empresa
Conjunto de atividades, envolvendo toda a empresa, que têm como objetivo assegurar o resultado final do empreendimento.
ISO 9000
International Organization for Standartization
• Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais
• A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000
• No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990.
• É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil
• Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
Conceito de QualidadeO que é Qualidade? “Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA, 1991).“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971).
“Qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar” (DEMING, 1950).
“Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999).
“Qualidade é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades” (FEIGENBAUM, 1950).
Produto x ServiçosProdutos ServiçosManufatura Alto contato com o cliente
Cliente não participa do processo
Cliente participa do processo
Estoques Não estocável
Automação Mão-de-obra intensiva
Lead times maiores Curtos lead times
Padronização de processos Output variável e não padronizável
Tangibilidade Intangibilidade
Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade e produtividade
Elementos da Qualidade de Produtos
Elementos da Qualidade em Serviços
Produtividade
Numa empresa os insumos são combinados para fornecer uma saída
Entradas Transformação Saídas
A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção – quando se pode produzir partindo de uma certa unidade
de recursos, portanto:
(inputs)Entrada
(outputs)SaídaadeProdutivid
Leitura: Texto HSM: A Qualidade no século XXIJoseph Juran
Reestruturação Empresarial
Abordagens de melhoramento
Melhoramento revolucionário
Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudançagrande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto
desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representaum degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).
Tempo
Desempenho
Melhoramentos invasores
Melhoramento contínuo
Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Também e conhecido como Kaizen.
Tempo
Desempenho
Abordagens de melhoramento
Características Revolucionário Contínuo
Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental
Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos
Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo
Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte
Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo
Pequeno investimento, mas grande esforço para manter
Orientação de esforços Tecnologia Pessoas
Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados
Abordagens de melhoramento
Porte da
organização
Grande
Pequena
Jovem Madura Idade da
organização
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
1. Crise de
LIDERANÇA
2. Crise de
AUTONOMIA
4. Crise de
BUROCRACIA
Crescimento pela
CRIATIVIDADE
Crescimento pela
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela
DELEGAÇÃO
Crescimento pela
COORDENAÇÃO
Crescimento pela
COLABORAÇÃO
Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)
3. Crise de
CONTROLE
As crises naturais de uma empresa
Fatores Motivadores
Profissionalização da Gestão
Porte | Escala | Crescimento
Desafios | Competitividade
Indicadores clássicos Estrutura organizacional ultrapassada
Desafios
Resistência às mudanças Obtenção da mobilização Alinhar a estratégia a ação
Competências necessárias à mudança.
Facilitadores
Incorporar a mudança como parte do trabalho
Comunicar ao máximo Forçar a troca de informações
Incentivar o trabalho em equipe
Erros
Deixar de incorporar a mudança à cultura.
Comunicar de forma deficiente.
Subestimar o poder do projeto.
Não realizar a efetiva coalização.
Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.
Desempenho empresarial e mudanças
As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos:
• Rentabilidade
• Margem líquida
• Margem de contribuição por tipo de produto
• Redução de vendas
• Aumentos excessivos de custo de fabricação
• Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução
• Índices de endividamento
• Queda de valor patrimonial
Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de:
• uma estratégia inadequada ou desatualizada;
• deteriorização de seu sistema de informação;
• estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;
• desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais;
• queda do poder na liderança;
• insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes;
Desempenho empresarial e mudanças
• queda da motivação;
• queda do empowerment;
• diminuição da qualidade;
• redução de produtividade;
• paternalismo excessivo;
• ausência de avanços tecnológicos;
• falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.
Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura.
Desempenho empresarial e mudanças
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
SALTAR
• Criação de novos negócios
• Criação de produtos ampliados
• Alavancagem via tecnologia
• Novos focos de mercado
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
AMPLITUDE DA MUDANÇA
RECONFIGURAR
• Desenho da arquitetura de trabalho – processos
• Alinhamento da infra-estrutura física
• Desenho do modelo de gestão econômico
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
FOCAR
• Definição da oportunidade/risco
• Obtenção da mobilização
• Criação do sistema de medição
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
POTENCIALIZAR
• Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado
• Criação do aprendizado individual
• Desenho organizacional flexível
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Saltar
ReconfigurarFocar
Potencializar
Dimensões da mudança
O choque da dinâmica das mudanças
ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR
Estrutura organizacional = Esperança
Layout = Domínio
Informações = Acessos
Rituais = Conforto
Abordagens da mudançaVELOCIDADE
FORMA PROFUNDIDADE
Baixa
Alta
Consensual
Imposta
Superficial
Profunda
Pilares que sustentam a dinâmica da mudança
RE
CU
RS
OS
HU
MA
NO
S
CO
NT
RO
LAD
OR
IA
PR
OJE
TO
S M
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IDIS
CIP
LIN
AR
ES
AP
RE
ND
IZA
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Leitura: Texto HSM:O Verdadeiro PoderVicente Falconi
Gestão da Qualidade
Conceitos relacionados a GQPlanejamento da
Qualidade
Planejamento daQualidade
Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade queespecifica os recursos eprocessos operacionais
necessários para atender aestes objetivos
Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade queespecifica os recursos eprocessos operacionais
necessários para atender aestes objetivos
Controle daQualidade
Controle daQualidade
Parte da gestão daqualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Parte da gestão daqualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Garantia daQualidade
Garantia daQualidade
Parte da gestão daqualidade, focada em
fornecer confiança de queos requisitos serão
atendidos.
Parte da gestão daqualidade, focada em
fornecer confiança de queos requisitos serão
atendidos.
Melhoria ContínuaMelhoria Contínua
Atividade regular paraaumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Atividade regular paraaumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Melhoria daQualidade
Melhoria daQualidade
Parte da gestão daqualidade, focada no
aumento da capacidade desatisfazer os requisitos
Da qualidade
Parte da gestão daqualidade, focada no
aumento da capacidade desatisfazer os requisitos
Da qualidade
Gestão daQualidade
Gestão daQualidade
Atividades coordenadaspara orientar uma
organização em relaçãoà qualidade
Atividades coordenadaspara orientar uma
organização em relaçãoà qualidade
Beneficios de um SGQMelhoria da
transferência internade conhecimentos
Melhoria da transferência internade conhecimentos
Melhoria da moral emotivação da equipe
Melhoria da moral emotivação da equipe
Redução de custosRedução de custos
Aumento dacompetitividade
Aumento dacompetitividade
Aumento darentabilidade
Aumento darentabilidade
Aumento da satisfaçãoe fidelidadedos clientes
Aumento da satisfaçãoe fidelidadedos clientes
Fatores de êxito para um SGQ Iniciativa da direção da empresa; Escolher a norma mais adequada às
suas necessidades; Estabelecer uma política de qualidade; Criar uma estrutura de trabalho para
gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;
Investir em educação e motivação do pessoal;
Definir as áreas que serão trabalhadas; Avaliar o estágio atual em comparação
com a norma escolhida;
Iniciativa da direção da empresa; Escolher a norma mais adequada às
suas necessidades; Estabelecer uma política de qualidade; Criar uma estrutura de trabalho para
gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;
Investir em educação e motivação do pessoal;
Definir as áreas que serão trabalhadas; Avaliar o estágio atual em comparação
com a norma escolhida;
Quantificar os custos da não-qualidade; Preparar planos de ação; Atacar primeiro as áreas com custos de
não-qualidade mais altos; Adotar o controle estatístico do
processo para gerar indicadores e dados;
Escrever o manual da qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas com a máxima participação dos colaboradores;
Contratar uma empresa certificadora reconhecida no mercado para realizar a auditoria e recomendar a certificação.
Quantificar os custos da não-qualidade; Preparar planos de ação; Atacar primeiro as áreas com custos de
não-qualidade mais altos; Adotar o controle estatístico do
processo para gerar indicadores e dados;
Escrever o manual da qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas com a máxima participação dos colaboradores;
Contratar uma empresa certificadora reconhecida no mercado para realizar a auditoria e recomendar a certificação.
Melhoria Contínua
A ISO 9000 define Melhoria Contínua como “Atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos”.
A melhoria não dever ser um evento pontual e, para ser um processo de ação contínua, dever fazer parte do core de ações dos envolvidos em qualque nível de qualquer processo da empresa.
Foco no ClienteFUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS
FORNECEDORES SOCIEDADE
Desenvolvimento pessoal
Qualidade dos produtos e serviços
Retorno do investimento
Continuidade dos negócios
Responsabilidade social
A Organização depende dos seus
clientes
Liderança
Prover:
• Unidade de objetivos
• Direcionamento
• Ambiente interno
Envolvimento das pessoas
As pessoas são a essência da organização.
O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.
Abordagem de processo
Controles
Entradas
PROCESSOConjunto de atividadesinter-relacionadas ou
em interação quetransformam entradas
em saídas
PROCESSOConjunto de atividadesinter-relacionadas ou
em interação quetransformam entradas
em saídas
Saída
Recursos
Produto
Eficácia do ProcessoExtensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os
resultados planejados são atingidos
Eficiência do ProcessoRelação entre o resultado alcançado e os recursos
usados
Abordagem sistêmica de gestão
Função X Função Y
1
2 4
53
6
7
8
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4
Política da Qualidade
ObjetivoA
ObjetivoB
ObjetivoC
Abordagem factual para tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.
Política da Qualidade
É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos.
Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores.
A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Qualidade que é o documento consolidador do sistema de gestão da qualidade.
Documentação
A documentação tem um papel fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade.
Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade.
A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.
Auditorias
São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas.
Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.
Processo Produtivo
Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado.
É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.
Negócio
Missão
Visão
Valores
Cenários
Oportunidades e ameaças
Análise ambiente interno
Forças e Fraquezas
Objetivos Estratégicos
Mapa Estratégico
Estabelecer metas
ProjetosPlano de Ação
Implementar Planos de ação e Projetos
Verificar Resultados
Meta Atingida?
Identificar e Resolver
ProblemasPadronizar
Analisar Problemas
N S
Metodologia
Gestão de Processos
O Quê sustenta um Negócio?
Recursos, Competência, ProcessosRecursos podem ser tangíveis (recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra-estrutura) e intangíveis (marca, reputação).
Processo é a forma de realização do trabalho.
Competência é a capacidade estratégica de integrar recursos.
Definições de Processos
Fonte Definição
Norma NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas H. Davenport Conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado
Configuração dos Processos
ENTRADA SAÍDAPROCESSOPROCESSO
NecessidadesRequisitos
Insumos (MP)
TransformaçõesAtividades que adicionam valor
Produtos e Serviços
Dependendo da natureza do serviço, os valores resultantes dos processos podem ser tangíveis ou intangíveis.
Sistemas Fechados
Organização
CLIENTES FORNECEDORES
PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS
Taylor, Fayol
Gestão e Administração
Rudimentar
Dificuldade de Mudanças
Baixa Qualidade de Produtos e
Serviços
Incapacidade de administrar diferenças ambientais,
organizacionais e comportamentais
Falta de flexibilidade e adaptações
diversas
Complicações para sobrevicência no
mercado de negóciosConclusões não alicerçadas em dados e fatos
Sistemas Abertos
Organização
CLIENTES FORNECEDORES
PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS
Teoria Geral dos Sistemas – TGSGestão da Qualidade Total - GQT
Gestão de Processos
Desde a implantação dos primeiros agrupamentos empresarias, a administração das organizações obedece a estruturas hierárquicas, representadas por organogramas.
Novo cenário requer uma configuração organizacional diferente que reordene a estrutura funcional das empresas:
A interação e a harmonia entre as interfaces dos setores e tarefas;
A implementação de ações ou programas de comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da informação;
A adoção do empowerment para as funções decisoras;
Gestão de Processos
Providências para a compatibilização do fluxo dos
processos com as necessidades dos clientes;
Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir
o tempo de execução das etapas dos procesos;
Eliminação dos processos que não geram lucros;
Organização dos processos para que sejam
executados de forma estruturada, padronizada e
integrada.
“Grande parte das organizações insiste em manter o
poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que
guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus
recursos”.
HAMMER (1999)
Visão Funcional
Desenvolvimento de Produto
Fabricação Marketing e Vendas
Gestão de Processos x Gestão por processos
Proposta Tradução Descrição
Process Management
Gestão de Processos Gestão onde se busca entender os processos que são geridos
pela organização
Gestão por processos
Gerir a organização de acordo com os seus processos críticos.
A organização passa a ser orientada pelos seus processos
Processos x Visão por processos
Entrada Processamento Saída
AMBIENTE
Feedback
Desenvolvimento de Produtos
Fabricação Marketing e Vendas
PesquisaPesquisa
Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento de produto
FábricaFábrica
FábricaFábrica
FábricaFábrica
MarketingMarketing
ClienteCliente
VendasVendas
Novas idéias de produtos
Espec. produção
Produtos
Pedidos
Necessidade
Promoção
Pedidos
Chamadas
Processos x Estrutura Organizacional
Processo A
Processo B
Processo C
Processo D
Gerência 1
Gestor
Participante
Participante
Participante
Gerência 2
Participante
Participante
Participante
Gestor
Gerência 3
Participante
Participante
Gestor
Participante
Gerência 4
Participante
Gestor
Participante
Participante
Processos e Estratégia
Visão
Missão
Objetivos Estratégicos
Processos Indicadores
Motivos que impedem a adoção da Gestão de Processos
Características da Gestão Processos
Aperfeiçoamento de Processos
Aperfeiçoamento de Processos
Macrofluxo de Processo
Processo XProcesso X
A Organização
Entradas Físicas
PMC
Entradas Lógicas
Saídas Físicas
Saídas Lógicas
Diretrizes Diretrizes
Gerente do Processo
Tecnologia da Informação
Medição de Desempenho
BenchmarkingMetas
Alocação de Recursos
Mão-de-obra
Elementos do ProcessoElemento Descrição
Objetivo do processo
Antes de iniciar um projeto, é preciso esclarecer a razão por que ele está sendo implementado, a fim de que os processos que o compõe possam ser melhor definidos e executados.
Clientes do processo
É importante conhecer todos que irão interagir como processo – quem são, onde estão, quando e como vão atuar.
Entradas físicas Elas podem ser representadas por insumos, que são quaisquer elementos introduzidos no processo como fim de ser modificado ou transformado; ou por outro tipo de mídias (papel, formulários, pen-drives), responsáveis por introduzir as informações ou dados que propiciam o andamento do processo.
Entradas lógicas São todas as informações ou dados eletrônicos introduzidos no processo. Exemplos: Internet/intranet/extranet/workflow, treinamento.
Saídas Físicas Podem ser produtos ou mídias. O produto é o bem ou serviço resultante das operações do processo (que será entregue ao cliente), cujo processamento (transformações) é orientado pela informações e dados obtidos por meio das mídias, físicas e/ou lógicas. Exemplos: 1800 automóveis (produto); CDs com softwares (mídia).
Elemento Descrição
Saídas Lógicas Têm as mesmas características das saídas físicas, com a diferença de que as informações e dados poderão trazer registros de como e quando os resultados do processo foram obtidos. Exemplos: Internet/intranet/extranet; sistemas de ERP; conhecimento.
Diretrizes Representam o conjunto de normas corporativas que, no dia-a-dia, apresentam o desdobramento do plano estratégico da organização. São elas que definem e orientam a operacionalização dos processos, por meio de políticas de gestão para os vários setores, tais com compras, de vendas ou crédito.
Programa de Melhoria Contínua
Trata-se de programas constantes de avaliação e aperfeiçoamento dos processos, em todas a atividades. Também conhecido como Gerenciamento da Qualitade Total. Podem ser implantados por meio de várias metodologias como ISO 9000, TQC entre outras.
Benchmarking É a forma sistematizada da melhoria contínua, realizada através do conhecimento e assimilação de práticas organizacionais de excelência dos concorrentes, que são copiadas e adequadas ao ambiente de outra empresa, evitando incorrer nos mesmos erros, além de poupar tempo e recursos.
Elementos do Processo
Elementos do ProcessoElemento Descrição
Metas Vêm a ser o resultado que se espera com a operacionalização dos processos. Correspondem aos objetivos da empresa ou ao que se deseja entregar ao cliente. As melhorias conquistadas com programas de qualidade.
Alocação de recursos
É qualquer suporte material para que o processo possa ser executado – equipamentos, instalações.
Mão-de-obra Os RH’s necessários para a execução do processo. Exemplo: para a fabricação serão alocados 2% do pessoal administrativo, 10% de pessoal técnico etc.
Medição de desempenho
Refere-se a técnicas e procedimentos, aplicados para garantir a qualidade esperada. Esse controle permite, ainda, o aperfeiçoamento contínuo das atividades do processo.
Tecnologia da Informação
Compreende as ferramentas tecnológicas (softwares e hardware) que propiciam a operacionalização do processo.
Gerente do processo
É responsável por todo o processo, não somente para garantir a execução e a qualidade, mas também facilitar as operações, solucionando conflitos e/ou integrando as pessoas e as atividades.
Controle de Processos
São planejadas São controladas São esperadas
Processos sob controle: cada passo é definido antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados são consequência das atividades previstas em cada processo
Processos sem controle: neste caso, o processo acontece sem que haja domínio sobre sua execução, assim como não se pode determinar ou prever resultados, o que representa uma situação de imprevisibilidade.
Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas
Operacionalização de Processos
Análise Inicial
Análise Inicial
Análise do Processo
Atual
Análise do Processo
Atual
Modelagem do novo processo
Modelagem do novo processo
Implantação do novo processo
Implantação do novo processo
Gerenciamento do Processo
Gerenciamento do Processo
Ponto de Controle
Ponto de Controle
Ponto de Controle
Ponto de Controle
Controle de
Qualidade
Tempo Variável Tempo Cíclico
Metodologia DOMP (CRUZ, 2012)(Documentação, Organização e Melhoria de Processos)
Planejamento do BPMSeleção de processos críticosAlinhamento de processos à estratégia
Planejamento do BPMSeleção de processos críticosAlinhamento de processos à estratégia
Execução de processosImplantação de novos processosExecução de processos existentesMonitoramento e controle de instâncias de processo
Execução de processosImplantação de novos processosExecução de processos existentesMonitoramento e controle de instâncias de processo
Controle e análise de dados
EstatísticasSistemas de ControleControle de conjunto de instância de projetos
Controle e análise de dados
EstatísticasSistemas de ControleControle de conjunto de instância de projetos
Modelagem e otimização de
processoModelagemAnálise do processoSimulaçãoMelhoria ContínuaReedesenhoReengenhariaFAST, etc
Modelagem e otimização de
processoModelagemAnálise do processoSimulaçãoMelhoria ContínuaReedesenhoReengenhariaFAST, etc
Ambiente externoPlanjemamento
EstratégicoResponsabilidade
socialAmeacas e
Oportunidades
Relatórios gerenciaisDados para estratégiaDados para outros usos
Realimentação
Monitoramento
Real
imen
taçã
o
Realimentação
Diretrizes e especificações
Mel
hore
s pr
átic
asN
echm
arki
ng
ConfiguraçãoCustomizaçãoEspecificação
Ciclo de Gerenciamento de Processo (Baldam)
Fatores a serem InvestigadosConclusão de atividades no
prazo
Padronização de atividades
Avaliação sistemática dos
níveis de serviços acordados
Contribuição para o fortalecimento
da marca e da organização
Ausências de gargalos
Qualidade do produto
Análise da manifestação de
clientes e fornecedores
Custos
Metas atingidas Perda de mercado Flexibilidade para mudanças
Modelo de Gestão inadequado
Conformidade aos requisitos dos
clientes
Realização de Benchmarking
Ajustes a nova legislação,
políticas, cenários
Falta de modelo de produção
adequado
Etapas para Melhoria de um Processo
Gestão da Produtividade
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se
gerencia”.
Willian Edwards Deming
Medida de desempenho As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente;
Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento;
Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.
Medida de desempenho
EficáciaEficáciaProduto realizado______________ Produto esperado
EficiênciaEficiênciaRecursos previsto______________ Recurso realizado
Padrões de desempenho
Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usandoum conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.
Padrõeshistóricos
Padrõeshistóricos
Padrões dedesempenho
alvos
Padrões dedesempenho
alvos
Padrões dedesempenho daconcorrência
Padrões dedesempenho daconcorrência
Padrões dedesempenhoabsolutos
Padrões dedesempenhoabsolutos
Comparar o desempenho atual com desempenhos anterioresComparar o desempenho atual com desempenhos anteriores
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível dedesempenho que é visto como adequado ou razoável
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível dedesempenho que é visto como adequado ou razoável
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que estásendo atingido por um mais concorrentes da organização
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que estásendo atingido por um mais concorrentes da organização
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão dequalidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão dequalidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
Porque monitorar a produtividade?
1. As medidas são usadas como ferrementa gerencial
- Detectar problemas
- Verificar acerto das decisões tomadas
- Atestar os programas de treinamento
- Processos de mudança de lay-out
2. Instrumento de motivação
- Estimula a competição
- Deve ser de conhecimento de todos
3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa
- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
Objetivos de Melhoria
Fazer certo as coisas ProporcionaProporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez ProporcionaProporciona Vantagem em rapidez
Fazer as coisas em tempo ProporcionaProporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz ProporcionaProporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas ProporcionaProporciona Vantagem em custo
Medidas de desempenho
Qualidade
• Número de defeitos por unidade• Nível de reclamação de consumidor• Nível de refugo• Alegações de garantia• Tempo médio entre falhas• Escore de satisfação do consumidor
Confiabilidade
Velocidade
• Tempo de cotação do consumidor• Lead-time de pedido• Frequência de entregas• Tempo de ciclo
• % de pedidos entregues com atraso• Atraso médio de pedidos• Proporção de produtos em estoque• Desvio médio de promessa de chegada• Aderência programação
Flexibilidade
• Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços• Faixa de produtos ou serviços• Tempo de mudança de máquina• Tamanho médio de lote• Tempo para aumentar a taxa de atividade• Capacidade média/capacidade máxima• Tempo para mudar programações
Custo
• Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega• Variação contra orçamento• Utilização de recursos• Produtividade da mão-de-obra• Valor agregado• Eficiência• Custo por hora de operação
Indicadores e Metas
Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem ser enumeradas as seguintes informações:
Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%) Unidade de medida (Ex: percentagem) Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título emitidos x 100) Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for a taxa de inadimplência, melhor será) Frequência da medição (Ex: mensal) Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro) Observações
Produtividade
“A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria”
W.E. DEMING
+−
Produtividade
Custos
+++
Competitividade
Lucros
Crescimento
Produtividade na Indústria Qualidade, menos retrabalho, menos
desperdícios.
Automação;
Capacidade produtiva;
Taxas de inatividade;
Redução tempos de setup
Fluxograma;
Ergonomia;
Gerenciamento de estoques;
Melhorias no chão-de-fábrica
Produtividade em Serviços
Estratégia para gerir a Demanda
Automação;
Padronização
Preços diferenciados por horário e dia.
Self-service;
Distribuição de senhas;
Agendamento;
Sistema de Filas.
Estratégia para gerir a Oferta Qualificação dos funcionários
Menor tempo de processamento;
PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;
Data de entrega;
Urgência;
Menor custo de mudança;
Importância do cliente;
Valor do pedido.
Produtividade em Serviços
Visãoe
Estratégia
Visãoe
Estratégia
Finanças“Para sermos bem-sucedidos
“financeiramente, comodeveríamos ser vistos pelos
acionistas?Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
Cliente“Para alcançarmos nossa visão,
como deveríamos ser vistospelos nossos cliente?”
Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
Processos Internos“Para satisfazermos nossos acionistas
e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a
excelência?”Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
Aprendizado e Crescimento“Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaremos nossacapacidade de mudar e melhorar?”Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
Balanced Scorecard
Construção Scorecard
Missão
Visão
Objetivos Estratégicos
Processo Processo Processo
Indicadores Indicadores Indicadores
Objetivo Estratégico Indicador
Retrabalho, DevoluçãoMelhorar a qualidade do
produto
Reduzir níveis de estoqueCobertura de Estoques, Giro de
Estoques
Organização do Ambiente Avalição 5S´s
Gerenciar relacionamento com fornecedores
Avaliação de fornecedor
Acompanhar ações corretivas e preventivas dos processos
Eficácia das SACP´s
Exemplo – Processos internos
Temas Objetivos estratégicos Indicadores
Perspectiva Financeira •Corresponder às expectativas dos acionistasMelhorar lucrosReduzir estrutura de custosAumentar a receita
•Retorno sobre o investimentoInadimplência nos pagamentosCrescimento de vendasRedução de custos
Perspectiva do Cliente •Aumentar a participação de mercadoCaptar novos clientesReter os clientes existentesSatisfazer os clientesLevantar a lucratividade dos clientes
•Participação de mercado.Clientes conquistados.Pesquisa de satisfaçãoLucratividade por clienteImagem da marca
Perspectiva dos Processos Internos •Melhorar qualidade do processoMelhorar o processo de pedidos e faturamentoGerenciar o relacionamento com fornecedores e parceiros
•DesperdícioRetrabalhoDevoluçõesPrazo para soluções de problemasDesempenho de fornecedores
Perspectivas do Aprendizado e Crescimento
•Buscar a satisfação dos funcionáriosAumentar a produtividade dos colaboradoresEnvolver os colaboradores nas decisõesVincular remuneração e desempenhoReciclar a força de trabalho
•Clima Organizacional.Produtividade individual do trabalhadorSugestões dos colaboradores implementadasAvaliação de desempenhoHoras de treinamento
ARAUJO, Luis César G; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de Processos: Melhores resultados e excelênica operacional. São Paulo: Atlas, 2011.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Fundação Christiano Ottoni. Belo Horizonte: Bloch, 1990.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando organizações por meio de processos de negócos. São Paulo: Atlas, 2012.
MANDELLI, Pedro [et. al.]. A disciplina e a arte da gestão de mudanças: como integrar estratégias e pessoas nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2003
JURAN, Joseph M. Qualidade no século XXI: prognóstico para o futuro da qualidade e uma análise de sua história no século XX, marcado pela busca da produtividade. IN: HSM MANAGEMENT. São Paulo: Savana, Ano 1, nº 3. Jul/Ago. 1997
Referências
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MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2001.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Qualidade - Tópicos Avançados. São Paulo: Thomson, 2004.
OLIVEIRA, Saulo Barbará. Análise e Melhoria de Processos de Negócios. São Paulo: Atlas, 2012.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 17 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SLACK, Nigel. Administração da Produção – Edição Compacta. São Paulo: Atlas,1999.