Capacidades Dinâmicas para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI

Fernando Albuquerque

ISEG/UTL

20,21 e 22 JUNHO 2012

Hotel TIVOLI ORIENTE

LISBOA - PORTUGAL

Sumário

Motivação e Objetivos do Estudo

Questões de Investigação

Âmbito da Investigação:

Capacidade Dinâmica como uma Extensão da RBV

Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfolios

Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão do Portfólio de Projetos

de TI

Processo de Investigação

Gestão do portfólio de projetos de TI e capacidades dinâmicas são áreas de

estudo recentes

Raramente as duas áreas foram estudadas em conjunto

Os processos para a gestão do portfólio de projetos são:

Desenvolvidos por comunidades de praticantes e baseados

essencialmente em boas-práticas

Falta de referencial teórico que suporte os conceitos usados

Escassez de estudos empíricos que acrescentem validade aos modelos

Dificuldades de implementação prática nas organizações

Em ambas as áreas se registam múltiplas lacunas de conhecimento e de

comprovação empírica

Mo

tiva

ção

do

Est

ud

o

Contribuir para uma melhor fundamentação teórica na área da Gestão do Portfólio de

Projetos de TI (PPM TI) das organizações

Contribuir para o estudo das Capacidades Dinâmicas:

Aprofundar os conceitos e o referencial teórico

Propor um novo âmbito de aplicação para as capacidades dinâmicas

Útil no âmbito da gestão operacional (Gestão do Portfolio de Projetos de TI)

Que permite às organizações responder a mudanças internas

Passível de aplicação independentemente do ambiente externo da organização

Relacionadas com o “middle-management” da organização

Contribuir para a validação empírica do conceito de capacidade dinâmica

Avaliar a forma como a PPM TI contribui para o desempenho das organizações

Contribuir para uma melhor compreensão dos mecanismos subjacentes à

implementação da PPM TI nas organizações de forma a potenciar o sucesso da sua

utilização prática

Ob

jeti

vos

do

Est

ud

o

Questão de investigação:

A Capacidade para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para o desempenho de negócio das organizações financeiras?

A resposta a esta questão passa por conseguir responder a 3 questões instrumentais:

R1) Como é que a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para o desempenho de negócio nas organizações financeiras?

R2) Como é que a Gestão do Portfólio de Projetos de TI de uma organização financeira é influenciada pelo conjunto de capacidades que essa organização dispõe?

R3) Quais as capacidades necessárias para que a organização seja bem sucedida na adoção de uma estratégia de Gestão de Portfólio de Projetos de TI?

Qu

est

ões

de

Inve

stig

ação

Res

ou

rce

Bas

ed V

iew

(RB

V)

Oportunidades Forças

Ameaças Fraquezas

Análise SWOT

Forças de Porter (1980)

O lucro das empresas depende:

• A estrutura da indústria (5 Forças Competitivas):• Rivalidade no setor• Poder dos clientes• Poder dos fornecedores• Barreiras à entrada• Produtos substitutos

• Vantagem competitiva sustentada:• Forças da empresa• FCS da Indústria

• 3 Estratégias genéricas:• Liderança pelos custos• Diferenciação• Segmentação

Resource-Based View (1990)

“A empresa é um portfólio de competências”. (Prahalad & Hamel 1990)

• A estratégia deve basear-se na avaliação interna à organização• Recursos• Capacidades, e• Competências centrais

• E na identificação dos recursos que permitem vantagem competitiva sustentada num contexto de mudança

Oportunidades Forças

Ameaças Fraquezas

Oportunidades Forças

Ameaças Fraquezas

Essa heterogeneidade persistente em relação aos recursos e capacidades estratégicas

que controlam cria condições para:

Imitação imperfeita (Barney, 1991)

Custos de cópia elevados (Caldeira e Ward, 2003)

Que protegem a empresa permitindo-lhe auferir de vantagens competitivas, ie.

operar com desempenhos e obter rendimentos superiores aos dos seus concorrentes

(Peteraf, 1993; Caldeira e Ward, 2003)

Uma vantagem competitiva diz-se sustentável:

Quando perdura durante um período relativamente longo de tempo (Porter,

1985; Jacobsen, 1988)

Quando continua a existir depois de terem cessado os esforços dos

concorrentes para a imitarem (Lippman e Rumelt, 1982; Barney, 1991)

Cap

acid

ades

Din

âmic

as c

om

o u

ma

Exte

nsã

o d

a R

eso

urc

e B

ased

Vie

w(R

BV

) Empresas rivais diferirem persistentemente, nos recursos e capacidades que detêm

Cap

acid

ades

Org

aniz

acio

nai

s -

Tip

olo

gia

Capacidades Heterogéneas

Únicas, idiossincráticas, costumizadas e/ou especificas da organização

Capacidades Homogéneas

Comuns a uma determinada industria e indiferenciadas em relação às

empresas competidoras

Capacidades Operacionais

Usadas para o funcionamento diário e permitindo às organizações executar uma atividade de forma continuada

Capacidades Dinâmicas

Representam um esforço intencional para criar, modificar ou reconfigurar as capacidades operacionais de forma a potenciar a criação de novos produtos

e serviços

Capacidades Organizacionais

Deteção – Identificar novas ameaças e oportunidades

Aprendizagem e Adaptação –Aproveitar novas oportunidades e enfrentar com eficácia as novas ameaças

Integração, Inovação Reconfiguração – Garantir a manutenção da competitividade através da criação, reforço, reconfiguração da base de recursos

Coordenação – Colocar em prática as atividades e os recursos relacionados com as novas capacidades operacionais

Um portfólio de projetos é:

Uma coleção de projetos, programas ou outro tipo de trabalho com o intuito de melhorar a eficácia da gestão e o alinhamento com os objetivos de negócio (Patanakul e Milosevic, 2008; PMI, 2008; Killen et al. 2008)

Um instrumento usado para a concretização de negócio das empresas na medida em que traduzem em objetivos concretos as formulações da estratégia (Archer e Ghasemzadeh, 1999; Morris e Jamieson, 2004; Srivannaboon, 2006; Shenhar et al., 2007)

Ao contrário dos projetos e programas, o portfólio não é temporário (PMI, 2008c)

No setor financeiro, em que praticamente todos produtos e serviços oferecidos se baseiam em informação e em tecnologia, a grande maioria dos projetos são projetos de TI (Prifling, 2010, p. 762).

A gestão do portfólio de projetos de TI (PPM TI) é um processo dinâmico durante o qual os projetos em execução (Kao et al., 2006):

São continuamente revistos e modificados

Novos projetos são avaliados, prioritizados e selecionados

Os recursos são alocados e realocados entre os diversos projetos

Os objetivos calendarizados são redefinidos, de forma adaptar as necessidades à disponibilidade de recursos, mantendo o equilíbrio do portfólio

A PPM TI é adotada nas organizações com base num processo faseado de aumento de maturidade (Jeffery e Leliveld, 2004; Reyck et al. 2005)

Ges

tão

Org

aniz

acio

nal

de

Pro

jeto

s, P

rogr

amas

e P

ort

fólio

s

(Cooper, 2003; Blomquist e Muller, 2006; PMI, 2008b; PMI2008c; Artl, 2010; Petit e

Hobbs, 2012)

Cap

acid

ades

Din

âmic

as A

plic

adas

à G

estã

o

do

Po

rtfo

lio d

e P

roje

tos

de

TI

Objetivos

da

PPM TI

Alinhamento estratégico

Balanceamento do Portfólio

Maximização do Benefício

Planeamento Execução e Monitorização dos Projetos em

Execução

Disponibilização de Informação para Decisão

Avaliação de Novas Oportunidades

Melhoria Contínua do Nível de Maturidade

Stan

dar

d fo

r P

roje

ct P

ort

folio

M

anag

em

en

tv.

2O

PM

3

v.2

???

Sendo o Portfólio de projetos um esforço continuado, e

Sendo a Gestão do Portfólio de projetos de TI (PPM TI) um processo dinâmico

A Avaliação de Novas Oportunidades no âmbito da PPM TI consiste em:

Rever e modificar os projetos em execução

Avaliar, prioritizar e selecionar novos projetos para integrarem o portfólio

Alocar e realocar recursos

Estes processos de alocação e realocaçãosão relevantes para as capacidades dinâmicas (Helfat et al. 2007; Killen e Hunt, 2010)

A PPM TI é suportada por capacidades organizativas especificas (Capacidade de PPM)

A Capacidade de PPM (Killen et al. 2008):

Consiste na combinação de estruturas organizativas, processos específicos e pessoas envolvidas na gestão do portfólio de projetos

Visa garantir o alinhamento entre o portfólio de projetos e a estratégia da empresa

Da mesma forma que as restantes capacidades da organização, também a Capacidade de PPM se

pode dividir em:

Capacidades Operacionais

Capacidades Dinâmicas

Essas Capacidades Dinâmicas criam a base sobre a qual, de uma forma consistente, as

Capacidades Operacionais se vão transformando no sentido de:

Criar e desenvolver as capacidades operacionais que melhor se adequam aos projetos da organização (tipo de

projeto, contexto especifico e cultura da organização)

Melhorar a eficiência da gestão do portfolio de projetos de TI (Processo de decisão)

Aumentar a eficácia com que os projetos contribuem para o desempenho de negócio da organização

As capacidades dinâmicas ajudam a explicar a contribuição da Capacidade de PPM para a

obtenção de vantagens competitivas (Killen e Hunt, 2010)

Cap

acid

ades

Din

âmic

as A

plic

adas

à G

estã

o

do

Po

rtfo

lio d

e P

roje

tos

de

TI

OP

M3

e C

apac

idad

es D

inâm

icas

Conceitos Centrais do OPM3

Domínio

Facilitadores Organizacionais (OE)

Maturidade Multidimensional

Componentes básicos

Boas-práticas

Capacidade

Resultado

Uma boa-prática é suportada em capacidades

Uma capacidade avalia-se com base em

resultados

Os resultados medem-se através de indicadores

(KPI)

A PPM TI é adotada nas organizações com base num processo faseado de aumento de maturidade

(Jeffery e Leliveld, 2004; Reyck et al. 2005)

OP

M3

e C

apac

idad

es D

inâm

icas

O OPM3 considera a existência de 2 tipos distintos de boas-práticas (PMI, 2008b):

Boas-práticas SMCI - Ligadas ao modelo de maturidade e necessárias para o uso consistente

dos processos para a gestão organizacional de projeto

Boas-práticas (OE) – Facilitadoras Organizacionais (organizational enablers) que são

estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos humanos

Facilitam a implementação das boas-práticas SMCI

Incluem processos da gestão da organização que não são explicitamente mencionados

nas metodologias de gestão de projetos mas que suportam essas metodologias

Tornam sustentável as melhorias organizativas obtidas

As Capacidades Dinâmicas para a PPM TI representam “Esforço intencional para criar, modificar e

reconfigurar as capacidades operacionais de forma a conseguir manter o portfólio de projetos continuamente

alinhado com os objetivos da organização”.

Questão de investigação:

A Capacidade para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para o

desempenho de negócio das organizações financeiras?

Existe na literatura e nas comunidades práticas evidencias de que:

O êxito da adoção da PPM TI dependerá da existência de determinadas

Capacidades de PPM TI

Algumas dessas Capacidades de PPM TI são conceptualmente idênticas ao que na

literatura de gestão de denomina por Capacidades Dinâmicas

Especificamente para o Portfólio de Projetos de TI quais são essas

capacidades e de que forma contribuem para o sucesso da gestão do

portfólio e do desempenho de negócio das organizações financeiras?

Em C

on

clu

são