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Une démarche qui intègre bilan des comptétences organistionnelles, portfolio numérique et identiité web.
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Bilan des compétences organisationnelles :
un processus de renouveau Samantha Slade
Co-directrice,
1. Un constat et quelques hypothèses
2. Comment opérationnaliser
3. Un cas pratique
4. Leçons
1. Un constat et quelques hypothèses
Un constat : Défi de survivre dans un contexte étourdissant
- la complexité des processus
- les niveaux d'expertise à maîtriser
- la rapidité des changements
- les exigences de flexibilité et de contrôle (employeurs, employés et clients)
- la crise planétaire
Notre première hypothèse : Une organisation qui se connaît se projette mieux
Une organisation qui développe des mécanismes pour réfléchir à ses compétences et qui est capable de les mobiliser dans l'action est une organisation qui réussit mieux, à l'interne comme à l'externe.
Exemple d'une organisation cohérente : ARUP
Key Speech du fondateur Ove Arup, 1970
“ Our [aim is] the creation of an organisation which is human and friendly in spite of being large and efficient. Where every member is treated as a human being whose happiness is the concern of all.”
- 9 000 employés - plus de 824 M$ US par année
Notre deuxième hypothèse : Il est toujours possible de fonctionner plus simplement et plus efficacement
Une organisation qui choisit bien et qui utilise judicieusement les technologies pour appuyer une approche systémique et collaborative gagne en efficacité et en réputation.
Exemple d'une organisation 2.0 : iXmédia-Opossum-Zengo
L'organisation apprenante…
est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert. - Wikipedia
Une organisation apprenante : Pixar
“Les contrats de travail déresponsabilisent l’entreprise. Vous n'avez pas à vous préoccuper de rendre vos employés heureux et comblés. Ce que nous avons créé ici – un espace de travail incroyable, des opportunités d'apprendre et de se développer et surtout, des collègues fabuleux – c'est mieux que n'importe lequel contrat.” (traduction libre)
Randy Nelson, Doyen de l'Université Pixar
2. Comment opérationnaliser
ces bonnes idées?
2.1 Bilan des compétences
C'est une démarche pour :
- identifier les compétences développées dans son travail et dans sa vie,- les évaluer,- faire son plan de développement ou d'action.
Une démarche utile pour un individu…
Par Srinivasa Krishna, Flickr.com
mais aussi pour une équipe…
Foundphotoslj, flickr
ou pour une organisation!
Photo, Jyri Engestrom, Flickr
Bilan des compétences
- Des compétences genériques ex. des compétences degestion
- Des compétences spécifiques en fonction du domained'activités
Par Gerriet, Flickr.com
Bilan des compétences pour prendre du recul...
- pour réfléchir à la façon dont l'organisation s’est développée et s’est transformée dans le temps
- pour pouvoir agir plus stratégiquement
By El Dude, Flickr.com
Bilan des compétences pour se valoriser
En consignant
- ses expériences
- ses activités
- ses réussites
- ses apprentissages
passés et présents.
Bilan des compétences pour se réaligner
- constater et agir sur la distance entre les valeurs, les intentions et les actions de l’organisation
2.2 La bonne dose de technologies
Elles sont supposées nous aider dans notre efficacité. Mais c’est autre chose que des “solutions logicielles”, “de communiquer via courriel”, “d’avoir son site web”
Frazzled: By Diana Schestok, Flickr
“Working smarter” = Travailler plus futé
Technologies (invisibles) qui supportent des processus
Schéma de Dave Pollard, How to save the world, 11 août 2008 (http://blogs.salon.com/0002007/)
Technologies pour ouvrir
parce que nous avons de moins en moins besoin de murs.
Technologies pour collaborer
parce qu'ensemble, on peut faire mieux et plus
Jamming musicians: By http://moty66.iperni ty.com Flickr
Technologies pour responsabiliser
parce que nous sommes des professionnels
Par Neil Graver, Flickr.com
Technologies pour construire et pour consolider son identité numérique
Se doter d’une mémoire organisationnelle dynamique et évolutivePar Scarleth Blanco, Flickr.com
Technologies pour s’ouvrir et pour entrer en conversation avec les autres
• 34. Pour parler d'une voie humaine, les entreprises doivent partager les centres d'intérêts de leurs communautés.
• 53. Il y a deux sortes de dialogues en cours. Un à l'intérieur de l'entreprise. Un avec le marché.
• 36. Les entreprises doivent se demander où s'arrête leur culture interne.
The Cluetrain Manifesto (http://www.cluetrain.com/manifeste.html)
3. Un cas pratique
Dans un centre d'artistes auto-géré
- dédié à l'art imprimé
- un organisme sans but lucratif
- 2007
Photo: http://samkerson.com
Un processus...
- Adopter un vocabulaire commun de compétences
- Effectuer le bilan des compétences organisationnelles
- Développement d'un portfolio organisationnel
- Intégrer avec la présence sur le WebPhoto: Atelier Circulaire
Pré-condition : Assurer une participation élargie
Constituer un groupe de travail avec des représentants des divers secteurs de l'organisation
- Administration
- Employés
- Membres du CA
- UtilisateursRudi Ochietti
Saisir la culture organisationnelle
- Visiter l'organisation
- Analyser la documentation de base (mission, valeurs, structure, profils de poste, etc.) et l’environnement technologique
- Sessions d'échanges avec le groupe de travail
Photo: http://samkerson.com
Adopter un vocabulaire commun
Des domaines de compétences
Des activités
Des indicateurs de performances
Le Groupe Réseau Conseil pour le Conseil Québécois des Ressource Humaines en Culture, 2002, 51 pages.
S'approprier le vocabulaire
Activité avec des cartes de domaines des compétences :
Les mettre en ordre d'importance selon les perceptions et les attentes des acteurs
By Robyn Gallagher, Flickr.com
Résultats
• Production -165
• Gestion - 95
• Orientation artistique - 70
• Administration - 60
• Diffusion - 55
• Soutien- 30
• Production - 135
• Soutien - 120
• Administration - 70
• Gestion - 65
• Orientation artistique - 35
• Diffusion - 15
Présent Futur
Réaliser l'inventaire des activités
Documenter les activités passées et en cours pour chacun des domaines de compétences
Photo: Atelier Circulaire
Domaine de compétences d’administration
Définition :
Capacité à contribuer à la recherche de financement et à l’administration des
ressources financières nécessaires à la réalisation du projet artistique du centre
d’artistes.
Administration : 7 fonctions
- Recherche de financement public et privé
- Contrôle financier
- Comptabilité
- Administration du personnel
- Gestion de la paie
- Administration des ententes contractuelles
- Gestion des ressources matérielles et équipement
Administration : Recherche de financement public et privé
- Repérer les sources de financement publiques et privés
- Préparer des demandes
- Évaluer des besoins
- Développer les stratégies, les activités, le matériel pour diriger les activités de financement
Recherche de financement public et privé : Activités
- Demandes annuelles de financement municipal, provincial et fedéral
- Levée de fonds et recherche de subventions pour projets spéciaux
- Ventes corporatives des productions artistiques
- Vente de Noël des oeuvres
- Cotisations des membres
Recherche de financement public et privé : Artefacts
Ex. : Vente des oeuvres à Noël
Statistiques : Début en 2005, tenue chaque année, augmentation des recettes, hausse de la fréquentation...
Documents : communiqués, lieux de diffision, calendrier de gestion du projet, ressources fiables
Réflexions : lien avec les valeurs...
Évaluer les compétences
- Repérer les sources de financement publiques et privés : À AMÉLIORER
- Préparer des demandes : OK
- Évaluer des besoins : OK
- Développer les stratégies, les activités, le matériel pour diriger les activités de financement : À AMÉLIORER
Produire un portfolio numérique
Consigner le bilan des compétences dans un environnement en ligne, interne, facilement accessible et éditable par tous pour être mis à jour...
Structure du portfolio numérique
Des domaines de compétences, des activités, des indicateurs de performance ...
Compétences de diffusion dans le portfolio numérique
Portfolio numérique : une base de connaissances dynamique pour...
• Améliorer ses processus en continu• Éviter de toujours repartir à zéro• Planifier à long terme à partir de ses activités
passées• Analyser les actions sur une base de
compétences• Prendre des décisions stratégiques• Faciliter l'apprentissage
Portfolio numérique public : site web = identité numérique
• Démontrer son savoir faire (compétences)• Valoriser son parcours• Communiquer avec les autres• Donner le goût
Version du site web (1.0)
Clés d’une identité numérique active
- Selon ses compétences organisationnelles
- Pour des utilisateurs et des utilisationsdiverses
- Maintenu à jour
- Un reflet de ses valeurs : authentique
Vers un site 2.0 : La première et la dernière
Réaction des membres du CA
“Ça nous a donné une perspective sur nous-même que nous n’aurions pu avoir sans nous disperser. Nous avons maintenant notre portfolio, qui sera utile immédiatement et à long terme pour le CA.
Réaction des membres du groupe de travail
« Très impressionnant - la quantité d’informations ramassées et les éléments qui sont ressortis du processus. C’est tout un travail que vous avec accompli. »
4. Leçons
L'identité numérique doit être juste
Manque d'estime
Image juste
Promotion façade
L'identité numérique doit être active
Standout Jobs pour se mettre en valeur
Fenêtre JoHari
Connu de soi Inconnude soi
Connu des autres
Inconnu des autres
Angle mort
Zone cachée
Zone publique
Zone inconnue
Dire
Demander
Candidate au bilan de compétences
Connude soi
Inconnude soi
Connu des autres
Inconnu des autres
Angle mort
Zone cachée
Zone publique
Zone inconnue
Candidate au bilan de compétences Connude soi
Inconnude soi
Connu des autres
Inconnu des autres
Angle mort
Zonecachée
Zonepublique
Zone inconnue
Une organisation qui se connait
Connude soi
Inconnu de soi
Connu des autres
Inconnu des autres
Angle mort
Zone cachée
Zone publique
Zone inconnue
Le bilan des compétences est une démarche authentique qui devient évolutive avec un portfolio numérique
- Gestion de connaissances
- Gestion de documents (mémoire)
- Planification stratégique
- Amélioration continue
- Participation collective
Cette nouvelle culture implique..
Confiance et transparence
Responsabilité et collaboration
Sports team: By Anne Thorniley, Flickr
Quatre types d'expertises
Apprentissage et compétences
Culture de collaboration
Processus de gestion
TechnologiesInfrastructures
Cette approche est
Valorisante Positive
Efficace Efficiente
AuthentiqueCohérente
SystémiqueIntégratrice
Dernier constat : ce que les organisations, entrepreneurs et employés valorisent
• L'intégrité• L'authenticité• Le respect• L'honnêteté• La transparence• La reconnaissance• La compassion
Alors pourquoi tant de désengagement?
Le manque d'alignement entre lesvaleurs et les actions?
Mieux se connaître...
- pour mieux être
- pour mieux se projeter
- pour devenir meilleur
Autant pour les individus, que pour les équipes et les organisations
Samantha Slade
Portfolio : samanthaslade.ca/wiki
Courriel : [email protected]
Web : http://www.percolab.com