Cамоорганизующиеся структуры в розничной компании

Самоорганизующиеся структуры в розничной компании

©2016 Александр Шубин www.myretailstrategy.com 1

Самоорганизующиеся структуры в

розничной компании Александр Шубин, к.т.н., управляющий партнер, www.myretailstrategy.com

Рассматривая бизнес-модель розничной компании, нельзя ни сказать о способе организации

работы людей, и, особенно, об организационной структуре управления территориально-

распределенной розничной сетью. При совершенствование и повышении эффективности

системы управления такой сетью всегда возникает вопрос какой принцип организации выбрать:

классический иерархический , с так называемыми кустовыми директорами (территориальными

менеджерами) , а при мультиформатной модели с еще одним промежуточным уровнем –

директором формата, или более плоскую (горизонтальную) , в которой магазин является

относительно автономным элементом, а директор магазина выполняет роль лидера?

Как правило, в розничных сетях с большим количеством магазинов применяется традиционная

иерархическая организационная структура с кустовыми директорами, которые наделены

определенными полномочиями в отношении принятия решений на уровне магазинах часто

административными, но иногда они также выполняют роль консультантов по внутренним

процессам магазинов. В такой структуре директора магазинов фактически подчиняются кустовым

директорам напрямую. И обычно, все возникающие проблемы на уровне магазина становятся

проблемами кустового директора, многие из которых часто транслируются на уровень выше.

Конечно, мы можем нарисовать такую структуру не иерархически, а на плоскости, но это не

поменяет принципов циркулирования информации и принятия решений. В любом случае, в

такой структуре мы получаем на разных уровнях «узкое горлышко» . Конечно, правильное

распределение полномочий, делегирование, может улучшить ситуацию и придать скорости в

принятии решении и реализации, которая в свою очередь ускорить заполнение «узкого

горлышка», т.е. не поменяет качество такой системы. При этом в жизни, на практике, мы часто

сталкиваемся с ситуациями когда организационная структура, прописанная на бумаге, не

соответствует действительности : почему-то , часто рабочие процессы пробуксовывают из-за того

что не сложились отношениями между ключевыми участниками, или наоборот некоторые

магазины быстрее решают вопросы с отдельными категорийными менеджерами из-за хороших

отношений, кт. иногда могут быть основаны на дружбе или родственных связей, а может быть

потому-что есть общие увлечения, и т.п. И это не случайно, так как люди ищут в любой ситуации

наиболее приемлемые способы выполнения их работы, хотя они могут быть не всегда

эффективны с точки зрения всей компании. Существует разрыв между тем как формально

построена организационная структура и то как это может происходить эффективно в жизни.

http://www.myretailstrategy.com/



Самый большой разрыв в традиционных организационных структурах, особенно, в рознице

заключается в том, что все самое важное и интересное: контакт с клиентом, возникновение

проблем, ошибок или идей по улучшению, происходит в магазине, далеко от офиса. Но с ростом

компании, я уверен, что Вы это чувствуете: идей становиться все меньше, а еще меньше их

реализуется, ошибки накапливаются, и офис уже не успевает их решать, система становиться все

менее гибкой и адаптивной к внешним изменениям, которые наоборот набирают скорость.

Почему это так происходит? В традиционных структурах вся система полагается на лидера,

который берет на себя полную ответственность, что подразумевает, что он должен быть погружен

в детали и лучше всех разбирается в процессе, и должен быстро принимать решения. Но человек

остается человеком со свойственными ему ограничениями. Как это работает, демонстрирует

забавный пример, когда директор одной компании около полудня посетил один из своих цехов и

увидел, что 4 человека работают над сборкой агрегата, а пятый стоял рядом и изучал, что

написано на стене. Директор быстро подошел к нему и спросил сколько он зарабатывает в

неделю, тот ответил 200-300 долларов, тогда директор достал из своего кошелька 600 долларов,

отдал ему, и сказал, что он уволен, и громко произнес, что он не позволит ни кому просто так

проводить время на работе, парень поспешил быстро удалиться. На обратном пути директор

спросил старшего менеджера, чем занимался этот сотрудник, на что получил ответ, что это был

просто разносчик пиццы, который ждал оплаты. Ничего не напоминаем Вам эта история?

Какая может быть альтернатива? Изучая этот вопрос, и пытаясь на практике повысить

эффективность и гибкость работы нескольких розничных компаний, я нашел много идей в этой

области, которые наиболее системно изложены в концепции холакратии (holacracy) -

инновационным способом создания саморазвивающихся организационных. Целью настоящей

статьи не является подробное рассмотрение данной концепции. Здесь, я всего лишь, хотел

обратить внимание читателя на эту концепцию как альтернативный способ построения и

управления вашей розничной компанией, и рассмотреть только ключевые принципы и элементы

Операционный директор

Кустовой директор 1

Директор магазина 1

Директор магазина N

Кустовой директор 2

Кустовой директор K

Директор по формату




альтернативного подхода. Для более подробного изучения данной концепции, рекомендую книгу

«Holacracy. The new management system for a rapid changing world” , Brian J. Robertson

Если кто-то уже слышал термин холакратии (holacracy), но глубоко не успел ознакомиться с этим

подходом, может создаться впечатление, что речь идет о «горизонтальном» управлении, где

есть отдельные команды с лидером, и компания состоит из таких команд, управляемых

лидерами, которые взаимодействуют друг с другом. Но я хотел бы сразу предостеречь от этого

заблуждения. Суть холакратии глубже, ее можно сравнить со сменой операционной системы,

если раньше вы работали на «MS DOS», то теперь приходит мобильная эпоха «iOS». Основной

принцип данного подхода заключается в том, чтобы успеть за внешними изменениями,

изменения и эволюцию нужно поместить внутрь организации. Для многих руководителей может

звучать устрашающе, так как может создаться ощущение что это может привести к хаосу. Но

холакратии может быть даже более регламентированная организация, чем традиционные

организационные структуры, в которых часто формальная структура далека от реальной, и самая

главное, более естественная. Обратите внимание, на то как организованы города. Никто из

городской администрации не указывает Вам, какие продукты Вам нужны сегодня, что Вам делать

завтра, и т.п. И при развитии городов возникает интересный феномен, при двухкратном росте

города, на 15% увеличиваются инновации. Но в корпоративных структурах мы имеем

противоположную тенденцию.

Как же устроен менеджмент в компании, основанный на принципах холакратии? Холакратия

базируется на четырех элементах:

Конституция, набор правил «игры» и формальное распределение полномочий, и

формирование предназначений

Новый способ организации через «круги» и определения ролей и ответственности

Уникальный процесс принятия решений по адаптации ролей и областей их полномочий

Процесс организации встреч для синхронизации команд и совместного выполнения

работы

Конституция является фундаментом, который определяет правила «игры» распределение

полномочий, прежде всего по изменению и адаптации. После ратификации конституции главным

становится рабочий процесс, а не должность, в том числе и для генерального директора, который

Суперкруг Субкруг

Роли




должен выполнять правила конституции и не может сам ее поменять.

Организационная структура такой компании состоит из ролей и организационных кругов,

созданных вокруг ключевых процессов, которые в свою очередь могут состоять из других

вложенных кругов. Круг является автономной самоорганизующейся единицей, внутри большого

круга, но в тоже время он должен координировать свою деятельность с другими кругами. Таким

образом, организационная структура создается вокруг работы, которую нужно сделать, а не

вокруг людей, которые делают эту работу. В большинстве случаев, один человек может играть

разные роли, даже в разных организационных кругах. Роли наделяются полномочиями и

ответственностью для решения ее задач. В случае, если загрузка одного человека на этой роли

увеличивается, роль разбивается на суброль и создается новый организационный круг.

Для координации и управления изменениями в такой системе используется адаптивный процесс

состоящий из встреч двух уровней. На уровне операций роли наделяются полномочиями

«вести» свою работу и принимать решения на месте, действуя по обстоятельствам так, как они

считают в большей степени соответствует назначению организации и процесса. Для координации

команд, обычно еженедельно, проводятся быстрые Тактические форумы (встречи-обсуждения),

в рамках которых решаются текущие операционные вопросы, и инициируются действия по

разрешению проблем, которые мешают процессу. На уровне Управленческих и направляющих

встреч, раз в месяц, происходит адаптация и изменения, если это необходимо, ролей, их

полномочий и обязательств. Важным принципом проведения Тактических и Управленческих

встреч является получения не самых лучших, а быстрых рабочих решений, которые можно

реализовать уже завтра, при этом имея возможность скорректировать их на следующей встречи,

на основе уже полученных результатов.

Почему принцип холакратии для менеджмента розничной компаний может быть эффективен? В

первую очередь, потому, что он естественно, органически подходит для существующей

структуры розницы, где магазины уже по сути своей представляют команды, которые действуют

относительно автономно. Нужно только организовать правильно процесс и задействовать

потенциал сотрудников магазинов, который во многих розничных сетях часто недооценен.

Работа внутри

Выполнение работы

с ясными ролями

Управленческая

встреча

Уточнение и

Тактическая встреча

Синхронизация и запуск

Возникновение

напряжения

Проблемы или

Работа снаружи


Business

Cамоорганизующиеся структуры в розничной компании