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Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard kostenloses Download
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© Friedag / Schmidt 2012 1
WillkommenZukunft ?
© Friedag / Schmidt 2012 2
"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
© Friedag / Schmidt 2012 3
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 4
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir erhalten gemeinsame Ziele
Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen
Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner
Wir machen Betroffene zu Beteiligte
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 5
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSCBereitschaft und Fähigkeit
Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen
Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten
zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele
Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen
Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist
Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen
Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 6
nachhaltige Veränderungen benötigen Zeit
Leichtigkeit der Veränderung
Nachhaltigkeit der Veränderung
Sache Mensch
"Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das
ganze System verändern!"
M ethoden O rganisation V erhalten E instellung
Quelle: Dr. Blazek, CA
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 7
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 8
Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:
23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.
63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.
14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.
Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx
Ist es besser geworden ?
01 Einführung / Vorstellung
16 13 14
6968 63
15 19 23
2001 2006 2011
keine
gering
hoch
emotionale Bindung an den Arbeitgeber
© Friedag / Schmidt 2012 9
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 10
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 11
Zusammenfassung Einführung
Heute das Morgen gestalten
relevante Stakeholder beteiligen
© Friedag / Schmidt 2012 12
Tagungsunterlagen
Mitschrift / Versand per e-Mail
Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
Dienstag bis 22:00 (Film)
Flexibles Zeitmanagement 09:15 – 17:30
Essenszeiten (12:45 – 14:00)
Kaffeepausen / Rauchen („Pausenterrier“)11:00 – 11:15, 15:00 – 15:15
Organisation
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 13
Absolute Vertraulichkeit
Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
Schweigen bedeutet Zustimmung
Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer
Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit
Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich
Unsere Vereinbarungen
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 14
Grundlagen der Strategie-Entwicklung
Definition „strategisch“ – „operativ“
Strategie als Potenzialentwicklung durch Verhaltenssteuerung
Die sechs Elemente eines Geschäftsmodells:Zielperson (Kunde), Kernbedürfnis, Kernkompetenz, EinzigartigkeitUmsatz-Potential, Margen-Potenzial
Strategie-Entwicklung für das Zielunternehmen:
– Die strategischen Ziele im Haus der Balanced Scorecard:Leitbild, Leitziel, Leitkennzahl
Seminar Balanced Scorecardlessons learned – was werden wir in der 1. Sitzung gelernt haben :
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 15
Früh- und Spätindikatoren
strategische Themen
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
Ziele umsetzen mit ZAK
Seminar Balanced Scorecardlessons learned – was werden wir in der 2. Sitzung gelernt haben :
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 16
Strategie-Umsetzung für das Zielunternehmen:
Strategische Projekte zur Organisation des strategischen Tuns
Erfolgreiches Präsentieren
gemeinsamer abendlicher Ausklang: Film "trip to Asia"
Seminar Balanced Scorecardlessons learned – was werden wir in der 3. Sitzung gelernt haben :
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 17
Berichts-Scorecard:
Berichten mit der Balanced Scorecard
Abgleich operatives und strategisches Geschäft
Klausur
Die persönliche Balanced Scorecard
gemeinsamer abendlicher Ausklang ?
Seminar Balanced Scorecardlessons learned – was werden wir in der 4. Sitzung gelernt haben :
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 18
Zusammenwirken im Controlling:
Finanz-Controlling
Operatives Controlling
Strategisches Controlling
Seminar Balanced Scorecardlessons learned – was werden wir in der 5. Sitzung gelernt haben :
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 19
Vorgehensweise: die Lernpyramide
01 Einführung / Vorstellung
den Stoff lesen Lesen 10%
den Stoff hören Worte hören 20%
den Stoff sehen Bilder ansehen 30%
Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50%
den Stoff selbst erläutern Rede halten 70%
selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90%
© Friedag / Schmidt 2012 20
Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kollege(i)n vorzustellen:
Familiensituation Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?
Engagement
Hobbies
Womit kann man sie / ihn überraschen ?
Bitte erläutern Sie uns: Ihre 2 Ziele bis 2020 Ihre Erwartungen an den Workshop
Vorstellung
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 21
selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin,Donau Universität Krems (A)
Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.comwww.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 22
Strategieentwicklung und -umsetzung
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
Vorstand des Internationalen Controller Verein eV
Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin,Donau Universität Krems (A)
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
Dr. Walter Schmidt
Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26Fax +49 30 64 84 96 27Mobil +49 172 318 40 11walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 23
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999, 2000, 20022001
2003
2005
2004
2002, 2003, 2005, 2011
2009
2000, 2002, 2004, 2012
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag / Schmidt 2012 24
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 25
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Kaplan/Norton
Balanced Scorecardtranslate strategy into action!
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 26
bewahren& verändern
Bilder (Vision)
ZieleSinn für Andere Sinn für uns
Messbarkeit
Stimmige Kennzahlen
Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 27
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
PotenzialeMöglichkeiten
+Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?
langfristig ? kurzfristig ?
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 28
Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzu-setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter]:
die Gegenwart aus der Zukunft gestalten(Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen)
in (dynamischen) Konstellationen denken(Beziehungen gestalten)[z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …]
vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden(Management der Erwartungshaltungen)
Konsequent und stimmig handeln
Was ist Strategie in der Praxis ?
Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder StrategieKooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 201202 Übersicht
Welche Fragen sind zielführend ?
29
Geschäftsidee
Orientierung
Geschäftsmodell
Konkretisierung
mifri. Planung
Budget / Liquidität
Balanced Scorecard
Zukunftsorientierung
Geschäftsprozesse
Rechnungslegung
1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die Umsetzungs-Aktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden?
Zukunftsorientierung
Geschäftsprozesse
Rechnungslegung
Geschäftsidee
Orientierung
Geschäftsmodell
Konkretisierung
mifri. Planung
Budget / Liquidität
Balanced Scorecard
Welche kulturellen Bereiche ändern sich?
Freiräume für Dialog
Mehrwert durch Service, Würde, Gegenseitigkeit
Prozess-Disziplin (das Versprechen gegen-über den Kunden einhalten)
Lern-Bereitschaft (aus Fehlern lernen)
Unternehmens-Kultur
Beziehungs-Kultur
Prozess-Kultur
Lern-Kultur
Kultur ist die Summe der Selbstverständlichkeiten(Hofstädter)
Kultur ist die Summe der Selbstverständlichkeiten(Hofstädter)© Friedag / Schmidt 2012 30
Investitionen Kommunikation Organisation Führung
Welcher Handlungsbedarf ergibt sich daraus ?[Beispiel: Wie-Fragen; ggf. ersetzen/ergänzen durch „Wer, Was, Warum, mit Wem“]
31
Unternehmens-Kultur:Ideen-Entwicklung durch Dialog
Beziehungs-Kultur:Positionierung durch Service / Mehrwert
Prozess-Kultur:Vertrauen durch Prozess-Disziplin
Wie geeignet sind die (Frei)-räume für Mitarbeiter und Kunden ?
Wie viel Zeit der Mitarbeiter und Kunden binden wir ?
Wie verlässlich ist der technolo-gische Fluss (inkl. Qualität & Logistik) ?
Wie stimmig und ausbalanciert ist unsere Kommunikation ?
Wie beeinflussen wir den Ausgleich zwischen Zugehö-rigkeit und Aus-grenzung bei Veränderung ?
Wie gestalten wir das Erwartungs-haltungs-Management ?
Wie sorgen wir für Freude an der Arbeit ?
Wie gewähr-leisten wir störungsfreies Arbeiten ?
Wie klar sind Aufgaben und Verantwortung für jeden Mitarbeiter?
Wie sichern wir den „Blick“ für die Geschäfts-idee ?
Wie greifen Arbeitsteilung und Integration ineinander ?
Wie trainieren wir das Zusammen-spiel ?
Wie lernen wir?Wie lernen wir?
© Friedag / Schmidt 2012
Wie gehen zeitlich wir vor ?
02 Übersicht
“unendlich“
1 – 7 Jahre
7 – 15 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
KonkretisierungOrientierung
laufendes Geschäft(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
mittelfristige Planung
Strategisches HausBerichts-Scorecard
StrategischeProjekte
Balanceder Ziele
© Friedag / Schmidt 201202 Übersicht
Geschäfts-Idee
33
Werte (Identifikation)
Vision (grundsätz-
liche Aus-richtung)
Mission (gesellschaft-liche Bestim-mung)
Worauf sindwir stolz?
Was streben wir an?
Für wen sind wir da?
© Friedag / Schmidt 2012 34
Was ist das Geschäftsmodell?
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wirdazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?
Passen diese Kunden zu uns?
Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?
02 Übersicht
Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
© Friedag / Schmidt 201202 Übersicht
Orientierung des Geschäfts
35
Frage (strategische
Heraus-forderung)
Antwort(strategische Handlungs-Vorgaben)
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen?
Welches Kern-Problem
müssen wir dazu lösen?
Wie wollen wir das
Kern-Problem lösen?
UPO (Unternehmens- Politische Orientierung)
© Friedag / Schmidt 201202 Übersicht
Konkretisierung der UPO
36
© Friedag / Schmidt 2012 37
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VI. Einordnen der BSC in
den FührungsprozessIII. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
IV. Strategische
Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced
Scorecard
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 38
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und
konsequent zu verantworten?
subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und
konsequent zu verantworten?
objektiv:Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen wir uns bekennen?
objektiv:Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 39
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
Was wollen wir jetzt tun?
Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben?
I. Ziele vereinbaren
02 Übersicht
Leitziel Leitbild
Leitkennzahl
© Friedag / Schmidt 2012 40
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
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(Per
spek
tive
n)
Das Strategische Haus
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 41
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 42
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum."
___________________
unbekannt
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum."
___________________
unbekannt
© Friedag / Schmidt 2012 43
III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
En
twic
klu
ng
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(Per
spek
tive
n)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 44
So viele ZAK´s
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 45
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl Ziel
AktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielProjekt AKennzahl
ZielProjekt GKennzahl
ZielProjekt BKennzahl
ZielProjekt CKennzahl
ZielProjekt DKennzahl
ZielProjekt EKennzahl
ZielProjekt FKennzahl
IV. Strategische ProjekteE
ntw
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gsg
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te(P
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)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 46
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Projektarbeit ist wichtig.
Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen
02 Übersicht
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
© Friedag / Schmidt 2012 47
V. Führen mit der BSC
02 Übersicht
Strategisches Geschäft(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft(Potenzial-Nutzung)
Veränderungen führen
Geld für Veränderunge
n erwirtschaften
Berichts-Scorecard
Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten
Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)
© Friedag / Schmidt 2012 48
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Strategisches HausE
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)
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 49
Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix
ProblemeMaßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“02 Übersicht
Messbare Zielestrategisch operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
© Friedag / Schmidt 2012 50
Frühindikatoren = Potenzialentwicklung
Spätindikatoren = Potenzialnutzung
Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft
02 Übersicht
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
© Friedag / Schmidt 2012 51
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sge
bie
te(P
ers
pe
kti
ve
n)
strategisch früh
spät
operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sge
bie
te(P
ers
pe
kti
ve
n)
strategisch früh
spät
operativ
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sge
bie
te(P
ers
pe
kti
ve
n)
strategisch früh
spät
operativ
Beitrag
Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung
der Unternehmensziele beitragen?
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 52
Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden
jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen
Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun
Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten
Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten
VII. Lernprozess organisieren
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 53
Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Gehört ist nicht verstanden.Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.Angewandt ist nicht beibehalten.“
jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
02 Übersicht
© Friedag / Schmidt 2012 54
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
© Friedag / Schmidt 2012 55
Zusammenfassung Übersicht
strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung
Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie
Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion
Was wollen wir uns antun ?
© Friedag / Schmidt 2012 56
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 57
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
© Friedag / Schmidt 2012 58
Strategie: Teil der Unternehmensführung
Aktiva . Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialplanungmit z.B.
Balanced Scorecardetc.
Controller als Strategie-Moderator / -Berater
Ergebnisplanungmit z.B.
Deckungsbeitrags-Rechnung etc.
Controller als Mittler zwischen internen und
externen Rechnungswesen
Finanzplanungmit z.B.
Free Cash Flow-Rechnung etc.
Controller als Manager der Stakeholder-Interessen
Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente
Quelle: Controller Akademie03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 59
Kaplan/Norton
Balanced Scorecardtranslate strategy into action!
Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!
Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012
60
Wie gehen wir vor ?
Geschäftsmodell
Strategie-Entwicklung
Strategie-Nutzung
(Integration in den Management Zyklus)
Unternehmens-Politische Orientierung(langfristige Ziele)
Strategie-Umsetzung
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
laufendes Geschäftmittelfristige Planung /
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
“unendlich“
1 – 3 Jahre
7 – 15 Jahre
lfd. Jahr
Geschäfts-Idee
Strate-gische Antworten
Orientierung (UPO)
Strate-gische Fragen
Berichts-Scorecard
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012
61
Wie gehen wir vor ?
Geschäftsmodell
Strategie-Entwicklung
Strategie-Nutzung
(Integration in den Management Zyklus)
Unternehmens-Politische Orientierung(langfristige Ziele)
Strategie-Umsetzung
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
laufendes Geschäftmittelfristige Planung /
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
“unendlich“
1 – 3 Jahre
7 – 15 Jahre
lfd. Jahr
Geschäfts-Idee
Strate-gische
Antwort
Orientierung (UPO)
Strate-gische Fragen
Berichts-Scorecard
Externe Herausforderung
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 62
Vision (Geschäfts-Idee)
Ausrichtung
FreiraumBindung
Beziehungsfeld
Verbundenheit schaffen –für die „Geschäfts-Idee“ begeistern
=> Tragende Geschäfts-Idee
Vision: Unsere „tragende“ Geschäfts-Idee
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 63
Die Idee trägt das Geschäfts-Modell
Wie lange trägt die Vision ?
Die Idee wird getestet
Eine neue Idee entsteht
Die Vision wird umgesetzt(Mut)
?Die Idee ist nicht mehr
wettbewerbsfähig
? ??
Vision(Begeisterung
) Die Vision wird gelebt(Ausdauer)
Die Vision ist überlebt(Kreativität oder Tod)
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 64
Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel: Verbundenheit
ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team
tragende Geschäfts-IdeeVerbundenheit mit der Region
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 65
Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?(UPO)
Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:
> 100 Mio € Umsatz
5% EBIT-Marge (nachhaltig)
starke Marke als gemeinsames Dach
Bekanntester Sportverein der Region
…
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 66
Erarbeitung der Mission des Unternehmens
1. Passt die Zweckbestimmung des Unternehmens lt. Eintragung im Handelsregister (noch) zu Vision und UPO ?
2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Vision und UPO ?(zu lösendes Hauptproblem) Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ?
Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ?
3. Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ? Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Vision und UPO ?
Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ?
Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein?
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 67
Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel: Zweckbestimmung
Den Menschen der Region Heimat geben
Hauptproblem, das wir lösen müssenin welcher Liga spielen wir ?
Kern der StrategieAufstieg
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 68
Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell beantwortet, wie wir unser Unternehmen im Markt positionieren wollen:
Was ist unsere Kernkompetenz ?
Welches Bedürfnis von Kunden können wir damit erreichen ?
Welche Kunden-Typen haben dieses Bedürfnis ?
Worin besteht unsere Einzigartigkeit ? (Passfähigkeit von Kernkompetenz und Kundenbedürfnis)
Umsatz- und Margenpotenzial
Reichen Umsatz- und Margenpotenzial, um unsere UPO zu erfüllen ?
Bei mehreren Geschäftsmodelle Beantwortung der Fragen:
Warum sind wir ein Unternehmen ?
Was ist unser gemeinsames Geschäftsmodell ?
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 69
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wirdazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?
Passen diese Kunden zu uns?
Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?
Wie soll das Geschäftsmodell aussehen ?
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 70
Einzigartigkeit
Kopierschwierigkeit
Produkt
geschütztes Produkt
Technologie
Kompetenz
Motivation
M
O
V
E
M = MethodenO = OrganisationV = VerhaltenE = Einstellung
Aufwand
Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 71
Unser Geschäftsmodell
Beispiel: Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns
KernkompetenzFußballfeste feiern
Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit
ZielpersonenMenschen der Region
03 Strategische Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2012 72
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."___________________
Amerikanische Weisheit
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."___________________
Amerikanische Weisheit
© Friedag / Schmidt 2012 73
Zusammenfassung Strategie
Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung
Den Zweck des Geschäfts kennen
Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?
© Friedag / Schmidt 2012 74
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012
75
Geschäftsmodell
Strategie-Entwicklung
Strategie-Nutzung
(Integration in den Management Zyklus)
Unternehmens-Politische Orientierung(langfristige Ziele)
Strategie-Umsetzung
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
laufendes Geschäftmittelfristige Planung /
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
“unendlich“
1 – 3 Jahre
7 – 15 Jahre
lfd. Jahr
Geschäfts-Idee
Strate-gische
Antwort
Orientierung (UPO)
Strate-gische Fragen
Berichts-Scorecard
Wie gehen wir vor ?
04 Das Strategische Haus
Übergang zur Balanced Scorecard
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
76© Friedag / Schmidt 201204 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 77
I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?
Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel)
Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild)
Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl)
Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant:
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 78
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?
Die nächsten drei Jahre
Strategischer Zeitraum
Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab
z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre
Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 79
Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?
Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Leitziel
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 80
Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitbild
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 81
Eine Kennzahl für das Unternehmen
Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ?
Leitkennzahl
Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten)
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 82
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 83
Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ?
Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen
II. Strategische Themen
Was ist zu tun?
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 84
Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?
Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?
Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)
04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 85
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen(Perspektiven)
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n)
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das
Interesse der Stakeholder für unser
Leitziel?04 Das Strategische Haus
© Friedag / Schmidt 2012 86
Zusammenfassung
Was ist jetzt zu tun ?
Wen brauchen wir im Boot ?– unsere relevanten Stakeholder
Woran erkennen wir, dass wir Erfolg haben ?– unsere Kennzahlen
© Friedag / Schmidt 2012 87
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 88
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den FührungsprozessIII. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 89
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sgeb
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(Per
spek
tive
n)
Für jedes Zimmer:
Was tun wir? Was lassen wir ?
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 90
Jede Aktion prüfen, ob sie
konkret ist
zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
der strategischen Themen passt !
Ziel
Aktion
Kennzahl
strategische Themen Entwicklungsgebiete
Das ZAK-Prinzip
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 91
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
Die Zimmer des Hauses füllenE
ntw
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05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 92
"Es gibt nichts Gutes. Außer man tut es."___________________
Erich Kästner
"Es gibt nichts Gutes. Außer man tut es."___________________
Erich Kästner
© Friedag / Schmidt 2012 93
Zusammenfassung ZAK
Translate Strategy into Action
Veränderungen beginnen im konkreten Tun
Tun ohne Ziel ist Aktionismus
Ziel ohne Kennzahl ist unkonkret
© Friedag / Schmidt 2012 94
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 95
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit
Eindeutiger Verantwortlichkeit
Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
Besserer Organisation der Arbeit
IV. Strategische Projekte
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 96
Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten
Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren
„Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen
Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen
Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten
Aufgaben der Gesamtprojektleitung
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 97
Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen
Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)
Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreitenggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 98
Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?
Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung
Vorschlag für zukünftigen Projektleiter
Projektziel bestimmen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 99
Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)
Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können
Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 100
Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?
Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen
Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
Budget für Projekt-Abschlussfeier
Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen
Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 101
Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagenMeilensteine definieren
Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten- Investitionen- Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"
Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen
Ermitteln der benötigten Ressourcen
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 102
Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis derZAK-Zuordnung
BSC-Matrix
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 103
Schnelle ErfolgeMit welchem Projekt lässtsich am schnellsten Erfolgrealisieren (Quick Win) ?
DringlichkeitWelches Projekt muss
zuerst starten ?
WichtigkeitWelches Projekt hat dengrößten Einfluss auf denUnternehmenserfolg ?
BSC-MatrixWelchen Einfluss
hat das Projekt auf die strategischen Ziele ?
Priorisierung
Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 104
Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur
Entscheidung stellen
Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung
Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung
Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten
Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2012 105
Das Wichtigste:
Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz
Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard
Für Akzeptanz sorgen
Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
© Friedag / Schmidt 2012 106
Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen
Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen
Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen
Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung
Strategische Projektedie Arbeit organisieren
Der Managementprozess BSC fokussiert
© Friedag / Schmidt 2012 107
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
© Friedag / Schmidt 2012 108
Zusammenfassung strategische Projekte
gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung
Allen die Chance geben, mitzutun
Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !
© Friedag / Schmidt 2012 109
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 110
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced
Scorecard
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2012 111
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Projektarbeit ist wichtig.
Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2012 112
Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?
Verständlichkeit
Handhabbarkeit
Bedeutsamkeit
Dem Maßgeblichen ein Maß geben
06 Führen und Berichten mit der BSC
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
© Friedag / Schmidt 2012 113
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft(Potenzial-Nutzung)
Veränderungen führen
Geld für Veränderunge
n erwirtschaften
Berichts-Scorecard
Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten
Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2012 114
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Strategisches HausE
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Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2012 115
Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix
ProblemeMaßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“
Messbare Zielestrategisch operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2012 116
Frühindikatoren = Potenzialentwicklung
Spätindikatoren = Potenzialnutzung
Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2012 117
Berichten mit der Scorecard
Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard
„Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat
Konzernleitung
Banken
Behörden
…
Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen
Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Ziele und Kennzahlen
Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen)
06 Führen und Berichten mit der BSC
© Friedag / Schmidt 2012 118
"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."___________________
Friedrich Nietzsche
"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."___________________
Friedrich Nietzsche
© Friedag / Schmidt 2012 119
Zusammenfassung Berichten
Führen mit messbaren Zielen
Geschaffene Potenziale nutzen
© Friedag / Schmidt 2012 120
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 121
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 122
Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern
Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?- Schwerpunkte setzen
Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren
VI. Verbreitung der BSC im Unternehmen
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 123
Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen
Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen
Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen(Schulung von Moderatoren)
Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen
Jeder Bereich defin
iert selbst,
wie er das Leitz
iel unterstützen kann
TIP Team Implementie
rungs Plan
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 124
Aufwand für die BSC-Einführung
Schnupper-Workshop / Kennenlernen 2 Tage Orientierungs-Workshop 2 - 3 Tage
Strategie-Entwicklung 3 Tage(Mission, Geschäftsmodell, strategisches Zielsystem)
Strategie-Umsetzung (BSC) 3 Tage
Entscheidungs-Workshop 1 Tag
Erarbeitung Berichts-Scorecard 1 Tag
Strategie-Begleitung: Preview (quartalsweise)
Wiederholungs-Workshop (jährlich) 2 Tage
Optional: Werte und Führungsgrundsätze, Eindeutige Verantwortlichkeit, TIP
it´s a never ending story !it´s a never ending story !07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 125
Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:- Kümmerer- Macher
Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)
Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:- Anerkennung- Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien
unternehmerisches Risiko fordern und fördern
Verantwortung und Interesse
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 126
Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben
Anfangs reicht MS-EXCEL
Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme
Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung
Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 127
Damit alle im Unternehmen mitmachen können, müssen wir die gemeinsam festgelegten Zielstellungen kommunizieren
Basis sollte ein Kommunikationskonzept sein Ziele:
- jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können- jeder sollte sagen können: dies ist mein Beitrag - und dies auch tun können- jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
Kommunikation: Wollen - Können - Dürfen
07 Strategie leben
„Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
„Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
© Friedag / Schmidt 2012
128
Geschäftsmodell
Strategie-Entwicklung
Strategie-Nutzung
(Integration in den Management Zyklus)
Unternehmens-Politische Orientierung(langfristige Ziele)
Strategie-Umsetzung
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
laufendes Geschäftmittelfristige Planung /
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
“unendlich“
1 – 3 Jahre
7 – 15 Jahre
lfd. Jahr
Geschäfts-Idee
Strate-gische
Antwort
Orientierung (UPO)
Strate-gische Fragen
Berichts-Scorecard
Wie gehen wir vor ?
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 129
Einbinden in die Controlling-Systeme
SWOT
Trend-Scouts
Strategisches Haus
Vester-Matrix
UPO
Integriertes Planungs-
und Risiko-
Management-System inklusive
Versicherung
Maßnahmen-Verfolgung
Zweck-Bestimmung
Geschäfts-Modell
Umsatz-Potenzial-Struktur
Margen-Potenzial
Berichts-Scorecard
Produkt-Potenziale
Portfolio-Potenziale
Entwicklungs-Kapazitäten
Bevölkerungs-Entwicklung
Klima-Entwicklung
Grenzen der Beeinfluss-
barkeit
Korridore durch
Eckdaten(WEG)
Personal- / Produkt-
Entwicklung
Finanzierungs-Kapazitäten
Leistungs-Kapa-zitäten
ZielkostenMarkt-
Forschung
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 130
Management-Kalender
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 131
„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
© Friedag / Schmidt 2012 132
Zusammenfassung Strategie leben
Strategische Kommunikation läuft nicht von allein
Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie
Strategy as everyone‘s everyday job
© Friedag / Schmidt 2012 133
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 134
Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung
Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen
Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;die Dinge richtig tun
VII. Strategischen Dialog pflegen
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 135
Sie sollten sich fragen,
ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren
ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt
ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung
Strategisches Lernen
07 Strategie leben
© Friedag / Schmidt 2012 136
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
Mahatma Gandhi
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
Mahatma Gandhi
© Friedag / Schmidt 2012 137
Zusammenfassung Lernen
Irren ist menschlich
Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind
© Friedag / Schmidt 2012 138
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 139
Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
Üben Sie sich in Geduld
Organisieren Sie schnelle Erfolge
Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2012 140
Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
Meiden Sie unscharfe Begriffe
Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
Beschränken Sie sich weniger ist mehr!
Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist
Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
Drücken Sie die BSC nicht durch
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2012 141
Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen
Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter
Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?
Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2012 142
Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen
Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien
Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen
Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen
Balanced Scorecard
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2012 143
"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt
"Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton
balanced scorecard transforms strategy into action
balanced scorecard transforms strategy into action
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2012 144
2000
Internetwww.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)
Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65
2. My Balanced ScorecardISBN 3-448-04696-5 € 39,80
3. TaschenGuide Balanced ScorecardISBN 3-448-06149-2 € 6,60
4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80
5. Die BSC als ein universelles ManagementinstrumentISBN 3-8300-2038-4 € 48,00
6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,80
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2012 145
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
© Friedag / Schmidt 2012 147
Willkommen Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
© Friedag / Schmidt 2012 148
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 149
Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]
Familie
Freundeskreis
Telefonate mit Ehefrau 5 3,7
Blumen für die Ehefrau 4 3
Gemeinsam Essen gehen 4 5
Ausflüge mit der Familie 3 2
Tanzen / Theater 2 2,5
Skatrunde 1 1Jugendarbeit 2 1
Private Freunde treffen 2 1
A1 Balanced Life
© Friedag / Schmidt 2012 150
Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]
Beruf
Gesundheit
Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5
Teamsitzungen 4 3
Bürotage zur Kommunikation 2 1
Feierabend um 18:30 3 1,5
Wochenende ohne Firma 2 1
Joggen 2 2,5Ausschlafen 2 1
A1 Balanced Life
© Friedag / Schmidt 2012 151
Persönliche Balanced Scorecard
A1 Balanced Life
© Friedag / Schmidt 2012 152
"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
© Friedag / Schmidt 2012 153
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 154
Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard
translate strategy into action
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2012 155
Kaplan / Norton 1992: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2012 156
Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte
Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-SystemA2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2012 157
Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation
Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2012 158
Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen
Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse
strategische Themen
S1:
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A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2012 159
Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse strategische Themen
S1:
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durch Ausrichtung auf die Themen
strategische Bereitschaft
schaffen
- Humankapital- Informationskapital- Organisationskapital
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2012 160
Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2012 161
Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe…
11. Gehalt1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
© Friedag / Schmidt 2012 162
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 163
Kennzahlen sind Vereinbarungen
zur Verdeutlichung unserer Ziele
als Basis für die Kommunikation
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung
Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?
Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 164
Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis
Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen
Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis
In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun
Aber:
Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation(weniger ist mehr)
Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 165
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun
Infor-mation
Filter
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Handeln
reale
Welt
En
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Emotion undMotivation
Gedächtnis-muster
reale
Welt
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 166
in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec
in jeder Sekunde verarbeiten wirmit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit
in jeder Sekunde nutzen wir fürunser aktives Handeln 50 Bit
... und wir leben gut damit!
Wie effektiv unsere Filter wirken:
Konsequenz:Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 167
eine 6 !eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !
Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !
Kennzahlen brauchen Kommunikation
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 168
Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.
Diesen Zusammenhang erfassen wir
intuitiv
zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 169
EFQM-Modell & Controlling
strategischesControlling
operativesControlling
Prozess-Controlling
Qualitätentwickeln
Qualitätnutzen
Qualitätumsetzen
Eine gemeinsame Plattform
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 170
RADAR-Methodik und Controlling
Zu erreichende Ergebnisse festlegen
Planen
Durchführen
Bewerten und überprüfen
Lernen und neue Ziele festlegen
EGW
A3 Mit Kennzahlen führen
© Friedag / Schmidt 2012 171
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 Fazit
Übungsblätter
© Friedag / Schmidt 2012 172
Übung 1: unser Geschäftsmodell
Ü
Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens
Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells1. Kundentyp2. Kundenbedürfnis3. unsere Kernkompetenz4. unsere Einzigartigkeit
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
© Friedag / Schmidt 2012 173
Übung 2: Bewahren - Verändern
Ü
Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall
bewahrt
bzw. die andere Gruppe(n):
verändert
werden sollen.
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
© Friedag / Schmidt 2012 174
Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl
Ü
Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?
Leitziel Was wollen wir erreichen ?
Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
© Friedag / Schmidt 2012 175
Vorlage für unser strategisches Haus
Ziel
Strategische Themen
Kennzahl
Ziel: EG: Kunden Kennzahl:
Ziel: EG: Mitarbeiter Kennzahl:
Ziel: EG: Kennzahl:
Ziel: EG: Kennzahl:
Ziel: EG: Kennzahl:
En
twic
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n)
Ü
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
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Übung 4: strategische Themen
Ü
Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt ihre Strategie umsetzen wollen.
Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?
Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie- auf dem richtigen Weg sind ?- das Ziel erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
© Friedag / Schmidt 2012 177
Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)
Ü
Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.
Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen strategischen Themen tangiert ?
Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie- auf dem richtigen Weg sind ?- das Ziel erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
© Friedag / Schmidt 2012 178
Übung 6: ZAK
Ü
Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen Stakeholder.Pro Karte bitte notieren:1. Z = was ist das Ziel der Aktion2. A = was soll gemacht werden3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
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Übung 7: strategischer Dialog
Ü
Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced Scorecard im Unternehmen ?
Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten …
… und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor!