BPM Club Köln, 03.11.16: Frank Ahlrichs über Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling

Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling

konkret und nachhaltig

BPM-Club, 3. November 2016

Controlling ist eine Management-Aufgabe. Es ist das

Instrumentarium zur zielgerichteten Steuerung

Manager

(Bereichsleiter, Prozessmanager…)

Controller

(Zentral-, Fachcontroller., …)

Grundsätzliche Rolle:

- Entscheidung

- Führung

- Steuerung

Grundsätzliche Rolle:

- Entscheidungsunterstützung

- Sparringspartner/Berater

- Steuerung

Fach-verantwortung

Personal-verantwortung

Organisation

Controlling

Methoden-verantwortung

Transparenz-verantwortung

Organisation

Qualitäter und Controller bieten abgestimmte

Management-Unterstützung

Input – Prozess – Output – Outcome - Outflow

Grundaussage des Fachkreises C&Q: Nur

wirtschaftlich relevante Qualität zählt

Wirtschaftlich relevante Qualität setzt sich aus mehreren Komponenten

zusammen:

Aktuelles Thema: Integrated Thinking / Integrated

Reporting

Integrierte Unternehmenssteuerung unter Berücksichtigung aller

„Vermögensarten“ macht das Unternehmen nachhaltig erfolgreich.

Zukunftsfähigkeit aus finanzieller Sicht

Um zukunftsfähig zu wirtschaften, müssen drei Dinge realisiert werden:

• Sicherung der Werthaltigkeit

– Management der Erwartungshaltung / Reputation aus Sicht aller Stakeholder /

Wertangebot an die Märkte: Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Kapitalmarkt,

Arbeits- und Bildungsmarkt [Wettbewerb um Talente, …], F&E-Markt

– Sicherung der Rentabilität

– Gewährleistung eines angemessenen und ausgewogenen Einkommens für alle

involvierten Stakeholder sowie zur Finanzierung der Strategie

• Sicherung der Risikofähigkeit

– Management der Zukunftsrisiken und ihrer Deckung durch ein angemessenes

und ausgewogenes Verhältnis zwischen Entwicklung des verfügbaren

Eigenkapitals und investiertem Ertrag => Verwendung des ökonomischen

Gewinns

Die Geschäftsprozesse müssen die Erfüllung dieser Anforderungen sicherstellen

- Managementprozesse: Strategische Ausrichtung

- Kern- und Supportprozesse: Nachhaltige Erfüllung der Stakeholder-Interessen

Mit Prozesskennzahlen Leistung und Ergebnisse

steuern und messen

Kunden-

zufriedenheit

Performancekennzahlen

►Dauer

►Kosten

►Kapazität

►Auslastung

►Anzahl Fehler/ Ausschuss

Ergebniskennzahlen

► Stückzahl (Abgleich mit

bestellter Menge)

► Anzahl Gut-/ Fehlteile

(Produktqualität)

► Termin (Pünktlichkeit,

Termintreue

Effizienz =Output

Inputz.B. =

Gutteile

Kapazität

Die Kennzahlen lassen sich in kundenorientierte und interne Kennzahlen teilen:

Analog können Kennzahlen zur Erfüllung der Interessen der anderen Stakeholder

festgelegt werden:

- Mitarbeiter: Teilnahmequote an KVP-Aktivitäten, Fehlzeiten, Fluktuation

- Lieferanten: Volumen-Entwicklung pro Lieferant, Abwicklungsaufwand Bestellungen

- Shareholder: Rendite / Dividende, Finanzierungsquote, Zinssatz

- …

Die Kennzahlen sollten stets einen Bezug zu einem

definierten Geschäftsprozess haben

Ziel-Wert

Ist-Wert

Beispiel:

Umsatz

Lagerbestände

Mitarbeiter-Loyalität

Vertriebsprozess

Auftragsabwicklungsprozess

Fertigungsprozess

Personalbetreuungsproz.

Zinssatz Fremdkapital

Alle Prozesse (Basel II / III)

(Nachhaltigkeit)

Die relevanten Kennzahlen beschreiben den

Fertigungsprozess

Summe aller Prozessdurchläufe:

Liefertreue

Lieferqualität (DQ)

WIP-Bestände

Auslastung

F1-Stunden Effizienz

Bestandsreichweite/Umschlagshäufigkeit

Sperrlagerbestand

FPY (Fehler vor Ablieferung)

Hilfslöhne (nach Kategorien)

Ausnahmezeiten

Anzahl Servicemeldungen

Effizienz-Kennzahlen

Zeit-Kennzahlen

Qualitäts-Kennzahlen

Ergebnis-Kennzahlen

Bilanz-Kennzahlen

Sperrlager-DLZ

Gesamtleistung (Volumen in Stück + Geld)

Leistungsgutschriften KSt

Bestände FE

Durchsatz

FertigungsprozessLiefertreue

Hilfslöhne (nach Kategorien)

Ausnahmezeiten

Prozesskennzahlen werden in verschiedenen

Kategorien definiert werden.

Produkt

entwicklun

g

Vertrieb

Durchlaufzeit

Angebote

LeistungserstellungKonstruktion Einkauf Fertigung Versand Montage Abnahme

Projektmanagement

Liefertreue

Auftragsklärung

Qualität Produkt

management

LCROI

Liefertreue

Entwicklungs-

projekte

Qualität

Entwicklungs-

projekte

Qualität/Hitrate

Angebote

Qualität Auftrags-

konstruktion

Liefertreue Auftrags-

konstruktion

Qualität Lei-

stungserstellung

Liefertreue Lei-

stungserstellung

Liefertreue

Ersatzteile

Liefertreue

Inbetriebnahme

Qualität

Projektergebnis

Liefertreue

Abnahme

L

D

Q

Für alle Kennzahlen werden im Rahmen der Budgetplanung Plandaten (Ziele) definiert.

Für alle Prozesskennzahlen werden Steckbriefe

und lfd. Reports erstellt

Kern-

Prozesse

Managementprozesse

VertriebProdukt-

entwicklungAuftrags-

abwicklung

Strategie-

entwicklung

Geschäfts-

Controlling

Geschäftsprozess-

management

LeistungserstellungInbe-

trieb-

nahme

Ver-

sand

Mon-

tage

Ein-

kauf

Kon-

struk-

tion

Ferti-

gung

Informations-

technologie

Finanz- u.

Rechnungs-

wesen

Personal-

management

Qualitäts-

managementMarketing Infrastruktur

Strategischer

Einkauf

Ideen-

management

Recht und

Patente

Unterstützungsprozesse

Projektmanagement

Prozess-Owner: 2. August 2007

Kennzahl:

Definit ion:

Zweck:

Zielwert: Zielwert-Korridor:

Prozess: System:

Berichtszyklus: Zielwert-Vorgabe:

Leistungserstellungen im Solltermin

durchschnitt liche Verzögerung in Tagen bei überschrittenem Solltermin

Anteil der im Berichtszeitraum im Solltermin erfolgten Leistungserstellungen aller deutschen

Werke. Meilenstein ist das eingeplante Datum der Versandübergabe.

Das zweite Chart zeigt die durchschnitt liche Verzögerung aller verspäteten

Leistungserstellungen in Tagen auf.

Liefertreue Leistungserstellung (Übergabe an Versand)

100% 80 - 100 %, < 3 Tage

Leistungserstellung SAP PS, Auswertung des Meilensteins "Z070"

monatlich Vorstand

Prozesskennzahlen

Wird der Versandtermin einer qualitätsgeprüften Anlage eingehalten, ist eine wichtige

Voraussetzung für die termingerechte Inbetriebnahme einer Kundenanlage erfüllt. Der

Versandtermin kann mit Pönalen belastet sein.

Klaus Freese Berichts-Datum:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07

%

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0


Prozess-Owner: 6. August 2007

Kennzahl:

Definit ion:

Zweck:

Zielwert: Zielwert-Korridor:

Prozess: System:

Berichtszyklus: Zielwert-Vorgabe:

E-Teile

Umbauten

Zeitraum Anlage des Angebots in SAP bis zur Abmeldung/Versand des Angebots.

Anmerkung:

Eine Richtlinie zur Definiton wann das Angebot als "erledigt" zu kennzeichnen ist wird von

Herrn Beier erstellt.

Im Ersatzteil- / Umbaugeschäft ist die Antwortzeit neben dem Preis das wichtigste Kriterium

für Kundenzufriedenheit. Gemessen wird der Innendienst Umbauten/ET.

10, 15

Prozesskennzahlen

Michael Beier Berichts-Datum:

Durchlaufzeit Angebote (Ersatzteile/Umbauten)

7-13, 15-21

Vertrieb SAP

monatlich Vorstand

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0


0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

Jul 06 Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07

Prozesskennzahlen können in Form eines

Cockpit dargestellt werden

2008

Prozesskennzahlen-COCKPIT2007

Cor

e-

Proze

ss

Kennz

ahl

Owne

r

Statu

s

JAN FEB MRZ APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ JAN FEB MRZ APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ

Produktentwicklung

Qualität Produktportfoliomanagement Ahlrichs 3 ! ! ! ! ! ! ! ! !

Liefertreue Entwicklungsprojekte Ahlrichs 3 x x x x

Qualität Entwicklungsprojekte Ahlrichs 2 x x x x x x x ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Hitrate Angebote Veitengruber 4

Liefertreue Auftragsklärung Veitengruber 4 x x x

Qualität Auftragskonstruktion Arndt 4

Liefertreue Auftragskonstruktion Arndt 4

Liefertreue Leistungserstellung Arndt 4

Liefertreue Dokumentation (neu ab April 2008) Arndt 4 x x x x x x x x x x x x !

Qualität Leistungserstellung Arndt 4

Liefertreue Ersatzteile Arndt 4

Termineinhaltung Inbetriebnahme Veitengruber 4 x x x x x x x ! ! ! ! !

Qualität Projektergebnis (PVII/Nachkalkulation) Veitengruber 4 x x

Termineinhaltung Abnahme Veitengruber 4 x x x x x x x ! ! ! ! !

1 Grundidee Werte außerhalb der Korridore

2 Definition fertig Werte verspätet

3 erste Werte Werte in den Korridoren

4 Werte komplett für mind. 6 Monate ! Werte noch nicht verfügbar

5 Werte in nachhaltiger Qualität x Kennzahl noch nicht existent

für mind. 12 Monate vorhanden N/A nicht anwendbar

Durchlaufzeit Angebote (Ersatzteile/Umbauten) Veitengruber 4

Ampelfunktion nicht anwendbar

Leistungserstellung

Produktentwicklung

Vertrieb

Projektmanagement

2013 2014

13

Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling

Zielsetzung / Planung

Geschäftsleitung

Prozessziele

Zentralcontrolling

Relevante

Kennzahlen

• Bereichskennzahlen

• Ergebnis, Bilanz, Cash Flow

• Prozesskennzahlen

Prozessmanager 1

Prozessmanager 2

Prozessmanager 3

Bereichsleiter 3Bereichsleiter 2Bereichsleiter 1

Bereichsziele

Budgets/

Planergebnisse

Um die abgestimmte Zielsetzung sicherzustellen, ist ein Incentive-System empfehlenswert

Strategie

Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling

Reporting / Steuerung

Geschäftsleitung

Prozessreporting

Zentralcontrolling

Relevante

Kennzahlen

• Bereichskennzahlen

• Ergebnis, Bilanz, Cash Flow

• Prozesskennzahlen

Prozessmanager 1

Prozessmanager 2

Prozessmanager 3

Bereichsleiter 3Bereichsleiter 2

Bereichsleiter 1

Bereichsreporting

Ergebnisse

Strategie

Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit!

Fragen?

Beispiel eines prozessorientierten Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen

Prozessmessgrößen ein (1 / 4)

Prozessverantwortlicher: Schmidt Prozessname: Auftragsabwicklung

Messperiode: Juni 2010

1. Prozessstammdaten

1.1. Teilprozesse/Varianten

Standardaufträge

Variante einfache Aufträge

Variante Überseeaufträge

1.2. Standard-Prozesszeit

Standard 3,5 Stunden

einfach 2,1 Stunden

Übersee 8,5 Stunden

2. Prozessperformancekennzahlen (PPI):

2. 1. Prozessvolumen:

Messgröße: Anzahl

Plan Ist Diff. abs. Diff. %

Standardaufträge: 700 743 gelb 43 6%

Variante einfache Aufträge: 300 432 rot 132 44%

Variante Überseeaufträge: 150 123 rot -27 -18%

1.150 1.298 rot 148 13%

0

500

1000

1500

2000

2500

Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Plan kum

Ist kum

2.2. Prozesszeit:

Messgröße: %

a) Termintreue Plan Ist Diff. abs. Diff. %

Standard 93,0 96,2 grün 3,2 3%

einfach 99,8 99,5 grün -0,3 0%

Übersee 90,0 88,0 grün -2,0 -2%

94,3 94,6 grün 0,3 0%

Messgröße: Stunden

b) Zykluszeit Plan Ist Diff. abs. Diff. %

Standard 3,5 3,7 gelb 0,2 6%

einfach 2,1 2,4 rot 0,3 14%

Übersee 8,5 7,6 rot -0,9 -11%

4,7 4,6 grün -0,1 -3%

2.3. Prozesskosten:

Messgröße: T€

a) Gesamtkosten Periode Plan Ist Diff. abs. Diff. %

Standard 238 265 rot 27 11%

einfach 63 95 rot 32 51%

Übersee 84 66 rot -18 -21%

385 426 rot 41 11%

Messgröße: Euro

b) Kosten pro Prozess Plan Ist Diff. abs. Diff. %

Standard 340 356 grün 16 5%

einfach 210 220 grün 10 5%

Übersee 560 540 grün -20 -4%

370 372 grün 2 1%

90

92

94

96

98

100


Plan

Ist

04

04

04

05

05

05

05

05


Plan

Ist

0100200300400500600700800


Plan kum

Ist kum

362

364

366

368

370

372

374

376


Plan Ist



2.4. Prozessqualität

Messgröße: T€

a) Aufwand für Fehlerbeseitigung Plan Ist Diff. abs. Diff. %

Standard 8 10 rot 2 25%

einfach 5 5 grün 0 0%

Übersee 10 17 rot 7 70%

23 32 rot 9 39%

Messgröße: %

b) First pass yield Plan Ist Diff. abs. Diff. %

Standard 99% 96% grün -3%

einfach 99% 97% grün -2%

Übersee 99% 93% gelb -6%

99% 95% grün -4%

3. Prozessergebnisskennzahlen (KPI):

3.1. Termintreue

Messgröße: %

Plan Ist Diff. abs. Diff. %

unter 5% Abweichung 96% 95% grün -1%

5-10% Abweichung 3% 4% rot 1%

>10% Abweichung 1% 1% grün 0%

0

10

20

30

40

50

60


Plan kum

Ist kum

90%

92%

94%

96%

98%

100%


Plan

Ist

unter 5%

5-10%

über 10%



3.2. Kundenzufriedenheit: %

Januar 85%

Februar 85%

März 86%

April 87%

Mai 83%

Juni 88%

Juli

August

September

Oktober

November

Dezember

4. Prozessbestand

4.1. Prozessmenge

Anzahl Prozesse in Bearbeitung 154

durchschnittlicher Fertigstellungsgrad 65%

derzeitige Auslastung 79%

4.2. Prozessqualität

Soll-Liefertermin bereits überschritten 4

Soll-Liefertermin nicht mehr einhaltbar 7

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

Ziel

Ist



Qualitätskennzahlen ergänzen das prozessorientierteReporting mit Hinweisen auf Prozessschwachstellen

Qualität

Produktqualität:

First pass yield 96%

Nacharbeit

Anzahl Fälle 45

Aufwand 28 T€

Ausschuss intern

Anzahl Fälle 12

Wert 7 T€

WE-Kontrolle Kunde

ok 1187

eingeschränkt ok 96

Nacharbeit 7

Ausschuss 8

Aufwand Aussch./Nacharb. 4 T€

Reklamationen:

Anzahl insgesamt: 48

Ursachen:

Termin überschritten 8

falsche Ware 5

Produkte zerbrochen 4

Verpackung kaputt 13

gelieferte Menge falsch 12

Sonstiges 6

Kundenzufriedenheit nach Reklamation (Schulnoten):

Note Anzahl Anteil

1 3 6%

2 21 44%

3 16 33%

4 5 10%

5 3 6%

48 100%

17%

10%

8%

27%

25%

13%Termin überschritten

falsche Ware

Produkte zerbrochen

Verpackung kaputt

gelieferte Menge falsch

Sonstiges

7%

13%

20%

27%

33%

,0 T€

5,0 T€

10,0 T€

15,0 T€

20,0 T€

25,0 T€

30,0 T€

Nacharbeit intern Ausschuss intern Fehler extern

Kosten

1187

967 8 ok

eingeschränkt ok

Nacharbeit

Ausschuss

Business

BPM Club Köln, 03.11.16: Frank Ahlrichs über Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling